Tema 3: El Proceso de Reclutamiento-Selección 2024-2025 (Universidad de Sevilla) PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 3: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO- SELECCIÓN ISBN: 978-84-691-7241-4  El proceso de reclutamiento-selección...

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 3: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO- SELECCIÓN ISBN: 978-84-691-7241-4  El proceso de reclutamiento-selección Tema 3: El proceso de reclutamiento-selección Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- Caracterización del proceso de reclutamiento selección El proceso de reclutamiento-selección tiene lugar cuando la empresa decide satisfacer su demanda de trabajo mediante la realización de una oferta de empleo para ser cubierto ya sea por alguien perteneciente a la propia plantilla (promoción, traslado, etc.), o bien mediante la integración en esta plantilla de una persona ajena a la misma. Se trata de un proceso de gran importancia, ya que, si está bien ejecutado, permite a cualquier empresa dotarse de las personas más idóneas para el desempeño de las diversas tareas y funciones que surgen de la división interna del trabajo, lo cual es fundamental para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Este proceso se desarrolla, con mayor o menor grado de formalización, en una serie de fases: - En primer lugar, se inicia con la determinación del perfil profesional, que hace referencia a los requisitos de diversa índole que deben reunir las personas que pueden optar por el empleo que se oferta. Se trata de una fase fundamental para el adecuado desarrollo de las fases posteriores. Hay que tener en cuenta que este perfil profesional no se define en muchos casos sólo en función del empleo concreto o puesto de trabajo que ocupará el trabajador una vez que haya sido seleccionado, sino en función de la familia de puestos o empleos, que puede ser más o menos extensa, que potencialmente podría ocupar o desempeñar el trabajador en el futuro. La adopción de un enfoque u otro repercute indudablemente en la forma en la que se realice el perfil profesional, así como en las fases posteriores. Estas familias de puestos o empleos pueden estar definidas por ocupaciones, grupos profesionales (dentro de los cuáles se produciría la movilidad funcional del trabajador), o bien, en función de los planes de carrera que eventualmente pudieran existir en la empresa, ISBN: 978-84-691-7241-4 2  Recursos Humanos entre otros muchos criterios. El perfil profesional podría incluso estar definido en función de todos los empleos posibles dentro de una misma organización. Cuando el reclutamiento y selección se realiza con la finalidad de incorporar candidatos que puedan ocupar empleos de mayor responsabilidad en el futuro, los requisitos se definen en función del potencial del individuo. - En segundo lugar, la empresa debe realizar la búsqueda de posibles candidatos que cumplan con los requisitos o criterios definidos en la fase anterior, intentando atraer un número suficiente de candidaturas idóneas. Todas las actividades que se realizan para localiza y atraer posibles candidatos, incluyendo su preselección, se encuadran dentro de denominado “proceso de reclutamiento”. - En tercer lugar, una vez que se reúne un número suficiente de candidaturas idóneas la empresa inicia el proceso de selección, que tiene como objetivo la identificación de aquellas candidaturas que mejor se ajustan al perfil profesional. Este proceso supone la administración de una serie de instrumentos o técnicas específicas de selección para valorar en qué grado los candidatos poseen los requisitos definidos en el perfil profesional y prever, de esta forma, su desempeño futuro. - Finalmente, este proceso concluye con la contratación, si procede, y con la integración del candidato considerado más adecuado para cubrir la vacante. Esta integración se realiza en tres niveles: puesto o empleo de destino, unidad organizativa (departamento o sección) y/o empresa. Identificadas las diversas fases que integran el proceso de reclutamiento-selección es conveniente realizar algunas precisiones con respecto al mismo: - De una parte, este proceso puede desarrollarse tanto con candidatos externos como con personas que ya prestan sus servicios en la empresa. Igualmente, las actividades que se desarrollan dentro del proceso de reclutamiento-selección pueden ser realizadas directamente por la empresa o bien por empresas especializadas al servicio de aquélla tales como agencias de colocación, empresas de búsqueda y selección de personal, agencias publicitarias, consultoras de recursos humanos, gabinetes psicológicos, centros médicos, etc. - Por otra parte, se trata de un proceso bilateral en el que intervienen activamente tanto las empresas como los propios candidatos. De hecho, puede hablarse de la existencia de una cierta similitud entre las conductas desarrolladas por ambas partes, así: - Las organizaciones buscan y tratan de atraer individuos a través del uso de diversas técnicas y actuaciones, con el propósito de contar con un número suficientes de candidaturas idóneas. Posteriormente, y por medio de otras acciones y técnicas, tratan de identificar aquéllos candidatos que se ajustan en mayor medida al perfil profesional. - Los individuos buscan y tratan de atraer organizaciones a través de determinadas conductas dentro del proceso de reclutamiento-selección, como, ISBN: 978-84-691-7241-4 3  El proceso de reclutamiento-selección por ejemplo, controlando la información que suministran a la empresa, la forma de presentar esta información, adaptando el comportamiento durante la selección a lo que piensan son los deseos de la organización, etc. Igualmente, los individuos también se muestran selectivos en todo este proceso, ya que desarrollan preferencias por unas organizaciones y/o empleos frente a otros, preferencias que se forman, entre otros factores, a partir de la información que los sujetos acumulan y que obtienen de muy diversas fuentes: anuncios de reclutamiento, publicidad general de la empresa, a través de empleados, otra información transmitida por la empresa durante el proceso, etc. Conductas del individuo y de la organización dentro del proceso de reclutamiento-selección El individuo trata de La organización trata atraer organizaciones. de atraer individuos. El individuo selecciona La organización selecciona organizaciones. a los individuos. - Finalmente, las conductas de atracción-selección que desarrollan tanto organizaciones como individuos se encuentran muy condicionadas, entre otras circunstancias, por la situación del mercado de trabajo para el perfil definido por la empresa. De este modo: - Cuando existe una fuerte competencia entre los candidatos por un número limitado de oportunidades de empleo, los individuos hacen mayor hincapié en las conductas de búsqueda y atracción siendo en general menos selectivos, estando dispuestos a aceptar ofertas que no se ajustan a sus cualificaciones o preferencias, y que en otras circunstancias no aceptarían. Por el contrario, en una situación de mayores oportunidades, los candidatos suelen ser en general más selectivos, haciendo menos hincapié en las conductas de búsqueda y atracción. - Del mismo modo, cuando existe escasez de candidatos para un perfil concreto, las empresas suelen realizar un mayor esfuerzo de búsqueda y atracción, siendo menos selectivas, ocurriendo justo lo contrario cuando la situación del mercado de trabajo es diferente. Debido a que tanto las empresas como los trabajadores pueden encontrarse con ISBN: 978-84-691-7241-4 4  Recursos Humanos dificultades para satisfacer sus respectivos objetivos, no es infrecuente encontrar en el desarrollo del proceso de reclutamiento-selección conductas que en muchos casos pueden ser calificadas de “oportunistas”. Se trataría de un tipo de oportunismo denominado “precontractual”. De este modo: - Los candidatos, en su afán de conseguir un empleo a toda costa, pueden desarrollar actuaciones tales como: omitir información requerida por la empresa, suministrar información falsa, responder bajo criterios de deseabilidad social de manera consciente, ejercer presiones durante el proceso, etc. Se trata de conductas que pueden perjudicar o distorsionar de manera importante la capacidad de selección de la organización. En estas circunstancias se produce un conflicto entre la conducta de atracción de individuo y de selección de la organización. No obstante, también existen conductas que, sin ser oportunistas, pueden perjudicar la capacidad de decisión de la organización, tales como: la preparación en la realización de ciertas pruebas, el uso de técnicas de imagen y lenguaje para causar buena impresión, evitar suministrar información negativa cuando ésta no es requerida, etc. - Del mismo modo, las empresas, en su afán de atraer candidatos, pueden desarrollar conductas similares a las descritas anteriormente, tanto de carácter oportunista como de otro tipo, ocultando información, ofreciéndola de un modo que genere una imagen atractiva de la oferta y/o de la organización, o incluso, suministrando información falsa. En todos estos casos, se puede provocar una decisión inadecuada por parte de los candidatos, provocando un conflicto entre la conducta de atracción de la organización y de selección del individuo. Ambos conflictos, que han sido denominados en la literatura como “conflictos cruzados” introducen importantes distorsiones en el desarrollo del proceso de reclutamiento-selección y pueden inducir a la otra parte a tomar una decisión errónea. Desde el punto de vista de la organización, y a efectos de evitar estas distorsiones, el proceso selectivo debe diseñarse teniendo en cuenta la posibilidad de la existencia de este tipo de conductas (oportunistas o no) por parte de los candidatos. 2.- La determinación del perfil profesional Tal y como se ha mencionado en el epígrafe anterior, el proceso de reclutamiento- selección se inicia con la determinación, con mayor o menor grado de formalización, del perfil profesional, es decir, del conjunto de características o requisitos de diversa índole que debe poseer el trabajador. Este perfil profesional, como se ha indicado igualmente con anterioridad, puede estar referido tanto a un empleo o puesto de trabajo concreto, que es el que desempeñará el trabajador tras su incorporación, como a una familia de empleos o puestos, más o menos extensa, en función de los objetivos que persiga la empresa con el proceso de reclutamiento selección. Por otro lado, hay que tener en cuenta que la determinación de este perfil profesional también tiene sentido cuando la empresa utiliza otras vías alternativas para la satisfacción de su demanda de trabajo, como así ocurre cuando se emplean los servicios de una empresa de trabajo temporal. Con independencia de lo anteriormente expuesto, lo cierto es que la determinación del perfil profesional constituye una fase fundamental dentro del proceso de reclutamiento- ISBN: 978-84-691-7241-4 5  El proceso de reclutamiento-selección selección, ya que permite definir claramente el tipo de candidato que la empresa desea, facilitando en gran medida su búsqueda (reclutamiento), y la delimitación de las pruebas o técnicas que se utilizaran en la fase posterior de selección. Desde un punto de vista teórico, los requisitos o características que han de poseer los candidatos, cuya determinación constituye el objetivo central de esta fase del proceso de reclutamiento-selección, deben servir para predecir el rendimiento o desempeño en el trabajo o al menos su probabilidad de éxito. Para la identificación de estos requisitos sería posible utilizar diversas técnicas estadísticas de cierta complejidad, como algunas técnicas de análisis multivariante, que permiten conocer si un grupo de variables, en este caso los requisitos o características de los candidatos (que actuarían como variables independientes) influyen o no significativamente sobre otra, en este caso el rendimiento o desempeño, así como el tipo de influencia. Con la aplicación de estos modelos se trataría de conocer la relación funcional que existe entre desempeño en el trabajo, y las características o atributos profesionales y personales del trabajador. R=f(c1, c2 …, cn)+ε Donde, R: medida del rendimiento o desempeño. ci: característica o atributo i. ε: término de error. La aplicación de cualquier técnica de análisis estadístico con la finalidad que aquí se discute, requiere obtener datos reales sobre desempeño en el trabajo, así como sobre los atributos o características de una muestra de personas. Es importante destacar que el rendimiento o desempeño R, puede medirse de muy diversas formas: - De una parte, mediante una variable cuantitativa, como así ocurre, por ejemplo, cuando el desempeño se mide a través de resultados tales como el volumen de ventas, volumen de unidades producidas, etc. - De otra parte, a través de una variable categórica. Esto es lo que sucede cuando los trabajadores se clasifican en función de su desempeño en categorías excluyentes, que pueden ser de carácter dicotómico (trabajadores con/sin éxito, buenos/malos empleados) o de carácter múltiple (excelentes – buenos – mediocres – malos – pésimos). En función de cómo se decida medir el rendimiento o desempeño, así como de las características de las variables explicativas que se utilicen, entre otras cuestiones, existen técnicas estadísticas más apropiadas que otras (p.e., regresión lineal, regresión logística, logit multinomial, sistemas de ecuaciones estructurales, etc.). En cualquier caso, la utilización de estos procedimientos no es habitual en el ámbito empresarial, estando más difundidos en el terreno académico e investigador. No obstante, en los últimos años algunas consultoras están aplicando técnicas basadas en el análisis de big data para el desarrollo de este proceso. En las empresas la determinación del perfil profesional se basa, generalmente, en técnicas menos sofisticadas donde los juicios, fruto de la reflexión y el sentido común, tienen un peso fundamental, existiendo casos en los que este perfil se ISBN: 978-84-691-7241-4 6  Recursos Humanos define de manera informal sin emplear ninguna técnica de apoyo. Concretamente, para la determinación del perfil profesional, son tres las vías principales que suelen utilizarse en las empresas, que no tienen que ser incompatibles con el empleo de modelos estadísticos más sofisticados, pero de los que habitualmente se prescinde. Estas vías son: - En primer lugar, la utilización de catálogos, clasificaciones y repertorios de ocupaciones. - En segundo lugar, el desarrollo del denominado “análisis de puestos de trabajo”. - Finalmente, el recurso a los denominados “modelos de competencias”, los cuáles han alcanzado cierta difusión en numerosas empresas. Cuando el perfil profesional se elabora a partir de estos modelos suele denominarse “perfil por competencias” o “perfil competencial”. En cualquier caso, se trata de tres vías que pueden ser utilizadas de forma alternativa o de manera complementaria. 2.1.- Catálogos, clasificaciones y repertorios de ocupaciones Para la elaboración del perfil profesional, las organizaciones pueden utilizar diversos catálogos, clasificaciones y/o repertorios de ocupaciones (también denominados “diccionarios ocupacionales”), que en muchos casos son de acceso público y gratuito. Aunque a partir de los mismos es posible adquirir una información útil para el desarrollo de este proceso, hay que tener en cuenta que las descripciones ofrecidas en estos repertorios suelen ser genéricas, reflejando el contenido típico, o más común, de cada ocupación. Trabajadores encuadrables dentro de una misma ocupación pueden mostrar diferencias de cierta relevancia en cuanto a las funciones, tareas y responsabilidades que tienen asignadas, así como con relación a las condiciones en las que deben desempeñar su trabajo. Así, por ejemplo, aunque el contenido central del trabajo de camarero sea en esencia el mismo de una empresa a otra, pueden existir diferencias en cuestiones tales como: la existencia de responsabilidad de cobros y gestión de cambios a clientes, atención a proveedores, gestión de mercancías, necesidad de utilizar un segundo idioma para atender a los clientes, etc. Entre los catálogos y repertorios de ocupaciones más relevantes a escala internacional destacan los siguientes: - La “Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones – CIUO” (International Standard Classification of Occupations – ISCO), elaborada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), y cuya primera versión fue publicada en 1958, habiendo sido revisada posteriormente en varias ocasiones. La última versión disponible es de 2008, siendo conocida como CIUO-08 (ISCO-08). Esta clasificación se toma como base para la elaboración de repertorios similares en numerosos países. De hecho, la Comisión Europea, en un texto de octubre de 2009, adopta la CIUO-08 en su integridad y recomienda a todos los Estados Miembro de la ISBN: 978-84-691-7241-4 7  El proceso de reclutamiento-selección Unión Europea desarrollar, producir y difundir sus estadísticas desglosadas por ocupaciones siguiendo la CIUO-08 o una clasificación nacional derivada de la CIUO-08, estableciendo su obligatoriedad para determinadas estadísticas. - El “Dictionary of Occupational Titles” (DOT), elaborado por el US Department of Labor (Ministerio de Trabajo de los EEUU) con el objetivo inicial de facilitar las tareas de intermediación laboral y de actuación sobre el mercado de trabajo del US Employment Service (Servicio de Empleo Norteamericano), cuya primera edición data de 1939. Se trata de una clasificación bastante completa en comparación con otras, ya que recoge sobre unas 20.000 definiciones, y además ofrece los requisitos profesionales que cada ocupación exige a los trabajadores en términos de 8 variables: tiempo de formación, aptitudes, intereses, rasgos de personalidad, exigencias físicas, condiciones de trabajo, trabajo realizado e industria. Periódicamente se revisan, eliminan o añaden nuevas ocupaciones, mediante la realización de estudios de campo a través de la técnica de análisis de puestos de trabajos. En España es posible acudir a otros repertorios o clasificaciones similares, entre los que destacarían los siguientes: - La «Clasificación Nacional de Ocupaciones» (CNO-11), elaborada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), que se encuadra dentro del marco conceptual de la CIUO-08 y, por tanto, sigue criterios de la OIT. - Las “Clasificaciones Profesionales” surgidas de la negociación colectiva o, en su defecto, mediante acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, en virtud de lo establecido en la normativa laboral. Estas clasificaciones, existentes para todos los sectores de actividad, así como para numerosas empresas, se utilizan, entre otras cuestiones, para efectuar lo que se denomina “acto de clasificación profesional subjetiva”, y que hace referencia a la obligación legal de las partes en la celebración de un contrato de trabajo de establecer: - De una parte, las funciones y tareas que debe desarrollar el trabajador - De otra parte, equiparar tales funciones y tareas a un grupo profesional (así como a un determinado nivel retributivo), de acuerdo con el sistema de clasificación profesional aplicable a la empresa. La disponibilidad de estas clasificaciones permite conocer cuáles son las principales funciones y tareas que definen cada uno los grupos profesionales en los que obligatoriamente deben ser clasificados todos los trabajadores de cada sector y de aquellas empresas que cuenten con su propio sistema de clasificación. A partir de esta información pueden definirse los requisitos, en cuanto a conocimientos, titulaciones, experiencia, aptitudes, etc., básicos que deben poseer los trabajadores pertenecientes a cada grupo profesional. Con frecuencia algunos de estos requisitos (titulación, experiencia en años, etc.) suelen explicitarse en la propia clasificación. En el caso de que el sistema de clasificación haya sido desarrollado a nivel de empresa es más probable que las definiciones de los diferentes grupos profesionales ISBN: 978-84-691-7241-4 8  Recursos Humanos se ajusten con mayor exactitud al contenido real de la prestación laboral que tendrá que desarrollar el trabajador. - Finalmente, también es posible encontrar otros repertorios de ocupaciones elaborados por instituciones y agentes del mercado de trabajo, como, por ejemplo, los servicios públicos de empleo. 2.2.- El análisis de puestos de trabajo El Análisis de Puestos de Trabajo (APT) consiste en el estudio detallado de los puestos de trabajo o empleos existentes en una organización, con el propósito de determinar, por una parte, los elementos o hechos que componen su naturaleza y, por otra, los requisitos que demandan de sus titulares, lo que suele requerir conocer tanto la cultura como los objetivos estratégicos de la empresa en su conjunto, que constituyen el contexto general en el que se desarrolla el trabajo dentro de la organización. Esta técnica o instrumento tiene una gran importancia dentro de la Dirección de Recursos Humanos, ya que la información que suministra es de utilidad no sólo para el proceso de reclutamiento-selección, sino también para el desarrollo y aplicación de otros procesos e instrumentos de gestión del personal, tales como: la planificación de la mano de obra, gestión de carreras, valoración del desempeño, formación, valoración de puestos de trabajo, etc. No obstante, a pesar del amplio campo de uso de esta técnica, son muy pocas las organizaciones que realizan regularmente análisis de puestos, a pesar de que la mayoría de los manuales sobre Dirección de Recursos Humanos así lo recomiendan. De hecho, en la práctica lo habitual es que el análisis de puestos se realice únicamente cuando se presenta la ocasión y, en muchos casos, de forma limitada, tomando como referencia tan sólo un número determinado de puestos o empleos, como así ocurre, por ejemplo, cuando se produce una vacante en la organización y se inicia un proceso de reclutamiento-selección, o bien se quiere diseñar un programa de formación. El análisis de puestos de trabajo se desarrolla normalmente en tres fases: - En primer lugar, se procede a la recopilación de información relacionada con el puesto de trabajo, o grupo de puestos que van a ser estudiados, así como información general sobre la empresa (cultura, orientación estratégica, etc.) y su entorno, utilizando técnicas de recopilación de información cualitativa. - En segundo lugar, se realiza el análisis de la información anteriormente recopilada, en la que pueden utilizarse determinadas técnicas de análisis estadístico. - Finalmente, se lleva a cabo la redacción de uno o varios informes con los resultados del análisis. Habitualmente son dos los tipos de documentos que resultan de la aplicación de esta técnica, aunque con cierta frecuencia ambos contenidos se integran en uno solo: - De una parte, se encontraría la “descripción del puesto de trabajo”. En caso de que sean varios los puestos analizados, puede optarse por elaborar ISBN: 978-84-691-7241-4 9  El proceso de reclutamiento-selección un informe por cada puesto, o bien un informe único por cada familia de puestos, en función de los objetivos perseguidos. En este segundo caso, y a efectos del proceso de reclutamiento-selección, quizás sería más apropiado utilizar la denominación de “descripción del empleo ofertado”. - De otra parte, se encontraría el “perfil profesional”, también denominado “especificación del puesto de trabajo”. Como anteriormente, este documento puede estar referido a un puesto de trabajo o a una familia de puestos. En caso de que el “perfil profesional” esté referido a una familia de puestos y en el marco del proceso de reclutamiento-selección, podría utilizarse la denominación de “especificación del empleo ofertado” como denominación alternativa. Los métodos que pueden utilizarse para obtener esta información son los habituales para la recopilación de información cualitativa, destacando especialmente los siguientes: - Entrevistas. Realizadas directamente a los empleados y/o a sus superiores jerárquicos, aunque también a otros trabajadores e incluso a personas a ajenas a la organización (clientes, proveedores, expertos, etc.), y pueden desarrollarse individualmente o en grupo. Igualmente, la entrevista puede desarrollarse con mayor o menor grado de estructuración. - Observación por parte de analistas. Este método se emplea habitualmente para trabajos de tipo manual y cuyos comportamientos son fácilmente observables. Se trata de un método que goza de una larga tradición dentro de la Administración y Dirección de Empresas, y que comenzó a utilizarse, en los estudios de tiempos y métodos de trabajo, como una herramienta básica dentro de la Escuela de la Dirección Científica del Trabajo. - Cuestionarios estándares. Estos cuestionarios permiten obtener con mayor facilidad una información homogénea y por tanto comparable, empleándose habitualmente cuando existe un gran número de empleados que realizan el mismo trabajo. Estos cuestionarios pueden ser cumplimentados, no sólo por los propios trabajadores, sino también por cualquier persona que tenga conocimiento de dicho trabajo (superior, subordinados, clientes, etc.). - Diarios de trabajo. Este método de recopilación de información consiste en que el empleado, durante un período de tiempo determinado, debe anotar todas las actividades que realiza. De esta forma, se tiene la posibilidad de obtener una gran cantidad de información, siendo especialmente útil para puestos directivos. No obstante, su principal inconveniente radica en que requiere de una participación continua y muy activa por parte de las personas que participan en el análisis, lo que exige de un alto grado de motivación y disposición por parte de los participantes. En la práctica, lo normal es que estos métodos de recopilación de información no se empleen de forma aislada, ya que su uso de forma combinada ofrece mejores resultados en la obtención de información. Así, por ejemplo, para trabajos de tipo administrativo normalmente se utiliza el método del cuestionario junto con la entrevista. El cuestionario se emplea en este caso para efectuar una rápida recopilación de información preliminar a ISBN: 978-84-691-7241-4 10  Recursos Humanos bajo coste, mientras que la entrevista, a partir de esta información previa, profundiza en los aspectos más relevantes del contenido del trabajo. A continuación, se describe de forma detallada el contenido típico de los documentos resultantes del análisis de puestos: a.- La descripción del puesto de trabajo o descripción del empleo ofertado. Se trata de un documento que expresa las funciones, tareas, responsabilidades y condiciones en las que se desarrolla un puesto de trabajo o empleo, o una familia de puestos, en el marco de una determinada cultura y de los objetivos estratégicos de la empresa. Aunque en la práctica no existe un único modelo para la elaboración de este documento, al menos si dispone de un contenido típico en el que es posible identificar los siguientes bloques de información, aunque no necesariamente con el mismo orden. Para facilitar la redacción, se tomará como referencia el puesto de trabajo, aunque, como se ha indicado, este informe puede estar referido a una familia de puestos: - Identificación del puesto de trabajo o empleo ofertado: nombre, código identificativo, y nombre del titular o titulares que lo ocupan, o al menos su número si éste es elevado. - Resumen del puesto o descripción genérica. En este apartado se expresa de una forma resumida las principales funciones y/o tareas del puesto de trabajo. Se trata de ofrecer una identificación suficiente que permita su diferenciación de otros puestos existentes en la organización. - Características del puesto de trabajo. En este apartado se incluye habitualmente la siguiente información: - Localización o ubicación del puesto (departamento y centro de trabajo). - Relaciones del puesto, tanto de tipo jerárquico, indicando de quién depende y a quién supervisa, como de otro tipo, es decir, puestos o personas con las que el titular del puesto debe trabajar en continuo contacto (clientes, proveedores, otros puestos dentro de la organización, etc.). - Condiciones del puesto de trabajo: número de días de trabajo a la semana, horario, períodos de descanso, retribución, etc. y también, las condiciones físicas de desempeño del puesto de trabajo (esfuerzo físico requerido, toxicidad, peligrosidad, humedad, ruido, etc.) - Descripción específica o analítica del puesto de trabajo. En este bloque se detallan de forma precisa las tareas, funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, así como las condiciones de desempeño. Las tareas y funciones suelen ser descritas por separado, especificando al mismo tiempo cómo se desarrollan y con qué objetivo. En la descripción de las tareas suelen especificarse los métodos de trabajo, las herramientas y máquinas utilizadas, materiales empleados, las normas a seguir, las decisiones que se deben tomar, la frecuencia e importancia de cada tarea, etc. Por su parte, al describir las responsabilidades del puesto de trabajo se suele ISBN: 978-84-691-7241-4 11  El proceso de reclutamiento-selección distinguir distintos tipos de responsabilidad tales como: responsabilidad sobre maquinaria o equipo, responsabilidad sobre materiales y/o productos, responsabilidad por mando, responsabilidad por relaciones (clientes, proveedores, etc.), responsabilidad por la seguridad de otros, etc. En ocasiones esta información suele complementarse con una descripción de la cultura de la empresa, así como de los objetivos y orientación estratégica de la misma. b.- El perfil profesional. Una vez que se ha obtenido la descripción del puesto de trabajo o de la familia de puestos, se procede a elaborar el perfil profesional, que no es más que una compilación de las principales características o requisitos que la empresa considera debe poseer la persona que desarrolle el trabajo sobre el que se efectúe el análisis. A este respecto, estos requisitos se definen en función de una serie de factores, siendo los más relevantes los que se exponen a continuación, no existiendo un modelo único para la presentación de este perfil profesional: - Condiciones físicas. Estas condiciones se definen en función del esfuerzo, la actividad física exigida por el trabajo, así como de las condiciones de seguridad, toxicidad, penosidad, ruido, etc. en las que hay que desarrollar el trabajo. Igualmente, dentro de este apartado podrían incluirse determinadas condiciones relacionadas con el aspecto o presencia física que debe tener el empleado. - Conocimientos. Este factor hace referencia a los conocimientos, tanto de carácter general como específico del puesto de trabajo, que debe poseer su titular para realizar correctamente las tareas que se describen, pudiendo exigirse acreditación o no de los mismos. - Experiencia o práctica en el puesto. Esta variable mide el tiempo mínimo que se exige a los candidatos en el desempeño de otros puestos de trabajo, que pueden ser similares o no a los que se ofertan (experiencia en el mismo puesto, en puestos similares, en el sector, de carácter general, etc.). - Personalidad. Hace referencia a aquellos rasgos permanentes del carácter o forma de ser de una persona que condicionan su comportamiento en distintos contextos. Son muchos los perfiles profesionales en los que se exigen a los candidatos rasgos concretos de la personalidad tales como extraversión, orientación al riesgo, optimismo, estabilidad emocional, locus de control, etc. - Actitudes. Las actitudes, a diferencia de la personalidad hacen referencia a aquellos rasgos de la forma de ser de una persona que se consideran menos permanentes. Entre las actitudes que aparecen con frecuencia reflejadas en los perfiles profesionales se encuentran: iniciativa, responsabilidad, espíritu de colaboración, compromiso, disponibilidad (horaria, para viajar, para traslados, etc.), adaptación al cambio, deseo de aprender, auto-exigencia, etc. - Aptitudes o capacidades. En el seno de esta categoría se incluyen factores tales como la inteligencia general, las aptitudes mentales específicas, y la capacidad operativa o habilidad psicomotora. Entre las aptitudes mentales específicas se pueden citar algunos factores que se consideran integrantes de la inteligencia y otros ISBN: 978-84-691-7241-4 12  Recursos Humanos que se encuentran más relacionados con el desempeño de ciertos puestos u ocupaciones. Entre los primeros se pueden mencionar: la memoria, el razonamiento lógico, la capacidad de asimilación, la atención, la capacidad numérica, la imaginación, la rapidez mental, la comprensión verbal, etc. Entre los segundos se pueden mencionar diferentes tipos de capacidades, tales como el trabajo en equipo, capacidad de análisis, de liderazgo, de comunicación, de negociación, de decisión, etc. Se trata de identificar los factores que inciden, en mayor medida, en el éxito/fracaso del desempeño del trabajo. Con relación a la capacidad operativa o habilidad psicomotora, integra diferentes aptitudes psicomotrices y sensoriales, como son: la destreza dactilar y manual, la precisión y rapidez de movimientos, la coordinación psicomotora, la capacidad sensorial, etc. - Otros requisitos derivados de las exigencias del puesto de trabajo y/o exigidos por la empresa. En este apartado se incluyen requisitos tales como: vehículo propio, lugar de residencia, rendimiento pasado, etc. Cuando el reclutamiento se realiza internamente, entre los requisitos exigidos a los candidatos pueden incluirse otros como la antigüedad. La antigüedad hace referencia al número de años que un individuo ha estado en la empresa o cubriendo un determinado puesto de trabajo, y se utiliza fundamentalmente para premiar la lealtad de los empleados. No obstante, la utilización exclusiva de la antigüedad como criterio de selección interna conlleva determinados problemas, principalmente derivados de la falta de motivación de los empleados. Por esta razón, como criterio de selección interna también se utiliza el mérito, es decir, el rendimiento pasado de los trabajadores. Se trata de un requisito que excepcionalmente puede ser exigido también a candidatos externos. 2.3.- Los Modelos de Competencias Como se ha indicado con anterioridad una tercera vía, alternativa o complementaria, para la determinación del perfil profesional es el recurso a los denominados “Modelos de Competencias”. a.- Aspectos conceptuales. La primera cuestión que se plantea en el análisis de estos modelos es qué se entiende por competencia. Aunque se trata de un término utilizado con mucha frecuencia, sobre el mismo existen numerosas interpretaciones e incluso en muchos casos se utiliza evitando su caracterización. No obstante, en la mayor parte de las definiciones las competencias se identifican con conocimientos, habilidades o aptitudes, actitudes e incluso con comportamientos concretos o como una combinación o mezcla de todos o algunos de los factores anteriores. Esta definición plantea de manera inmediata el problema de la diferencia que existe entre un perfil profesional basado en competencias y otro basado en los requisitos o condiciones utilizados en el análisis de puestos de trabajo. Los Modelos de Competencias tratan de especificar el listado de competencias que debe poseer un trabajador o grupo de trabajadores para el desempeño efectivo y con éxito de su trabajo. En estos listados, cada competencia es definida de forma separada, ofreciendo frecuentemente ejemplos (o indicadores) de comportamientos que exigen la posesión de tales competencias por parte de trabajador y que tienen como finalidad transmitir lo que los empleados deben hacer para conseguir un desempeño superior. La referencia que se toma para el establecimiento de estos listados puede ser muy diversa: un puesto de trabajo concreto, una familia de puestos, una ocupación, una unidad ISBN: 978-84-691-7241-4 13  El proceso de reclutamiento-selección organizativa, un área funcional o incluso la organización en su conjunto. Cuando el perfil profesional se elabora a partir de estos modelos suele denominarse “perfil por competencias” o “perfil competencial”. Como en el caso del Análisis de Puestos de Trabajo, los Modelos de Competencias constituyen una técnica básica en el área de Recursos Humanos ya que sus resultados son instrumentales para el desarrollo de diversos procesos en este campo. Así, numerosas organizaciones utilizan estos Modelos para la búsqueda y selección de personal, el desarrollo de acciones formativas, la gestión de carreras, la retribución, etc. Se trata de una técnica que permite la integración de la mayor parte de las prácticas de Dirección de Recursos Humanos, ya que la información que se obtiene de la aplicación de un proceso puede ser de utilidad para el desarrollo de otro. Así, por ejemplo, la valoración del personal con base en las competencias puede ser utilizada para el desarrollo de planes de carreras, el establecimiento de complementos retributivos, o la puesta en marcha de actividades formativas. De hecho, cuando la mayor parte de las decisiones que afectan a los recursos humanos se apoyan en estos Modelos de Competencias puede hablarse de que se está realizando en la empresa una Gestión por Competencias. Una vez efectuada la caracterización del término “competencia”, así como de los “Modelos de Competencias”, se puede abordar la cuestión de las diferencias que existen entre un perfil profesional elaborado con base en el Análisis de Puestos de Trabajo y otro elaborado con base a esta técnica. Se trata de una materia sobre la que existe un cierto grado de debate a nivel académico. En el análisis de puestos de trabajo el perfil profesional se caracteriza, como ya se indicó, por la especificación de las condiciones o requisitos que debe satisfacer una persona para desarrollar con éxito un trabajo. Aunque no existe una regla universal, estas características suelen hacer referencia a factores tales como condiciones físicas, conocimientos, experiencia, personalidad, actitudes, aptitudes o capacidades y, finalmente, otros requisitos derivados de las exigencias del trabajo en cuestión y/o exigidos por la empresa. En general se trata de constructos independientes, bien definidos y cuya existencia se justifica por sí misma, como es el caso de los conocimientos, o bien en el marco de teorías contrastadas, tal como ocurre en el caso de los rasgos psicológicos y que, además, pueden medirse mediante la utilización de técnicas que metodológicamente presentan un grado aceptable de fiabilidad y validez. En los Modelos de Competencias, en cambio, aunque las competencias pueden definirse de manera idéntica a los requisitos o condiciones obtenidos tras un análisis de puestos de trabajo, en la mayor parte de los casos suelen consistir en una combinación más o menos amplia de estos factores (conocimientos, actitudes, aptitudes, etc.), incluyendo a veces incluso comportamientos. El problema que plantea esta mezcla o combinación es que convierten a las competencias en constructos más difíciles de definir y más difíciles de medir con la necesaria fiabilidad y validez. Como afirman Sánchez y Levine esta combinación de variables o factores “...hace que, desde el punto de vista de la psicometría, las competencias sean variables problemáticas ya que, debido a su naturaleza multifacética, difícilmente pueden cumplir los rigurosos criterios metodológicos necesarios para ser consideradas variables o constructos válidos”. Esta circunstancia ha dado lugar a que los modelos de competencias, a pesar del grado de popularidad alcanzado, hayan sido acogidos con cierto grado de escepticismo por parte de algunos autores en el seno del ISBN: 978-84-691-7241-4 14  Recursos Humanos ámbito académico. b.- Los Repertorios de Competencias. Los repertorios o directorios de competencias (competency libraries) constituyen una herramienta muy extendida para la elaboración de los Modelos de Competencias. Estos directorios no son más que listados de competencias, más o menos extensos, ofertados por empresas consultoras u otras organizaciones relacionadas con los recursos humanos o el ámbito laboral, existiendo directorios generalistas, así como otros centrados exclusivamente en determinadas ocupaciones. En la mayoría de los casos, el acceso a estos listados tiene un coste y suelen venir acompañados de aplicaciones informáticas para facilitar su uso. Normalmente, las competencias recogidas en estos directorios suelen estar definidas de manera separada, ofreciéndose igualmente ejemplos de comportamientos que requieren o ilustran su presencia en un trabajador. Entre los numerosos repertorios de competencias disponibles, es posible mencionar CareerOneStop.com, ofrecido por el Departamento de Trabajo, Empleo y Formación de los EEUU (US Department on Labor, Employment and Training Administration) y que tiene carácter público y gratuito. Este repertorio ofrece las competencias que deben poseer los trabajadores agrupados por sectores y ocupaciones dentro de cada sector. Uno de los repertorios de competencias más utilizados en el ámbito empresarial es el conocido como Leadership Architect®, desarrollado por Mike Lombardo y Bob Eichinger de la consultora Lominger Associates (EEUU), y también utilizado por la consultora Korn/Ferry, y que trata de ofrecer un listado de las competencias fundamentales que están presentes en los líderes con éxito. En total, este repertorio recoge un total de 67 competencias, las cuales se definen mediantes indicadores de comportamiento, así como 19 comportamientos que conducen a un estancamiento o interrupción en la carrera profesional de un directivo. Igualmente, aunque con un enfoque mucho más limitado, puede mencionarse el listado de competencias desarrollado conjuntamente por la consultora RBL Group y la escuela de negocios de la Universidad de Míchigan, dirigido por Dave Ulrich y Wayne Brockbank, el cual se conoce bajo la denominación de Human Resource Competency Study (Estudio de Competencias en Recursos Humanos). El objetivo de este estudio, que se realiza periódicamente, consiste en la identificación de las competencias básicas que han de tener los profesionales que desarrollan su trabajo en el área de los recursos humanos. Este listado se obtiene mediante investigación empírica sobre una amplia muestra de profesionales de todo el mundo, quienes desarrollan su actividad en el área de personal en empresas u otras organizaciones, y trata de reflejar los principales problemas y desafíos a los que los profesionales en este campo deben hacer frente en la actualidad, lo que requiere de la posesión de determinadas competencias. 3.- El proceso de reclutamiento Una vez que ha sido delimitado el perfil profesional de las personas que han de cubrir las vacantes ofertadas por la organización con procedimientos más o menos formalizados, es necesario iniciar un proceso de búsqueda y atracción de posibles candidatos, a los que posteriormente administrar diversas pruebas o técnicas de selección. ISBN: 978-84-691-7241-4 15  El proceso de reclutamiento-selección El proceso de reclutamiento se realiza precisamente con esta finalidad, pudiendo ser definido de manera más formal en los siguientes términos: “El reclutamiento es aquel proceso que tiene como objetivo lograr un número adecuado de candidatos con los requisitos inicialmente definidos en el perfil profesional, de modo que posteriormente puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización. Para el logro de este objetivo las empresas deben desarrollar actividades de localización, atracción y preselección de candidatos”. Sobre esta definición es posible efectuar los siguientes comentarios: - En primer lugar, se pone de manifiesto que el reclutamiento no es más que el eslabón de un proceso más amplio, situándose inmediatamente después de la elaboración del perfil profesional, y realizándose con anterioridad a la fase de selección de personal. De este modo, el resultado del proceso de reclutamiento queda condicionado a que previamente se efectúe un adecuado perfil profesional del empleo ofertado, del mismo modo que si no se efectúa un buen reclutamiento, lo más probable es que el proceso de selección no proporcione los resultados deseados, provocando tanto en un caso como en otro un despilfarro de recursos. - En segundo lugar, el reclutamiento, tal y como se refleja en la definición anterior, supone la localización y atracción de posibles candidatos, lo que implica la utilización de métodos o técnicas específicas para atraer candidatos y que pueda ser necesario identificar las denominadas fuentes de reclutamiento.  Los métodos de reclutamiento hacen referencia a las diversas técnicas o mecanismos que pueden utilizarse para comunicar o hacer llegar la oferta de empleo a los posibles interesados. Estas técnicas son prácticamente las mismas que pueden utilizarse para cualquier campaña publicitaria. Así, entre los métodos de reclutamiento más relevantes se encontrarían: los anuncios en diferentes medios de comunicación, las conferencias informativas, las presentaciones multimedia en la red, folletos informativos, carteles, quioscos o stands informativos, contacto directo o personal, y la red informal.  Por su parte, las fuentes de reclutamiento hacen referencia a aquellos “lugares” o “ubicaciones” donde es posible localizar a los candidatos potenciales. Entre las fuentes tradicionalmente utilizadas por las empresas destacan por su relevancia las siguientes: trabajadores al servicio de la propia organización, bases de datos de la empresa (especialmente de antiguos empleados y colaboradores, así como de candidatos excedentes en procesos previos de reclutamiento-selección), centros de formación, asociaciones tanto profesionales como de otro tipo, personal de otras empresas u organizaciones, ferias empresariales y otros eventos profesionales, así como las oficinas de empleo y agencias de colocación. Junto a estas fuentes tradicionales existen otras que surgieron con el desarrollo de internet y que han alcanzado una fuerte relevancia para el reclutamiento de personal. Entre estas destacan: las páginas web corporativas, las redes sociales tanto profesionales (p.e. LinkedIn, Xing, ISBN: 978-84-691-7241-4 16  Recursos Humanos etc) como generalistas (Facebook, etc), y los portales de empleo (p.e. Infojobs, B4work, etc). - En tercer lugar, esta definición no excluye el hecho de que el reclutamiento sea realizado por la propia empresa o bien por una empresa especializada al servicio de aquélla. Normalmente una consultora ofrece un mayor grado de especialización, conocimientos y experiencia en el desarrollo de este proceso. - En cuarto lugar, el objetivo del reclutamiento consiste en lograr un número adecuado de candidatos. Este objetivo plantea la cuestión de cuál es el número idóneo de solicitudes por cada empleo vacante. Aunque algunos autores se aventuran a ofrecer una cifra concreta, ésta es a priori difícil de precisar para todo reclutamiento, ya que el número idóneo va a depender, entre otros factores, de las características del empleo vacante, de la situación del mercado de trabajo, y de las técnicas de reclutamiento a utilizar. Habitualmente, esta cifra se estima sobre la base de experiencias de reclutamientos anteriores para puestos de trabajo o empleos similares. - En quinto lugar, dentro del proceso de reclutamiento puede ser necesario aplicar algunos filtros para, de una parte, eliminar aquellas candidaturas que de forma clara no se ajustan al perfil profesional y, de otra, para tener el número adecuado de candidatos a los que posteriormente administrar las pruebas de selección. Todas las actividades que se desarrollan para eliminar las candidaturas no idóneas o para evitar tener un número excesivo de candidatos durante la fase de selección entrarían dentro del concepto de “preselección de personal”, que normalmente se considera que forma parte del proceso de reclutamiento. - Finalmente, el término reclutamiento, de la manera que aquí se define, no excluye que la búsqueda de candidatos se realice internamente o en el mercado externo de trabajo. Lógicamente, estas dos formas de búsqueda pueden complementarse. Las diferencias entre una y otra forma de búsqueda se derivan de las técnicas concretas que se empleen para localizar y atraer a posibles candidatos. 4.- El proceso de selección El proceso de selección se inicia una vez que la empresa da por concluida la fase de reclutamiento, es decir, cuando se dispone de un número adecuado de candidaturas idóneas, lo que previamente ha supuesto tanto la eliminación de aquellas candidaturas que claramente no se ajustan al perfil profesional (candidaturas no idóneas), como, eventualmente, la eliminación de un número excesivo de solicitudes hasta lograr una ratio de selección determinada, evitando con ello incurrir en unos costes de selección excesivos. La ratio de selección ilustra el porcentaje que las vacantes representan con respecto al número de candidatos a los que se van a administrar las pruebas de selección. El proceso de selección se desarrolla con el propósito de valorar en qué grado los candidatos, una vez preseleccionados, cumplen y/o se adecuan a los requisitos recogidos por la empresa en el perfil profesional, tratando con ello de asegurar el éxito de la ISBN: 978-84-691-7241-4 17  El proceso de reclutamiento-selección persona seleccionada una vez que se incorpore a su empleo dentro de la organización. A efectos del desarrollo del proceso de selección, los requisitos definidos por el empresario podrían ser agrupados en tres categorías: - Por un lado, los denominados requisitos excluyentes, que serían aquéllos que si no son cumplidos en un determinado nivel por los candidatos o, simplemente, no están presentes, dan lugar a su inmediata eliminación. Cuando el cumplimiento o no de algunos de estos requisitos puede ser detectado directamente con el análisis del currículo o del formulario de solicitud de empleo, o bien a través de una entrevista preliminar, entonces tales requisitos pueden ser utilizados para la preselección de los candidatos dentro de la fase de reclutamiento. Si el cumplimiento o no de los mismos no puede ser detectado si no es a través de un análisis más detallado, entonces lo habitual es que su estudio se realice dentro de la fase de selección. - Por otro lado, los requisitos compensables, que serían aquellos en los que una baja valoración puede ser compensado con una alta valoración en otros requisitos. - Finalmente, también existen requisitos que reúnen las dos características anteriores ya que son excluyentes hasta un cierto nivel o límite y compensables en los demás casos. Una cuestión frecuentemente recomendada en la literatura sobre el desarrollo del proceso de selección es que tan importante es evitar la selección de candidatos que no poseen los requisitos exigidos realmente por el empleo ofertado y/o los poseen en un grado insuficiente (selección por defecto), como evitar la selección de candidatos que exceden tales requisitos (selección por exceso). Hay que tener en cuenta que la selección por exceso tiene un mayor sentido cuando se hace referencia a ciertos requisitos tales como el nivel de instrucción acreditado, la experiencia previa, etc. Son múltiples las circunstancias que pueden estar en el origen de ambas situaciones: - En primer lugar, la identificación errónea de los requisitos exigidos a los candidatos durante la elaboración del perfil profesional, como así ocurre, por ejemplo, con la omisión de requisitos relevantes para el desempeño del trabajo o unos niveles de exigencia por encima o por debajo de lo que el empleo requiere. - En segundo lugar, el hecho de que el proceso de reclutamiento, por las razones que sean, no proporciona un número suficiente de candidatos idóneos y la empresa decide, a pesar de ello, cubrir su oferta de empleo. Esta razón puede ser origen tanto de una selección por defecto (cuando los candidatos preseleccionados se encuentran por debajo de las exigencias del empleo ofertado) o por exceso (cuando los candidatos preseleccionados se encuentran muy por encima de estas exigencias). Esta situación puede ser consecuencia tanto de la realización de una mala preselección como del hecho de que sólo se consiga atraer candidatos con un perfil inadecuado, ya sea por exceso o por defecto. - En tercer lugar, un deficiente desarrollo del proceso de selección, que puede ser consecuencia de la utilización de herramientas de selección poco fiables ISBN: 978-84-691-7241-4 18  Recursos Humanos o de la actuación de evaluadores poco cualificados, entre otras razones. - Finalmente, la existencia de comportamientos oportunistas de ciertos candidatos (oportunismo precontractual), quienes en su afán de conseguir un empleo a toda costa pueden tratar de distorsionar a su favor la decisión de la empresa (p.e. omitiendo información, suministrando información falsa, etc.). Así, es posible que algunos candidatos omitan méritos con vistas a conseguir un empleo para el que se encuentran claramente sobrecualificados. Se trata de un tipo de comportamiento que se hace más común cuando el mercado de trabajo no ofrece oportunidades de empleo para candidatos con ciertos perfiles, quienes estarían dispuestos a aceptar empleos de menor cualificación para salir de una situación de paro. Por otro lado, no es infrecuente que determinados candidatos falseen sus currículos con información que no se corresponde con la realidad. Por estas razones, el proceso de selección debe estar diseñado de forma que minimice la incidencia de los comportamientos oportunistas. En el caso concreto de la selección por exceso, esta situación responde con frecuencia a la tendencia de muchas empresas de ofertar el empleo no al candidato que mejor se adecua a las exigencias reales del empleo, sino al candidato con más méritos entre todos los que han participado en el proceso de selección. En cierto modo, podría decirse que se impone un criterio de “máximos”, frente a un criterio de “mejor ajuste”. Esta tendencia puede producirse tanto en la fase de elaboración del perfil profesional, durante el reclutamiento o durante la selección de personal. Cuando la “selección por exceso” se produce con relación al requisito de “conocimientos acreditados” o “nivel de instrucción acreditado”, y la empresa recurre en la actualidad sistemáticamente a este tipo de selección, no habiéndolo hecho anteriormente, puede dar lugar a la situación conocida como “pirámide de formación invertida”, que se caracteriza porque los empleados de menor nivel jerárquico tienen una mayor titulación que sus superiores, lo que se considera que en ocasiones puede generar a medio/largo plazo problemas de desmotivación, indisciplina, altas ratios de abandono de la empresa, etc. No obstante, aunque son muchos los especialistas que recomiendan evitar esta práctica, que constituye un tipo de subempleo (concretamente, “subempleo encubierto”), también es posible encontrar justificaciones a la misma: - En primer lugar, existen casos en los que nivel de formación acreditada y la experiencia son compensables, de forma que se puede llegar a obtener los conocimientos necesarios para el desarrollo del trabajo por una u otra vía. Así, una menor experiencia puede ser compensada con un mayor nivel de instrucción. De esta forma, empleos que tradicionalmente han sido cubiertos por personas con menor titulación y amplia experiencia, podrían ser igualmente desarrollados por candidatos con mayor titulación, aunque con una experiencia mucho más limitada. - En segundo lugar, también existen casos en los que, para ocupar ciertos empleos, un determinado nivel de formación acreditada debe ir inevitablemente acompañada de una cierta experiencia en otros puestos de menor nivel dentro de la organización. Se trata del caso típico en el que es necesario que la persona desarrolle un capital humano específico, único o idiosincrásico de la empresa, que no puede ser adquirido ni a través del sistema educativo ni a través de su ISBN: 978-84-691-7241-4 19  El proceso de reclutamiento-selección experiencia en otras empresas. En este caso es posible encontrar un subempleo vinculado al desarrollo de la carrera, de carácter temporal, porque el trabajador o empleado inicia su trayectoria profesional en puestos que no exigen de su nivel de instrucción pero que permiten la acumulación de las experiencias necesarias para la adquisición de un capital humano específico que le permita acceder a puestos de mayores exigencias en el seno de la empresa. - Finalmente, aunque es posible pensar en empleos en los que sea indiferente, desde la óptica de la productividad o del desempeño, que estén ocupados por personas con una elevada formación o por personas con un menor nivel de instrucción, también es posible pensar en puestos en los que efectivamente es posible una productividad mayor si los ocupan los primeros, aunque tradicionalmente hayan estado ocupados por los segundos. En este caso la decisión de a quién contratar por parte del empresario se encuentra supeditada a que los salarios de las personas con los niveles de instrucción más elevados bajen lo suficiente y que en el puesto en cuestión exista margen para el aumento de la productividad. El exceso de oferta de personas con elevados niveles de formación, presionando a la baja los salarios, favorecería el que estos trabajadores fueran desplazando de sus trabajos tradicionales a los que cuentan con niveles de instrucción más reducidos, confinándolos en los empleos de más baja cualificación o en el desempleo, fenómeno al que se ha denominado “bumping down”, “crowding out” o “ladder effect”. En cualquier caso, para el desarrollo del proceso de selección se emplean diversos instrumentos o técnicas para la recopilación y análisis de información relativa a los candidatos y que sirven para valorar en qué grado éstos poseen uno o varios de los requisitos definidos en el perfil profesional. Se trata de los instrumentos o técnicas de selección, entre los que destacan principalmente los siguientes: - Análisis del formulario de solicitud de empleo o del currículo y otra documentación adicional. - Las pruebas profesionales. - El examen de conocimientos. - Las pruebas psicotécnicas. - La entrevista. - Las pruebas de interacción grupal. - Las pruebas de aptitudes físicas. - El reconocimiento médico. - El análisis de referencias. - El periodo de prueba. - Superación de cursos formativos, etc. Cabe indicar que el número de herramientas de selección puede ser más amplio que la que se muestra en la relación anterior, además las nuevas tecnologías están transformando la forma en la que se aplican muchas de las pruebas anteriores. Así, por ejemplo, cada vez más empresas entrevistan a los candidatos o aplican test psicotécnicos a través de internet, aplican técnicas de inteligencia artificial, etc. Igualmente, de manera constante aparecen distintas variantes de las pruebas anteriores tales como, por ejemplo, la “gamificación”, que supone la utilización de juegos en la ISBN: 978-84-691-7241-4 20  Recursos Humanos realización de algunas pruebas selectivas. Algunas de las técnicas mencionadas anteriormente, como el análisis del formulario de solicitud de empleo o del currículo y documentación adicional, la entrevista, pruebas de aptitudes físicas, etc. han podido ser utilizadas por la empresa dentro de la fase de reclutamiento para la preselección de los candidatos, lo que no impide que puedan ser empleadas nuevamente dentro del proceso de selección para realizar un análisis más detallado de cada uno de los aspirantes. Una vez que se han administrado las diversas técnicas de selección, y se han valorado a los diversos candidatos en función de la información obtenida, la empresa debe decidir a quién oferta en firme el empleo vacante. Igualmente, es fundamental contactar con todos los candidatos que han sido excluidos durante el proceso de selección, lo cual sirve para evitar incertidumbres y transmitir una buena imagen de la organización. Una vez realizada la oferta puede ser necesario realizar una entrevista en la que se negocian las condiciones de incorporación, tales como: funciones específicas a desempeñar, remuneración, fecha de ingreso, medios disponibles, dependencia jerárquica, etc. La falta de acuerdo sobre estas condiciones podría dar lugar a que la empresa tenga que recurrir a otro candidato. 5.- Las empresas de búsqueda y selección de personal La utilización de los servicios de consultores externos es una práctica habitual de las empresas en el desarrollo de las diversas funciones incluidas dentro de la gestión y administración empresarial, pudiendo ser muy diversas los motivos por los que una empresa decide acudir a un consultor externo (rapidez en el desarrollo del proceso, dispersión geográfica, costes, conocimiento especializado, etc.). Una de las áreas en la que el recurso a consultores externos es más frecuente es en el desarrollo del proceso de reclutamiento-selección. Las empresas que ofrecen sus servicios especializados en este campo suelen denominarse “agencias o gabinetes de selección”, o también, “empresas de búsqueda y selección de personal”, que es la denominación utilizada con preferencia dentro del sector. Estas empresas pueden realizar todas las fases de este proceso (perfil profesional, búsqueda de candidatos y posterior selección…) o solamente algunas fases del mismo, siendo lo habitual que la decisión final de la persona a seleccionar sea tomada por la empresa cliente. No obstante, sobre todo en el caso de puestos de escasa cualificación, es posible que incluso esta decisión final se delegue en las empresas consultoras. Algunas empresas de búsqueda y selección de personal adquieren un mayor grado de especialización, centrando su actividad en determinados sectores o incluso determinadas profesiones u ocupaciones, así como en otros segmentos del mercado. Así, por ejemplo, en España existen agencias de selección especializadas en el sector sanitario y farmacéutico; turismo, viajes y hostelería; tecnologías de la información, puestos comerciales y publicitarios, pequeñas y medianas empresas, etc. Igualmente existe un tipo especial de consultoras especializadas en la búsqueda y selección de personal directivo, las cuales, debido a sus especiales características, se analizan con mayor detalle más adelante. En ISBN: 978-84-691-7241-4 21  El proceso de reclutamiento-selección España, muchas de las empresas de búsqueda y selección de personal no se dedican en exclusiva a esta actividad, sino que suelen ser consultoras en el campo de la Dirección de los Recursos Humanos o bien en el campo de la gestión y administración empresarial en general. Teniendo presente la forma en la que actúan las empresas de búsqueda y selección en la práctica, se puede afirmar que tienen muchos elementos en común con las agencias de colocación, siendo difícil establecer una clara diferenciación en la práctica entre las actividades desarrolladas por ambos tipos de agencias u organizaciones, aunque desde un punto de vista teórico y legal son figuras distintas. La dificultad de establecer una clara diferenciación entre ambas figuras proviene también del hecho de que con frecuencia las agencias de colocación, incluso públicas, ofrecen servicios de selección de personal a los oferentes de empleo. En diciembre de 2003 se constituyó en España la Asociación de Empresas de Búsqueda y Selección de Personal, la cual se conoce con el nombre abreviado de AEBYS. Uno de los cometidos de esta asociación es la de ofrecer un código deontológico de actuación, de obligado cumplimiento para las empresas asociadas, y que tiene por objeto garantizar unos estándares de profesionalidad y un sentido ético en el desarrollo de esta actividad. En cierto modo, este código deontológico supone un intento de autorregulación del sector en España ante la ausencia de una regulación específica dentro del ordenamiento jurídico. Es importante señalar que la pertenencia a esta asociación es completamente voluntaria, y que en la actualidad está integrada por una treintena de empresas del sector, la mayor parte de Cataluña y algunas de Madrid, no formando parte de la misma muchas de las empresas líderes del sector. En Europa, las empresas de búsqueda y selección de personal se encuentran representadas por la Confederación Europea de Asociaciones de Búsqueda y Selección (European Confederation of Search & Selection Associations, ECSSA), fundada en 2004 e integrada exclusivamente por asociaciones nacionales de países pertenecientes a la Unión Europea. Sólo una asociación por país, la considerada más representativa del sector a nivel nacional, es admitida en esta asociación europea, siendo AEBYS la asociación española integrada en ECSSA. 5.1.- Las agencias de selección de directivos En la actividad de búsqueda y selección de personal existen profesionales que se han especializado en el segmento de altos directivos y ejecutivos. Se trata de los conocidos como head-hunters, cazatalentos o, también executive search consultants, denominación muy utilizada en España dentro del sector. Aunque algunos profesionales trabajan de manera independiente, lo habitual es que desempeñen su actividad en el seno de empresas de consultoría. Muchas de las principales empresas de consultoría en recursos humanos, ofrecen servicios de head-hunting o executive search a sus clientes, aunque también existen consultoras centradas exclusivamente en este segmento del mercado. El proceso seguido por los head-hunters en la búsqueda y selección de candidatos, una vez que se llega a un acuerdo con el cliente en materia de plazos, honorarios, etc. se ajusta a las fases del proceso genérico de reclutamiento selección, si bien presenta algunas peculiaridades. Con relativa frecuencia los head-hunters suelen establecer la exigencia de ISBN: 978-84-691-7241-4 22  Recursos Humanos una retribución anual mínima del empleo ofertado como criterio para la aceptación de trabajos. Una vez que se ha llegado a un acuerdo de colaboración con el cliente, los head- hunters suelen actuar del siguiente modo: - En primer lugar, proceden a determinar el perfil profesional que debe poseer el candidato, quien normalmente ocupará un puesto ejecutivo de primer o segundo nivel en la empresa cliente, y que por tanto se va a situar dentro del segmento de alta retribución. En el desarrollo de esta fase, que suele realizarse en estrecha colaboración con la empresa cliente, es fundamental no sólo la comprensión de las funciones, responsabilidades y objetivos que el candidato deberá asumir, sino también el conocimiento profundo de la cultura y orientación estratégica de dicha empresa, lo cual es clave para lograr el mayor ajuste posible del candidato con relación a la organización en la que se integre. - En segundo lugar, y tras la determinación del perfil profesional, se inicia la búsqueda de posibles candidatos. Tradicionalmente, los head hunters han desarrollado esta fase basándose fundamentalmente en sus redes de contactos personales y profesionales, así como en la información contenida en sus propias bases de datos, no dando publicidad a las ofertas de empleo. Esta forma de actuar requiere de un conocimiento profundo del mercado de directivos y del desarrollo de un esfuerzo continuo por mantener y desarrollar tales redes. No obstante, en los últimos años, el trabajo de búsqueda de candidatos de estos profesionales se ha visto alterado por las diversas posibilidades que ofrece internet, entre las que destacarían las siguientes: - La utilización de redes sociales profesionales tales como LinkedIn (www.linkedin.com) y Xing (www.xing.com), que ofrecen herramientas de búsqueda directa para el reclutamiento de personal. - La recepción de candidaturas espontáneas a través de la página web del head-hunter, permitiendo que los candidatos puedan introducir on-line sus currículos, así como modificarlos con posterioridad. De hecho, la mayor parte de las páginas web de empresas de búsqueda de directivos ofrecen esta posibilidad, lo cual contrasta con la política que en el pasado tenían algunos head-hunters de no permitir que los candidatos se dirigieran a ellos. Esta forma de operar en la actualidad permite afirmar que los head-hunters estarían actuando de facto como agencias de colocación especializadas en el mercado de directivos y ejecutivos. - Por último, también existen páginas web especializadas en poner en contacto a directivos y head-hunters. Entre éstas destacan especialmente BlueSteps1 (www.bluesteps.com), que opera a escala mundial y Experteer 1 Bluesteps es un servicio creado directamente por la Asociación de Consultores de Búsqueda de Directivos y Liderazgo (Association of Executive Search and Leadership Consultants - AESC) en la que se encuentran registrados los currículos de un gran número de ejecutivos y a la que tienen acceso exclusivamente las empresas pertenecientes a la asociación. Hay que indicar que BlueSteps cobra a los candidatos por registrarse y exige a éstos que perciban un salario bruto anual superior a una cierta cantidad. ISBN: 978-84-691-7241-4 23  El proceso de reclutamiento-selección (www.experteer.com), creada en Alemania con el objetivo de servir el mercado europeo. Las candidaturas que se obtienen a través de las vías anteriores son sometidas a un primer filtro para evitar incluir a directivos de otras empresas clientes del head- hunter, así como de otras organizaciones relacionadas directamente con la empresa que encarga la búsqueda (clientes, proveedores, organizaciones asociadas, filiales, etc.). Una vez depurada la lista el head-hunter realiza un primer contacto con el candidato para conocer su disponibilidad, normalmente por teléfono o email, solicitándole un currículo si no lo tiene con anterioridad en su base de datos. Si el candidato muestra interés se realiza una entrevista de carácter previo y de poca profundidad en la que se proporcionan más detalles sobre la oferta y se recaba mayor información para analizar el perfil del candidato. Tras este análisis el head-hunter determina qué candidatos pasarán a la fase de selección. - En tercer lugar, tras la entrevista preliminar y un análisis del currículum, los candidatos preseleccionados son sometidos a una o varias entrevistas en las que se analiza con mayor profundidad la vida profesional del candidato empresa a empresa, puesto a puesto, sus logros, los medios con los que contó, cuáles fueron sus objetivos, etc. Tras esta fase de análisis, en la que no se emplean técnicas habituales de selección como las pruebas profesionales, los test psicotécnicos, las pruebas de interacción grupal, etc., el head-hunter selecciona normalmente entre 2 ó 3 candidatos que presenta a la empresa cliente, por separado y mediante una entrevista o reunión, junto con un informe detallado, tras lo cual, y con el consejo del head- hunter, la empresa toma la decisión de aceptar a uno de ellos. A partir de aquí, se inicia la negociación de condiciones, que no son sólo de tipo económico, sino también organizativas (grado de autonomía para la toma de decisiones, colaboradores con los que puede contar, recursos económicos, materiales y/o humanos, etc.), y se realiza una comprobación exhaustiva de referencias. Se trata de un chequeo completo empresa a empresa, que por motivos de salvaguardar la confidencialidad del candidato no se realizó antes. No obstante, algunos head hunters manifiestan que son partidarios de que la comprobación de referencias se haga en una fase previa, aunque sea al precio de una menor confidencialidad, para evitar sorpresas desagradables de última hora. - Finalmente, si la fase de comprobación de referencias no desvela ningún problema, la empresa cliente contrata al candidato y se procede a su integración al puesto de trabajo, tarea en la que colabora el head-hunter durante un determinado período de tiempo aconsejando y ayudando tanto a la empresa como al directivo. El proceso anteriormente descrito se desarrolla durante un período de tiempo variable, aunque éste se sitúa normalmente entre los 2 y 4 meses. En cuanto al coste de los servicios de un head-hunter éste supone entre el 25 y el 35 por ciento del salario bruto del primer año del directivo a contratar. No obstante, algunos establecen tarifas con independencia de la retribución que finalmente cobre el directivo contratado. 5.2.- Críticas a la actuación de las agencias de selección de directivos Con independencia de las ventajas que este tipo de empresas pueden proporcionar a ISBN: 978-84-691-7241-4 24  Recursos Humanos las organizaciones que utilizan sus servicios, son diversas las críticas que habitualmente se vierten sobre las mismas, destacando especialmente las que se citan a continuación: - En primer lugar, se acusa a los head hunters de provocar inflación salarial, ya que al buscar a los candidatos entre directivos en activo y con éxito, y en muchos casos satisfechos con su trabajo, provocan un incremento de la competencia entre las organizaciones por este tipo de personal, haciendo que la retribución aumente de forma importante. Además, las retribuciones relativamente más altas de los recién contratados por los head-hunters puede tener como efecto, siempre que se mantenga la misma jerarquía salarial existente dentro de una organización, un aumento en las retribuciones de otros empleados. - En segundo lugar, se considera que los head-hunters provocan un alto grado de frustración entre los directivos con los que contactan y que no llegan a ser contratados, al provocarles la necesidad de cambiar de puesto de trabajo mediante el ofrecimiento de unas condiciones muy ventajosas que hacen que éstos consideren que su trabajo no está suficientemente valorado por sus organizaciones. Este problema es especialmente grave cuando el candidato llega a las fases finales de proceso de selección y finalmente no es contratado - Finalmente, también se critica la existencia de head-hunters con una escasa solvencia profesional, como consecuencia de la ausencia de una regulación legal específica y la falta de un control administrativo, lo cual va en perjuicio de las empresas usuarias y de la imagen del sector. Este problema, como se ha indicado con anterioridad, ha tratado de resolverse desde el propio sector a través de asociaciones profesionales (como AESC – Association of Executive Search and Leadership Consultants), que exigen a sus miembros el cumplimiento de unos códigos éticos y pautas de comportamiento muy estrictos. 6.- Límites a la actuación del empresario en el proceso de reclutamiento-selección En el desarrollo del proceso de reclutamiento-selección, el empresario cuenta en España con un amplio margen de libertad para buscar y seleccionar a aquellos trabajadores que mejor se adapten a los requisitos exigidos para el adecuado desempeño de los puestos de trabajo o empleos ofertados. Esta libertad de actuación y/o de decisión del empresario debe desarrollarse dentro de los límites establecidos por el ordenamiento jurídico los cuales están relacionados con el respeto a los derechos fundamentales de los individuos y el cumplimiento de determinadas obligaciones legales. Estos límites son los siguientes: - En primer lugar, el respeto a la intimidad del candidato, derecho garantizado con carácter general en la Constitución española y la Ley Orgánica 1/1982, de 5 de mayo, de protección civil del derecho al honor, a la intimidad personal y familiar y a la propia imagen, y de forma específica, en el Estatuto de los Trabajadores. - En segundo lugar, la protección de datos de carácter personal. La Constitución española emplazaba al legislador a limitar el uso de la informática para garantizar el honor, la intimidad personal y familiar de los ciudadanos y el legítimo ejercicio de sus derechos. Sin embargo, no fue hasta 1992 cuando se dio ISBN: 978-84-691-7241-4 25  El proceso de reclutamiento-selección cumplimiento a este mandato constitucional con la promulgación de la Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulación del Tratamiento Automatizado de los Datos de Carácter Personal (LORTAD). Se trataba de una Ley que desde el principio planteó diversos problemas de aplicación. Por este motivo y por la experiencia adquirida en los años de aplicación de la LORTAD, esta ley fue sustituida por la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, que fue actualizada en diversas ocasiones y finalmente derogada por de la Ley Orgánica 3/2018 de Protección de Datos Personales y Garantía de los Derechos Digitales, de fecha 5 de diciembre de 2018, actualmente en vigor. Esta Ley Orgánica, según consta en la propia norma, es de aplicación a “cualquier tratamiento total o parcialmente automatizado de datos personales, así como al tratamiento no automatizado de datos personales contenidos o destinados a ser incluidos en un fichero”. Por datos de carácter personal se entiende cualquier información concerniente a personas físicas identificadas o identificables. Evidentemente, en el caso del reclutamiento y selección de personal, al recabarse datos de carácter personal sobre los candidatos que participan en tales procesos, es de completa aplicación los preceptos contenidos en esta Ley Orgánica. Esta Ley impone la obligación de notificar e inscribir registralmente en la Agencia Española de Protección de Datos todos los ficheros que contengan datos personales. Igualmente, establece toda una serie de obligaciones para los titulares de tales ficheros, así como de derechos para las personas cuyos datos aparecen en dichos ficheros (derecho de acceso, derecho de rectificación y cancelación, etc.). - Finalmente, aunque no menos importante, el cumplimiento del principio de no discriminación, recogido de forma general en la Constitución, y de forma específica, relacionado con el empleo y el acceso al mismo, en el Estatuto de los Trabajadores. Además de estas normas, el derecho a no discriminación ha sido desarrollado recientemente por la Ley 15/2022, de 12 de julio, integral para la igualdad de trato y la no discriminación, y hace ya algunos años, por la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombre, que trata de prevenir conductas discriminatorias por razón de sexo, tanto dentro como fuera del ámbito laboral, ofreciendo al mismo tiempo una previsión de políticas activas para hacer efectivo el principio de igualdad. Con respecto al problema de la discriminación en el proceso de reclutamiento- selección, cabe realizar varias observaciones y/o comentarios: - En primer lugar, el derecho a la no discriminación en el acceso al empleo supone que ningún candidato puede ser rechazado ni favorecido en un proceso de selección por motivos de edad, sexo, estado civil, religión, ideología política, etc.; ni ser utilizados arbitrariamente durante el proceso de reclutamiento como requisitos para poder solicitar un puesto de trabajo. No obstante, en determinados casos la normativa puede exigir, dentro de las políticas de discriminación positiva, la contratación de personas pertenecientes a los denominados “grupos protegidos”. Así, por ejemplo, en España las empresas que cuenten con 50 o más trabajadores están obligadas a tener en sus plantillas un dos por ciento de trabajadores discapacitados. - En segundo lugar, que la sensibilidad social con relación a esta problemática cambia con el transcurso del tiempo. Cuestiones que hoy en día se consideran ISBN: 978-84-691-7241-4 26  Recursos Humanos claramente discriminatorias, no se les prestaba atención hace años. Igualmente, ciertas actuaciones que podrían considerarse claramente como discriminatorias son toleradas socialmente. - En tercer lugar, de acuerdo con la normativa, no se considera que existe discriminación cuando debido a la naturaleza de la actividad profesional concreta de que se trate o al contexto en el que se lleve a cabo, dicha característica constituya un requisito profesional esencial y determinante, siempre que el objetivo sea legítimo y el requisito proporcionado. El problema con este precepto radica en determinar en cada caso cuándo se está ante un requisito profesional esencial y determinante. En el supuesto concreto de una oferta referida a uno solo de los sexos basada en exigencias del puesto de trabajo relacionadas con el esfuerzo físico, la norma considera discriminatoria esta situación, tratando de evitar que, como ocurre con frecuencia en algunos sectores, se reserven ciertos empleos exclusivamente a hombres bajo la justificación del esfuerzo físico que demandan. Evidentemente, la exigencia de determinadas condiciones físicas puede establecerse como requisito para acceder a un puesto de trabajo, lo que no se permite es dar por supuesto que ninguna mujer va a contar con tales condiciones y ser capaz de desplegar el esfuerzo físico necesario. - En cuarto lugar, aunque la normativa laboral establece de forma general el derecho a no discriminación en el acceso al empleo, al mismo tiempo permite que el Gobierno, previa consulta a las organizaciones sindicales y asociaciones empresariales más representativas, adopte medidas de discriminación positiva (subvenciones, desgravaciones, así como otras medidas) para fomentar el acceso al empleo de grupos específicos con dificultades especiales en el mercado de trabajo. Igualmente, y desde 2007, el Estatuto de los Trabajadores permite que a través de la negociación colectiva pueda establecerse reservas y preferencias en las condiciones de contratación de modo que, en igualdad de condiciones de idoneidad, tengan preferencia para ser contratadas las personas del sexo menos representado en el grupo profesional de que se trate. Se trata sin lugar a dudas, de una previsión que puede condicionar de forma importante las decisiones que adopte la empresa dentro del proceso de reclutamiento-selección. - En quinto lugar, desde 2004, la normativa establece que en aquellos procesos de orden jurisdiccional no penal en los que se deduzcan la existencia de indicios fundados de discriminación, corresponde al empleador la aportación de una justificación objetiva y razonable suficientemente probada de las medidas adoptadas y de su proporcionalidad, lo que supone que, en estos casos, la carga de la prueba recaiga sobre el empresario. Esta reversión de la carga de la prueba viene también expresamente recogida en la Ley 15/2022, así como en la Ley de Igualdad, si bien en este último caso, referido exclusivamente a los casos de discriminación por razón de sexo. - Finalmente, la Ley de Igualdad de 2007 establece la obligación de las empresas de respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral, debiendo adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres, las cuales deben negociar y, en su caso acordar, con los representantes legales de los trabajadores. Se trata ésta de una obligación genérica que evidentemente puede tener repercusiones en el desarrollo del proceso de ISBN: 978-84-691-7241-4 27  El proceso de reclutamiento-selección reclutamiento-selección, dependiendo de las medidas concretas que se hayan acordado. No obstante, en el caso de las empresas de 50 o más trabajadores, esta obligación genérica se concreta en la obligación de elaborar y aplicar un Plan de Igualdad, que también debe ser objeto de negociación. Tal y como establece esta Ley, los planes de igualdad podrán contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de trabajo, etc., lo que evidentemente puede repercutir tanto en el reclutamiento como en la selección de personal. A partir de 2019 se crea un Registro de Planes de Igualdad de las Empresas, estando las empresas obligadas a inscribir sus planes en el mencionado registro. No obstante, se trata de un tema sobre el que existe una gran controversia y que no está exento de importantes dificultades. A este respecto no es infrecuente que, a pesar de la actividad inspectora y de control llevada a cabo por la Administración Laboral, todavía numerosas empresas busquen, y así lo especifiquen en anuncios u otros métodos de reclutamiento, personas de determinada edad, sexo, etc., requisitos que en no pocas ocasiones plantean dudas sobre su legalidad. Precisamente para evitar estas situaciones la reforma laboral de 2010, y recientemente la Ley 15/2022, establecen la obligación de los gestores de la intermediación laboral (servicios públicos de empleo, sus entidades colaboradoras y las agencias de colocación), así como de la inspección de trabajo,de velar específicamente para evitar la discriminación tanto directa como indirecta en el acceso al empleo, lo cual deben realizar, cuando aprecien que una oferta de colocación es discriminatoria, comunicándolo directamente a quienes haya formulado dicha oferta. ISBN: 978-84-691-7241-4 28