Stratégie odvetvia2 (2) PDF

Stratégie v rôznom prostredí P7 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 06.11.2024 Agenda Dokončenie generické stratégie Hallov konkurenčný model Strategické hodiny Stratégie vo vybraných odvetviach Rozdrobené odvetvie Vznikajúce...

Stratégie v rôznom prostredí P7 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 06.11.2024 Agenda Dokončenie generické stratégie Hallov konkurenčný model Strategické hodiny Stratégie vo vybraných odvetviach Rozdrobené odvetvie Vznikajúce odvetvie Dozrievajúce odvetvie Zrelé odvetvie Útlmové odvetvie Stratégia pre vedúce podniky Stratégie pre podniky druhého sledu Stratégie pre slabé podniky Stratégie pre malé podniky Stratégie pre podniky v kríze Stratégie v dynamickom a zložitom prostredí Stratégia pre podniky v medzinárodnom prostredí 2 Hallov konkurenčný model Potvrdzuje len existenciu dvoch generických stratégií, kde ich kombinácie môžu byť úspešné; Platí, že: Akýkoľvek podnik môže (väčšina musí) odlíšiť svoje produkty od ostatných, aby bol úspešný; Podnik musí docieliť nákladovú pozíciu, ktorá je primeraná jeho schopnosti diferencovať produkt; Model pomáha rýchlo a prehľadne sa zorientovať v konkurenčnom prostredí; 3  Hallov konkurenčný model vysoká Rajská Voľná cesta záhrada Relatívna diferenciácia Zóna konkurenčného boja Voľná cesta Nebezpečná Údolie nízka zóna smrti nízke vysoké Relatívne náklady Typológia strategických hodín Trhovo podložený variant generických stratégií; Dopĺňa M. Portera: Čo je hodnotné pre užívateľa výrobku alebo služby? Koľko to stojí? Rozlišuje sa však „životná dôležitosť“ odlišnosti a nákladov; Zohľadňuje sa: Cena výrobku; Užitočnosť výrobku; v Typológia strategických hodín Stratégie založené na cenách Stratégia 1 „lacný a riskantný variant“ Stratégia 2 Znižovanie ceny pri snahe udržať kvalitu výrobku alebo služby; Nízka cena vs. nákladová výhoda (len vtedy efektívne) Stratégia 4 Diferenciačná stratégia s cieľom ponúknuť vyššiu hodnotu; Cena je podobná, prípadne vyššia ako konkurencia; Presadzovanie stratégie: Výnimočné a zdokonalené výrobky V&V; Dômyselný marketing; Typológia strategických hodín Stratégie s pridanou hodnotou alebo diferenciačné stratégie Stratégia 3 Schopnosť podnikov pochopiť a uspokojiť potreby zákazníka a súčasne disponovať takou úrovňou nákladov, ktorá umožňuje nízke ceny, ktoré sa len obtiažne dajú imitovať; Ide o hybridnú stratégiu; Stratégia 5 Podnik dokáže konkurovať ponukou vyššej hodnoty pre zákazníka za významne vyššiu cenu; Luxusné statky; Dôležité je riešiť množstvo cielených úvah: Široká diferenciácia vs. špecializovaná stratégia; Rôznorodosť segmentov; Turbulentná situácia na trhu; Typológia strategických hodín Neúspešné stratégie Stratégia 6 Predpokladá zvyšovanie ceny bez pridania užitočnosti; Udržateľná len v??? Stratégia 7 Zmenšovanie užitočnosti pri zvyšovaní ceny; Ťažko uplatniteľná, avšak je možné ju nájsť; Stratégia 8 Rovnaká cena, no znižovanie užitočnosti; „Za málo peňazí menej muziky“; Zhrnutie jednotlivých generických stratégií Porterova typológia Umožňuje variovať a kombinovať tri parametre podnikateľskej stratégie v škále: Výrobková diferenciácia Trhová segmentácia Výnimočná schopnosť Hallov konkurenčný model Dáva príležitosť na kombinovanie dvoch parametrov Relatívna diferenciácia Relatívne náklady Zhrnutie jednotlivých generických stratégií Mintzberger 5 postupných vývojových stupňov kmeňového podnikania (od jednoduchého k zložitému) Poloha kmeňového podnikania Odlíšenie kmeňového podnikania Rozvíjanie kmeňového podnikania Rozširovanie kmeňového podnikania Pretvorenie kmeňového podnikania Miles a Snow Dve krajné a jednoznačné voľby a medzi nimi voľba jednoznačnej a nejednoznačnej kombinácie (obranca – analyzátor – reagujúci – pátrač) Zhrnutie jednotlivých generických stratégií Strategické hodiny Založená na rozdielnosti, ktoré vníma zákazník, či akýkoľvek vonkajší pozorovateľ; Pridaná hodnota Cena Súbor stratégií podľa N. Valverdeho Variačné možnosti sú dané škálovaním parametrov Pridaná hodnota produktu; Rozpätie produktovej línie; Vybrané situácie – podnikateľské stratégie Cieľom je prezentovať stratégie pre situácie, ktoré v podnikoch vznikajú často; Štandardné situácie: Fáza životného cyklu produktu; Štruktúra odvetvia; Konkurenčná pozícia; Kríza; Prostredie; Veľkosť podniku; Cyklickosť odvetvia; Dynamika a zložitosť odvetvia; Stratégia v rozdrobenom odvetví Rozdrobené odvetvie = množstvo malých a stredných podnikov na trhu, kde ani jeden z nich nie je významným držiteľom trhového podielu; Trh nemá vodcu pre stanovenie pravidiel konkurencie; Dôvody pre vznik rozdrobeného odvetvia: Nízke kapitálové a odborné prekážky pre vstup do odvetvia; Rozdielne požiadavky zákazníkov v regióne; Vysoké dopravné náklady; Špecializované požiadavky zákazníkov; Stratégia v rozdrobenom odvetví Podniky musia udržiavať vernosť svojich zákazníkov primárne prostredníctvom: Špecializácie na produkt Špecializácie na zákazníka Špecializácie na územie Možnosti uplatnenia stratégie s cieľom stať sa odvetvovým vodcom: Stratégia sieťovania Stratégia franchisingu Stratégia horizontálneho splynutia Stratégia vo vznikajúcom odvetví Podniky sa práve zakladajú, vyhľadávajú zamestnancov, usilujú sa o priazeň zákazníkov... Pravidlá konkurencie nie sú ustálené; Konkurenčné nástroje sú formované izolovane z dôvodu: Technickej neistoty Strategickej neistoty Výhody nových podnikov: Povesť originality Ovládanie vzácnych zdrojov... Stratégia vo vznikajúcom odvetví Nepriaznivé javy prvého subjektu vstupujúceho na trh Nesprávna technológia; Rozvoj nesprávnej kmeňovej schopnosti; Príživníctvo; Vybudovanie komplementárnych aktív; Možné stratégie Samostatné podnikanie; Spoločné podnikanie; Predaj licencie; Stratégia v dozrievajúcom odvetví Spomalený rast odvetvia má za následok: Spomaľujúci rast dopytu; Zákazníci sú náročnejší; Konkurovanie sa rozširuje na oblasť nákladov a služieb; Podniky opatrne zvyšujú výrobné kapacity; Zvýšenie medzinárodnej konkurencie; Ziskovosť odvetvia klesá; Zostrenie konkurencie spôsobuje množstvo splynutí a akvizícií; Stratégia v dozrievajúcom odvetví Strategické odporúčania pre posilnenie konkurenčnej pozície: Skrátenie výrobkovej línie; Väčší dôraz kladený na procesné inovácie; Väčšia pozornosť venovaná znižovaniu nákladov ; Zvyšovanie tržieb od stálych zákazníkov; Kupovanie konkurenčných podnikov za výhodné ceny; Medzinárodná expanzia; Stratégia v zrelom odvetví Zrelé odvetvie sa skladá z podnikov rôznej veľkosti; Charakter konkurencie určujú veľké podniky; Cieľom je stabilizovať odvetvovú konkurenciu; Snažia sa eliminovať ohrozenia ako: Vstup nových podnikov na trh; Nadbytok výrobnej kapacity; Zničujúca cenová konkurencia; Stratégia v zrelom odvetví Strategické opatrenia: Signalizovanie budúcich zámerov Oznámenie strategických zámerov s cieľom odradenia potenciálnych záujemcov o vstup na trh; Nástroje necenovej konkurencie Špičkové parametre produktu, marketing; Cenové vodcovstvo Cenový vodca nepriamo stanovuje cenové štandardy , ktoré ostatné podniky akceptujú; Cenová konkurencia Vypukne v odvetviach s prebytkom výrobnej kapacity; Formy: Cenová vojna Limitované ceny Dvojaká cena Stratégie v útlmovom odvetví Zriedkavo sa celé odvetvie dostane do neatraktivity; Výber najvýhodnejšej stratégie v útlmovom odvetví závisí od: Povahy poklesu a jeho príčiny; Schopnosti podniku účinne osloviť životaschopné segmenty Náklady na odchod z odvetvia Skladba hrozieb a príležitostí; Stratégie pre vedúce podniky Výborná konkurenčná pozícia; Najčastejšie volené stratégie: Trvalá ofenzívna stratégia – „najlepšia obrana je útok“; Stratégia opevnenia a obrany – sťaženie vstupu nových podnikov na trh a obmedziť priestor vyzývateľom; Sledovateľská stratégia – menšie podniky sledujú a kopírujú cenové pohyby odvetvového vodcu Vedúci podnik si uvedomuje svoju pozíciu a tiež aj menšie podniky; Stratégie pre podniku druhého sledu Zaujímajú slabšie trhové pozície ako trhoví vodcovia; Môžu však byť v role trhových vyzývateľov; Strategické variácie: Stratégia voľného výklenku – zameranie sa na produkty, ktoré vedúce podniky obchádzajú; Špeciálna stratégia – výlučne jeden trhový segment s jedinečným produktom; Stratégia prestíže – orientuje sa na vybraných zákazníkov, ktorí ocenia nevšednú kvalitu a parametre špičkového produktu; Stratégia spokojného nasledovateľa – prispôsobuje sa a nebýva útočný; Stratégia rastu pomocou akvizície – zlúčenie alebo prevzatie slabších podnikov; Stratégia odlišného imidžu – odlíšenie od konkurentov na základe kvality za dobrú cenu; Stratégia pre slabé podniky Strategické varianty Mierna strategická ofenzíva – nízkonákladová výroba alebo originálna diferenciácia (pod. dostatok fin. zdrojov); Agresívna obrana – rekonštrukcia stratégie s cieľom udržať trhový podiel, objem predaja a ziskovosť na pôvodnej úrovni; Okamžité opustenie odvetvia – predaj podniku, zatvorenie prevádzky... Žatva – minimalizácia reinvestovania, „zožanie“ hotových peňazí na úkor trhového podielu; Stratégia pre malé podniky Prínosy zasadenia stratégie do malých podnikov Núti „strategicky rozmýšľať“; Strategický plán stanoví ciele malého podnikania; Predstavy o budúcnosti priaznivo podporujú sebarealizáciu zamestnancov; Existencia stratégie je pozitívnym signálom pre vonkajšie záujmové skupiny; Strategický plán podporuje ďalšie funkčné plány; Stratégia pre malé podniky Odporúčania pre malý začínajúci podnik Rozvíjanie elementárneho nápadu podnikania; Analýza vonkajšieho prostredia, identifikácia strategických faktorov; Skúmanie vnútorných strategických faktorov; Porovnávanie strategických faktorov; Rozhodovanie o pokračovaní alebo zastavení procesu; Zostavenie podnikateľského plánu; Realizácia podnikateľského plánu; Hodnotenie výsledkov podnikateľského plánu; Začať podnikať bez podnikateľského plánu je najrýchlejšia cesta ako znemožniť nové podnikanie. Stratégia pre malé podniky Zvláštnosti riadenia malého podniku Jednoduchá vnútorná štruktúra Nejednoznačnosť vplyvu externého prostredia na podnik Malé podniky zväčša pôsobia na malom území Nedostatok zdrojov Predstaviteľom je ťažké oponovať Stratégia pre malé podniky Zásady úspechu strategického riadenia v malých podnikoch: Preferencia dlhodobých cieľov pred krátkodobými Z N A L O S Ť strategického riadenia Dostatok zručností Dôvera a otvorenosť Stratégia pre malé podniky Dôraz na výnimočné schopnosti malých podnikov: Kvalita Služba Poloha Vyplnenie špeciálneho segmentu Pružnosť a prispôsobivosť Silná orientácia na zákazníka Povesť a imidž Cena Stratégia pre podniky v kríze Kríza – určitý nepriaznivý stav podniku alebo proces nesprávneho vývoja; Krízový stav prostredníctvom nízkej likvidity – platobná neschopnosť Krízový stav prostredníctvom nízkej rentability – nedostatočný zisk; Stratégia pre podniky v kríze Likvidita Nízka Vysoká Vysoká Prechodná kríza Bezkrízový stav Rentabilita Nízka Stav ohrozenia Chronická kríza Podniky, ktoré sa nedokážu úspešne vyrovnať s vonkajšími a vnútornými faktormi zmien sa zvyčajne dostávajú do krízového stavu. Zdroje krízy Subjektívne zdroje Vedenie podniku a jeho vlastníci Vnútorná ekonomická štruktúra podniku Chaotické riadenie Neznalosť trhu Chybné rozhodnutia a špekulácie Nízky stupeň kapitálového vybavenia... Objektívne zdroje Neočakávaný vývoj na trhu Prebytok výrobnej kapacity odvetvia Vývoj daní Vojnové konflikty... Podnik v kríze = nasadenie krízového riadenia Proces riešenia krízy Identifikácia krízového stavu Oživenie a udržanie podniku v činnosti Vyhlásenie mimoriadnej situácie Menovanie orgánu na zastavenie a zvrátenie krízového vývoja Návrh krátkodobých ozdravných opatrení Obnova základných funkcií Diagnóza príčin vzniku krízy Predbežná analýza príčin Strategické rozhodnutie Detailná analýza príčin Konsolidácia a stabilizácia Variantná koncepcia obnovy – reštrukturalizácia alebo sanácia Realizácia dlhodobých ozdravných opatrení Návrh novej stratégie Možnosti riešenia krízy Likvidácia Ukončenie činnosti podniku Reštrukturalizácia Preskúmanie a nevyhnutné prispôsobenie štruktúry podniku a jeho aktív zmeneným podmienkam jeho podnikateľského prostredia; Sanácia Je následkom alebo súčasťou reštrukturalizácie , ktorú podnik nedokázal riešiť prostredníctvom vlastných zdrojov; Možnosti ozdravných nástrojov Môžu mať: Strategický charakter so zmenou vlastníckych pomerov Taktický charakter zameraný na zlepšenie vnútropodnikovej ekonomiky a systému riadenia Stratégia v dynamickom a zložitom prostredí Primárne odvetvia novej a digitálnej ekonomiky Tieto prostredia nedokážu reagovať na „tradičné stratégie“ CHAOS Využitie strategických prístupov a strategických pravidiel Stratégia v dynamickom a zložitom prostredí Vlastnosť Pozícia Zdroje Jednoduché pravidlá Strategická logika Dosiahnuť pozíciu Využiť zdroje Sledovať príležitosti - Vhupnúť do zmätku - Identifikovať atraktívny trh - Stanoviť víziu - Neustále sa hýbať Strategické kroky - Nájsť odolnú pozíciu - Budovať zdroje - Uchopiť príležitosť - Opevniť a brániť - Usadiť sa na trhoch - Poriadne dokončiť Strategická otázka Kde by sme mali byť? Čo by sme mali byť? Ako by sme mali pokračovať? Unikátna, hodnotná pozícia s Unikátne, hodnotné, Kľúčové procesy a unikátne Zdroj výhody tesne integrovaným systémom nelimitovateľné zdroje jednoduché pravidlá činností Pomaly sa meniace, dobre Mierne sa meniace, dobre Vhodnosť Rýchlo sa meniace, nejasné trhy štruktúrované trhy štruktúrované trhy Trvanie výhody Udržateľné Udržateľné Nepredvídateľné Príliš obtiažna zmena pozície, Príliš pomalé budovanie nových Manažéri príliš experimentujú so Riziko keď sa menia podmienky zdrojov, keď sa menia podmienky sľubnými príležitosťami Cieľ Ziskovosť Dlhodobá dominancia Rast Stratégia pre podniky v medzinárodnom prostredí Podmieňujúce faktory vytvárania konkurenčnej výhody národov: Výrobné faktory Podmienky dopytu Príbuzné a podporné odvetvia Stratégie, organizačné štruktúry a súperenie Faktory rozvoja v medzinárodnom prostredí 1. Fáza – hybná sila sú výrobné faktory 2. Fáza – hybná sila sú investície 3. Fáza – hybná sila sú inovácie 4. Fáza – hybná sila je bohatstvo Formy stratégie v medzinárodnom prostredí Mnohonárodná stratégia Globálna stratégia Globálna diferenciačná stratégia Globálna špecializačná stratégia Ďakujem za pozornosť!