Introducción a la Empresa - Apuntes PDF

Intro. Tema 1: el gestor ¿Qué es un gestor y cuáles son sus objetivos?: Gestores, administrativos, directivos → personas que gestionan/coordinan los recursos para lograr unos objetivos previamente establecidos Objetivo → conseguir la máxima eficacia y eficiencia de los recurso...

Intro. Tema 1: el gestor ¿Qué es un gestor y cuáles son sus objetivos?: Gestores, administrativos, directivos → personas que gestionan/coordinan los recursos para lograr unos objetivos previamente establecidos Objetivo → conseguir la máxima eficacia y eficiencia de los recursos gestionados Eficiencia → maximizar el resultado (mejor resultado posible con recursos disponibles) Eficacia → cumplir objetivos establecidos El más eficiente y más eficaz (mejor combinación posible de eficacia y eficiencia) es el mejor directivo ¿es mejor ser eficiente o ser eficaz? → no hay una única respuesta, depende de la persona o la empresa y sus objetivos Además de controlar el cumplimiento de los objetivos, toman medidas para corregir posibles desviaiones ¿Qué puede hacer un gestor para mejorar el rendimiento de la empresa?: Aumentar la motivación Analizar problemas Concretar objetivos de los trabajadores Seleccionar Asignar la objetivos y la forma responsabilidad Mejorar la comunicación en la empresa de alcanzarlos de hacer tareas Reducir costes Planificar Organizar Reorganización de la estructura Tomar Comunicar decisiones Innovación Controlar Dirigir Vigilar las acciones Influir para Formaciones específicas y tomar medidas motivar al Aplicar los 14 principios de administración propuestos correctoras personal por Henry Fayol: o División del trabajo → especialización del trabajo = mejor rendimiento o Autoridad y responsabilidad → capacidad de dar órdenes teniendo en cuenta posibles consecuencias o Disciplina → aceptar y seguir órdenes/objetivos o Unidad de mando → 1 único superior para los empleados (2 dan lugar a situaciones de conflicto) o Unidad de dirección → 1 único jefe para un conjunto de determinadas operaciones o Interés general → subordinar interés personal al interés general de la empresa o Remuneración → remuneración y recompensación de manera equitativa y justa o Jerarquía → escala jerárquica que determina quién ejerce la autoridad por encima y sobre quien se ejerce dicha autoridad por abajo o Orden → un lugar para cada persona y cada persona en su lugar o Equidad → trato justo, imparcial y amable con los miembros de la organización o Estabilidad del personal → personal estable sin rotación (peor rendimiento) o Iniciativa → proponer y ejecutar ideas por parte del personal (creatividad/innovación) o Espíritu del equipo → la unión hace la fuerza o (No) Centralización → autoridad repartida entre los distintos niveles de la organización Habilidades fundamentales que debe poseer un buen gestor según Katz: Habilidad técnica → conocer el oficio (ejecutada por la primera línea) Habilidad humana → capacidad de trabajar en equipo, comprender y motivar a compañeros (ejecutada por el nivel medio) Habilidad conceptual → capacidad para coordinar e integrar los intereses y las actividades de los distintos componentes de la organización (ejecutada por la alta dirección) Alta dirección Nivel medio Primera línea  Intro. Tema 2: toma de decisiones Elegir entre alternativas y reducir las probabilidades de equivocarse a la hora de tomar decisiones Tomar buenas decisiones ayuda a resolver problemas y amenazas a los que se enfrenta la organización La toma de decisión es muy útil para aprovechar las oportunidades que se presentan Tipos de decisión según su nivel jerárquico: Estratégicas → Técnicas → Operativas → En todas se valora: o si sus consecuencias afectan a toda la organización o si las decisiones son a largo o a corto plazo o el grado en que comprometen los recursos de la empresa o si tienen implicaciones en varias áreas de la empresa Tipos de decisión según su método de resolución: Programadas → ya se han producido anteriormente y, por lo tanto, existen normas/reglas/procedimientos para la toma de decisión (si no se cuestionan nunca, afectará de manera negativa a la innovación, ya que nadie de la empresa se pregunta si existe alguna forma mejor y más beneficiosa de hacer las cosas) No programadas → nunca o rara vez se han producido en la empresa (situaciones inesperadas, inseguras o no rutinarias) Programadas No programadas Bien estructuradas No están estructuradas Repetitivas Nuevas Procedimentadas Más conflictivas Más fáciles de resolver (resultado conocido) Más difíciles de resolver (resultado incierto) Niveles medios y de primera línea Niveles de alto mando El proceso de toma de decisión: Se aconseja usarlo cuando se toman decisiones no programadas 6 etapas: o Identificar el problema y reconocer la necesidad de solucionarlo o Generar ideas (brainstorming) o Considerar ventajas/inconvenientes estableciendo diferentes criterios de evaluación y ponderar estos según su importancia o Elegir la opción con más ventajas y menos inconvenientes o Implantar la opción elegida con instrucciones precisas para llevarla a cabo o Controlar la obtención del objetivo y solucionar posibles desviaciones  1 necesidad 6 aprendizaje 2 generar opciones 5 ejecución 3 evaluación 4 elección Decisiones individuales y en grupo: Individuales → cuando el tiempo para tomar la decisión es escaso y cuando los efectos de la decisión pueden ser muy graves Grupales → cuando la creatividad es importante (combinación de capacidad y conocimientos, pudiéndose generar más opciones = mejor resultado)  Intro. Tema 3: la planificación ¿Qué es planificar?: Planificación → establecimiento de los objetivos que la empresa desea lograr y las acciones a desarrollar para alcanzarlos Ayuda a ser eficaz y eficiente Hacer planes garantiza mejores resultados Las empresas se enfrentan a entornos cambiantes e inciertos → hacer planes conlleva un análisis continuo del entorno con el fin de aprovechar las oportunidades y evitar sus amenazas Objetivos + Acciones = Planificar Los objetivos: Objetivos → puntos de referencia, aquello que debe lograrse pero sin especificar cómo A través de las estrategias de la empresa se establece cómo hay que conseguir estos objetivo y qué tipo de acciones se van a desarrollar ¿Por qué es útil plantear objetivos? o Guiar y coordinar las acciones de la empresa o Proporcionar una base de evaluación y control o Involucrar al personal, motivar a los miembros de la empresa para saber lo que hacen y cuáles son sus metas o Transmitir al exterior (los grupos de interés) las intenciones de la empresa Características de los objetivos → “SMART” o Comprensible, claro y específico o Real, alcanzable o Cuantificable, medible o Plazo temporal o Coherencia vertical → coherente con los objetivos superiores (misión y visión) o Coherencia horizontal → coherente con los objetivos de su mismo nivel Si no se cumplen estas características o faltan datos concretos los objetivos pueden dar lugar a ambigüedad y no nos sirven Las estrategias: Estrategia → señala cómo se actuará en la empresa, cuáles serán las acciones a llevar a cabo (cómo se quiere alcanzar los objetivos) Estrategia competitiva: o Encaminada a vencer a los competidores satisfaciendo mejor las necesidades de los clientes. o Ej. Ryanair (servicio low-cost) y Corte Inglés (servicio de calidad) o Responde a la pregunta ¿Cómo voy a competir? → liderazgo en costes o diferenciación  o Liderazgo en costes → reducir los costes de la empresa, consiguiendo que sean menores que los de la competencia. Para que la empresa se beneficie puede: ▪ Aprovechar ventaja en costes para reducir el precio y atraer nuevos clientes (guerra de precios) ▪ Mantener el precio y aumentar el margen de beneficio o Diferenciación → diferenciación de los productos frente a los de la competencia, de manera que los productos representen un carácter único para los clientes, que será valorado positivamente por parte de estos. Para que la empresa se beneficie puede: ▪ Elevar el precio del producto ▪ Aumentar las ventas por los clientes que vienen a causa de las características diferenciadoras ▪ Aumentar la fidelidad/lealtad de sus clientes gracias a su imagen diferenciada Estrategia corporativa: o Encaminada al crecimiento de la empresa en los mercados, mediante la expansión o la diversificación o Ej. Coca-Cola y Unilever → gran variedad de productos en diferentes mercados o Responde a la pregunta ¿cómo voy a crecer? o Estrategia de penetración en el mercado → incrementar el volumen de ventas en el mercado existente sin alterar los productos, robándole la clientela a los competidores (promocionando los productos) o Estrategia de desarrollo de nuevos mercados → introducir productos actuales de la empresa en nuevos mercados (segmento diferente, áreas geográficas diferentes, etc.) o Estrategia de desarrollo de nuevos productos → desarrollo de nuevos productos o nuevas aplicaciones para los productos existentes que mejoren su rendimiento y se venden en el mercado actual (remplazando modelos de productos antiguos) o Estrategia de diversificación → desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados de manera simultánea (se llega a más clientes y se diversifica el riesgo) o Estrategia de integración vertical → entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción, convirtiéndose en su propio proveedor (integración vertical hacia atrás), o en su propio cliente (integración vertical hacia delante) El proceso de planificación/dirección estratégica: Trata de definir la misión y visión, analizar la situación en la que se encuentra la empresa, fijar los objetivo, establecer las estrategias para alcanzar los objetivos, implantar las estrategias organizando los recursos y dirigiendo los empleaos, controlar que se alcancen los objetivos ¿Dónde estamos? Análisis ¿Lo estamos ¿Dónde Control Objetivos consiguiendo? queremos llegar? Acciones ¿Cómo lo haremos? La misión y la visión: son la clave para poder desarrollar el resto, se pueden cambiar a lo largo del tiempo, pero no constantemente Misión → a qué se dedica la empresa, identidad de la empresa → debe quedar claro para los grupos de interés Visión → hacia donde se quiere ir, la imagen futura deseada (proyección a largo plazo) → debe quedar claro para los miembros de la organización MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA A qué me dedico, Hacia donde Como lo voy a quiero ir, donde que hago hacer me gustaría llegar El análisis de situación: Análisis externo (entorno): o Analiza las fuerzas y circunstancias que están fuera de los límites de la empresa y que pueden afectar a su actividad o Conocer las amenazas y las oportunidades para formular objetivos y estrategias coherentes o Entorno general/macroentorno: ▪ Conjunto de factores que afectan indirectamente a la mayoría de las empresas, existe independientemente de las actividades comerciales ▪ Se emplea el análisis PEST(EL) → analiza los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (ecológicos y legales), explicando brevemente y de manera clara cómo podrían afectar a la empresa Sistema político, e. político impuestos, leyes, regulaciones Inflación, niveles de salarios, desempleo, PIB e. tecnológico EMPRESA e. económico Tecnología novedosa para comunicación, trabajo, distribución Cultura, hábitos, pirámide poblacional, e. social natalidad, religión o Entorno específico/microentorno: ▪ Factores con influencia más próxima y directa sobre la empresa ▪ Para el análisis se emplea el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter → la intensidad de competencia depende de: La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas → depende de barreras de entrada y reacción esperada de los competidores (por ejemplo una intensificación de la publicidad) La rivalidad interna entre los competidores actuales → depende del nrº de competidores, el crecimiento del sector, el grado de diferenciación y las barreras de salida  La amenaza de productos sustitutivos → dependerá del grado de sustitución y los precios relativos El poder de negociación de los compradores → dependerá del nrº de clientes, amenaza de integración vertical hacia atrás (poder fuerte → mayor capacidad para influir) El poder de negociación de los proveedores → dependerá del nrº de proveedores, grado de diferenciación, amenaza de integración hacia delante (poder fuerte → mayor capacidad para influir) Análisis interno (recursos y capacidades): o Identificación y valoración de los recursos y capacidades disponibles o Recursos →factores que utiliza la empresa para desarrollar su actividad: ▪ Tangibles → bien material (edificio, materiales, medios de transporte) ▪ Intangibles → imagen, reputación, relación con otras empresas ▪ Humanos → conocimientos, habilidades, capacidades de las personas o Capacidades → habilidades de la organización para desarrollar una determinada actividad o Se emplea el análisis DAFO/SWOT → analiza las debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades con el fin de establecer los objetivos y las estrategias generales de la empresa La implantación de la estrategia y su control: Una vez identificados los objetivos y formuladas las estrategias de la organización, es el momento de llevarlas a cabo El proceso de implantación cuenta con 5 fases: o Designar quiénes serán los responsables o Desarrollar el plan de acción (cómo se debe ejecutar la estrategia) o Elaborar un cronograma (cuándo debe estar ejecutada cada acción con sus objetivos y sus medidas de control) o Otorgar a los responsables los recursos necesarios para la ejecución de la estrategia o Hacer al personal asociado a las actividades responsables de la ejecución de estas Es necesario controlar el proceso → fijando indicadores, midiendo los resultados, corrigiendo las desviaciones  Intro. Tema 4: la organización La función de organizar: Organizar → mezclar, integrar y homogenizar los recursos disponibles en la empresa para alcanzar los objetivos establecidos y tener éxito Para organizar una empresa y conseguir evitar el caos es necesario diseñar una estructura organizativa que conduzca al éxito de la empresa Aspectos/parámetro de diseño de la estructura: o Diseño de puestos → qué tareas hay que hacer y quién las tiene que hacer o Coordinación de unidades → cómo se van a relacionar las unidades de trabajo o Cadena de mando → quién manda o Agrupación de unidades (departamentalización) → cómo se van a agrupar las unidades de producción Diseño de puestos: Para diseñar un puesto de trabajo hay que tener en cuenta → el grado de especialización y el grado de formalización del puesto Especialización → hace referencia a la cantidad y variedad de tareas que se van a realizar en cada puesto de trabajo o Muy especializado → pocas tareas, ej. McDonalds → un cocinero, un vendedor, uno de limpieza o Poco especializado → varias tareas, ej. Subway → operarios totales (cocinero = vendedor = limpieza) o ¿Mejor ser más o menos especializado? → depende, hay que buscar el punto intermedio con el que se logre que los clientes estén satisfechos (eficacia) y también los trabajadores (para mejorar la eficiencia) Formalización → hace referencia al grado de autocontrol que se tiene en cada puesto de trabajo o Más formalizado → poca autonomía (recomendables para empleados poco capacitados, sin interés por la innovación y/o sin interés por asumir responsabilidades) o Muy poco formalizado → mayor responsabilidad del empleado, más libertad de actuación, mayor poder para tomar decisiones, mayor autocontrol o ¿Mejor ser más o menos formalizado? → depende, hay que buscar el punto intermedio con el que se logre que tanto los clientes como los trabajadores estén satisfechos (mejora de ventas, mejora de eficacia, mejora de eficiencia, mejora de motivación) Coordinación de unidades: Los miembros de la organización (unidades de trabajo): o Chief executive officer (CEO), managing director (MD), executive director (ED), director general o Dirección superior o Dirección intermedia o Supervisor o monitor o Personal de apoyo → actividades que no sean esenciales o Operarios La coordinación de los miembros de la organización: Distintos mecanismos de coordinación → son el pegamento que mantiene unidas las organizaciones Estos mecanismos de coordinación en la actualidad se entremezclan constantemente Según Mintzberg: o Adaptación mutua → coordinación del trabajo a través de la comunicación de información, traslada la responsabilidad de la coordinación a los propios individuos que intervienen en la relación por medio del contacto entre ellos o Supervisión directa → coordinación donde un superior da órdenes a subordinados (a un grupo de máximo 15 personas) o Normalización de procesos → descripción directa y detallada del contenido de un determinado trabajo, programación del modo en el que deben ser ejecutadas las tareas o Normalización de resultados → centrarse en la fijación de los resultados que deben alcanzarse, en vez de en el método de realización del trabajo o Normalización de habilidades y puestos → perfilar con mucha claridad los requerimientos de calificación técnica que se exigirán a la persona que ocupará un determinado puesto o Normalización de valores y creencias → los miembros interiorizan una serie de valores, ideales o normas culturales que pudieran guiar y coordinar sus comportamientos o Normalización de información y comunicación → una buena comunicación significa que se suministra la información que cada uno necesita La cadena de mando: Mando → persona que tiene autoridad y ejerce su poder sobre los subordinados Supervisión directa → instrumento a través del cual se ejerce el mando Cadena de mando → cuando una empresa crece, aumenta el número de personas a las que se les otorgan responsabilidades, formando una escala de responsabilidades que pasan a estructurarse en categorías de distinto nivel, surgiendo así la cadena de mando Es importante tener una cadena de mando bien definida para que los empleados sepan en cada momento quién tiene la autoridad para signarles tareas, o quién deben dirigirse si tiene un problema Organigrama: Def. → representación gráfica de la cadena de mando, en la que se indica quien manda sobre quién y quién informa a quién Las líneas del organigrama representan las relaciones de dependencia jerárquica El organigrama representa los siguientes elementos de la estructura organizativa: o Quién está a las órdenes de quién o Los canales formales de comunicación o Los grupos formales de trabajo (divisiones, departamentos, secciones, etc.) o El esquema formal del reparto de responsabilidades Ámbito de control a las cantidades de subordinados: Organización con gran ámbito de control → estructura más plana Organización con ámbito de control menor → estructura más alta y piramidal Un directivo debería tener como máximo 5-15 subordinados Para fijar adecuadamente el ámbito de control en una organización, se deben tener en cuenta los siguientes criterios generales: o Mayor formalización de las tareas → mayor número de puestos a supervisar o Tareas a desarrollar muy similares → mayor ámbito de control o Uso de adaptación mutua → número de puestos de trabajo a supervisar reducido o Mayor número de tareas ajenas que debe realizar el supervisor → menor número de puestos de trabajo a supervisar o Subordinados que poseen mayor preparación → menor necesidad de someterse a la supervisión de algún superior jerárquico o Tarea a realizar por el subordinados requiere acceso constante al supervisor para obtener directrices de ejecución → tamaño de unidades reducido Cómo aumentar el número de subordinados que pueda gestionar un directivo → formar y capacitar a los subordinados y descentralizar la cadena de mando Centralización de la cadena de mando: Cadena de mando centralizada → la mayoría de las decisiones son tomadas en los niveles superiores o Conviene cuando → el entorno es estable, los gerentes de niveles inferiores están poco capacitados, tienen poca experiencia, no desean asumir responsabilidades, la empresa se encuentra en peligo, la empresa es grande, no se desean opiniones de los gerentes inferiores Cadena de mando descentralizada → decisiones se toman en los niveles inferiores o Conviene cuando → el entorno es incierto, los gerentes de niveles inferiores están muy capacitados, tienen mucha experiencia, desean asumir responsabilidades, no está en juego la supervivencia de la empresa, no se desean opiniones de los gerentes inferiores o Demasiada centralización da lugar a que solo se persigan los intereses propios y no los de la empresa en su conjunto La agrupación de unidades (departamentalización): Qué aporta la existencia de departamentos al cumplimiento de los objetivos → la agrupación de unidades sirve para favorecer la coordinación e integración de las actividades que se realizan en los distintos puestos de trabajo. Se persigue conseguir una mezcla de puestos de trabajo que permitan alcanzar los objetivos de la empresa de forma más eficaz y eficiente Ventajas de la departamentalización → mirar libro pág. 47 Los parámetros del diseño de la departamentalización: Son las bases de agrupación y los ámbitos de control que se usan para configurar los diferentes departamentos Agrupaciones funcionales → crear unidades atendiendo a los conocimientos o habilidades requeridas por los puestos de trabajo, agrupando los puestos de trabajo en base a la función que desempeñan dentro del conjunto  de la organización (unidades de trabajo similares), crear unidades funcionales (funciones de marketing, producción, finanzas, administración, gestión de recursos humanos), supervisión por un experto con las mismas habilidades o especialización o Ventajas → profesionalidad y especialización o Desventajas → se requiere un mecanismo de coordinación que integre las diferentes funciones Agrupaciones de mercado → agrupar los pestos en razón del producto para el que trabajan los miembros, puede ser basada en el tipo de cliente (empresas, particulares, administraciones públicas) o basada en la zona geográfica (los gustos y necesidades de los clientes varían según la zona geográfica) Modelos híbridos → algunos departamentos siguen los criterios funcionales, mientras que otros siguen los criterios de mercado Ventajas de los tipos de agrupación: Departamentos funcionales → agrupación de funciones y tareas similares o Ventajas → aumenta la eficiencia gracias a agrupar a personas con habilidades y conocimientos similares, mejora la coordinación dentro del departamento, aumenta la productividad gracias a la especialización o Desventajas → empeora la comunicación con el resto de departamentos, visión limitada de los objetivos de la empresa en su conjunto Departamentos geográficos → en función de la delimitación geográfica o Ventajas → aumenta la eficacia y eficiencia a la hora de tratar problemas específicos regionales, mejora la entrega de productos y servicios en cada región, mejora la atención a los clientes de la región o Desventajas → duplicidad de sunciones y utilización de recursos, aumenta la sensación de aislamiento de los departamentos Departamentos por producto → en función de las líneas de producto que tiene la empresa o Ventajas → aumenta la especialización de las líneas de productos y servicios, aumenta la capacidad para generar productos, aumenta la capacidad para atender carteras de productos diversificadas o Desventajas → duplicidad de sunciones y utilización de recursos, visión limitada de los objetivos de la empresa en su conjunto Departamentos por clientes → en función de las características de los clientes o Ventajas → aumenta la eficacia y eficiencia a la hora de tratar problemas específicos de los clientes, mejora la atención a los clientes o Desventajas → duplicidad de sunciones y utilización de recursos, visión limitada de los objetivos de la empresa en su conjunto Estructuras organizativas: Estructura mecanicista → alta especialización, cadena de mando claramente definida, número de subordinados por cada directivo es pequeño, gran centralización en la toma de decisiones, tareas muy formalizadas o Objetivo → reducir el efecto negativo que causan las distintas opciones y formas de pensar de los miembros sobre la eficacia y eficiencia Estructura orgánica → personal muy capacitado, número de subordinados por cada directivo es grande, toma de decisiones descentralizada, tareas poco formalizadas o Objetivo → favorecer la adaptación y flexibilidad El tipo de estructura que debe tener una empresa depende de la estrategia, tamaño, tecnología e incertidumbre  Estructura Estrategia Tamaño Tecnología Incertidumbre recomendada Diferenciación e producción Orgánica Pequeño Entorno dinámico innovación individualizada Producción en Mecanicista Liderazgo en costes Grande Entorno estable masa  Intro. Tema 5: la dirección y el control La función de dirección: Dirigir → influir en los individuos y así aumentar las probabilidades de cumplir los objetivos de la organización de manera eficiente y en buenas condiciones Funciones directivas: o Dirigir o Liderar o Motivar o Controlar Los estilos de dirección: Teoría X e Y de McGregor → el estilo de dirección más adecuado dependerá del tipo de personas con las que estemos tratando (tipo x/tipo y) o Teoría del tipo X → repugnancia al trabajo (lo evitan), desean evitar cualquier tipo de responsabilidad, hay que obligarles a trabajar o Teoría del tipo Y → gusto por trabajar y conseguir logros, se comprometen con los objetivos de la empresa por las posibles compensaciones, hay que dejar participar, delegar responsabilidades Estilos de dirección según Likert → existen 4 tipos de dirección en función de dos características → la centralización de las decisiones y la confianza en el equipo (deben adaptarse según la situación de la empresa o unidad de trabajo) o Autoritario-explotador → directivo que toma todas las decisiones y no confía (mejor a corto plazo) o Autoritario-benévolo → directivo que toma la mayoría de las decisiones y confía poco o Consultivo → directivo que toma algunas decisiones y confía moderadamente o Participativo → directivo que no toma decisiones y confía por completo (mejor a largo plazo) Estilo de dirección de Blake-Mourton → varios tipos de dirección en función del interés de las personas y el interés por la producción o Estilo mínimo estricto → interés en preservar su trabajo evitando cualquier problema que pueda ponerlo en riesgo o Estilo club de vacaciones → interés por la seguridad y comodidad de los trabajadores o Estilo autoridad-obediencia → interés por cumplimiento de órdenes, control (reglas y castigos para los trabajadores) o Estilo administrador → interés por equilibrio y compromiso o Estilo trabajo en equipo → interés por conseguir los objetivos en un buen ambiente el más recomendado) CLUB DE TRABAJO EN Preocupación por las VACACIONES EQUIPO personas EL ADMINISTRADOR EL MÍNIMO AUTORIDAD- ESTRICTO OBEDIENCIA Preocupación por la producción El liderazgo: Líder → influye en las actividades, opiniones o acciones de los miembros de un colectivo, porque estos deciden voluntariamente dejarse influir Una persona se convierte en líder cuando consigue poder de referencia, poder de experto o ambos a la vez o Poder de referencia → el resto de personas se dejan influenciar porque se sienten identificados con el líder (poder carismático) o Poder de experto → el líder posee unos conocimientos, experiencia o habilidades superiores al resto de personas La motivación: Motivar a las personas sirve para aumentar el interés y la identificación de los trabajadores con sus tareas (más ilusión y energía) Mediante estímulos externos al individuo o procesos mentales del individuo (factores vinculados a las necesidades humanas) → se pueden satisfacer varias a la vez Según Maslow → la motivación se consigue satisfaciendo las necesidades (en orden ascendente → una necesidad satisfecha ya no motiva): Autorrealización Reconocimiento Empleado del mes, fotos, premios Asociación Charlas, planes (copas, golf, comidas,…) Seguridad Fisiológicas Según Herzbeg → lo que realmente motiva a las personas son la autorrealización y el reconocimiento (necesidades superiores) o La falta de factores motivadores (necesidades superiores) → no provoca insatisfacción (si eso neutralidad) y, por lo tanto, el cubrimiento de estos puede motivar a los trabajadores o La falta de factores higiénicos (necesidades básicas) → provoca insatisfacción, y, por lo tanto, el cubrimiento de estos no es suficiente para motivar a los trabajadores Según Stacy Adams → la motivación depende de la comparación de recompensas y esfuerzos con los otros trabajadores: o Relación esfuerzo/recompensa equitativo a otras personas → motivación o Relación esfuerzo/recompensa no equitativo a otras personas → desmotivación Según Skinner → la motivación depende de los refuerzos que recibimos: o Refuerzo positivo (recompensa) → motivación o Refuerzo negativo (sanción y amenaza) → desmotivación Es importante saber que teorías de motivación existen para identificar un rango de factores motivadores y para saber cómo motivar a las personas La función de control Para comprobar (medir) si las cosas se están haciendo según lo planificado (comparar) y corregir cualquier desviación que se produzca Hoy en día se usa el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) → busca el equilibrio entre el control basado en los objetivos financieros, y el control basado en el uso de otros indicadores intangibles como las relaciones con los clientes, la calidad de los empleados o los procesos de trabajo de la organización Las etapas del proceso de control: o Fijación de indicadores → cuantitativos y cualitativos o Medición de los resultados → medir los resultados obtenidos comparándolos con los estándares previamente establecidos para detectar desviaciones (qué, cómo y cuándo) o Corrección de las desviaciones → analizar las causas de las desviaciones y actuar sobre ellas modificando la planificación de las acciones, organizando y reasignando mejor los recursos o incluso utilizando medidas de motivación y liderazgo con el personal  Intro. Tema 6: Decisiones de financiación Estructura económica y financiera: Def. → es la combinación de bienes, derechos y obligaciones que tiene una empresa Derechos → deudas de terceros a la empresa (dinero que debe un cliente) Obligaciones → deudas de la empresa a terceros (proveedores, préstamos bancarios) Se representa en un balance de situación Estructura económica (activo) Estructura financiera (Pasivo) Activo no corriente (capacidad productiva, >1 año) Patrimonio neto Inmovilizado intangible Fondos propios Inmovilizado material Capital social Otros activos no corrientes Otros fondos propios Activos corrientes (1 año) Existencias Deudas a LP Deudores Otros pasivos no corrientes Otros activos corrientes Pasivo corriente (1 año (préstamo hipotecario, aportación de socios) o Pasivo corriente → exigibilidad a corto plazo, generalmente 0 → empresa solvente Si FM = 0 → empresa solvente en peligro Si FM < 0 → empresa insolvente ¿cómo se puede mejorar la solvencia? → vender AC y meter el dinero en el banco (pero se pierde capacidad productiva), pedir préstamos a largo plazo al banco para aumentar el PNC, pedir una deuda de corto plazo a largo plazo para aumentar el PNC Dimensión del FM: AC-PC = suficiente como para cubrir el ciclo de explotación Ciclo de explotación (CE/PMM)→ periodo de aprovisionamiento (obtener materiales), periodo de fabricación, periodo de venta, periodo de cobro Si FM = CE → empresa solvente (menor = en peligro, mayor = insolvente) Se puede estimar la dimensión del FM mediante las necesidades operativas de financiación (NOF), que indican la financiación mínima que necesita una empresa para poder operar NOF = (periodo medio de maduración (PMM) – plazo de pago a proveedores) x gasto medio diario Si FM > NOF → recursos más que suficientes para hacer frente al CE Si FM < NOF → recursos insuficientes para hacer frente al CE Sin embargo, un FM negativo no tiene por qué suponer una situación de insolvencia → empresas que venden a consumidores particulares, que disponen de un mayor plazo de pago , lo que supondrá clientes más contentos Presupuesto de tesorería: Una adecuada gestión de la tesorería permitirá mantener la solvencia de la empresa No se tienen en cuenta los ingresos y los gastos, únicamente los cobros y los pagos o Ingresos → dinero ganado por una venta o Gastos → lo adquirido con el dinero o Cobros → dinero recibido o Pagos → dinero dado Tesorería = cobros – pagos Rentabilidad: Def. → relación entre beneficios obtenidos e inversión realizada Hay que tener en cuenta la rentabilidad económica (activo y bienes) y la rentabilidad financiera (fuentes de financiación)  Rentabilidad económica (RE): o También denominado ratio de rentabilidad de los activos (ROA, return on assets), rentabilidad de las inversiones (ROI) o Def. → mide la rentabilidad que la empresa hubiese ganado estando financiada por capital propio o por capital ajeno (por cada euro de activo la empresa obtiene x€ o x% de BAIT) o Beneficio antes de quitar intereses e tributos/impuestos (BAIT/EBIT) → resultado de explotación o RE = BAIT / activos totales Rentabilidad financiera (RF): o También denominada rentabilidad de los recursos propios (ROE, return on equity) o Def. → mide la rentabilidad de los recursos propios de la empresa, la renta que le corresponde a los propietarios de la empresa en función de capital aportado (por cada euro de patrimonio neto la empresa obtiene x€ o x% del beneficio neto) o Beneficio neto (BN) → resultado del ejercicio, EBIT – (intereses + impuestos) o Recursos propios = pasivo total – pasivo exigible o RF = BN / patrimonio neto  Intro. Tema 7: fuentes de financiación Clasificación: Fuentes de financiación Interna (autofinanciación) Externa Propia Ajena A CP A LP Autofinanciación por enriquecimiento (Interna): Está formada por los beneficios retenidos en la empresa, que se emplean para la financiación de nuevas inversiones (reservas) en vez de repartirse entre los socios (dividendos) Ventajas → Inconvenientes → Amortización o autofinanciación por mantenimiento: Se aparta una cantidad determinada de dinero periódicamente para inversiones que en un futuro se tendrán que hacer sí o sí (fondo de amortización) Ej. → máquina con un coste inicial de 40.000€ y duración de 8 años, pues cada año apartamos 5.000€ para que al cabo de 8 años volvamos a tener 40.000€ para comprar una máquina nueva Dividendos: Es el rendimiento que reciben os propietarios por su inversión, se paga con regularidad Los dividendos salen de los beneficios obtenidos por una empresa con la producción y venta de bienes/servicios Las empresas no tienen obligación de dar dividendos Un problema del reparto de dividendos es la doble imposición fiscal → primero la empresa paga el impuesto sobre los beneficios empresariales, y tras el reparto de los dividendos, lo socios tendrían que pagar el impuesto sobre la renta de las personas físicas Financiación por medio de acciones o participaciones (externa propia): Durante la creación del negocio o en futuras ampliaciones de capital Acciones → partes proporcionales del capital social Se concede una parte de la propiedad del negocio a cambio de un capital Financiación por medio de emisión de bonos: Hasta la fecha de A una corporación amortización Un tenedor o o emisor (vencimiento), en A cambio de unos suscriptor del (estados, la cual el emisor intereses bono (bonista) organismos está obligado a periódicos presta dinero oficiales, bancos, devolver la empresas…) totalidad del capital (nominal) Características de los BONOS Características de las ACCIONES Forman parte de un préstamo Partes proporcionales de la titularidad de Los bonistas son acreedores de la una S.A. empresa Los accionistas son propietarios o socios Nacen para ser amortizados No nacen para ser amortizados Dan un interés, no dependen de los Dependen de los resultados de la empresa, resultados de la empresa confieren derechos sobre los dividendos Títulos de renta fija Títulos de renta variable Financiación mediante arrendamiento: Arrendamiento financiero/leasing/arrendamiento con opción de compra → forma de financiación de los elementos del ANC (bienes de equipo, maquinaria) En vez de adquirir en propiedad los bienes que integran el activo fijo, se opta por un contrato especial de alquiler que permite a las empresas el uso del bien sin tener que desembolsar el importe que requiere su compra Ej. → obtención de automóviles y vehículos pesados, maquinaria, equipo de tratamiento de datos,… Equivale a un préstamo, donde el arrendador cobra al arrendatario por la cesión del uso del bien, añadiendo los costes del arrendamiento (intereses), el coste de depreciación y un margen e beneficio Sale and lease back (SLB) → cuando una empresa tiene problemas financieros puede vender su ANC a empresas de leasing y luego alquilarlo mediante leasing, recuperando capital (venta y alquiler posterior) Diferencia entre leasing y renting: Leasing Renting No figura la opción de compra al final del Opción de compra al final del periodo del periodo del contrato contrato Ventajas complementarias como el Si se avería el bien, la reparación corre a mantenimiento del bien, pago de los cuenta del cliente impuesto, seguro a todo riesgo, etc. Orientado a largo plazo (min. 2 años) Orientado a corto plazo, mayor flexibilidad Prestámos y créditos: Préstamo → se pide una cantidad x de dinero, sobre la que se pagarán intereses (a LP) Crédito → se dispone de una cantidad x de dinero, donde solo se paga intereses sobre aquello que se haya usado realmente (a CP) Ventajas e inconvenientes de los préstamos y los créditos: Préstamo Crédito Suelen ofrecer tipos de intereses menores a los créditos Al final del contrato existe la posibilidad de La gestión es más barata para el renovación y ampliación del límite consumidor disponible Mayor coste frente al préstamo Exige garantías personales o reales, como Plazo de amortización más corto nómina y avales financieros Instrumentos de crédito: Sirven para la financiación a CP Letra de cambio → documento mercantil, oficial, por el que una persona ordena a otra el pago de una determinada cantidad de dinero en una fecha determinada. Se puede proceder al cobro forzoso mediante acciones judiciales Cheque → documento mercantil en el que un banco o entidad financiera se obliga al pago de una determinada cantidad de dinero por orden de sus clientes y con cargo a su cuenta bancaria. No tiene fecha de vencimiento, solo se indica la fecha de emisión (entregar un cheque sin fondos es similar a falsificar dinero) Pagaré → documento escrito sobre cualquier papel, mediante el cual una persona se compromete a par a otra una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente Descuento comercial → La financiación de los emprendedores: La fuente de financiación para emprendedores más usada son las 4F’s (founders, family, firends and fools) → fundadores, familia, amigos y locos Otras formas son el business angel, venture capital y crowdfunding Business angel → un inversor individual aporta su capital a negocios o proyectos que se encuentran en el inicio de su actividad (capital semilla necesario para el comienzo de la actividad) Venture capital → una empresa invierte en otras emprasas o proyectos el dinero de otras personas Crowdfunding → finacniacion en masa de pequeñas cantidades, pero muy numerosas  Intro. Tema 8: Decisiones de inversión Métodos de selección de inversiones: Métodos estáticos → no consideran el valor actual y el coste del dinero en el tiempo ( Pay back, rendimiento de la inversión) Métodos dinámicos → no consideran el valor actual y el momento en el que se producen y generan los flujos de caja, son más exactos, más fiables (VAN, TIR, Pay back descontado) Elementos de los modelos de selección: o Coste de adquisición o de la inversión (D) o Duración del proyecto de inversión (n) o Flujos de caja/cash flow (F) → F = cobros-pagos o Coste de capital (k) → lo que me cuesta el dinero, en % Pay back o plazo de recuperación (PR): El tiempo que se tarda en recuperar una inversión No considera el valor actual y el coste del dinero en el tiempo Rendimiento de la inversión (RI): Representa el beneficio que se obtiene sobre la inversión RI = media de los flujos de caja (F) / D No considera el valor actual y el coste del dinero en el tiempo Valor actual neto (VAN): Tiene en cuenta el valor actual y el momento en el que se producen y generan los flujos de caja VAN = -D + [F1/(1+k)^1] + [F2/(1+k)^2] + [F3/(1+k)^3] +…+ [Fn/(1+k)^n] Resultado en unidades monetarias Si VAN > 0 → se acepta el proyecto Si VAN = 0 → se rechaza el proyecto Si VAN < 0 → se rechaza el proyecto Pay back descontado: Es el tiempo que se tarda en recuperar una inversión, teniendo en cuenta para su cálculo los flujos de caja descontados Hay que calcular los flujos de caja y luego hacer el Pay back Tasa interna de rentabilidad (TIR): Es la rentabilidad de un proyecto, teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo A las empresas solo les interesará realizar aquellos proyectos en los que la TIR sea superior al coste de capital (k) 0 = -D + [F1/(1+TIR)^1] + [F2/(1+TIR)^2] + [F3/(1+TIR)^3] +…+ [Fn/(1+TIR)^n] Si TIR > 0 entonces TIR > k → se acepta el proyecto Si TIR = 0 entonces TIR = k (o cerca) → se rechaza el proyecto Si TIR < 0 entonces TIR < k → se rechaza el proyecto Intro. Tema 9: LA PRODUCCION El punto de equilibrio: Punto muerto/punto de equilibrio/umbral de rentabilidad (breakeven point) → es el punto a partir del cual se cubren costes y se obtienen beneficios ( IT=CT) Buscamos la cantidad (Q) a partir de la cual se hacen beneficios Q = CF (P - CVunitarios) Costes e ingresos Beneficios Costes totales Costes variables Costes fijos Pérdidas Q Unidades Si se fabrica más de 1 producto, hay que calcular el punto muerto de cada producto de forma individualizada, y posteriormente ponderar el número de unidades necesarias en función de la estimación de ventas esperadas de cada producto