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Resumen-T4-estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 Tema 4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS I. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 1.- Introducción Cuando una empresa utiliza sus fortalezas internas para capitalizar las oportunidades del entorno, pude decirse que su estrategia es ofensiva. Si persigue utilizar sus fortalezas para evitar las amenazas, su estrategia es defensiva. También puede tratar de sobrevivir o reorientarse adaptándose a la situación. A nivel competitivo, la formulación de estrategias fue planteada por Porter, distinguiendo el liderazgo en costes y la diferenciación de productos, tanto en el sector global como a nivel de nicho de mercado. 2.- El diagnóstico de la situación inicial. El análisis DAFO Antes de iniciar la formulación de estrategias se debe analizar la situación de partida (oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa en cuestión). Para ello usaremos el análisis basado en la matriz DAFO (estudio de los factores estratégicos). El análisis DAFO permite conectar los resultados del análisis externo con los del análisis interno, relacionando los factores estratégicos que conforma la situación de la que parte la formulación de estrategias o planificación estratégica. Las fortalezas constituyen posibles puntos de apoyo de las estrategias sobre los que desarrollar las ventajas competitivas. Son aquellos elementos internos y positivos que diferencias al proyecto de la empresa de otros iguales o semejantes. Las debilidades son aquellos elementos que tiene la empresa que constituyen barreras para conseguir una evolución favorable. Representan problemas internos, que una vez identificados y mediante una estrategia adecuada, pueden y deben mitigarse. Las oportunidades son situaciones externas que se consideran positivas (dentro del entorno genérico o específico) que, una vez identificadas, se pueden potenciar y aprovechas. Las amenazas son situaciones negativas del entorno genérico o específico que pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para tratar de amortiguarlas o sortearlas con unas estrategias adecuadas. En la matriz DAFO se sintetizan tanto las oportunidades como las amenazas del entorno, y las fortalezas como las debilidades de la empresa. Fortalezas Debilidades Análisis interno Elementos internos Elementos internos positivos. negativos. Oportunidades Amenazas Análisis externo Elementos externos Elementos externos positivos negativos. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades de desarrollo, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. De la Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 43 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 combinación de debilidades con amenazas surgen las potencialidades de recesión, que marcan los elementos que deben tenerse presentes para evitar una evolución negativa de la organización. 3.- Del diagnóstico a la formulación de estrategias. El análisis CAME Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Detectadas las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, se puede recurrir a la denominada metodología CAME, acrónimo de corregir, afrontar, mejorar y explotar. - Corregir las debilidades. Trabajar para corregir y si es posible, eliminar las debilidades detectadas. - Afrontar las amenazas. Para evitar que las amenazas se conviertan en debilidades, es precios afrontarlas. - Mantener las fortalezas. Conservar/mantener todo aquello que haga fuerte a la organización y le permita distinguirse. - Explotar las oportunidades. Es necesario incorporar las oportunidades detectadas a las estrategias convirtiéndolas en fortalezas. A partir de la metodología CAME, se deducen 4 tipos de estrategias diferentes: ofensiva, defensiva, de reorientación y de supervivencia. ANÁLISIS DAFO Fortalezas Debilidades DA. Potencialidades estratégicas FA. Situación de incertidumbre. desfavorables (de recesión). Estrategias defensivas. Amenazas Estrategias de supervivencia. Usar las fortalezas para afrontar Corregir debilidades para afrontar las amenazas. las amenazas. FO. Potencialidades estratégicas DO. Situaciones de incertidumbre. favorables (de desarrollo). Estrategias adaptativas Oportunidades Estrategias ofensivas. (reorientación). Usar las fortalezas para explotar Corregir debilidades para explotar oportunidades. oportunidades - FO. Situaciones de potencialidades estratégicas favorables (de desarrollo). Combinación de oportunidades del entorno y fortalezas de la empresa. Las estrategias usan las fortalezas internas para aprovechas las oportunidades externas. Es la situación más deseable y a la que se quiere dirigir cualquier empresa. En principio, le corresponde la toma de estrategias ofensivas. - DA. Situaciones de potencialidades estratégicas desfavorables (de recesión). Cuando en el entorno aparecen amenazas y la empresa cuenta con debilidades. Las estrategias deben evitar las amenazas superando las debilidades. Es la peor situación. Es posible que se tenga que vender una parte de las instalaciones, fusionarse con otra empresa que cuente con fortalezas, o acabar en liquidación. Las estrategias deben ser de supervivencia. - FA. Situaciones de incertidumbre. Cuando en el entorno aparecen amenazas, aunque la empresa cuente con fortalezas. La estrategia debe dirigirse a usar las fortalezas para evitar las amenazas o reducir su impacto. En principio, se deben usar estrategias defensivas. - DO. Situaciones de incertidumbre. Cuando en el entorno aparecen oportunidades, pero la empresa cuenta con puntos débiles. Las estrategias deben tratar de aprovechar las oportunidades superando las debilidades. En principio, les corresponden estrategias adaptativas de reorientación. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 44 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 Aunque lo habitual es encontrarte con un entorno complejo, donde la empresa tiene que convivir simultáneamente con oportunidades y con amenazas, y que cuenta tanto con fortalezas como debilidades, el análisis DAFO constituye el punto de partida para la fase de la dirección estratégica consistente en la formulación de estrategias, pues establece la base necesaria para generar opciones y ponderar los futuros cursos de actuación alternativos. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 4.- La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) parte de dos dimensiones internas y dos externas que se representan en los ejes de coordenadas. - Las dimensiones internas son: o Fortaleza financiera (FF). Representada en la parte positiva del eje de ordenadas. o Ventaja competitiva (VC). Representada en la parte negativa del eje de abscisas. - Las dimensiones externas son: o Estabilidad del entorno (EE). Representada en la parte negativa del eje de ordenadas. o Fortaleza industrial (FI). Representada en la parte positiva del eje de abscisas. Las estrategias recomendables en cada cuadrante (combinación de las dos dimensiones) son: - Estrategia conservadora. Puede consistir en una penetración de mercado, desarrollo de mercado o de producto, diversificación relacionada. - Estrategia agresiva. Son admisibles todas las posibilidades: integración horizontal o vertical en cualquier sentido, penetración de mercado, desarrollo de mercado o producto y diversificación. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 45 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 - Estrategia defensiva. Recorte de gastos, desinversión o liquidación de la unidad de negocio. - Estrategia competitiva. Posibilidad de integración horizontal o vertical en cualquier sentido, penetración de mercado, desarrollo de mercado o producto. ¿Cómo representar una empresa en los ejes? Seguiremos los siguientes pasos: 1. Seleccionar variables para definir la FF, VC, EE y FI (también denominada Fortaleza del Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Sector). 2. Asignar valor numérico a las variables que integran la FF y la FI entre +1 (peor puntuación) y +7 (mejor puntuación). Asignar valor numérico a las variables que integran la EE y la VC entre -1 (mejor puntuación) y -7 (peor puntuación). En los ejes FF y VC se hará una comparación con los competidores mientras que en los ejes FI y EE se hará una comparación con otros sectores. 3. Calcular la media para FF, VC, FI y EE (media de los valores de cada variable en cada dimensión). 4. Representar las puntuaciones medias para FF, VC, FI y EE sobre los ejes. 5. Sumar los valores del eje x obteniendo un valor de abscisas y, por otro lado, sumar los valores del eje y obteniendo un valor en ordenadas. Representar el punto de intersección. 6. Trazar el vector direccional desde el origen hasta el punto de intersección. Dicho vector señala el tipo de estrategias recomendadas. 5.- Los niveles de formulación de estrategias Campo de actividad → Conjunto de actividades o negocios en que se ocupa la empresa. Se encuentra formado por su cartera de productos y mercados. Su modificación requiere tiempo e inversión considerable, afectando a la organización durante un plazo largo. Según la incidencia en el campo de actividad, tenemos 2 niveles de formulación de estrategias: 1. Nivel de estrategias competitivas (de negocio o divisionales). Se trata de establecer la mejor forma de competir en determinados productos y en mercados concretos. El campo de actividad se considera dado. Estrategias a nivel de división o negocio. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 46 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 2. Nivel de estrategias corporativas. Las alternativas que se plantean se refieren al campo de actuación de la empresa. Alternativas de crecimiento y de desarrollo. A nivel competitivo encontramos las estrategias de liderazgo en costes y la estrategia de diferenciación de productos. A nivel corporativo (afectan al conjunto de la organización), las estrategias existentes se refieren al crecimiento (modificación del tamaño de los activos, volumen de producción, número de trabajadores, etc.) y al desarrollo (variaciones cuantitativas y cualitativas, modificando los productos con los que compite, mercados donde lo hace o ambos). Niveles de formulación de estrategias Competitivo Estrategias de crecimiento Corporativo Estrategias de desarrollo 6.- La formulación de estrategias competitivas Toda ventaja competitiva ha de cumplir 4 características: 1. Relevante. Marcar la diferencia. 2. Sostenible. Mantenerla durante un período prolongado de tiempo. 3. Clave. Referente a un factor clave de éxito en el mercado. 4. Rentable. La diferencia entre su precio y su coste genere rentabilidad competitiva para los inversores. Una estrategia competitiva es la forma de obtener una ventaja competitiva. Forma de intervenir con sus productos en su sector, para alcanzar una performance (resultado o eficiencia) superior a los competidores. Partiendo de un campo de actividad concreto, Porter propone la siguiente tipología de estrategias competitivas genéricas: VENTAJA COMPETITIVA Diferenciación Costes Diferenciación de Liderazgo en ÁMBITO Sector productos costes COMPETITIVO Segmento Liderazgo en nicho de mercado - Liderazgo total en costes. Y en precios, requiere instalaciones capaces de producir grandes cantidades eficientemente, usar la experiencia para reducir costes, ajustar los gastos en diferentes áreas, etc. Se basa en conseguir unos costes suficientemente bajos para ajustar los precios hasta mantener una relación entre valor y precio mejor que la competencia. - Diferenciación de productos. Distinguir el bien/servicio, crear algo que sea percibido en el mercado como único y exclusivo. Se puede conseguir a través del diseño o imagen de marca, tecnología, servicio y atención al cliente, etc. No se ignoran los costes, pero no son el objetivo estratégico primordial. Esta estrategia crea una posición de defensa distinta al liderazgo en costes, pues proporciona lealtad hacia la marca, consiguiendo una defensa frente a la competencia y obteniendo barreras de entrada en el mercado. A veces esta diferenciación es costosa e incompatible con una participación alta en el mercado. - Creación de nichos (liderazgo en nichos). Consiste en centrarse en un determinado segmento (nicho) del mercado: grupo de consumidores definido por algún criterio de Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 47 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 segmentación (edad, renta, etc.). Se consigue satisfacer mejor las necesidades de ese objetivo de manera diferenciada y conseguir menos costes al dirigirse sólo a él. Se puede conseguir el liderazgo en costes o la diferenciación de productos en ese mercado limitado. Ya sea en el mercado global o en un nicho, es difícil mantener ambas estrategias a la vez durante mucho tiempo debido a: - Los recursos/capacidades para mantener una estrategia de liderazgo en costes no Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. coinciden con los que requiere una estrategia de diferenciación. - Si mantenemos los costes bajos, se tenderá a la producción y venta masiva, lo que hace que se pierda la diferenciación. - Si pretendemos diferenciarnos, seguramente incurramos en costes que hacer perder el liderazgo en costes. Debido a esta “imposibilidad” de atacar las dos estrategias al mismo tiempo (baja performance y cuota de mercado media), Porter ha recibido muchas críticas, sobre todo debido a la evidencia empírica. La realidad sugiere que las empresas que tienen éxito liderando un nicho lo hacen diferenciándose, a través de la innovación, la calidad y el servicio al cliente. La diferenciación real sostenible a largo plazo debe basarse en el mayor valor del producto que se ofrece. 7.- La estrategia de liderazgo total en costes Estrategia mediante la cual la empresa trata de obtener una ventaja competitiva elaborando sus productos a un coste inferior que el de los competidores, pudiendo desplazar a éstos manteniendo una relación mejor entre el valor del producto y su precio, porque dado un valor del producto, los consumidores preferirán aquel que tenga un precio inferior. La estrategia de precios bajos es más sencilla cuando los productos no están diferenciados. La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa reducir sus precios hasta anular el margen de beneficios de su competidor, ahogándolo financieramente. El éxito de la estrategia de precios bajos depende de la relevancia del precio como criterio de decisión y de la exclusividad del producto. Cabe recordar que es DIFERENTE el liderazgo en costes que el liderazgo en precios, pues la empresa con bajos costes no tiene necesariamente que mantener unos precios bajos, puede elegir tener márgenes elevados (precio similar al de la competencia) para luego ser más agresivo y reducir el precio. Mientras que una empresa con buena capacidad financiera, aunque con costes elevados, puede bajar precios durante un corto período de tiempo y tener pérdidas, hasta alcanzar reputación y cuota de mercado que le permitan elevar los precios en el futuro. Sin duda el liderazgo en costes permite mantener precios inferiores que la competencia. Esta estrategia es especialmente recomendable cuando: - El precio es un factor importante en el mercado. En productos cuyo precio es muy bajo apenas tiene importancia, la decisión es tomada por la utilidad que proporciona el producto o la proximidad del lugar de venta. - Los clientes tienen una gran capacidad de negociación. - El producto es muy homogéneo (poca diferenciación). Entonces la única diferencia entre productos es su precio. - Los clientes son muy sensibles al precio. Cuando el precio es criterio esencial en la elección. - Los compradores tienen bajo poder adquisitivo. - La marca no es un factor relevante. Los consumidores no están dispuestos a pagar más por marcas concretas. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 48 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 Las principales fuentes o formas de alcanzar liderazgo en costes: Fuentes de liderazgo en costes 1. Economías de escala. 2. Economías de alcance. 3. Economías de aprendizaje. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 4. Óptima utilización de recursos. 5. Estandarización de la producción. 6. Facilidad de negociación de grandes volúmenes. 7. Localización óptima. 8. Cultura de control de costes. 1. Economías de escala. Aquellas en las que los costes unitarios se reducen a medida que la producción anual de un producto se eleva. Hacen que se necesite una producción determinada para poder resultar competitivo en el sector, constituyendo una barrera de entrada a nuevos competidores. 2. Economías de alcance. Aquellas en las que se comparten unos mismos recursos por varios productos diferentes. Dentro de las economías de alcance, encontramos las economías de densidad, que se consiguen compartiendo un mismo espacio por varios productos sin usar nuevos locales o instalaciones. 3. Economías de aprendizaje. Están relacionadas con el efecto experiencia, donde el tiempo y el coste que se necesitan para realizar una tarea se reducen con su repetición. La eficacia del trabajo manual se eleva a medida que la tarea se repite, gracias a la mecanización y a la división de trabajo, la especialización, mejoras del proceso, etc. 4. Optimización. Del uso de las materias primas, minimizando mermas, otros insumos y recursos tecnológicos, limitando así los gastos. 5. Estandarización de la producción. Permite optimizar el proceso productivo. Por ejemplo, en la industria automovilística realizando que varios modelos de vehículo tengan la misma plataforma. 6. Economías de grandes volúmenes. Aprovechar la negociación de grandes volúmenes para aprovechar los rappels y descuentos por volumen de compras o descuentos en transportes. Los grandes volúmenes permiten negociar relaciones favorables tanto con fases previas (proveedores) como posteriores (distribuidores) de la cadena. 7. Localización óptima. Aproximando las instalaciones a las fuentes de materias primas y otros factores de la producción, o a los mercados de productos terminados, según convenga. 8. Cultura de control de costes. En la fase de producción y demás actividades primarias y de soporte de la cadena de valor. Aportar todo lo posible sin incrementar los costes del producto o mantener el valor del producto reduciendo los costes, incluso mejorar ambos aspectos a la vez. Ventajas del liderazgo en costes 1. Permite crear un margen frente a la competencia. 2. Permite crear barreras de entrada. 3. Dota de mayor poder de negociación frente a los proveedores. 4. Constituye una sólida base de negociación con clientes. 1. Crear un margen de actuación frente a la competencia permite vender a un precio inferior al suyo incluso con un margen de beneficio superior lo cual conlleva una mayor rentabilidad y participación en el mercado. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 49 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 2. Evidentemente, da lugar a barreras de entrada frente a posibles nuevos competidores. 3. Dota a la empresa de mayor poder de negociación frente a los proveedores, pudiendo soportar los aumentos de costes de éstos sin repercutirlos en los precios de venta de sus productos. 4. El bajo precio constituye una sólida base de negociación con los clientes y/o consumidores. Se puede llegar a vencer, con una buena diferenciación de precios se Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. puede vencer la estrategia de diferenciación del producto. El principal inconveniente y riesgo del liderazgo en costes es su vulnerabilidad: - Una modificación de los precios relativos de los factores puede hacer que dichos factores que eran baratos respecto a los de la competencia, sean ahora caros respecto a los de la competencia. - Una modificación del tipo de cambio de moneda o de los aranceles pueden dar entrada a productos más baratos provenientes del exterior de la economía. Es por ello que es conveniente de acompañar el liderazgo en costes con una estrategia de cierta diferenciación. 8.- La estrategia de diferenciación Consiste en ofrece un producto que tenga los atributos precisos para que los consumidores lo perciban como único, estando dispuestos a pagar un precio superior. Es preciso que el precio del producto sea lo bastante elevado como para mantener un margen de beneficio suficiente a pesar de los costes de la diferenciación. La diferenciación debe basarse en el valor de los atributos relevantes del producto (desde el punto de vista de los consumidores). Son atributos de diferenciación: - Atributos que afectan al producto tangible. Forma, color, tamaño, densidad, peso, etc. Atributos que pueden estar incorporados en el producto o en su envase. - Atributos que, aunque no se encuentran en el producto tangible, sí que están en la parte intangible del producto ampliado. Servicio al cliente, disponibilidad de accesorios, garantía, fiabilidad, … o cualesquiera otras prestaciones que acompañen al producto. - Atributos que, aunque no se encuentren en el producto ampliado, sí que lo estén en el producto genérico. Otras características reales o percibidas por los clientes que contribuyen a la satisfacción de sus deseos/necesidades. Marca de prestigio, pertenencia a un grupo social, … también sería la satisfacción por usar un producto neutro desde el punto de vista ecológico. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 50 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 Denominamos posición del producto o marca a la posición que ocupa el producto o marca con referencia a los atributos que le caracterizan tal como el consumidor les percibe. Para determinar la posición de cada producto o marca se puede solicitar a los consumidores que los clasifiquen según el grado que consideren que tienen de los atributos previamente definidos como determinantes. Con la diferenciación se persigue que el producto ocupe una posición diferente y más ventajosa que la competencia (ventaja competitiva en diferenciación). Ejemplo de posición de marcas de refrescos según los atributos de cantidad de burbujas y dulzor. Los principales inconvenientes de la diferenciación radican también en su vulnerabilidad: - Se dependen de una alteración de los gustos de los consumidores o del nivel de satisfacción cubierto. Futuro de la empresa sometido a los cambios de moda. - Si la diferenciación no requiere grandes inversiones o costes elevados para generar una barrera de entrada, los competidores pueden reducir la diferencia imitando y eliminar la ventaja conseguida por diferenciación. - Si los competidores siguen una estrategia de liderazgo en costes y ajustan sus precios lo suficiente, pueden vencer la resistencia que genera la diferenciación. Se puede conseguir que la diferenciación llegue a ser demasiado cara para resultar sostenible. La diferenciación es una estrategia difícilmente aplicable en productos muy estandarizados y generalistas. Es más fácil de aplicar en productos de lujo, en los que se valora la exclusividad y la calidad, también se puede aplicar en productos cuyos atributos son difícilmente imitables a corto plazo o en los que son propios de un grupo concreto de personas (estilo de vida o comportamiento). Es por ello, que es una estrategia especialmente adecuada para el liderazgo en nichos concretos del mercado. 9.- El reloj estratégico A pesar de las advertencias de Porter sobre la estrategia de posicionamiento a la mitad, en la práctica es poco usual que las empresas sigan una de sus estrategias al 100%, lo más normal es usar una u otra en mayor o menor medida e incluso una combinación de ellas. Bowman y Faulkner crearon la “matriz del consumidor”, popularizada bajo el nombre de reloj estratégico de Bowman. El reloj estratégico es un gráfico que resume el resultado de aplicar el enfoque de Porter al mundo real, donde se observa que las empresas aplican enfoques combinados de diferenciación y precios. Se representa el valor percibido por el consumidor en el eje de ordenadas y el precio del producto en abscisas, obteniéndose las 8 estrategias representadas en el gráfico de la figura. 1. Valor percibido y precio son bajos. La empresa sigue una estrategia de costes bajos manteniendo también precios bajos buscando a los consumidores sensibles a los precios (único criterio discriminador que usan estos consumidores es el precio). Aunque el margen unitario sea bajo, se persigue una alta rentabilidad gracias al gran volumen de ventas y a la elevada rotación de activos. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 51 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 2. Valor percibido medio y precios bajos. Estrategia propia del liderazgo en costes que permite liderazgo en precios. Tiene ventajas importantes, pero también una gran vulnerabilidad tanto por el lado del valor percibido como por el lado de los precios. 3. Alto valor percibido y precios bajos. Es una situación híbrida entre el liderazgo en costes- precios y la diferenciación. Es el “posicionamiento a la mitad” que criticaba Porter. La empresa procura mantener una buena relación entre el valor percibido y el precio pagado. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Se da con frecuencia en prendas de vestir, muebles desmontados, restaurantes de comida rápida o áreas low cost. 4. Alto valor percibido y precios medios. Se ofrece al cliente un producto diferente y mejor que la competencia según los atributos que él valora, con un precio medio. Responde a la estrategia de diferenciación. Se puede encontrar en muchos productos industriales y de consumo duradero como electrónica o automóviles. 5. Alto valor percibido y precios altos. Se trata de liderazgo en un nicho mediante diferenciación. Propia de sectores de lujo en los que los consumidores están dispuestos a pagar un precio elevado por productos percibidos con un valor alto y distintivo. 6. Valor percibido medio y precios altos. Las situaciones 6, 7 y 8 son situaciones anómalas, en Margen de alto riesgo. las que los consumidores perciben medio o bajo 7. Valor percibido bajo y precios altos. valor del producto y se los cobra precios medios o Precio de monopolio. 8. Valor percibido bajo y precios medios. altos. Son situaciones de monopolio, Pérdida de cuota de mercado. desabastecimiento del producto, o transitorias. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 52 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 10.- El modelo Canvas Para definir el modelo de negocio de una empresa o proyecto se puede utilizar el denominado modelo Canvas o método Business Model Canvas, desarrollado por Osterwalder. El Business Model Canvas (BMC) es una herramienta de administración estratégica de cierto interés para las iniciativas emprendedoras, ya sea de nueva creación o en el desarrollo de ideas en una empresa Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. que ya está activa. Se trata de que se tengan en cuenta todos los aspectos fundamentales contemplándolos de forma global e integrada, sin detalles, dividiendo el esquema en 9 módulos que refleja la lógica que sigue la empresa para generar los ingresos y que cubren las principales áreas de un negocio que hacen referencia a los clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica. El gráfico se debe rellenar colocando notas autoadhesivas en cada bloque o con una herramienta informática para poder incorporar/retirar ideas de forma breve y concreta sin necesidad de tachar y de manera que cada una se encuentre siempre a la vista. Cada bloque condiciona y es condicionado por los demás. - Segmentos de clientes. En este bloque se reflejan los diferentes grupos de personas u organizaciones a las que se va a dirigir la actividad. Representa los segmentos del mercado a los que se ofrecerán los productos/servicios de la empresa. Son los destinatarios a los que la empresa pretende alcanzar y atender. - Propuesta de valor. Formada por la combinación de elementos cuantitativos y cualitativos (diseño, calidad, precio, etc.) de los productos de la empresa. La propuesta de valor desarrolla la fidelidad del cliente resolviendo sus problemas y satisfaciendo sus gustos y necesidades. Es el valor que esperan los clientes que les satisfaga y fidelice. Su utilidad es de carácter interno, no se trata de destacar las virtudes del producto sino de ser útil a la dirección de la empresa. - Canales de distribución. Forma en que la empresa se comunicará con los segmentos de clientes definidos. Canales de comunicación y distribución de venta y posteriores a la venta. - Relaciones con los clientes. Describe los diferentes tipos de relaciones que la empresa mantendrá con los diferentes segmentos. - Fuentes de ingreso. Pueden ser diferentes para los distintos grupos de clientes: cuotas o licencias de uso, intereses, comisiones, honorarios, etc. - Recursos claves. Recursos fundamentales para que el negocio genere el valor previsto y pueda sobrevivir (elementos tangibles e intangibles). Pueden ser recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. - Actividades claves. Son las acciones más importantes que se van a llevar a cabo para el modelo de negocio funcione con éxito. Suelen ser de 3 tipos: de producción, de solución de problemas y de red (o plataforma). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 53 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito  Formulación de estrategias I. Estrategias competitivas 2023/2024 - Asociaciones claves. Se reflejan las alianzas que permitirán que el negocio funcione, por ejemplo, los acuerdos con proveedores. - Estructura de costes. Se recogen los principales costes necesarios para poner en marcha la idea y para la eficiencia del modelo de negocio. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 54 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449543 si lees esto me debes un besito