TEMA 1: Aproximación a la Psicología del Trabajo (PDF)

**TEMA 1 : APROXIMACIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO.** **1. INTRODUCCIÓN:** **La psicología del Trabajo y las Organizaciones (PTO)** es el área de la psicología definida por su contexto de aplicación, en este caso, el trabajo, cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano relacionado con el t...

**TEMA 1 : APROXIMACIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO.** **1. INTRODUCCIÓN:** **La psicología del Trabajo y las Organizaciones (PTO)** es el área de la psicología definida por su contexto de aplicación, en este caso, el trabajo, cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano relacionado con el trabajo. Se trata de un área de la psicología básica (método científico) y aplicada, la cual se nutre de otras áreas de la psicología como: P. Social, P, de Grupos, Metodología, P. de la Personalidad, P. de las Diferencias Humanas... La PTO ejerce un papel valioso en la sociedad debido a su utilidad para mejorar el bienestar individual y organizacional en un mundo cambiante, globalizado, con avances tecnológicos frenéticos y cambios en la naturaleza de la población laboral activa. ** ¿Qué investiga?** Disciplina científica que se ocupa de las conductas y experiencias de las personas desde una perspectiva individual, grupal y social en contextos relacionados con el trabajo, con el objetivo de describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales en el contexto laboral, así como prevenir o solucionar los posibles problemas que se presentan, cuyo objetivo final consiste en mejorar la calidad de vida laboral, bienestar, productividad y la eficacia laboral (Gil-Monte, 2021). La psicología del trabajo se ocupa de las personas, pero su comportamiento está influido por las características de otras personas, relaciones, dinámicas, departamento, organización, tareas, productividad, condicionamientos, marco jurídico, salarios, promociones... Se ocupa de las conductas, actitudes y estados psicológicos de trabajadores y los fenómenos psicosociales del lugar de trabajo con el objetivo de fomentar la seguridad y salud en el trabajo, el bienestar de los trabajadores y mejorar su calidad de vida laboral, además de aumentar la eficacia organizacional y contribuir al éxito de la empresa. ** Líneas de actuación inicial.** Los orígenes de la psicología del trabajo se remontan a la psicología industrial en el siglo XX, aunque fue con las dos guerras mundiales cuando tuvo su mayor desarrollo y aplicación, ya que gran parte se desarrolló para dar respuesta a las necesidades del ejército en ambas guerras. Entre ellas podemos distinguir al menos dos líneas de actuación como psicología aplicada: **- Intervención ajuste individuo-puesto**, buscando adaptar al empleado a los puestos a través de selección, formación y orientación profesional. **- Intervención puesto-individuo**, centrado en el diseño de tareas, equipo y condiciones de trabajo para adaptar así el puesto al potencial del trabajador. \- **Desarrollo de las necesidades humanas** se ocupa de la interacción entre individuos, grupos, organizaciones y trabajo, enfatizando los factores sociales y aplicando el desarrollo de equipos (Estudios de Elton Mayo, 1920). ** ¿Cómo se ha denominado a lo largo del tiempo a PTO?** Una fuente de confusión frecuente es cómo denominar a esta disciplina académica, pues dependiendo del momento y el lugar la psicología del trabajo recibe diferentes nombres. \- **Psicología industrial/organizaciona**l (SIOP), en el ámbito anglosajón (EEUU, UK). \- **Psicología ocupacional** (UK). \- **Psicología del trabajo y las organizaciones** (Europa) **2. Psicología del trabajo en España.** Se inició en los primeros años del siglo XX, pero la guerra civil paralizó su progreso. A partir de la década de los 40 comenzó su avance vinculado a la ideología de la dictadura vigente y aislada del exterior. En las décadas posteriores a la guerra influyeron las actividades desarrolladas por el Instituto de la Psicología Aplicada (INPAP) y se crearon varias instituciones, donde se formaron los principales investigadores que contribuyeron a sentar las bases científicas y académicas. Más recientemente, en la década de los 80 se constituye la primera Facultad de Psicología (Madrid, 1980), década que supone la consolidación de la psicología del trabajo en España, impulsada por: **- Estudios y publicaciones de autores españoles.** **- Aportaciones de profesionales de psicotecnia como Nicolas Seisdedos.** **- El primer congreso de PTO en Madrid (1983).** **- El inicio de la Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (1985)** De manera resumida, en el desarrollo de la PTO podemos diferenciar tres etapas: \- **Introducción en España** entre finales del siglo XXI y primeros del siglo XX y su parón por la guerra civil. \- **Reubicación académica**, pasando de la Facultad de Filosofía a los estudios de Psicología en los 80. \- **Consolidación de la disciplina** con instituciones, revistas y congresos desde los 90 hasta la actualidad. En el siglo XXI la PTO presenta un desarrollo y prestigio similar al de otros países de la UE. Se han desarrollado grupos de investigación con una importante proyección internacional y con la capacidad de traer a España algunos de los principales eventos científicos internacionales. **3. Definición y contenidos de la psicología del trabajo.** En la década de los 90 se desarrolló un modelo de currículum para la formación de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones denominado European Curriculum Reference Model with Minimun Standars for WyO Psychology (ENOP-EAWOP, 2007). Entre sus objetivos está desarrollar un programa común para facilitar la comparación de los currículums y diseñar uno homogéneo y similar entre los países de la UE, el cual se define en dos niveles, el básico y el avanzado. Para la psicología del trabajo los contenidos teóricos deben proporcionar conocimientos básicos sobre las principales teorías que explican el trabajo como actividad individual y colectiva. Por tanto, se debe prestar atención a los procesos mentales, físicos y sociales, al desempeño, a los resultados, a la adaptación y a las condiciones personales. Con respecto a las personas debemos tener en cuenta sus conocimientos, habilidades y destrezas, competencias, emociones, motivaciones, fatiga, estados funcionales, estrés y satisfacción. Sin embargo, con respecto a la situación debemos tener en cuenta los procesos, el diseño de las tareas, instrumentos, condiciones, horarios y riesgos laborales. Según este modelo, los campos de estudio en los que se divide la PTO y sus contenidos son: ** Psicología del trabajo.** Estudia la actividad laboral de las personas, es decir, la manera en que realizan sus tareas en un determinado contexto. Las personas son vistas como trabajadores que de manera individual o colectiva, realizan tareas derivadas de los procesos de trabajo que tienen lugar en la organización. Los temas que abarca son las tareas, condiciones, organización y horarios, rendimiento, error, esfuerzo, carga, fatiga, bienestar, diseño de puestos y tareas, herramientas, tecnologías... ** Psicología del personal o RR.HH.** Estudia la relación entre las personas y la organización, en particular la forma en que se establece la relación, su desarrollo y su conclusión. En este caso, las personas son vistas como individuos que en una determinada etapa de su carrera se convierten en empleados de una organización. Los temas que abarca son la selección, habilidades, capacidades, competencias, ajuste individuo-puesto, satisfacción, compromiso, desarrollo, evaluación, recompensas... ** Psicología de las organizaciones.** Estudia el comportamiento colectivo en relación con la configuración y funcionamiento de los entornos sociotécnicos que son las organizaciones, por lo que las personas son vistas como miembros de ese mismo entorno. Los temas que abarca son la comunicación, toma de decisiones, poder, liderazgo, participación, cooperación, conflicto, cultura, estructura, tecnología, cambio y desarrollo, relaciones intra e interorganizacionales... **4. Tendencias emergentes y retos para la PTO.** La innovación continua es uno de los problemas más importantes, ya que nuestro sistema económico se basa en el crecimiento y el impulso de la innovación constante. Por tanto, para seguir siendo competitivas deben ser capaces de adaptarse y fomentar la innovación en un **mundo globalizado.** Cambios como el avance de las tecnologías y el cambio climático influyen en los valores sociales de la empresa, que cambian y hacen que los individuos reclamen cambios en el diseño de trabajo y en la relaciones con el entorno. Los programas de responsabilidad social corporativa y de justicia social son una tendencia creciente, la cual se está convirtiendo en un requisito y cada vez más en una influencia sobre la reputación de las organizaciones y sobre su capacidad de atraer y reclutar personal y mantenerlo. También es capaz de influir sobre el compromiso, comportamiento y eficacia de los empleados. A medida que las organizaciones vayan incorporando las TIC, el concepto de lugar de trabajo irá evolucionando, junto con las actitudes y expectativas de los empleados. Por tanto, se necesitarán crear políticas y procesos ágiles para responder al cambio continuo de manera oportuna si quieren mantener una ventaja competitiva. Siguiendo los criterios de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP), entre las tendencias emergentes más relevantes se encuentran: \- A**utomatización de procesos de trabajo (IA):** Inseguridad laboral, reemplazo de tareas específicas (no de puestos de trabajo), aparición de nuevos trabajos, identificación de destrezas core, pronóstico de necesidades futuras a directivos. \- **Utilización de redes sociales**: Selección de personal, monitorización de rendimiento y protocolos éticos de uso de información personal. \- **Teletrabajo**: Equilibrio rendimiento-conciliación, "Coworking" virtual; para ello podemos ayudar asesorando en el proceso de cambio e implicaciones éticas y evitando problemas psicológicos. \- **Alternativas al trabajo a tiempo completo**: Trabajo informal, empleos no convencionales e intermitentes (trabajo contingente); para ello se dan análisis del clima y compromiso, apoyo directivo y programas a empleados. \- **"Big data" y "People analytics":** Gestión de datos de usuarios de internet para tomar decisiones de conceptos de clientes o preferencias de usuarios y trabajadores. / Predecir patrones de trabajadores para gestionar el talento y mejorar el rendimiento. \- **Inteligencia artificial y "Machine learning"**: Contratación algorítmica en función de perfiles y puntuación en lugar juicio. **- Gamificación y aprendizaje visual:** Uso de dinámicas online para procesos de selección, desarrollo y formación en RRHH, especialmente tras la pandemia. \- **Acoso sexual y por razón de sexo**: Afecta a muchas trabajadoras; por este motivo nos centramos en el desarrollo de leyes y protocolos, identificación, prevención e intervención. \- **Conciliación trabajo-familia**: Tras la inclusión de las TIC no existe una línea clara entre las facetas de la vida ("te llevas el trabajo a casa"); para ello podemos utilizar un diseño de carrera por ciclo vital, programas de salud, ocio y bienestar. \- **Engagement y salud laboral**: Empleados ilusionados por realizar mejor sus tareas, responsabilidades, ayudan a otros y buscan oportunidades de innovar; para ello se pueden utilizar programas de fomento. **- Estrés laboral y salud en el trabajo**: Nuevas demandas, entornos cambiantes, dificultades económicas, TIC, teletrabajo; para ello se pueden utilizar programas de manejo del estrés, equilibrio y seguridad en el trabajo **- Diversidad, inclusión y equidad**: Mundo globalizado y diverso (nacionalidad, raza, religión, diversidad funcional y sexual...), potencia el capital humano; para ello se da el desarrollo de la justicia social, programas inclusivos y evaluaciones de riesgos. **- Nuevas formas de evaluación del desempeño:** Evaluación continua y tiempo real en apps; para ello podemos ayudar en el diseño de apps, interpretación de datos orientación y feedback. **- Diseñar puestos de trabajo con significado:** Trabajo como forma de vida y no como un fin en sí mismo; para ello podemos asesorar sobre el diseño del trabajo, selección de empleados que compartan valores y formación directiva. **5. Concepto de trabajo : Trabajo, empleo y ocupación** **Diferencias entre trabajo, empleo y ocupación ( Gil-Monte , 2021)** **IMPORTANTE** ** Trabajo.** Conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo o creativo, que, mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios, aportando la persona energías, habilidades, conocimientos u otros recursos y obtiene algún tipo de compensación, ya sea material, psicológica o social. ** Empleo.** El empleo es una modalidad del trabajo que, si conlleva retribución, incluyendo tanto a las personas asalariadas como a las autoempleadas. Por tanto, Blanch afirma que existe una diferencia entre trabajo y trabajo asalariado o empleo, siendo este último toda actividad humana individual, física y/o intelectual, de carácter económico, realizada consciente, deliberada, libre y públicamente, con el propósito de obtener algún beneficio distinto de la mera satisfacción. Se realiza en el marco de una relación contractual de intercambio mercantil, de forma voluntaria. Por tanto, el empleo es una forma de trabajar, que reduce el trabajo a un valor de cambio y de mercancía, determinado por su contexto, contractual o no, en el que se desarrolla el trabajo. \*El término actividad laboral se utiliza como sinónimo de trabajo y empleo, incluyendo todas las situaciones o eventos vinculados de alguna manera al hecho de trabajar. ** Ocupación.** Conjunto de empleos cuyas principales tareas son muy similares (\*Clasificación, cuello blanco o cuello azul, siglo XX). Actividad que realiza una persona para obtener una fuente de ingresos y que determina su posición social, su rol identificable y con significado para las demás personas con las que interactúa. **6. Perspectiva histórica sobre el trabajo:** El trabajo como fenómeno psicosocial y su valor en las sociedades humanas. Las transformaciones que ha sufrido el trabajo a lo largo de los años influyen en la construcción subjetiva que realizan de la actividad laboral la sociedad, influyen tanto en la formación como en la edad de entrada y salida de las personas en el mundo laboral. El trabajo ha tenido diferentes significado en función del contexto sociocultural e histórico que dan el sentido y valor a la experiencia de trabajar, la cual es el resultado de las circunstancias socioeconómicas y de una sociedad que a través del lenguaje la concibe, la interpreta y la valora. En todas las épocas aparecen indicios de diferentes concepciones y valoraciones de la actividad laboral, tanto negativas como positivas. **- El trabajo prehistórico**: Satisfacción de las necesidades básicas y lo realizan todos los miembros del grupo, el tiempo necesario. Se trata de una actividad de equilibrio que adecua los recursos disponibles a las necesidades individuales y sociales de una manera sostenible. Su visión era similar a la africana y precolombina, aunque con una connotación negativa que, hacía referencia al esfuerzo, cansancio, agobio, humillación... **- Grecia clásica:** Mal necesario para muchos que hacían posible la actividad de ocio de unos pocos, por lo que existía una división entre esclavos y ciudadanos. El trabajo mejor visto era el de campesino, pero el trabajo asalariado, los trabajos manuales y los médicos se consideraban indignos. ✓ **Platón**: Niega el carácter humano del trabajo realizado por los esclavos. ✓ **Aristóteles**: Contrapone la dignidad de la acción contemplativa, intelectual, libre y ociosa, a la poco digna de la actividad laboral. \- **Antigua Roma:** El trabajo estaba vinculado a la esclavitud, por lo que tenían una visión negativa del trabajo, mientras que la vida en Roma imperial gira en torno al ocio. \*Ocio, sinónimo de schola-lugar de ocio, negocio-negación de ocio. ✓ **Cicerón**: Tener un salario es indigno de un hombre libre, es el precio de un trabajo y no de un arte. **- Edad Media**: Actividad instrumental, infravalorada, justificada por la necesidad, pero no por ello se considera valioso, sino que se considera un castigo u obligación. Con el renacimiento del siglo XII el trabajo comienza a ser considerado valioso en la vida del hombre en la sociedad. **✓ Santo Tomás:** Incluir el trabajo intelectual, ya que no se debe hacer diferencia entre trabajos, todos son obra del hombre como ejercicio conjunto de la razón y las mano con un valor humano y humanizador. **- Edad Moderna**: Entre los siglos XV y XVIII se consolida la visión positiva del trabajo, se considera como una actividad que puede realizar cualquiera, que favorece las relaciones interpersonales y la igualdad. **✓ Lutero y Calvino:** Con la Reforma Protestante influyó en nuevas ideas viendo el trabajo como algo moral y lo que debe hacerse. **- Edad Contemporánea:** Con la introducción de las máquinas el trabajo pasa a ser un medio para ocupar una posición social que permite la interacción, estructurar el tiempo y el eje vertebrador de la economía, por tanto, se trabaja para acumular capital. **✓ Entronización cultural del trabajo.** **✓ Vertebración social por el empleo.** **7. El trabajo en el siglo XXI:** Nuevas concepciones del trabajo. El trabajo se considera un factor de producción, esencia de la humanidad, medida del valor de las cosas, de los derechos de los miembros de la sociedad, vehículo de inclusión social y eje del sistema de distribución de la riqueza, beneficios y protección. En la actualidad, la filosofía marcada está marcada por el neoliberalismo económico que surgió en los años 30 del siglo XX, el cual fomenta la iniciativa privada en la economía, limitando el papel del Gobierno, suprimiendo las regulaciones de la economía y desarrollando una política de eliminación de fronteras para las mercancías, los capitales y los flujos financieros para favorecer el desarrollo de las multinacionales. En la década de los 80 se desarrolla el fenómeno de los yuppies, difundido por el cine y los medios de comunicación, se trata de los jóvenes que se incorporan al mercado laboral con un alto sentido materialista, por lo que anteponen el trabajo y sus beneficios, caracterizando sus vidas por la falta de tiempo y el estrés crónico por mantener su alto estatus social y su narcisismo. El neoliberalismo ha supuesto una serie de consecuencias negativas como la pérdida de poder adquisitivo debido al aumento de empleos mal pagados y al trabajo precario. Debido a esto el trabajo está perdiendo su valor social y dando lugar al desarrollo de actitudes donde el trabajo no permite progresar e integrarse en la sociedad debido al alto desempleo, por lo que ha llevado a las nuevas generaciones a la frustración por el acceso al mercado laboral y a actitudes de indiferencia, escepticismo e irrelevancia hacia el trabajo y la sociedad. Ya no importa el origen social del individuo, sino su talento, su capacidad para innovar, su creatividad y su adaptabilidad laboral. Otra característica a considerar de cara al futuro es el reconocimiento creciente del trabajo no remunerado como el trabajo doméstico y la participación ciudadana o voluntariado. Por tanto, el trabajo está pasando de ser esencialmente una actividad de carácter productivo e instrumental a ser una actividad expresiva y de desarrollo individual del ser humano. ** Contexto externo.** - - - - - - - ** Contexto organizacional.** - - - - ** Contexto laboral.** - - - -  **8. Funciones psicosociales del trabajo y del empleo.** Todo ser humano necesita satisfacer sus necesidades básicas, pero también estar activo y estructurar su uso del tiempo, mantener relaciones interpersonales y participar en proyectos de carácter colectivo. El trabajo y el empleo ayudan a cubrir estas y otras necesidades, manteniendo nuestro bienestar y salud mental. Algunas de las funciones psicosociales más relevantes del trabajo y del empleo son: \- **Función instrumental del trabajo**: Permite la supervivencia y la independencia económica para satisfacer las necesidades básicas y acceder a bienes de consumo, se puede decir que es la primera función del trabajo y de ahí la necesidad de realizarlo en alguna de sus formas. **- Fuente de identidad:** Tiene connotaciones cognitivas y afectivas, permite estimarnos y tomar consciencia de nuestro yo, ya que la actividad laboral forma parte de nuestra identidad, con nuestros éxitos y fracasos, incluso a veces está vinculada a tradiciones familiares o sociales. **- Oportunidad para el desarrollo de habilidades, destrezas y conocimientos:** Ofrece una oportunidad de aprender y formarse, por lo que contribuyen a nuestra necesidad de autorrealización y crecimiento psicológico, desarrollando su potencial, aumentando las competencias y mejorando nuestra autoestima. Pero para ello es necesario un diseño adecuado del puesto, ya que las tareas deben ser una fuente de motivación intrínseca. **- Fuente de estatus, poder, reconocimiento y prestigio:** Según Jahoda, la posición de un individuo en la vida se define en gran medida por su trabajo, ya que es un indicador de estatus social, por lo que aquellos individuos con niveles altos, mayores salarios o puestos mejor considerados serán aquellos con más reconocimiento, poder y capacidad para influir; por el contrario, una pérdida de empleo puede traer cierto estigma, vergüenza y sensación de inutilidad. **- Oportunidad para desarrollar contacto sociales de manera regular fuera del núcleo familiar:** Permite compartir experiencias ajenas al entorno familiar, establecer contactos sociales diarios y favorece la participación social. **- Otorga sentido de pertenencia al grupo y participación en metas colectivas:** Los seres humanos somos gregarios por naturaleza, por lo que tenemos la necesidad de sentirnos parte de un colectivo, ser aceptados y de participar para sentirnos útiles. **- Estructura del tiempo**: Los adultos necesitan que se les generen rutinas y estructuras temporales para no perder las referencias temporales, por lo que el trabajo nos ayuda a estructurar el día gracias a los horarios y turnos que se imponen, aunque a veces puedan generar conflictos en otras áreas de la vida. **- Obliga a realizar una actividad**: Estar activo física y mentalmente es necesario para el bienestar psicológico y para la salud global, mientras que la falta de actividad prolongada lleva a la indolencia, a la apatía y al desarrollo de problemas de salud. \*Algunos modelos asumen una relación lineal entre las características del trabajo y los indicadores de bienestar de los trabajadores como el modelo de las características del puesto (Hackman y Oldham) **el modelo de demandas de control de Karasek.** ** Modelo de deprivación latente de Jahoda (1997).** Este modelo propone que el empleo no solo tiene la función de conseguir ingresos, sino que también desempeña otras cinco funciones no intencionales o latentes: - - - - - Estas funciones se corresponden con las necesidades sociales y ayudan a mantener el bienestar y la salud mental. Aunque actividades como el voluntariado o las tareas familiares pueden tener algunas, no existe ninguna actividad diferente al empleo que lo logre a la vez que permite a la persona conseguir ingresos. Por tanto, al perder el empleo no solo se ven privadas de los beneficios manifiestos, sino también de los latentes, lo que produce un impacto negativo directo sobre la salud y el bienestar. ** Modelo vitamínico de Warr (1987).** Este modelo hipotetiza relaciones no lineales entre las funciones psicosociales del trabajo y el bienestar, por lo que propone que el proceso de influencia de algunas condiciones del trabajo es similar al de las vitaminas. Es decir, los trabajadores necesitan una cantidad mínima para tener niveles adecuados de calidad de vida laboral, la ausencia prolongada producirá un deterioro de la calidad de vida laboral, que puede deteriorar la salud, mientras que su presencia la mejora, pero más allá de un determinado nivel no se observa ninguna mejora adicional ni un deterioro de la salud. Sin embargo, hay atributos que en altos niveles sí pueden ser nocivos como, por ejemplo, la autonomía o el apoyo social. Warr identifica doce características del trabajo que cumplen funciones psicosociales y deben tener una presencia adecuada: - - - - - - - - - - - - En el caso del dinero, la seguridad física y la posición social valorada, los empleados pueden tener una sobreabundancia sin efectos negativos. **9. El significado del trabajo como constructo psicológico.** Su significado para el ser humano es algo relativo, al igual que las actitudes que genera, ya que este no solo viene dado por su valor instrumental, otras formas de actividad laboral diferentes al empleo no tienen necesariamente ese valor instrumental. Que el dinero y el trabajo tengan un valor no quiere decir que todos los miembros lo valoren por igual, ya que acumular riqueza puede ser un objetivo muy importante para algunas personas, pero para otras el trabajo puede suponer un pérdida de la libertad personal. Los valores sociales son entendidos como una creencia duradera de que un determinado modo de conducta es personal o socialmente preferible a otros, por lo cuales las personas se guían para la selección y evaluación de situaciones y comportamientos. Su función es expresar la forma de actuar ante ciertas situaciones facilitando actitudes y comportamientos esperados socialmente. ** Equipo MOW**. El equipo MOW desarrolló un modelo heurístico, una de las investigaciones de carácter empírico más relevantes sobre el significado del trabajo, basado en que el significado del trabajo está determinado por las elecciones y experiencias de los individuos y por el contexto organizacional y ambiental. Para ello, en el significado intervienen tres variables: - - - **TEMA 2: PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL** **1. Cultura organizacional** **. Definición y características de la cultura organizacional.** Conjunto de creencias, valores, modelos de conducta y conocimientos que son compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son distintivos de ella (Martínez- Tur et al., 2015). El concepto de cultura organizacional fue desarrollado por Pettigrew en 1979, pero fue previamente descrito en Foundations of the Theory of Organization, donde se planteaba una incongruencia, ya que el sistema formal no podía explicar la cooperación informal, leyes no escritas compartidas por lo miembros de la organización, las cuales influyen en las decisiones y control de relaciones. Desde el enfoque etic, la cultura es algo que la organización tiene, por lo que el investigador puede observar las costumbres, símbolos, normas (...) e identificar los antecedentes y consecuentes. Sin embargo, desde el enfoque emic, la cultura es una metáfora de la organización en la que el investigador trata de captar su estructura profunda mediante descripciones proporcionadas. Una descripción ampliamente aceptada es que la cultura comprende desde los artefactos observables, a los valores y las creencias inconscientes (Schein, 2004). Por tanto, para este autor la cultura se basa en un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que soluciona sus problemas de adaptación externa e interna y, por lo tanto, enseña a los nuevos la manera correcta de percibir, pensar y sentir. Trice y Beyer (1993) considera la cultura como axiomas que emergieron a partir de esfuerzos para afrontar situaciones, diferenciando por un lado las ideologías y por otro las entidades observables. Sin embargo, se pueden encontrar diferentes subculturas en una misma organización (Thomas, 1994). Rousseau (1990) la concluye como un conjunto de cogniciones compartidas, adquiridas por aprendizaje social y socialización. Exponiendo a los miembros a elementos culturales comunes que forman una experiencia social, dotándolos de valores y creencias, mediante un proceso inconsciente de absorción que sus miembros asumen como propios y estables en el tiempo. Por último, Rousseau explica mediante la metáfora del iceberg este concepto, donde la parte más profunda serían las asunciones, seguidas de las creencias y valores que generan actitudes, comportamientos y artefactos observables; estos últimos serían la parte visible y tangible del "iceberg", los cuales se analizan teniendo en cuenta tres dimensiones (instrumental, estética y simbolismo), por lo que cada uno puede tener una función instrumental, pero también cultural y estética. **. Funciones:** **. Componentes de la cultura organizacional:** \- **Valor**: Creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado, por lo que guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir con los objetivos, estos valores pueden ser los principios rectores de la conducta de los miembros. Los valores centrales pueden indicarse en la web de la organización. \- **Normas**: Reglas de comportamiento para los integrantes de la empresa, por lo que cuando se comparte una norma se convierte en un elemento de la cultura de la misma. Al igual que en el caso de los equipos, la función principal de las normas consiste en regular y normalizar el comportamiento. \- **Símbolo**: Elementos visibles que se utilizan para representar y resumir un valor compartido o algo con un significado especial, ya que estos son las forma de expresión cultural más simple que se observa. Pueden adquirir la forma de logotipos, arquitectura, uniformes, galardones y otras expresiones tangibles; aunque también se extienden a los símbolos de poder como plazas de aparcamiento, coches de empresa... \- **Lenguaje**: Sistema compartido y terminología propia de una organización, algunas veces de la actividad, que los integrantes utilizan para transmitir significados especiales. \- **Creencias**: Forman parte de la cultura, pueden incluir creencias acerca de las mejores maneras de alcanzar metas tales como aumentar la productividad y motivación. \- **Hábitos y costumbres:** Secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves, metas importantes, personas importantes y cuáles prescindir, en este caso, mientras más habituales sean son consideradas rutinas. \- **Historias y mitos:** Construidos sobre personas y eventos, transmiten un mensaje acerca de lo que se valora dentro de la organización. **. Modelos:** Schein (2004) considera diferentes niveles que determinan el grado en que la cultura es visible para el observador, por lo que señala las siguientes 6 dimensiones: **Realidad, tiempo, espacio, naturaleza humana, actividad y relaciones humanas.** Cameron y Quinn (1999) desarrollaron un modelo a partir del Competing Values Framework que diferencia 2 dimensiones que se pueden clasificar en 4 tipos de cultura: - - La combinación de ambas dimensiones da lugar a 4 tipologías diferenciadas: - - - - Un modelo que se podría comparar con el de Quinn, sería el modelo de Denison (2003) que describe la cultura a partir de 4 características dominantes: Involucramiento ( clan), adaptabilidad ( adhocrática), consistencia( jerárquica) y misión ( mercado). El modelo de Hofstede y Hofstede (2005) tiene su origen en la medición de las culturales regionales y nacionales, actualmente se usa para la medición de la cultura, basada en dimensiones bipolares:  Por último, se debe considerar siempre el entorno social y entender que la cultura es un proceso de aprendizaje continuo (Ford y Heaton, 2001), por lo que cuanto más compartida, menos necesario seran los sistemas formales de control. ** Niveles o capas de la cultura organizacional (Oscar y Palací, 2009).** **1. Artefactos:** Estructuras, procesos, conductas y tecnologías organizacionales visibles y audibles, pero con frecuencia no descifrables con facilidad, como, por ejemplo, el entorno físico, lenguaje, tecnología, productos, mitos y la conducta visible. **2. Valores**: Estrategias, metas y filosofías, por lo que suponen un mayor grado de conciencia, como, por ejemplo, los valores compartidos, creencias, honestidad o responsabilidad corporativa. **3. Presunciones**: Naturaleza de la realidad, el tiempo, el género humano, la actividad y las relaciones; son dadas por sentadas, invisibles y preconscientes como, por ejemplo, creencias incuestionables como la idea de que el individuo es tan importante como el grupo o que la calidad es más importante que la cantidad. **2. Clima organizacional.** **Concepto**. Percepciones compartidas entre miembros de una organización en relación con sus propiedades fundamentales como las políticas, procedimientos y prácticas (Martínez - Tur et al., 2015). Al hablar de clima en una organización, tradicionalmente se hace referencia a las percepciones individuales de sus miembros acerca de su entorno social. El comportamiento del individuo está definido en función de sus características personales, de la forma en que percibe su trabajo y de los componentes de su organización, por lo que se define el término de clima y atmósfera sociales para describir la relación entre el entorno social y el liderazgo. Durante los años 60 la falta de un desarrollo metodológico dificulta el modo de medir el clima y extrapolar los resultados al nivel más conveniente, llevando a continuos errores de interpretación. Se desarrollaron diferentes dimensiones como el clima de seguridad, el clima de servicio y el clima de innovación. El hecho de que se perciba de igual manera una determinada faceta implica que el clima es fuerte, por tanto, la fortaleza o fuerza del clima se define como el grado de consenso en las percepciones de los individuos con respecto a una faceta organizacional. ** Diferencias entre cultura y clima.** Denison (1996) afirma que ambos tratan el mismo fenómeno, sin embargo, el objeto de análisis es diferente. Mientras el clima trata de apresar las percepciones de los empleados, la cultura se interesa por las asunciones, creencias y valores inherentes a la organización que determinan lo que es o tiene. Por tanto, las diferencias radican en las diferentes ontologías o fundamentos teóricos en los que enraízan ambos constructos. Según Peterson y Spencer (1990), hay **3 características** que diferencian ambos conceptos: \- La cultura **no se cambia fácilmente**, ya que forma parte de la historia de la organización. \- La cultura **persiste**, ya que son las creencias y asunciones permanentes. \- La cultura es **única y diferenciadora** en cada organización. En cambio, el **clima** se caracteriza por: \- Ser **compartido y percibido** por los miembros en función de las prácticas, políticas, liderazgo y procedimientos determinados por la organización. \- Es **temporal y modificable,** cambia en función de los objetos observables. \- Es un **artefacto** de la cultura organizacional. \- Es **externo** a las personas y de carácter descriptivo. \- **Se puede medir** con percepciones, observaciones y medidas objetivas. \- Es un **indicador del estado** de ánimo de la organización. \- El clima **afecta** a las actitudes y conductas y **puede influir** en los resultados organizacionales. ** Tipos de clima y niveles.** El clima tiende a ser estable, pueden existir varios microclimas en la organización, afecta al comportamiento. Al describir un clima se ha de tener en cuenta el referente, el nivel de análisis, dependiendo de los objetivos del consultor o investigador, y las facetas a analizar. Las percepciones individuales se pueden agregar a diferentes niveles, promediando las puntuaciones obtenidas por los miembros de un grupo, un departamento, la organización al completo... Estas percepciones se pueden agregar dando lugar a las percepciones compartidas de los miembros de ese nivel de agregación, lo que constituye un nivel superior que se denomina clima agregado. Por tanto, el referente alude a la unidad a la que se refieren las percepciones, mientras que el nivel de análisis consiste en la unidad de agregación de las percepciones individuales que se utilizan en el análisis de datos. En función de lo anterior, podemos realizar la siguiente clasificación: **- Clima psicológico:** Percepciones individuales sobre el entorno laboral, las cuales se pueden referir a distintos referentes como equipo de trabajo, departamento... **- Clima agregado**: Agregación de las percepciones individuales en un mismo grupo, cuando existe suficiente grado de acuerdo. El nivel de agregación de los datos no debe ser mayor que el del referente del clima. **- Clima colectivo:** Agregación de respuestas de un grupo que comparten percepciones similares a través de técnicas estadísticas de agrupamiento o análisis de conglomerados, por lo que en una misma organización pueden existir varios climas colectivos. Para los autores tiene sentido cuando los individuos que comparten percepciones también comparten una o varias características comunes, ya sean estructurales, sociodemográficas o de otra índole. ** Modelos y formación del clima.** Desde el primer modelo de clima de Litwin y Stringer (1968) se han desarrollado otros muchos, cuyas dimensiones hacen referencia a **3 grandes factores:** \- Las **prácticas** de la organización y el **diseño** del puesto. \- La gestión del **conflicto** y de la toma de **decisiones**. \- El apoyo del **equipo**, unidad o departamento. El modelo de Litwin y Stringer diferencia dentro del concepto d**e clima 6 grandes dimensiones:** \- La **estructura** que explica la percepción de las obligaciones, reglas y políticas. \- La **responsabilidad individual** describe la obligación y autonomía. \- La **remuneración** o justicia distributiva. \- El **riesgo** y la toma de **decisiones**. \- El **apoyo** es la consideración por parte de los compañeros y el supervisor. \- La **tolerancia al conflicto** describe los grados de libertad. Por su parte, Likert (1967) consideró **8 grandes dimensiones :** \- Los métodos de **mando** o la percepción de **liderazgo**. \- Las **fuerzas motivacionales** como procedimientos y prácticas que motivan y cubren las necesidades. - Los procesos de **comunicación** y el modo de ejecutarlos. \- Los procesos de **influencia** y **jerarquización** que establecen los objetivos. \- Los procesos de **toma de decisiones** y el reparto de **funciones**. \- Los procesos de **planificación y fijación** de objetivos o directrices. \- Los procesos de **control** o su **distribución**. \- Los objetivos de **rendimiento** y de **perfeccionamiento**. Por último, James y cols. identificaron **4 dimensiones primarias** de las percepciones del entorno laboral: **- Trabajo retador y autonomía.** **- Estrés de rol y carencia de armonía.** **- Facilitación y apoyo del líder.** **- Cooperación del grupo de trabajo, cordialidad y calidez.** Más tarde, James y Jones (1989) desarrollaron un modelo con u**n factor PCg genera**l subyacente a las valoraciones emocionalmente relevantes representadas en un clima psicológico, concluyendo que este tipo de clima proporciona el mayor conjunto de variables identificadas en la PTO para evaluar el entorno. ** Aproximaciones teóricas del clima laboral.** **- Aproximación estructural:** Enfatiza las características estructurales como los factores que dan forma al clima, asegura que el clima se forma a partir de los objetivos del entorno, el cual está formado por características objetivas, perdurables y medibles que la diferencian. **- Aproximación perceptiva**: Proceso individual en el que interpretamos y evaluamos las características situacionales, se define el clima como el conjunto de percepciones referidas a características, eventos y procesos relevante s (Modelo de atracción -selección -abandono). **- Aproximación interaccionista:** Interaccionismo simbólico, donde los miembros construyen los procesos y características, por lo que se considera la existencia de múltiples climas en una misma organización, incluso subclimas. - Aproximación cultural: El clima se forma por una interacción social influida por la cultura organizacional, por lo que esta aproximación integra a todas las anteriores. **- Aproximación del liderazgo:** Postula al líder como constructor y mantenedor del clima, informan sobre las situaciones, promueven las políticas, las prácticas de RRHH, los protocolos, regulan las normas, ejercen influencia e inducen uniformidad en las percepciones y conductas. ** Antecedentes y consecuentes del clima.** Según el **modelo AMIGO** (Peiró, 1999), en el clima influyen dimensiones soft (liderazgo, procesos, sistemas, prácticas de RRHH...) y dimensiones hard (tamaño de equipo, condiciones físicas, ergonomía, recursos e infraestructura). Tras un metaanálisis se hallaron que las dimensiones del clima están relacionadas con la satisfacción laboral, el compromiso y la implicación. El clima también ha sido relacionado con el estrés laboral, la ambigüedad y la sobrecarga de rol, la intención de abandono y el absentismo. **El modelo de clima de Schneider (1990**) propone que el clima organizacional y sus facetas influyen sobre la implicación, el desempeño y las conductas de ciudadanía. **Mientras que el modelo de Ostroff y Bowen (2000**) plantea que el clima se relaciona con resultados de la organización, por lo que se demostró que los empleados tenían un mejor rendimiento en climas estructurados. También se ha documentado la influencia sobre las conductas de innovación, el rendimiento de trabajo individual y el aumento de productividad. Por último, la fortaleza del clima está determinada por la inconsistencia en l a aplicación de las prácticas de recursos humanos, la formación de procedimientos y liderazgo. Por tanto, el líder que informa es directo, consistente y transformacional incrementa la fortaleza del clima. ** Medición de cultura y clima.** La cultura pretende describir patrones, comparar fortalezas y evaluar entre lo ideal y lo real, mientras que el clima pretende analizar percepciones y determinar su relación con antecedentes y consecuentes. La medición de la cultura puede darse a partir de dos enfoques metodológicos diferentes, la decisión entre ambos dependerá del objetivo de estudio, aunque son combinables: \- **Cualitativo**: Suelen ofrecer un análisis dicotómico, como los etnográficos, la entrevista para buscar aspectos comunes (abierta o semiestructurada), la discusión focalizada para investigar opiniones sobre el clima o la cultura, las encuestas, los juegos proyectivos o la técnica de intercambio de roles para lograr identificar el perfil cultural. \- **Cuantitativo**: Permite establecer relaciones empíricas, sólidas y rigurosas utilizando instrumentos válidos y fiables. Estas mediciones se clasifican según: **✓ Enfoque tipológico**: Evalúa y obtiene uno o más tipos de cultura. **✓ Enfoque dimensional**: Describe una cultura por su posición en diferentes dimensiones. **✓ Fundamentación:** Teoría basada en modelos académicos o pragmática basada en la cultura. **✓ Alcance**: En torno a una dimensión específica o a un rango de dimensiones. **✓ Potencial** : Explorar lo más cerca al clima o lo más profundo de la cultura. **✓ Magnitud de uso**: En función de las propiedades psicométricas. La **investigación cuantitativa** presenta limitaciones para tener en cuenta. En cuanto a la medición del clima predominan los instrumentos cuantitativos que miden las percepciones de los empleados respecto al conjunto del entorno, a partir de numerosas dimensiones o bien se centra en una específica. Los cuestionarios más relevantes que evalúan el clima en su conjunto son el cuestionario FOCUS y el cuestionario WES. El cuestionario **FOCUS** se basa en la aproximación de los valores alternativos, desarrollado a partir de un proyecto internacional en 60 países. Cuestionario que consta de 40 ítems y considera 2 dimensiones bipolares que dan lugar a 4 dimensiones o facetas: \- **Apoyo**. \- **Innovación.** **- Respeto por las reglas.** **- Orientación a las metas**. Mientras que el cuestionario **WES**, conocido como cuestionario Mos o Escala del Clima Social, analiza 3 dimensiones organizacionales a través de 90 preguntas: **- Relaciones:** ✓ **Cohesión**: Grado en que se ayudan entre sí y se muestran amables y cooperadores con los demás. ✓ **Implicación**: Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. ✓ **Apoyo**: Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear buen clima social. **- Autorrealización u orientación a objetivos:** ✓ **Autonomía**: Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y tomar iniciativas. ✓ **Organización**: Grado en que se subraya una buena planificación, la eficiencia y la finalización de tareas. ✓ **Presión**: Grado en que la urgencia o presión en el trabajo dominan el ambiente laboral. **- Estabilidad/Cambio:** **✓ Claridad de rol:** Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. ✓ **Control**: Grado en que los jefes utilizan las reglas y presiones para controlar a los empleados. ✓ **Innovación**: Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques. ✓ **Comodidad**: Grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral agradable. **[TEMA 3 : SOCIALIZACIÓN, PODER Y LIDERAZGO]** **1. SOCIALIZACIÓN.** En su acepción tradicional y según Zigler y Child, la socialización se refiere a un problema práctico de cómo educar a los niños para que se conviertan en adultos adecuados a la sociedad. Sin embargo, Brim la define como el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y predisposiciones que las convierten en miembros más o menos capacitados de la sociedad. Así Dion al comprar la socialización temprana con la adulta destaca de la primera la adquisición de valores fundamentales y de la segunda la adaptación de la persona a distintos roles, en particular, el trabajo, el matrimonio y los roles parentales. Por tanto, podemos entender la socialización como: \- La secuencialidad mediante la cual se transmite la cultura de una generación a otra. \- Adaptación del individuo al ambiente nuevo. \- La cultura guarda estrecha conexión con las maneras en que las personas piensan, sienten y se comportan. - Instituciones, subculturas y rusos generan prácticas socializadoras diferentes. ** Socialización organizacional.** Podemos definir la socialización organizacional como el proceso de aprendizaje por el que se adquieren los valores y habilidades relevantes para asumir un rol organizacional y participar como miembro de ella. Este proceso implica una serie de cambios y procesos de ajuste entre el individuo y la organización, de expectativas y deseos de ambos. En resumen, es un proceso a través del cual el nuevo empleado pasa de estar en la organización a ser parte de ella. En las organizaciones laborales, la razón fundamental del vínculo entre la persona y la organización es la realización de una actividad definida a cambio de remuneración. Se suele distinguir entre organizaciones no laborales y organizaciones laborales: **La socialización laboral** en el momento presente no sólo tiene lugar en contextos organizacionales, se caracteriza por un aprendizaje continuo y se basa en un proceso genérico de preparación para el trabajo. Mientras la socialización no laboral está caracterizada por las actividades coordinadas y diferenciadas funcionalmente, tendentes a la consecución de un fin, con una cierta permanencia temporal; en ella se establecen dinámicas de adaptación a una organización determinada. ** Proceso, contenido y resultados.** La socialización organizacional puede contemplarse desde 3 perspectivas no mutuamente excluyentes, estas dependen de cuál sea el interrogante : \- ¿**Cómo**?: Se refiere al proceso, es decir, a la socialización como algo que experimenta variaciones si se tiene en cuenta la dimensión tiempo (expectativas previas, búsqueda de información, modificar la identidad). \- ¿**Qué**?: Alude a los contenidos, es decir, a aquello que es materia de aprendizaje por y para el empleado (tareas, interacciones, políticas, jerga, metas y valores, historia...). \- ¿**Con qué efecto**?: Hace referencia a los resultados o consecuencias de la socialización, donde debemos tener en cuenta que, a más expectativas, peor pronóstico de ajuste. ** Etapas de socialización.** Dejando a un lado las diferencias terminológicas, la mayoría de los modelos coinciden en señalar tres etapas de la socialización organizacional. Según Wanous (1992), no solo debe existir un ajuste entre las capacidades potenciales del individuo y las capacidades requeridas por la organización, sino que además las necesidades básicas deben ir ligadas a los conceptos sobre el puesto, los cuales deben ajustarse al clima y la cultura de la organización. **o Etapa 1: Socialización anticipatoria.** Esta fase comienza a edad temprana con unas expectativas influidas por los medios de comunicación , que en este caso pueden ser los amigos, la familia o incluso en la escuela. La teoría de la elección vocacional de Holland defiende que la elección de una profesión es una expresión de la personalidad, ya que, las personas escogen ocupaciones en las que creen que van a sentirse satisfechos. Es decir, las diferentes personalidades buscan las diferentes ocupaciones. La dirección debería proyectar expectativas realistas acerca del trabajo a los candidatos al puesto para generar congruencia de expectativas del individuo y las necesidades de la organización. **o Etapa 2: Encuentro.** Tras firmar el contrato el trabajador debe aprender a identificar: \- Demandas del puesto, de rol e interpersonales. \- Aprender a superar la resistencia al cambio. \- Ajustar evaluaciones propias y organizacionales de desempeño. \- Aprender a trabajar con los márgenes de estructuración y ambigüedad. La naturaleza de la fase de encuentro da lugar a la posible aparición del fenómeno denominado como shock de realidad, cuyos orígenes son las dificultades para responder a las demandas impuestas, asociado a los roles nuevos y al riesgo de fracasar en ellos. Algunos investigadores señalan que el grado de estrés puede variar tanto que en realidad no debería generalizarse la idea de shock, sino que, aunque esta etapa tiende a caracterizarse como algo casi traumático, esto solo sucede fundamentalmente si no ha habido una anticipación correcta de la realidad organizacional. **o Etapa 3: Cambio y adquisición (Porter y cols., 1975; Feldman, 1981).** Esta etapa se caracteriza por el éxito al responder con la máxima eficacia a las demandas y por el éxito en la adaptación al clima, la cultura y el grupo de trabajo. Por tanto, los procesos que lleva a ser un miembro activo de la organización son: \- Aprender a manejar los conflictos. \- Aprender a afrontar las demandas. \- Ajustarse al clima y cultura de la organización. A menudo la transición suele estar marcada por alguna ceremonia más o menos formal, dependiendo de las características culturales de la empresa y de su jerarquía, ya que como señala Schein (1978), la transición a veterano suele estar asociada a señales de aceptación como un ascenso o un aumento de sueldo. \*Los que no logran realizar la transición a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados de la organización **. Consecuencias del proceso.** La congruencia entre los deseos del individuo y la capacidad de la cultura y el clima organizacional para satisfacerlos afecta de manera positiva o negativa a la satisfacción laboral, al compromiso del empleado y a las tasas de abandono. ** Tácticas habituales de socialización organizacional.** **- Tácticas individuales/colectivas**: Proporción en que se aplican colectivamente definiendo un conjunto de experiencias compartidas o individualizadas, para roles complejos se usan las individuales. **- Tácticas formales/informales:** Proporción en que los individuos que están siendo socializados, son asignado s a un entrenamiento formalizado o informal, en las formales establecen una separación previa del sujeto para que realice determinadas experiencias socializantes. \- **Tácticas secuenciales/de socialización al azar:** Grado con que la organización específica o no una secuencia de niveles identificables dirigidos al aprendizaje del rol, si hablamos de cargos de responsabilidad se utilizan tácticas secuenciales. **- Tácticas fijas establecidas/de carácter variable:** Las establecidas son aquellas que dan información precisa del tiempo requerido para realizar un paso concreto del proceso. **- Tácticas seriales/disyuntivas:** Grado en que el principiante debe imitar a sus predecesores, las seriales usan a miembros expertos para la supervisión y el entrenamiento, se consigue estabilidad en la transmisión y el desempeño, mientras que las disyuntivas no ofrecen modelos. **- Tácticas de investidura/de despojamiento**: Proporción con que el proceso de socialización ratifica o no la identidad y aprendizajes previos del principiante, las de investidura ratifican y potencian las características personales, sin cambiarlas, mientras que las de despojamiento pretenden cambiar al individuo en lo que no interesa a la organización. Dos grandes categorías de las prácticas de socialización son **institucionalizadas e individualizadas.** Las **institucionalizadas** son más apropiadas para trabajadores noveles, ya que reducen la incertidumbre sobre las exigencias; por el contrario, las individualizadas son más apropiadas para trabajadores expertos, ya que dan origen a roles de innovación.  **INDUCCIÓN:** **- Planteamiento del programa de socialización:** Es necesario que se detalle con cierta antelación, definiendo sus características, así como los medios que se utilizarán para su ejecución (bienvenida, entrega manual, acto de acogida, acto de iniciación...). **- Selección de los compañeros guía**s (mentoring) y capacitación a los responsables de ejecutar el programa de inducción. **- Participación del nuevo empleado:** Se sugiere que el empleado tenga la oportunidad de dar a conocer sus inquietudes, ideas, consultas y finalmente su opinión sobre las fortalezas y debilidades del programa de inducción recibido. **- Creación de un ambiente favorable:** Acto de iniciación, información del nuevo fichaje, acogida en el departamento... **o Orientación.** La orientación tiene como objetivo informar a los integrantes de la organización, acerca de sus labores, derechos y deberes, además de hacerles saber la importancia que tienen para la organización que los acoge. El principal propósito de la orientación es minimizar los problemas que puedan suscitarse al momento de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeño dentro de la organización. En este proceso se suele detallar al nuevo empleado información relevante del día a día como lo son las vacaciones, fiestas, servicios médicos o de cafetería, restaurante, presentaciones, descripción del puesto de trabajo... **o Mantenimiento.** Proceso encargado de informar continuamente a todos los integrantes de la organización sobre temas tratados en el proceso de inducción y orientación, los cuales pueden variar con el tiempo o pueden ser confusos para algunos integrantes de la organización. Los cambios pueden ser producidos por alguna modificación en la estructura de la organización o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como, por ejemplo, los cambios en la legislación laboral entre otras. Un seguimiento constante a los integrantes de la organización mediante entrevistas personales, salas que son sostenidas entre empleado y supervisor o cuestionarios para verificar el grado de integración de estos en la organización. **2. Poder.** El poder es un ingrediente básico de cualquier relación entre personas o grupos, por tanto, se define como la capacidad que tiene una persona, grupo u organización de influir sobre la conducta de otra, de acuerdo a los deseos de la primera y cambiar su forma de responder (Mulder et al., 1986). El poder es la capacidad para ejercer influencia, mientras que la influencia es la fuerza que una persona ejerce sobre otra para inducir un cambio, ya sea en su conducta, en sus opiniones, metas... ** Características del poder.** El poder es una capacidad potencial, puede existir sin que sea necesario utilizarlo, es decir, se pueden controlar determinados recursos y tener poder sin necesidad de emplearlos. Por tanto, el poder se entiende como la capacidad para ejercer influen Si bien es posible identificar diferentes definiciones de poder, la definición de Mulder et al. (1996) recoge las características más relevantes del concepto: \- La capacidad o potencial que tiene una persona para influir sobre la conducta de otra, grupo u organización. \- Su finalidad está dirigida a que la parte sobre la que se ejerce la influencia se comporte de acuerdo con los deseos de la parte que ejerce influencia. \- La persona que ejerce la influencia tiene poder (capacidad o potencial de influir), que puede ejercer o no. \- La relación se considera de dependencia, puesto que la persona que tiene el poder ha de tener el control sobre algún recurso que la otra persona quiere tener o no quiere dejar de tener. ** Tipos de poder.** **o Coercitivo.** Es la capacidad para otorgar castigos, posee un efecto negativo en el rendimiento, la satisfacción laboral y rotación. Además, este tipo de poder genera malestar y rechazo hacia las partes que lo utilizan. \- Se apoya en las sanciones (capacidad, intimidadora y disuasoria). \- Capacidad para administrar consecuencias negativas y a la pérdida de recursos deseados por la otra parte. \- Amenazas impersonales (pérdida de salario, beneficios) o personales (muestras de desaprobación, antipatía). **o Recompensa.** Su base es la capacidad para otorgar retribuciones, prometidas o reales, tangibles o intangibles, valiosas como contraprestación por llevar a cabo las conductas demandadas. \- Se apoya en la administración de incentivos para facilitar el logro del resultado que se desea. \- Capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora. \- Recompensas impersonales (prima, ascenso) o personales (muestras de aprobación, simpatía y aceptación). **o Referente.** El agente ejerce su poder a través de la atracción personal que suscita por sus características o rasgos. \- Deriva de la posesión de rasgos personales que sean atractivos o valiosos para otros. \- Sentimiento de identificación. Por ejemplo, la publicidad recurre a esta fuente, escogiendo a famosos admirados. o **Experto**. El destinatario del poder reconoce la superioridad de la otra parte en competencias y experiencia para conseguir los objetivos deseados. Suele tener efectos positivos en el rendimiento, satisfacción laboral y rotación. \- Ligado a la disposición de capacidades, conocimientos o experiencias. \- La utilidad de esta base de poder depende de la expectativa de que se utilicen dichos conocimientos para lograr beneficios comunes. **o Legítimo.** \- Uso de la posición en la estructura jerárquica o marco legal que regula la relación. \- Los miembros de la organización reconocen a quien ostenta la legitimidad para ejercerlo. \- Esta faceta de poder es la que se identifica como autoridad formal. Dentro del poder legítimo, podemos distinguir 4 subtipos: **- Legítimo de posición:** Hace referencia a cuando el derecho lo proporciona la situación jerárquica o puesto legalmente ocupado respecto a la persona sobre la que se ejerce la influencia. **- Legítimo de reciprocidad**: basa su capacidad de influir en una deuda contraída previamente por la persona en la que trata de ejercer su poder. **- Legítimo de equidad**: En este caso, la fuente de poder consiste en equilibrar las partes implicadas, ya que en un momento determinado la persona que ejerce el poder salió perjudicada, de este modo adquiere el derecho a exigir o ejercer poder sobre la otra parte. **- Legítimo de dependencia:** Hace referencia al poder que ejerce una persona que está en una situación límite, en la que requiere auxilio, ayuda o apoyo y que en cierto modo basa su poder en la responsabilidad social que exige a la otra parte para que modifique su conducta. **o Información.** Consiste en estar en posesión o adquirir la información necesaria de modo que la persona que ejerce la influencia puede tomar ventaja respecto a la otra parte. \- Capacidad para obtener y administrar información útil, concentrarla y establecer cauces de distribución, permitiendo controlar los procesos de toma de decisiones. \- Quien posee información tiene poder. \- Quién puede distribuir información, tiene influencia. ** Bases sobre las que sustenta el poder.** **- Recursos:** Bienes que se pueden administrar para lograr un fin deseado, quien posee recursos podría ejercer poder, siempre que otros los necesiten. **- Dependencia:** Grado de necesidad que se tiene del recurso, a mayor necesidad, mayor dependencia. **- Alternativas:** Posibilidad de prescindir de los recursos, si los influenciados no tienen otras alternativas tendrán mayor dependencia. ** Reacciones ante el poder.** **o Aceptación de la influencia.** **- Conformidad pública:** Cambio superficial motivado por la coerción, amenazas... Se mantiene mientras exista vigilancia. **- Aceptación privada**: Aceptación basada en la legitimidad de las normas. **- Internalización**: Aceptación subjetiva y conversión, auténtico cambio interno **o Resistencia ante el poder.** \- **Negativismo**: Resistencia velada, sin actos claros de hostilidad. \- **Disconformidad**: Desde no cooperar hasta el sabotaje. \- **Obstruccionismo**: Rechazo firme de las decisiones. ** Ejercicio de poder en las organizaciones y sus efectos.** El ejercicio de poder se puede llevar a cabo a través de diferentes métodos o tácticas de influencia. En este sentido, cuando el poder se ejerce, la diferencia entre influencia y poder se disipa de tal modo que algunas tácticas de influencia se asocian a las fuentes de poder. La tipología planteada por Yukl y Tracey combina las tácticas de influencia con las fuentes de poder descritas:  Además, las tácticas de influencia se han clasificado en tácticas directas e indirectas, donde las directas se centran en los intereses de la persona sobre la que se ejerce el poder, mientras que las indirectas se basan en los intereses de la persona que ejerce el poder. Con respecto a la aceptación del ejercicio de poder, se indica la existencia de tres modalidades en forma de acatamiento, donde distinguimos en función del tipo de poder ejercido entre acatamiento coercitivo, acatamiento remunerativo y acatamiento normativo. También es posible hablar de aceptación a través de una respuesta de conformidad, en este caso puede ser externa o comportamental e interna o actitudinal, la primera se da ante un tipo de poder coercitivo o de recompensa y la segunda ante un poder de experto, referente o poder legítimo. Por último, debemos tener en cuenta que el ejercicio del poder no siempre obtiene una respuesta positiva, sino que el destinatario de la influencia puede ofrecer resistencia tratando de controlar y contrarrestar sus efectos. **3. Liderazgo.** El liderazgo es un fenómeno complejo para definir y delimitar. Así el liderazgo se puede definir como un proceso de influencia social mediante el que un individuo dirige a los miembros de un grupo hacia un objetivo o como la habilidad de un individuo para motivar a otros a renunciar a sus intereses personales para alcanzar los colectivos. El liderazgo es un concepto relacional y para que aparezca es necesario que exista interacción social, por tanto, para que exista un líder es necesario que existan seguidores. En las organizaciones laborales, la relación de liderazgo puede ser formal o informal. Una forma de entender el liderazgo es considerando el grado diferencial de influencia, por lo que no existe liderazgo en un grupo en el que todos tienen la misma capacidad de influencia. ** Dirección y liderazgo.** Dirigir y liderar son conceptos distintos, ya que los directivos se caracterizan porque se centran en las tareas, resuelven problemas, pero no son innovadores, por lo que mantienen lo establecido y se centran en la estructura organizacional con una visión a corto plazo. Mientras que los líderes se centran más en los miembros del grupo, siendo personas innovadoras que contribuyen al desarrollo de las personas y de la organización con una visión a largo plazo, motivan, inspiran y apelan a las necesidades humanas básicas. Los procesos de dirigir y liderar implican la utilización de poder, los directivos se basan en las fuentes de poder que derivan de su puesto (legítimo, de recompensa, coercitivo e información), mientras que los líderes se apoyan en fuentes de poder que derivan de la persona (del experto, referente y de persuasión). \*Un buen líder no necesita recurrir nunca al poder coercitivo para influir sobre los miembros del grupo. ** Teoría de los Rasgos.** Las primeras teorías sobre el liderazgo buscaban identificar las características físicas o los rasgos psicológicos que diferenciaban a los líderes, con la idea subyacente de que los líderes nacen. Estudios llevan a la conclusión de que los rasgos asociados al liderazgo pueden contribuir a la aparición de los líderes, pero no garantizan su eficacia. A esa influencia hay que añadirle que esta teoría no considera el rol de los subordinados, ni las condiciones del contexto. Los estudios y la consultoría en temas de dirección y gestión consideran que el líder o directivo eficaz debe tener iniciativa, capacidad para tomar decisiones, creatividad, comunicación, orientación al cliente, trabajo en equipo, gestión de tiempo y conflicto... En conclusión, no hay evidencia científica suficiente. ** Teorías de estilos de Comportamiento Escuela de Ohio y Michigan.** Estas aproximaciones conductuales son las que más han influido en la investigación y en la práctica aplicada. En ambos estudios se mantiene la idea de que el líder se hace, no se trata de rasgos, sino de su comportamiento. **o Estudios del Estado de Ohio.** Fleishman y Harris (1962) identificaron dos estilos de liderazgo eficaz: **- Consideración:** Líderes orientados hacia los aspectos socio emocionales con conductas orientadas hacia las relaciones personales, ofreciendo apoyo social y prestando atención a sus subordinados. **- Iniciación de estructura:** Líderes orientados a la tarea, caracterizados por desarrollar conductas dirigidas a la eficacia de los recursos. Estas orientaciones son independientes de manera que se puede puntuar bajo y alto en ambas a la vez, por lo que si consideramos su combinación se pueden establecer 4 tipos de líder: Directivo (baja consideración y alta estructura), apoyó (alta consideración y baja estructura), coaching (ambas altas) y delegar (ambas bajas). Para su evaluación se desarrollaron cuestionarios como LBDQ contestado por los subordinados y LOQ contestado por el líder. **o Estudios de la Universidad de Michigan. (Libertad, 1961, 1967).** Las conductas se agruparon en dos categorías: **- Conductas centradas en la tarea.** **- Conductas centradas en los empleados.** ** Estilos de liderazgo (Lewin).** \- **Autoritario**: Énfasis en el líder. \- **Democrático**: Énfasis en el líder y en los subordinados. \- **Liberal**: Énfasis en los subordinados. ** Malla gerencial de Blake y Mouton (1985).** Este modelo conductual es de los que más proyección aplicada han tenido, su planteamiento es similar a los anteriores, ya que establece dos dimensiones independientes. **- Líder orientado a la producción:** Pone el énfasis en los resultados, en el coste de la efectividad y se interesa por los beneficios cuando la organización tiene ánimo de lucro. **- Líder orientado hacia las personas**: Se interesa por las relaciones interpersonales, ayuda a los subordinados en la tarea y presta atención a sus intereses. Mediante un cuestionario se obtiene una puntuación de cada dimensión de 1 a 9, las cuales permiten obtener unas coordenadas para ubicar el estilo de liderazgo, los autores describen 5 estilos.  ** Teorías de contingencia.** **o Liderazgo situacional Hersey y Blanchard.** El responsable de dirigir varía su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones d sus colaboradores: \- El grado de conducción y dirección que ofrece el líder (comportamiento hacia la tarea). \- El grado de apoyo social y emocional que brinda (comportamiento de las relaciones). \- Nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar la tarea u objetivo (madurez). **✓ Nivel de madurez M1**: Miembro no capacitado para realizar la tarea o inseguro; estilo de liderazgo directivo. **✓ Nivel de madurez M2:** Miembro con carencias de cara a realizar la tarea, pero con predisposición y confianza; estilo de liderazgo de persuasión. **✓ Nivel de madurez M3**: Capacitado para llevar a cabo la tarea, pero inseguro o no dispuesto; estilo de liderazgo de participación. **✓ Nivel de madurez M4:** Capacitado, predispuesto y con confianza; estilo de liderazgo de delegación. A medida que el nivel de desarrollo o madurez comience a aumentar en el logro de una tarea específica, el líder debe empezar a reducirla conducta tarea y aumentar la de relación. Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el líder debe disminuir la conducta tarea y también la de relación. **Los cuatro estilos básicos de liderazgo situacional son:** \- **Dirigir**: Caracterizado por la alta preocupación por las tareas, dando instrucciones claras y contundentes. \- **Persuadir**: Orientado tanto a la relación del líder con sus empleados como a las tareas con los resultados, por lo que el líder intenta dar instrucciones en forma de ideas persuasivas, se usa con trabajadores de madurez motivada poco motivados. \- **Participar**: Caracterizado por un alto interés en las relaciones y personas, dejando en segundo plano las tareas. \- **Delegar**: Se establece el máximo nivel de autonomía, así pues, ni se forja una relación estrecha con el líder, ni se enfoca en un control diligente de las tareas y los resultados. ** Teorías del nuevo liderazgo** **o Liderazgo transaccional.** Refuerza y recompensa a los seguidores tras la consecución de los objetivos previstos, para ello, previamente identifica los objetivos, los marca e interviene cuando la tarea no sigue con el plan previsto. El liderazgo transaccional incluye tres tipos de conductas diferentes: **- Conductas laissez-faire (dejar hacer):** Caracterizado por conductas de ausencia de dirección y liderazgo, se trata de la forma más extrema. **- Dirección activa por excepción**: Caracterizado por líderes centrados en los errores para conseguir los objetivos, en algunos casos llegan a situaciones abusivas. También se puede dar la dirección pasiva por excepción, centrándose también en los errores, pero sin desarrollar acciones negativas. **- Recompensas contingentes**: Caracterizado por desarrollar conductas consistentes en fijar objetivos, ofrecer retroinformación y asegurarse de las consecuencias de la conducta. Este tipo de líder ofrece recompensas o castigos contingentes a las acciones. La dirección pasiva por excepción y el estilo laissez-faire influyen de manera negativa en la satisfacción laboral. Por el contrario, el estilo de recompensas contingentes mejora. **o Liderazgo transformacional.** Para algunos autores existe cierto solapamiento entre el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional, debido a que el carisma se considera una característica de los líderes transformacionales, por ello este tipo de liderazgo es más amplio que el carismático. El líder transformacional necesita de carisma, pero el carisma es insuficiente para llegar a ser un líder transformacional. Un líder carismático lo que desea es que sus subordinados adopten su visión ciegamente, mientras que un líder transformacional desea que los sus seguidores cuestionen todos los puntos de vista. Este tipo de líder se caracteriza por generar cambios, animar a sus seguidores, estimularlos, facilitar el desarrollo y motivarlos. Además, están atentos a sus preocupaciones y necesidades, cambian la visión de los problemas y son capaces de inspirarlos. Las cuatro características que de manera generalizada se acepta que define a los líderes transformacionales son carisma o influencia idealizada, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada. Estas cuatro características se pueden evaluar mediante el MLQ. Con frecuencia se afirma que el liderazgo transformacional y el transaccional son opuestos, esto ha llevado a proponer un modelo de liderazgo donde se integran ambos, denominado modelo de liderazgo de rango completo, donde existe una interdependencia entre estilos. -  **[TEMA 4: MOTIVACIÓN LABORAL.]** **1. Introducción.** La motivación es un tema fundamental en el ámbito psicológico, sobre todo dentro de la psicología del trabajo. Diefendorf y Chandler (2011) identifican 4 tipos de influencias, según afectan directa o indirectamente a la conducta y sean personales u organizacionales. Si se piensa en un empleado en un día normal de trabajo, su grado de motivación puede explicarse gracias a las variables personales como la confianza, importancia y la relación entre el objetivo y los resultados. Además, existen otras variables organizacionales que influyen directamente como las características del trabajo, las relaciones o un trato justo. Sin embargo, de forma indirecta actúan variables personales como el género, la personalidad o los valores y aspecto externos como el clima o la cultura organizacional. Un motivo es aquello que nos impulsa a actuar de una determinada manera, donde influyen tanto estímulos internos como externos; por lo que la motivación humana es un sistema de cognición en el que las personas representan lo que saben de sí mismas y del ambiente que les rodea. Algunas preguntas clave ante la motivación de los sujetos sería preguntarnos qué factores hacen que una persona inicie y persista en una conducta, y si estos factores son intrínsecos o extrínsecos. **2. Definición de motivación.** La emoción y la motivación se refieren a estados y procesos que se corresponden con distintos momentos en la secuencia que lleva desde la necesidad y el deseo de una meta hasta su búsqueda y, finalmente el éxito o fracaso. La motivación tiene que ver con los aspectos prospectivos y direccionales de la conducta, mientras que la emoción se refiere a las reacciones afectivas cambiantes que van surgiendo durante la progresión de la conducta hacia una etapa. Por tanto, podemos definir la motivación como aquellos procesos psicológicos que determinan la dirección, intensidad y persistencia de la acción desempeñada (Manfredo, 1990). Mientras que la emoción se define como las respuestas a eventos importantes a modo de experiencia subjetiva en términos de placer o sufrimiento (Fridja, 1998). Tras estas definiciones, podemos concluir que la motivación es un conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos, en este caso relacionados con el trabajo y que determinan dirección, intensidad y persistencia. \- **Dirección (Elección):** Lo que la persona está tratando de hacer. **- Intensidad (Esfuerzo):** Se refiere a la intensidad con la que un individuo intenta conseguir sus metas. \- **Persistencia (Duración):** El tiempo que la persona emplea en llegar a sus objetivos. 3\. Motivación a los trabajadores. Al contrario que el tiempo y la presencia física de un trabajador, existen factores motivacionales como el entusiasmo, la lealtad, la iniciativa y el compromiso que no se pueden comprar, ni controlar. Para ello es necesario que nuestros empleados se sientan motivados por el trabajo que realizan, motivo por el cual es importante conocer qué esperan del trabajo, por qué lo ha aceptado, que es lo que más le gusta de su puesto... Como se ha mencionado anteriormente Diefendorff y Chandler (2011), proponen 4 tipos de influencias, según afectan directa o indirectamente a la conducta y sean personales u organizacionales:  ** Teoría bifactorial de Herzberg.** Dentro de este modelo podemos diferenciar dos dimensiones: **o Factores de higiene.** Se refiere a las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, son de gran importancia, ya que evitan la insatisfacción y un carácter preventivo. Este tipo de factores son extrínsecos y no sirven para motivar al trabajador, sino simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral específica, tal como seguros médicos o sueldo **o Motivadores.** Se refiere a los contenidos, tareas y deberes relacionados con el cargo, su importancia recae sobre el efecto que tienen en la satisfacción del empleado y en la productividad. Los factores motivantes son intrínsecos y son aquellos que se aprovecha para conseguir la motivación debido a que se desarrollan durante el ejercicio de la actividad por sí misma y no depende de elementos de motivación externos. **4. Teorías motivacionales.** ** Satisfacer sus necesidades.** Las teorías de las necesidades plantean que para motivar a los empleados hay que conocer sus necesidades más importantes, desarrollar estrategias y programas específicos para poder satisfacerlas dentro de la organización y comprobar la eficacia de los cambios introducidos. La teoría más conocida es las de Maslow (1943) quien propuso una jerarquía que va desde los impulsos biológicos más básicos hasta la necesidad de reconocimiento y de autorrealización personal, ordenándose de manera que para cubrir las de orden superior deben estar cubiertas las más básicas. Siguiendo este mismo planteamiento, otros autores sintetizan las necesidades en tres bloques (McGregor, Alderfer y McClelland): Recientemente, Pittman y Zeigler (2007) resumen la investigación sobre estas teorías y proponen 3 tipos de necesidades: **Biológicas, individuales y sociales**. Otras críticas a estas teorías y que se toman como consejo a la hora de realizar programas de intervención son la equifinalidad, la multifinalidad, la jerarquización no siempre es posible, su dificultad de aplicación y las diferencias individuales. ** Recibir esfuerzos.** La teoría del refuerzo defiende que las conductas están determinadas por sus consecuencias, de forma que, para que se repita debemos reforzar. La investigación muestra que los refuerzos se vinculan al trabajo, mejorando el desempeño e incluso el rendimiento entre un 4 y un 9%; esto se puede deber a factores como clientes satisfechos o mantener el puesto de trabajo. Aunque también presenta inconvenientes como el aumento del trabajo, pero no de su calidad. En los años 70, los estudios sobre la motivación intrínseca de las tareas cuestionan la eficacia de los refuerzos externos. Concretamente, Deci y Ryan (1985) plantean que las recompensas pueden desmotivar al alterar el valor de las actividades intrínsecamente satisfactorias, incluso generando estrés y malestar psicológico, por la presión. Por tanto, para facilitar la motivación de los empleados, al inicio de un programa se utilizan incentivos económicos, pero progresivamente deben combinarse con otro tipo de refuerzos que mejoren la calidad. ** Percibir equidad y justicia.** Según esta teoría los empleados estarán motivados si perciben equilibrio o igualdad entre lo que aportan y lo que reciben. Además, añade un elemento de comparación social, ya que cuando el resultado de la comparación es positivo y se percibe justicia se sentirán motivados, siendo posible interpretar conductas como formas de restaurar el equilibrio. Por tanto, se plantea que el valor de las compensaciones depende del contexto. El concepto de justicia organizacional se define como aquellas percepciones que tienen los empleados sobre lo que es justo en el entorno organizacional, dentro de ella podemos diferenciar 4 tipos, según este concepto los empleados tienden a actuar de forma recíproca como una forma de intercambio social. Greenberg elabora un cuestionario con dos dimensiones: **- Justicia procedimental:** Información y feedback, tareas claras, comunicación bidireccional, habilidad para convertir evaluaciones en retos y aplicación. **- Justicia distributiva (aspectos tangibles):** Información sobre los resultados y compensación en función a los mismos. Es decir, la justicia procedimental se refiere a si se ha obrado de forma equitativa en los procesos de evaluación, mientras que la justicia distributiva a la percepción de un reparto adecuado de los resultados obtenidos de la evaluación. Para otros autores, la calidad de las relaciones representa la justicia interaccional que posteriormente se divide en dos dimensiones, la justicia en las relaciones interpersonales y la justicia en la información. En caso de percibir inequidad el empleado debe cambiar el esfuerzo o los resultados, distorsionar sus percepciones, cambiar la persona de comparación o incluso abandonar el trabajo. ** Tener expectativas valiosas.** Según Vroom (1964) las personas adoptan decisiones racionales respecto a su conducta y calculan la probabilidad de alcanzar un determinado objetivo, en función de tres variables, cuya multiplicación produce una fuerza motivadora que lleva a realizar unas tareas y evitar otras. **- Las expectativas:** creencia acerca de que haciendo un esfuerzo obtendremos un determinado nivel de rendimiento. **- El valor**: el valor de la recompensa o resultado ya sea una paga, la posibilidad de promoción o el reconocimiento. **- La instrumentalidad**: Creencias de que el rendimiento me llevará al seguir unos resultados o recompensas. Estos avances en la actualidad no son de gran importancia, de hecho, Van Eerde y Thierry (1996) concluyeron que un 75% no utilizaron diseños apropiados, por lo que muchas de las conclusiones pueden ser erróneas. ** Plantearse unos objetivos.** La teoría del establecimiento de metas plantea que tener unos objetivos que guíen y orienten el trabajo es el elemento clave de la motivación. Según Austin y Vancouver (1996) para que los objetivos sean retadores deben de atender a 6 aspectos: Importancia, dificultad, especificidad, tiempo, nivel de conciencia y complejidad. Latham y Locke (2007) proponen el ciclo de elevado desempeño, donde las metas conducen a mejorar resultados si esas permiten compensaciones valiosas, las cuales mejoran a su vez la satisfacción y autoeficacia respecto a sus expectativas, estableciendo nuevas metas. \- Bajo cierto nivel de presión y una tarea concreta, algunas personas trabajan más. \- Suponen un reto, ya que aquello que podemos alcanzar sin esfuerzo no nos resulta excitante. \- Si el objetivo es muy complicado, un incentivo económico puede suponer una mejora de la motivación. \- Las condiciones de trabajo propuestas inicialmente deben coincidir con la realidad, sino la motivación desaparece.  ** Percibirse eficaz.** La teoría social cognitiva de Bandura surge de su teoría del aprendizaje social y enfatiza la importancia de las cogniciones y el ambiente como elementos explicativos de la conducta y de la motivación en particular. Por ello reformuló su teoría añadiendo el papel de las metas, la auto observación, la autoevaluación y la fotorreacción. Por tanto, si se perciben discrepancias entre lo esperado y lo obtenido, es decir, la autoevaluación es negativa se pueden dar diferentes estrategias como incrementar el esfuerzo, cambiar conductas, reducir metas...; todo depende de las variables personales y contextuales. Tras una serie de investigaciones se confirma que la autoeficacia es un buen predictor de la motivación en el ámbito laboral, por lo que para mejorar la motivación conviene analizar el nivel de autoeficacia. En el caso de que los empleados crean que no disponen de las competencias necesarias, debería llevarse a cabo una serie de programas formativos para aumentar sus conocimientos, habilidades y actitudes. ** Tener un trabajo interesante**. Hackman y Oldham (1976) plantean que para que un trabajo sea motivador debe tener 5 características: **- Variedad de las tareas:** Posibilidad de que el trabajador utilice todas o buena parte de sus habilidades. **- Identidad de las tareas**: Grado en que un puesto requiere realizar tareas complejas, es decir, con un principio y un fin de sus resultados. **- Significado de las tareas**: Impacto sobre la vida de los demás. \- **Autonomía**: Libertad para completar y planificar la tarea. \- **Feedback**: Grado de información sobre los resultados y el rendimiento. Una extensión de esta teoría es la de Morgeson y Campion (2003), quienes diferencian tres grandes bloques de antecedentes: \- **Motivacionales**: Características de la tarea y del conocimiento. \- **Sociales**: Apoyo social, interdependencia, feedback y relaciones interpersonales fuera del entorno laboral. \- **Contextuales**: Ergonomía, demandas físicas y condiciones de trabajo. ** Intervenciones para mejorar la motivación laboral.** 1\. Definir las metas y objetivos de la intervención. 2\. Asegurarse de que los empleados disponen de las competencias necesarias para asumir los cambios. 3\. Identificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. 4\. Seguimiento del proceso que lleve a introducir posibles correcciones de forma ágil **TEMA 5 : EMOCIÓN EN EL TRABAJO** **1. INTRODUCCIÓN:** Las principales emociones inciden en el comportamiento a través de la motivación. La motivación y la emoción tienen una gran relación con el ámbito laboral, ya que hechos como los eventos importantes o los cambios en el trabajo generan una respuesta / reacción emocional. La satisfacción laboral puede entenderse como una consecuencia de una motivación previa que ha dado lugar a un logro, a su vez, las emociones experimentales inciden en la motivación. Las emociones han sido tradicionalmente ignoradas en PTO, debido al mito de la racionalidad donde las emociones se entienden como un fenómeno irracional y los directivos han trabajado para desarrollar ambientes libres de emociones. Por tanto, las emociones eran vistas como disruptivas , pensando que interfieren con la productividad, donde solo se veía el impacto de emociones negativas. A día de hoy, ya somos conscientes de que las emociones no pueden estar separadas del ambiente de trabajo. La emoción se define como los fenómenos psicofisiológicos eficaces de adaptación a ciertos cambios de las demandas ambientales, mientras que el sentimiento se refiere al resultado de la toma de conciencia de cómo nos sentimos, de las sensaciones que estamos experimentando.  Según Sigal Barsade, debemos cambiar nuestra idea convencional de las emociones: - - - **2. EMOCIONES EN EL TRABAJO.** Las emociones tienen significado e importancia: - - - - - - - **FUNCIONES DE LAS EMOCIONES** - - - - - **INFORMACIÓN Y SIGNIFICADO DE LAS EMOCIONES.** ** Emociones en los 5 niveles de la organización.** **- Nivel organizacional**: La cultura, el clima y el trabajo emocional, hasta las políticas organizacionales dirigidas a prevenir el estrés; en definitiva, incluyen el desarrollo de organizaciones saludables que promuevan el bienestar emocional. **- Nivel grupal**: El liderazgo, los procesos emocionales implicados en la relación entre el líder y sus miembros, los procesos de contagio emocional, la composición efectiva de equipos de trabajo y el desarrollo de grupos emocionalmente inteligentes. **- Nivel interpersonal**: La cohesión, la identidad grupal, las manifestaciones de poder, la negociación o la coordinación colectiva. **- Nivel entre individuos**: Afectividad rasgo, compromiso, satisfacción, burnout... \- **Nivel intrapersonal:** Eventos afectivos, emociones, estados de ánimo, conductas de ayuda... **3. Teoría de los eventos afectivos (AET).** La teoría explica cómo determinados acontecimientos, influenciados por el ambiente externo, pueden provocar respuestas emocionales que determinarían el comportamiento y las actitudes en el lugar de trabajo; estas reacciones se distinguen conceptualmente como emociones y estados anímicos. Esta teoría concluye que las emociones en el trabajo se generan como consecuencia de una serie de cambios en secuencia motivacional previa, lo que a su vez lleva a que las emociones experimentadas influyan en la motivación del trabajador. Podemos admitir que las emociones influyen en factores como la atención, la memoria, el aprendizaje, la toma de decisiones, la calidad de las relaciones interpersonales, la salud del trabajador y en su rendimiento. Para aplicar esta teoría en programas de formación debemos de analizar cuáles son las respuestas afectivas y las consecuencias que generan ciertos eventos, clarificar los moderadores de las conductas y las características del entorno que inciden en los eventos afectivos. ** Comportamientos dirigidos por el afecto VS Comportamientos dirigidos por las actitudes.** El comportamiento dirigido por el afecto se da en el trabajo como una respuesta directa a las experiencias afectivas siendo en estos casos cuando el patrón particular de respuestas afectivas puede tener efectos importantes, por ejemplo, en el desempeño laboral. Por otro lado, el comportamiento dirigido por las actitudes o el juicio estaría directamente influenciado por la evaluación general del propio trabajo y, por ello, cualquier relación entre los niveles de afecto y estas conductas si será mediada por las actitudes que se tengan en relación al trabajo. Por tanto, este tipo de comportamientos serían más estables que los anteriores. ** Implicaciones de la TEA.** \- Un resultado laboral puede ser provocado por una serie de experiencias emocionales evocadas por un único evento. \- Las emociones presentes y pasadas, tanto positivas como negativas, afectan a la satisfacción laboral y en su desempeño. \- Las fluctuaciones dirigidas por emociones son generalmente breves y variables. \- Las emociones proporcionan insight valioso sobre la conducta de los trabajadores. \- Las emociones y los eventos menores que la causan no deberían ser ignorados, ya que ellos se acumulan y afectan en las actitudes laborales y comportamientos laborales posteriores. \*Insight: Entendimiento, percepción o conocimiento. ** Fuentes de estado anímico y emoción.** Aunque con distinto nivel de detalle y estabilidad temporal, ambas comparten cualidades suficientes como para inscribirse dentro de los mismos espacios dentro del modelo, sin embargo, sus características diferenciadoras se deben tener en cuenta a la hora de estudiarlas. Basándose en los trabajos de Fridja y Morris la AET destaca la comparación más común que se basa en tres características: intensidad, duración y especificidad. Por tanto, podemos decir que los EA suelen ser más duraderos, menos intensos y más difusos. Aun así, existe una última observación que determina que la diferencia entre ambos solo se puede aplicar mediante la especificidad. **- Personalidad/Carácter**: Existencia de un componente temperamental -- intensidad afectiva. \- **Estrés**: Incluso niveles de estrés bajos pero constantes pueden empeorar el ánimo. **- Actividad social:** Actividades físicas, con amigos o compartir social ayudan a incrementar el humor positivo. **- Día y mes de la semana**: Perfil común para la mayoría de los trabajadores. ✓ Estado de ánimo positivo: Al final de la semana y a mitad del día. ✓ Estado de ánimo negativo: Al principio de la semana y poca variación a lo largo del día. ** Causas.** \- **Sueño**: La baja calidad de sueño incrementa el humor negativo. \- **Ejercicio**: El ejercicio moderado y activo mejora el estado anímico. \- **Edad**: Los trabajadores mayores experimentan menos emociones negativas. \- **Género**: Las mujeres son más emocionalmente expresivas, sienten más intensamente, el estado anímico dura más y expresan más emociones frecuentemente; todo esto se debe a la socialización emocional por género que a la biología. **4. Trabajo emocional.** El trabajo emocional se define como el esfuerzo que los empleados realizan para expresar, incluso sentir, aquellas emociones prescritas por la organización durante su trato con los clientes. El objetivo de este esfuerzo es influir sobre las actitudes de los usuarios y sobre su comportamiento. En ocasiones, la organización elabora unas normas emocionales y se encarga de transmitirlas a sus empleados mediante la socialización y la formación, manteniéndose por medio de incentivos y sanciones. Por el contrario, la disonancia emocional define a aquellos trabajadores que proyectan una emoción en el trabajo mientras simultáneamente están sintiendo otras, esto puede incluso afectar a la salud y verse relacionado con los casos de burnout. Por tanto, las emociones que son requeridas organizacionalmente y consideradas apropiadas en tu puesto de trabajo pueden resultar de diferentes modalidades: **- Actuación sentida:** Implica expresión natural, genuina y adecuada al contexto; asociada a la ilusión e interés genuino por su trabajo. Asociada a niveles elevados de inteligencia emocional y bajos de BO. **- Actuación superficial**: Trata de expresar la emoción apropiada pero no sentirla internamente, es decir, ensayada o representada a nivel superficial. Asociada con la despersonalización y presenta una relación negativa con el bienestar laboral. **- Actuación profunda:** Cambiar tus sentimientos internos para ajustar tus sentimientos con las reglas de exteriorización laboral, por lo tanto, implica una regulación cognitiva y una autoinducción de la emoción adecuada al contexto. Hasta ahora, se han analizado los aspectos intra-individuales ligados al trabajo emocional, pero también debemos considerar la dimensión interpersonal. Es decir, debemos tener en cuenta que el impacto de las emociones no se limita a la vivencia personal del empleado, sino que su comportamiento afecta a las reacciones de aquellas personas con las que trata. ** Diferencias individuales y trabajo emocional.** Las personas con altas puntuaciones en neuroticismo y afectividad negativa experimentan con mayor frecuencia estados emocionales perjudiciales, puesto que una parte importante de las organizaciones incluye la expresión de emociones positivas y la supresión de las negativas, estos individuos son más conscientes del segundo tipo, por lo que con mayor frecuencia aumentan las actuaciones superficiales. Por el contrario, los individuos que se caracterizan por un mayor nivel de extraversión y por una afectividad positiva tienden a experimentar estados emocionales beneficiosos, reduciendo en ellos la disonancia y aumentando su bienestar laboral. **5. Inteligencia emocional y aplicaciones.** En 1995, Daniel Goleman publicó su best seller sobre la IE donde determina que esta incluye el autocontrol, entusiasmo, persistencia y la habilidad para motivarse a uno mismo. Aclara que existe una palabra pasada de moda que engloba todo el abanico de destrezas de la IE y esta es carácter. **.FASES principales de la ie (1990)**. Fase 1 : Modelos de la IE. Fase 2 : Medición de la IE. Fase 3 : Predicción de la IE. Fase 4 : Programas de la IE **. MODELOS DE IE** **. MODELO DE IE DE GOLEMAN (1995)**  **. MODELO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES DE EJECUCIÓN LABORAL (GOLEMAN, 1998)** **. MODELO DE HABILIDAD ( MAYER Y SALOVEY,1997)** La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual (MAYER Y SALOVEY,1997) La inteligencia es un conjunto de habilidades que ayudan a comprender y resolver los problemas procesando información, mientras que las emociones son las respuestas coordinadas ante los cambios en el ambiente. Por tanto, para MAYOR Y SALOVEY la IE es la habilidad para comprender y resolver problemas que implican: - - - -  **. MODELO PARA TRABAJAR CON LAS EMOCIONES ( MAYER, CARUSO Y SALOVEY,2016)** Este modelo sigue el proceso del anterior, donde el sujeto debe identificar, utilizar, entender y gestionar las emociones de manera adecuada, siguiendo ese mismo orden. Para facilitar, este modelo aporta una serie de preguntas que debemos formularnos a la hora de trabajar con las emociones, tanto cuando se trata de nosotros mismos como cuando se trata de reconocer las emociones ajenas. **. HALLAZGOS EMPÍRICOS DEL PAPEL DE LA IE SOBRE DIFERENTES ASPECTOS DE BIENESTAR Y SALUD LABORAL.** Las relaciones entre la IE y el rendimiento laboral pueden ser moderadas por la exigencia emocional del trabajo. La IE puede predecir positivamente la ejecución para trabajar en profesiones con alta demanda emocional, aunque no será un predictor significativo en trabajos con poca exigencia emocional.  ** Posibles variables intervinientes en la relación entre la IE y el éxito en el trabajo.** \- Interacciones positivas. \- Comunicación efectiva con los compañeros y superiores. \- Afrontamiento adaptativo ante el estrés. \- Uso de emociones positivas y negativas para focalizar y lograr un rendimiento óptimo. \- Mayor satisfacción. \- Deseo dedicar más esfuerzo (engagement). \- Conocer y utilizar las fortalezas y virtudes. \- Mayor comportamiento ciudadano organizacional. \- Contribución positiva a la moral del grupo. \- Proporcionan más conductas extra-rol. **. APLICACIÓN DE LAS EMOCIONES EN PTO Y RRHH.** - - - - - - - - - - **[TEMA 6 : RIESGOS PSICOSOCIALES. ESTRÉS LABORAL]** **. INTRODUCCIÓN.** El estrés es un fenómeno adaptativo de los seres humanos que contribuye en buena medida a su supervivencia, a un adecuado rendimiento y a un desempeño eficaz. Lo que es negativo es que e