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Resumen-T5-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 Tema 5 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS II. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 1.- Introducción Del análisis estratégico se infieren tanto las previsibles amenazas y oportunidades como las fortalezas y debilidades con que la empresa puede afrontarlas. Hemos distinguido entre las estrategias competitivas, en las que se considera dado el campo de actividad de la empresa tanto en productos como en mercados, y las estrategias corporativas, en las que el campo de actividad es la variable sobre la que se toman las decisiones (modificando mercados y/o productos). En el estudio de las estrategias competitivas partíamos del planteamiento de Porter, que distinguía entre el liderazgo total en costes, la diferenciación y liderazgo en nichos. Para el estudio de las estrategias corporativas partiremos del planteamiento de la matriz de Ansoff que distingue entre las estrategias de penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación. 2.- El crecimiento y las alternativas estratégicas corporativas Las estrategias corporativas se plantean a nivel corporativo afectando al conjunto de la organización y tomando el campo de actividad como variable sobre la que operar. Las empresas pequeñas cuentan con la ventaja de que es más sencillo, flexible y hay mayor predisposición al cambio y a aprovechar dicho cambio. Es a medida que la empresa crece cuando se hace necesario establecer reglas formales. La burocracia y el conservadurismo son impedimentos para el empresario innovador y la innovación. Las empresas bien dirigidas tienden a crecer de forma casi inevitable. La empresa cuenta con una motivación consciente, por lo que su crecimiento es un objetivo estratégico. El éxito de una empresa y de sus directivos se mide en gran parte por su crecimiento. Existen diversas razones explicativas del crecimiento de las empresas: - Crecimiento económico. - Interés de los directivos. Mayor remuneración, prestigio e independencia. - Compensaciones anuales económicas de los directivos mayores. - Interés de los propietarios. Su patrimonio crece. - La estrategia empresarial de expansión de sus mercados para la consecución de sus misiones y objetivos. Hay que distinguir entre crecimiento y desarrollo: - Estrategia de crecimiento. Modificaciones cuantitativas del tamaño de los activos, del volumen de producción, del número de trabajadores, etc. - Estrategia de desarrollo. Variaciones no sólo cuantitativas, sino también cualitativas de la estructura de la organización, su cultura, el estilo de la dirección, etc. También debemos distinguir entre las estrategias de expansión y las estrategias de diversificación: Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 55 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 - Estrategias de expansión. Persiguen el aumento cuantitativo de las magnitudes del campo de actividad actual de la empresa: volumen de producción o mercados actuales. No se persigue el crecimiento mediante nuevos productos en nuevos mercados. - Estrategias de diversificación. Se trata de crecer innovando en productos y mercados. Añadir nuevos mercados tratando de alcanzar nuevos mercados. Comporta ampliar el ámbito de negocios de la empresa dirigiéndose a nuevos campos de actividad. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. El desarrollo empresarial implica la ampliación de las actividades de la empresa. Esto no necesariamente requiere modificación del tipo de productos ni de la actividad principal, sino ampliar la producción y aumentar las ventas (expansión) o bien ampliar el campo de actividades (diversificación). 3.- La estrategia de la matriz de Ansoff Esta matriz permite ubicar el crecimiento de una empresa o división de negocios, y estudiar sus posibilidades de ampliación, basándose en dos elementos relevantes, que son los mercados y los productos. Productos actuales Nuevos productos Mercados actuales Penetración Desarrollo de productos Nuevos mercados Desarrollo de mercados Diversificación Las estrategias de expansión se corresponden con: Penetración, desarrollo de producto y desarrollo de mercado, quedando la última de las estrategias para la diversificación. - Estrategia de penetración. Consiste en aumentar el volumen de ventas buscando nuevos clientes con los productos que ya se comercializan y en los mercados en los que ya se opera. Puede practicarse mediante el liderazgo en costes o mediante la diferenciación. Si la demanda de nuestros productos actuales está insatisfecha, se puede adquirir más materia prima y aumentar la producción e incluso las instalaciones para atender las necesidades crecientes del mercado, creciendo de forma más o menos intensa, dependiendo del nivel de demanda. También puede estimular la demanda aplicando políticas comerciales adecuadas. - Desarrollo de mercados. Basa el crecimiento en la innovación en mercados (comercializar los productos actuales en nuevos mercados). Permite crecer sin incurrir en los costes y riesgos del desarrollo de nuevos productos, pero también tiene costes, porque es difícil satisfacer los deseos y necesidades con el mismo producto a distintos mercados (Coca-cola más dulce en EE. UU. que en España). Al desarrollarse en varios mercados, las empresas reducen su riesgo, sobre todo si las ventas de los diferentes mercados no están muy correlacionadas o si incluso oscilan de forma inversa. - Desarrollo de productos. Expansión basada en la creación de nuevos productos. Comercializar nuevos productos o añadir nuevas opciones o utilidades a los ya existentes, en los mercados actuales. La empresa se especializa en mercado y diversifica en productos. Las novedades pueden afectar al producto genérico bien modificando las características esenciales del producto tangible, o bien alterando otros atributos diferenciadores según la percepción del consumidor, modificando, por ejemplo, el uso y el envase. La convivencia de varios productos en la cartera de la empresa permite reducir el riesgo, y la mayor reducción de riesgo se consigue disponiendo de productos de ciclo inverso, o alcanzando sinergias al compartir instalaciones, trabajadores, etc. Pero el proceso de creación de un nuevo Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 56 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 producto es largo y costoso, resta recursos de otras alternativas y entraña un riesgo en sí mismo por la posibilidad de fracaso. - Diversificación. Se basa en el desarrollo tanto en productos como en mercados. Entraña un esfuerzo de innovación mayor que la expansión, pues se busca el crecimiento mediante la ampliación tanto de nuevos productos hacia nuevos mercados. La estrategia de diversificación puede Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ser homogénea o heterogénea: o Homogénea. Relacionada. Se basa en productos y mercados relacionados con los actuales, en los que existe experiencia. o Heterogénea. No relacionada o conglomerada. Cuando no existe relación con la cartera actual de productos ni con los mercados en los que opera la empresa. Ejemplo, si un hipermercado amplía su gama a alimentos ecológicos, sigue una estrategia de desarrollo homogénea, pero si aprovecha sus instalaciones para vender viajes, sigue una estrategia de desarrollo heterogénea (cuando Adidas comenzó a vender colonias). La experiencia nos dice que cuando el nuevo negocio es parecido al que ya tenía la empresa, la mejora del rendimiento no es considerable. También nos dice que, si el nuevo negocio es completamente distinto, la probabilidad de obtener alguna sinergia es mínima. Por lo tanto, la mayor probabilidad de conseguir una mejora considerable se produce cuando el nuevo negocio aporta nuevos recursos y capacidades de forma distinta pero parcialmente similar. Es por ello por lo que se prefiere la especialización y la diversificación limitada a actividades afines antes que el desarrollo conglomerado (diversificación heterogénea) y ello se debe a la idea de oficio de la empresa, que es algo más que su actividad principal, pues constituye un elemento cultural determinado por su historia y que aglutina a todos los elementos de la organización como uno de sus valores culturales compartidos. Muchos consumidores consideran una garantía de calidad importante el oficio de la empresa fabricante. 4.- Motivos para las estrategias de desarrollo 1. Adaptación de un producto en el final de su vida en el mercado actual introduciéndolo en nuevos mercados donde puede ser una novedad o satisfaciendo deseos o necesidades ya cubiertos por otros productos en el mercado actual (desarrollo de mercados). También se puede adaptar modificando el producto actual para recuperar ventas en el mercado donde está finalizando su ciclo de vida (desarrollo de producto). 2. Diversificación del riesgo. Al diversificar entre varios productos o mercados, se reduce el riesgo asociado a cada uno de ellos. La reducción del riesgo suele ser mayor en el caso de la diversificación heterogénea que en el de la homogénea. 3. Optimización de la utilización de los recursos y capacidades. Se produce sinergia porque el efecto de una actuación combinada de los recursos de la empresa es mayor que la suma de las actuaciones individuales de sus partes (sinergia interna). Por ejemplo, un mismo spot publicitario puede servir para diferentes mercados. 4. Aprovechamiento de recursos excedentes. Es el caso de exceso de capacidad de producción, de espacio sobrante, de unidades de transporte estacionadas, etc. 5. Sinergias externas. Cuando los esfuerzos realizados en un producto o mercado se contagian a otro producto o mercado. Es el caso de un nuevo producto que aprovecha el prestigio de otro anterior al compartir la marca. Las sinergias se producen siempre que la performance que se obtiene con el conjunto es superior a la suma de las performances individuales que se alcanzarían con cada uno de los productos o mercados por separado. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 57 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 6. Independencia tecnológica o de suministros. Se basa en las ventajas de la integración vertical a lo largo de la cadena de valor para no depender de suministradores o para no depender de los avances tecnológicos de segundas empresas. 7. Inversiones lo suficientemente rentables. Se trata de conseguir en nuevos productos o mercados, rentabilidades superiores a las que pueden obtenerse mediante la inversión en el crecimiento en los productos y mercados actuales. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Motivos para las estrategias de desarrollo y diversificación 1. Adaptación al ciclo de vida del producto. 2. Diversificación del riesgo. 3. Mayor utilización de recursos y capacidades. 4. Aprovechamiento de recursos excedentes. 5. Obtención de sinergias externas. 6. Independencia tecnológica o de suministros. 7. Alternativas de inversión más rentables. Dentro de la consecución de sinergias, Ansoff distinguió 4 tipos de sinergias: Sinergias de desarrollo 1. Operativa. 2. Comercial. 3. De dirección. 4. Financiera. 1. Sinergia operativa. Resulta de la mejor utilización de equipos y trabajadores, distribución de gastos generales entre mayor número de unidades, aprovechamiento de las curvas de aprendizaje conjuntas y de las compras en grandes lotes. El desarrollo tecnológico (diseño asistido por ordenador – CAD –, la producción asistida por ordenador – CAM – y el uso de robots) facilita la obtención de sinergias operativas en el ámbito de la producción, creando sistemas de fabricación flexibles que se adaptan a la elaboración de productos distintos. 2. Sinergia comercial. De ventas. Se consigue al compartir elementos como los canales de distribución, almacenamiento o comunicación externa. 3. Sinergia de dirección. Cuando los problemas de los nuevos producto, mercados y campos de actividad similares a los que los directivos ya conocen. 4. Sinergia financiera. Al diversificarse los riesgos individuales de las carteras de inversiones de las empresas como consecuencia de integrarse todas ellas en una sola. Es como unir fuerzas para reducir el riesgo financiero, compartiendo los beneficios y las pérdidas entre todas las empresas que participan. Las sinergias no siempre se producen y, además, aunque se produzcan, no todas las competencias necesarias en un nuevo negocio son comunes con otros anteriores y se pueden precisar nuevas competencias difíciles de obtener. La diversificación conglomerada (no relacionada o heterogénea) con frecuencia se basa en motivos financieros. Desde el punto de vista organizativo, las sinergias se limitan al aprovechamiento de las habilidades directivas del equipo que administra los negocios actuales, pero incluso en ese aspecto, presentan inconvenientes: - Si la diversificación es verdaderamente NO relacionada, la actual dirección seguramente no tenga experiencia ni conocimientos en la actividad en cuestión y no pueda aportar conocimiento en su gestión. - Cabe añadir las barreras de entrada para el nuevo negocio. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 58 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 - Dirigir un negocio que no se conoce puede restar atención/tiempo a los directivos para dedicarlos a la actividad principal y peligrar el conjunto de la cartera. El motivo más común para el seguimiento de estrategias de desarrollo y diversificación NO relacionada es la reducción del riesgo. Pero son los propios accionistas los que pueden diversificar el riesgo asociado al campo de la actividad de la empresa simplemente diversificando su cartera entre acciones de empresas pertenecientes a sectores de actividad diferentes y poco correlacionados. Desde ese punto de vista, cada empresa debería centrarse en maximizar su rentabilidad, sin atender a consideraciones de riesgo. Pero no todas las empresas tienen su capital dividido en acciones ni los directivos pueden diversificar su riesgo laboral como tampoco lo pueden hacer los trabajadores. 5.- La integración vertical La cadena de suministro (cadena de abastecimiento), está formada por todas las fases que transcurren desde la adquisición de las materias primas hasta la entrega del producto al consumidor final. Conjunto de actividades, instalaciones y medios de distribución necesarios para efectuar el proceso de transformación y venta. A medida que el producto avanza por la cadena de suministro se le va incorporando valor, por lo que la cadena de valor corre paralelamente a la de suministro. La dirección estratégica puede decidir por una integración vertical asumiendo toda la cadena que va desde la obtención de la materia primar hasta el suministro al cliente final o especializarse en solo una parte más o menos amplia de la cadena de suministro. En principio las empresas se suelen posicionar en las etapas de la cadena más difíciles de imitar para construir barreras de entrada, alcanzando mayores beneficios y una ventaja competitiva nítida y sostenida en el tiempo. La decisión también puede venir limitada o condicionada por distintos factores: independencia respecto a otras empresas, factores de diferenciación, etc. En algunas empresas se prioriza la fabricación propia como medio para asegurar la calidad del producto y el servicio adecuado. Se distingue la diversificación horizontal, que es independiente de la cadena de valor y suministro de los productos de la empresa, y la diversificación vertical. La integración vertical es una estrategia de diversificación caracterizada porque la empresa amplia su campo de actividad a procesos de la cadena anteriores o posteriores al que venía siendo su campo de actividad. - Integración hacia atrás (aguas arriba o río arriba). Incorpora fases anteriores de la cadena, transformándose la empresa en su propio proveedor. “Upstream” - Integración hacia adelante (aguas abajo o río abajo). Incorpora fases posteriores de la cadena, de modo que la empresa se transforma en su propio cliente evitando costes de intermediación. “Downstream” 1. Reducción de costes variables. Derivadas del 2. Compartir recursos y capacidades. ahorro de 3. Simplificación de procesos y eliminación de inventarios. Ventajas costes 4. Absorción de márgenes de la cadena. de la 5. Supresión de costes de intermediación. integración Producidas 1. Posible liderazgo en costes. vertical desde un 2. Garantizar el acceso a factores y componentes, y la distribución. punto de 3. Salvaguardar la diferenciación. vista 4. Evitar amenazas. estratégico 5. Crear barreras de entrada. El ahorro de costes se consigue mediante: Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 59 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 1. Reducción de los costes variables. La integración de las actividades en una empresa, en sustitución del mercado, reduce los denominados costes de transacción. 2. Mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades. Se pueden compartir por no tener límite en su nivel de utilización, debido a su carácter intangible, o por la existencia de excedentes. 3. Simplificación de los procesos y eliminación de inventarios. Eliminación de procesos Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. intermedios acercando los procesos de producción de los factores a las instalaciones de la empresa. Al ajustarse el ritmo de salidas a las entradas de los procesos siguientes, se reducen las necesidades de inventarios y de los costes que comportan. 4. Absorción de los márgenes. Los márgenes aplicados por las empresas que realizaban los procesos que al final integramos, quedan absorbidos por la empresa que se integra verticalmente. 5. Supresión de los costes de intermediación. Costes tanto con los elementos anteriores y/o posteriores de la cadena que son integrados. Desde el punto de vista estratégico, las ventajas son las siguientes: 1. Liderazgo en costes. Debido al ahorro de costes, se puede mantener una estrategia de precios basada en un liderazgo de costes desplazando a la competencia y protegerse de ataques de este tipo. 2. Garantizar el acceso a los factores de producción. Evitando la rotura de stocks de materias primas y evitando la acumulación de productos terminados en la distribución de sus productos. 3. Salvaguardar la diferenciación. En la integración hacia atrás se asegura la calidad de los componentes que se utiliza y en la integración hacia adelante se puede vigilar la atención adecuada del distribuidor al cliente final, salvaguardando dichos atributos. 4. Evitar amenazas. Se evitan las amenazas que vengan de la capacidad de negociación de los proveedores o de los distribuidores. 5. Barreras de entrada. Creadas a partir de las ventajas obtenidas en costes y en diferenciación obtenidas por la integración vertical, obligando a la competencia a realizar una estrategia semejante con el consecuente esfuerzo y tiempo considerables. Gracias a la integración hacia atrás, se tiene mayor control de los proveedores al integrarlos en la empresa, asegurando el abastecimiento y la calidad. En cuanto a la integración hacia adelante, permite controlar a los distribuidores y clientes “internos”, evitando el poder de negociación de estos y asegurando un nivel de servicio y atención al consumidor final. No todo son ventajas. Los costes fijos derivados del tamaño de la estructura aumentan (aumento del volumen de inversiones), conllevando un aumento del riesgo operativo. Si el crecimiento se finanza con endeudamiento, también aumentará el apalancamiento (riesgo financiero). A continuación, los inconvenientes de la integración vertical: Inconvenientes de la integración vertical 1. Aumento del riesgo operativo (concatenado) y financiero. 2. Barreras de salida. 3. Menor adaptabilidad a los cambios. 4. Pérdidas de ventajas por falta de competencia. 5. Dispersión de la dirección. 6. Eficiencia comparada. 7. Requiere modificaciones en la estructura organizativa. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 60 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 1. Riesgo operativo. Dicho riesgo aumenta, añadiendo el problema de la concatenación, de modo que, si entra en crisis una fase, lo harán las anteriores y/o posteriores dependientes de ella. La debilidad de un eslabón de la cadena puede afectar a su conjunto. 2. Barreras de salida. Las posibilidades de salir del negocio se reducen debido al volumen de inversiones comprometidas. 3. Reducción de la adaptabilidad a los cambios. Se da al no poder prescindir con agilidad Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. de los proveedores, distribuidores o de las fases incorporadas con la integración. 4. Falta de competencia. Entre varios proveedores o distribuidores que les obligue a ajustar precios, calidad o servicios, perdiendo las ventajas de costes o en diferenciación (ineficiencia dentro de la organización que no se encuentra en el mercado). 5. Dispersión de la atención de la dirección. Al prestar su atención a una diversidad de actividades, es posible que la dirección pierda la capacidad de control sobre el campo de actividad central de la empresa. 6. Eficiencia inferior a la de proveedores/distribuidores sustituidos. Al carecer de la experiencia y de las ventajas del volumen que ellos alcanzan al trabajar para varios clientes. 7. Modificación de la estructura organizativa. Modificaciones en la cultura empresarial y sistemas directivos para integrar verdaderamente las nuevas actividades. 6.- Alternativas de desarrollo Cualquier forma de desarrollo se puede efectuar de dos formas: - Desarrollo interno (patrimonial u orgánico). Se basa en la realización de inversiones en la propia empresa, aumentando así su capacidad. - Desarrollo externo (financiero). Se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión y control de empresas ya existentes. La cooperación es una estrategia a medio camino de ambas, permitiendo superar parte de los inconvenientes de ambas. 7.- El desarrollo interno Se suele dar de forma natural al atender un aumento de la demanda con inversiones para adquirir nueva maquinaria o instalaciones y/o al contratar nuevo personal, aumento la capacidad de producción mediante el crecimiento de su tamaño de modo interno. La lentitud del crecimiento interno es su principal inconveniente, y a la vez, su principal ventaja. La forma pausada del crecimiento interno permite su adaptación a la cultura empresarial, produciéndose una adaptación gradual. Veamos las ventajas del desarrollo interno frente al desarrollo externo: Ventajas del desarrollo interno 1. Tecnológicas. 2. Productivas. 3. Comerciales. 4. Organizativas. 5. Financieras. 1. Ventajas tecnológicas. Mediante la adquisición de las últimas innovaciones que puede ser que no se encuentre en la empresa adquirida por desarrollo externo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 61 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 2. Ventajas productivas. Permitir la adquisición de instalaciones más adecuadas para la empresa, las cuales puede ser que no sean óptimas en la empresa objeto de adquisición. 3. Ventajas comerciales. Al ajustarse mejor a las necesidades de la empresa que lo que permitirían las disponibilidades de las empresas integrables. 4. Ventajas organizativas. Dificultades de integración de personas provenientes de unas culturas empresariales diferentes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 5. Ventajas financieras. Posibilidad de realizar una adaptación y desarrollo graduales con el desarrollo interno y con la opción de salida antes de que se formen barreras de salida por las altas inversiones. Por norma general, resulta menos costoso el desarrollo interno que el desarrollo externo. Ahora veamos los principales inconvenientes del desarrollo interno frente al desarrollo externo: Inconvenientes del desarrollo interno 1. Necesidad de superar barreras de entrada y dificultades. 2. Dificultad de desarrollar intangibles. 3. Tiempo y coste. 4. Inversiones difícilmente asumibles por una sola empresa. 5. Barreras de salida. 1. Barreras de entrada y dificultades. Ya superadas por empresas en funcionamiento que se podrían adquirir. 2. Dificultad de desarrollar intangibles. Como el conocimiento de las personas y la propia organización, en especial el conocimiento tácito. 3. Tiempo y coste. Para poner en funcionamiento una organización comparado con la sencillez de adquirir una que ya ha demostrado su eficacia. 4. Elevadas inversiones. Para el desarrollo de nuevos productos y/o mercados, pudiendo ser difícilmente asumibles por una sola empresa. 5. Barreras de salida. Constituidas por las elevadas inversiones que se pueden requerir y cuya enajenación no suele ser sencilla. 8.- El desarrollo externo La operación es relativamente sencilla cuando existe cierta compatibilidad entre las empresas en los aspectos culturales, estratégicos y organizativos. La experiencia demuestra que es viable la absorción de pequeños negocios y sobre todo en segmentos afines sin cambiar el carácter de la organización absorbida. Principales ventajas del desarrollo externo frente al desarrollo interno: Ventajas del desarrollo externo 1. Rapidez. 2. Superación de trabas. 3. Adquisición de intangibles, 4. Elimina un competidor. 5. Evita barreras de entrada. 6. Evita barreras de salida. 7. Otras. 1. Rapidez. Mayor rapidez en alcanzar niveles de eficacia de funcionamiento. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 62 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 2. Superación de trabas. Superación de restricciones legales y otras trabas burocráticas o culturales. 3. Adquisición de activos intangibles. Que ya se encuentran en la empresa adquirida y que su obtención de otra manera resultaría difícil y extremadamente lenta. 4. Elimina a un competidor. Sobre todo, es interesante en mercados de crecimiento nulo o limitado por haber llegado a la madurez. 5. Evita barreras de entradas. Ya superadas por la empresa adquirida. 6. Evita barreras de salida. Al evitar las elevadas inversiones propias del desarrollo interno. 7. Otro tipo de ventajas. De tipo fiscal al adquirir una empresa que tiene pérdidas o activos amortizables cuyo coste de adquisición es inferior a su valor de mercado, o de tipo financiero si la empresa absorbida está infravalorada en el mercado de valores. Tras observar el elevado número de fracasos tras las adquisiciones de empresas se pone de manifiesto que el desarrollo externo también tiene graves inconvenientes: Inconvenientes del desarrollo externo 1. Dificultades de evaluación. 2. Incorporación de recursos innecesarios o redundantes. 3. Dificultades personales. 4. Integración de culturas. 5. Irreversibilidad del compromiso de fusión o adquisición. 1. Dificultad de evaluación de la empresa adquirida. Si no existe un mercado para ella, se debe evaluar recursos y capacidades intangibles, con la dificultad que ello conlleva. Si la empresa cotiza en un mercado, su precio aumenta al recibir una oferta de adquisición, siendo sobrevalorada circunstancialmente. 2. Recursos/capacidades innecesarios o redundantes. Con la adquisición es posible que se adquieran también este tipo de recursos y capacidades al estar presentes en la empresa adquiriente. 3. Dificultades de la integración de personas. Se hace necesario integrar grupos humanos modificando relaciones jerárquicas, planes de carrera, rediseñando puestos de trabajo, etc. Una absorción o fusión puede ocasionar la pérdida de personas y, con ellas, de recursos intangibles muy valiosos. 4. Integración de culturas diferentes. Los conflictos culturales pueden mermar los resultados de la empresa y conducir al fracaso. 5. Compromiso de irreversibilidad. Aunque las barreras de salida son menores que en el desarrollo interno, suele existir un compromiso de irreversibilidad que dependerá de si el compromiso es sólo participación financiera (compromiso mínimo) o integración cultural, organizativa y personal (compromiso máximo). Generalmente, el éxito de las operaciones de desarrollo externo (fusión, absorción o adquisición) depende del modo en que se llevan a cabo, es decir, de la fase de implementación, y del control posterior. Gran parte de los efectos que se pretenden conseguir con el crecimiento externo se pueden obtener, y rápidamente, con la cooperación entre las empresas. 9.- La cooperación Acuerdo de cooperación → Convenio entre empresas independientes que resuelven unir o compartir recursos y capacidades para, sin llegar a fusionarse, colaborar para llevar a cabo Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 63 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 actividades que aumenten o mejores sus ventajas competitivas. Se trata de reducir costes y acceder a nuevos mercados. Se forma una nueva organización a medio camino entre el libre mercado y la empresa. Una forma intermedia entre el desarrollo interno y el desarrollo externo. La cooperación no produce algunos de los inconvenientes que puede tener el gran tamaño de la empresa, puesto que puede formar alianzas virtuales mientras sea necesario, por lo tanto, el Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. tamaño de la organización se convierte en algo flexible y adaptable a las necesidades de cada momento. La cooperación (por innovación en productos o en mercados) permite responder a los mismos motivos, en general, que las estrategias de desarrollo comentadas. En la cooperación dichos motivos (objetivos) son: 1. Adaptación. Para sostener la duración de un producto en nuevos mercados o usos. 2. Diversificación del riesgo. El riesgo se reparte entre varias empresas cooperantes. Ello fomenta el emprendimiento de proyectos y la puesta en marcha de innovaciones. 3. Optimización de la utilización de recursos y capacidades intangibles (sinergia interna). Aprendiendo unas empresas de otras y desarrollando sus capacidades, incluso fuera del compromiso de cooperación. 4. Aprovechamiento de recursos excedentes. Aprovechar los excedentes de la empresa cooperante, dando la posibilidad de centrarse, cada una de ellas, en la utilización de los recursos en los que esté más especializada. 5. Sinergias externas. Obtención de sinergias externas reforzando los negocios de unas empresas con las otras y del conjunto con cada una de ellas. 6. Independencia tecnológica. Asegurándose el suministro entre los aliados (cooperantes). Suele darse en sectores en los que los productos incorporan tecnologías de diferente índole difícilmente fabricados por una sola empresa (sector automovilístico). 7. Acceso a inversiones rentables. Que no se podrían alcanzar de forma separada por la indisponibilidad de medios financieros o dificultad de elaborar nuevos productos, por ejemplo. Ventajas de la cooperación: Ventajas de la cooperación 1. Ventajas de volumen. 2. Economías de escala y de alcance. 3. Acceso a determinados países. 1. Ventajas de volumen. Si se comparten proveedores, el mayor volumen de compras les permite acceder a ventajas del tipo rappels u otras condiciones que no pudieran obtener individualmente. Lo mismo puede pasar si comparte distribuidores o compañías de servicios. 2. Economías de escala y de alcance. Si cabe la posibilidad de compartir instalaciones de producción. Incluso se podrían obtener economías de densidad compartiendo locales y almacenes. 3. Acceso a determinados países. Hay ciertos gobiernos que no permiten la entrada a empresas extranjeras si no están, al menos, asociadas con empresas locales. La cooperación evita los principales inconvenientes del desarrollo interno, concretamente: - Se evita superar barreras de entrada y dificultades organizativas ya resueltas por la empresa cooperante. - Se evita la dificultad de desarrollar intangibles que ya los dispone la empresa cooperante. - Pueden compartirse inversiones si son excesivas para una sola empresa. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 64 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias II. Estrategias corporativas 2023/2024 - No se requieren ni el tiempo ni el coste para poner en funcionamiento una organización, en la medida que la empresa cooperante ya disponga de dicha organización. - No se incurre en barreras de salida, pues el compromiso con la empresa cooperante puede resolverse en un plazo breve de tiempo. La cooperación también permite superar los principales inconvenientes del desarrollo externo, concretamente: Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - No es necesario evaluar la otra empresa, aunque si es preciso un proceso de negociación y poner sobre la mesa las ventajas que ofrece. - Se evita la adquisición de recursos innecesarios o redundantes, pues no se adquiere nada de la empresa cooperante. - No se plantean las dificultades de la integración de la plantilla de personal, pues no se produce tal integración. Cada empresa mantiene su personal y su política de recursos humanos. - Tampoco se integran las culturas de empresas. - El compromiso de irreversibilidad suele ser mucho menor que en una adquisición o fusión de empresas. Inconvenientes de la cooperación: Inconvenientes de la cooperación 1. Transmitir tecnología y conocimiento a un posible competidor. 2. Pérdida de capacidad de decisión. 3. Costes de vigilancia. 4. Posibles conflictos con normativas de defensa de la competencia. 5. Dificultades culturales. 1. Transmitir tecnología y conocimiento a un posible competidor. Las empresas obtienen conocimientos de sus aliados, y viceversa, que quizás algún día se conviertan en competidores. 2. Pérdida de capacidad de decisión. Las decisiones quedan sometidas al cumplimiento de los términos del acuerdo, sometiéndolas a coordinación con los socios, lo cual acarrea costes organizativos y dedicación de la dirección. 3. Vigilancia. La empresa debe vigilar el cumplimiento honesto de los pactos por parte de los aliados, lo cual entraña dedicación y, por consiguiente, costes. 4. Conflicto con normas locales de defensa del libre mercado. Dependiendo de los términos del acuerdo pueden surgir dichos conflictos. 5. Dificultades culturales. La existencia de grandes diferencias culturales entre las empresas (aunque no sea necesario integrar las culturas) dificulta la fluidez de las relaciones. Las empresas que más se pueden beneficiar de la cooperación son las pequeñas y medianas, pero también las grandes en momentos de fuerte innovación tecnológica. A pesar de los inconvenientes, la cooperación permite mejorar la posición competitiva de la empresa, le da acceso a nuevos mercados y le dota de nuevos recursos y capacidades (sobre todo intangibles). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 65 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449544 si lees esto me debes un besito