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Prof. Gregory Jackson, PhD Department of Management Theoretische Perspektiven BSc – Grundlagen der Personalpolitik WS 2024/2025 Woche 2...

Prof. Gregory Jackson, PhD Department of Management Theoretische Perspektiven BSc – Grundlagen der Personalpolitik WS 2024/2025 Woche 2 1 Heute Warum (verschiedene) Theorien? Personalökonomie Strategische HRM-Perspektive Personalpolitische Perspektive Zentrale Aspekte der Theorieperspektiven Grundlagen der Personalpolitik 2 Was ist eine Theorie? Paradigmen sind umfassendere Ansätze oder Perspektiven - Definitionen von Schlüsselkonzepten - Axiomatische Annahmen - Auf bestimmte Aspekte eines Problems fokussiert Theorien sind bestimmte falsifizierbare Behauptungen über Beziehungen Gute Theorien beantworten nicht nur was passiert und wie etwas passiert, sondern auch die Warum-Frage bezüglich der Ursache(n) der Ereignisse Grundlagen der Personalpolitik 3 Ziele des HRM (abgeleitet von Boxall 2007) Ökonomisch Sozial-politisch Statisch Kosteneffektivität Legitimität Dynamisch Flexibilität, Autonomie dynamische Kapabilitäten Grundlagen der Personalpolitik 4  PERSONALÖKONOMIE Grundlagen der Personalpolitik 5 Personalökonomie Theorie der Beschäftigungsentscheidungen unter Marktbedingungen - eine Gruppe wissenschaftlicher Theorien, die auf der spezifischen Disziplin der Ökonomie aufbauen Eine Auswahl verschiedener Stränge - Transaktionskostenökonomie - Prinzipal-Agenten-Theorie - Humankapital-Theorie Grundlagen der Personalpolitik 6 Warum ist Arbeit kein „normales“ Wirtschaftsgut? Klassische Perspektive: Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber*innen sind rationale, nutzenmaximierende Personen auf dem Arbeitsmarkt Einschränkende Annahmen: Begrenzte Rationalität, Risiko und Unsicherheit Informationsasymmetrie: ungleiche Verteilung von Informationen Opportunismus: Nutzenmaximierung mit List Beziehungsspezifische Investitionen: Investition in Bildung (Ko-Spezialisierung des Humankapitals) Folgen: Unvollständige Verträge (incomplete contract): unspezifische Vertragsinhalte (ex ante) Begründung eines einseitigen Autoritätsverhältnis: Weisungsberechtigung von Arbeitgeber*innen Unsicherheit über Einhaltung des Vertrags: Verhaltensspielräume der Vertragsparteien (Leistungszurückhaltung, informelle Absprachen) Vorgehen: Anwendung mikroökonomischer Prinzipien auf Personalpolitik zur Wirtschaftlichkeitsprüfung der gewählten Vertragsformen und -regeln! (Quelle: Ridder 2015: 61-74, Breisig 2016: 23-37) 7 Transaktionskosten: Die Parabel des Sekretariats Warum nicht für Bürodienstleistungen bezahlen? $ 1 pro getippten Brief usw. Manager*in wird wahrscheinlich nicht im Voraus wissen, welche Dienste benötigt werden. Manager*in bezahlt die Zeit von Sekretär*in und entscheidet später über Aufgaben. Vertrag für die “Stellenbeschreibung” Grundlagen der Personalpolitik 8 Prinzipal-Agenten-Theorie Prinzipal Agent max. Gewinn max. Vergütung optimaler Arbeitseinsatz des Agenten min. Arbeitsbelastung min. Entlohnung des Agenten Kontrollkosten minimieren Wie kann sichergestellt werden, dass der Agent bei Informationsasymmetrie und unterschiedlichen Risikopräferenzen tatsächlich im Sinne des Prinzipals handelt? Wird der Agent den Vertrag überhaupt annehmen (Teilnahmebedingung)? Welchen Anreiz muss der Prinzipal setzen, sodass der Agent eine möglichst hohe Anstrengung wählt (Anreizkompatibilitätsbedingung)? Wie wird das aus der gemeinsamen Leistungserbringung entstehende Residualeinkommen (Gewinn) zwischen den Parteien aufgeteilt? Unter anderem abhängig von: Risikoaversion des Agenten, Höhe der Alternativvergütung, Zusammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis bei Risiko (Quelle: Ridder 2015: 61-74, Breisig 2016: 23-37) 9 Humankapitaltheorie Definition Wissen und erlernte berufliche Qualifikationen, die die Fähigkeiten der Arbeitnehmer*innen erhöhen, ihre Arbeitskraft produktiv einzusetzen. Investitionen in Qualifikationen und Schulungen können die langfristige Produktivität (für das Unternehmen) und auch das Einkommen (für Arbeitnehmer*innen) erhöhen. Der Wert einiger Fähigkeiten könnte auch unternehmensspezifisch sein. Interne Arbeitsmärkte (ILMs) können wichtig sein, um die Beziehung zwischen Arbeitnehmer*innen mit unternehmensspezifischen Qualifikationen und Unternehmen zu stabilisieren (Döringer / Piore 1971). Hier wird die Zuteilung und Entlohnung von Arbeit intern geregelt und dadurch vom externen Markt entkoppelt. Grundlagen der Personalpolitik 10 Ausgangspunkt Die ökonomische Theorie sagt uns viel darüber, warum Firmen Arbeitnehmer*innen beschäftigen. In der Tat gehören Beschäftigungsverhältnisse zum Kern der Firma. Wir müssen jedoch noch mehr darüber erfahren, wie Unternehmen effektive Manager*innen einstellen können. Grundlagen der Personalpolitik 11 Theoretische Perspektiven: unser Fokus Personalmanagement - HR-Praktiken werden von Manager*innen festgelegt. - Psychologische Zustände der einzelnen Mitarbeiter*innen sind wichtig. - Strategische Anpassung an die Unternehmensziele findet statt. - US-Tradition? Personalpolitik (industrielle Beziehungen) - HR-Praktiken, die von einer Vielzahl von Akteur*innen beeinflusst werden. - Konstellation und Macht der verschiedenen Akteur*innen sind wichtig - Historische Entstehung, gesellschaftliche Institutionen - Europäische Tradition? Grundlagen der Personalpolitik 12  STRATEGISCHE HRM- PERSPEKTIVE Grundlagen der Personalpolitik 13  HRM-Ansätze Personalressourcen werden in Bezug zur Strategie des Unternehmens betrachtet. Die Strategie befasst sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung der Ziele und der Ausrichtung der Organisation. Strategie beschäftigt sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen. Grundlagen der Personalpolitik 14 HRM & Performance Grundlagen der Personalpolitik 15 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Ausgangspunkt: Berücksichtigung psychologischer Erkenntnisse des menschlichen Verhaltens Feldtheorie des menschlichen Verhaltens (V) (Lewin) V = f (Person, Umwelt) Umwelt (U): sozialer Kontext: soziale Beziehungen, Gruppe, Organisation, Situation Person (P): Bedürfnisse, Einstellungen und Motive, Gefühle, Fähigkeiten V P Wechselwirkungen zwischen Verhalten, Person und Umwelt U (Quelle: Ridder 2015: 39-41) 16 Individuum und Motivation „Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt. Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der ihm Richtung, Stärke und Dauer verleiht.“ (Wächter) Motivationsforschung Inhaltstheorien Prozesstheorien Bedürfnis- Hygienefaktoren/ Erwartung-Wert- Gleichgewichts- pyramide Motivatoren Theorien theorien (Maslow) (Herzberg) (Lawler, Simon u.a.) (Adams) Motive und Bedürfnisse einer Person Das Zusammenspiel von Person und Situation bestimmen ihr Handeln und ihre erzeugt unter Einsatz spezifischer Leistungen (Bsp. Maslow‘sche Anreizinstrumente Motivation (Bsp. Erwartungs- Bedürfnispyramide). Valenz-Modell (Lawler u.a.), Equity-Theorie (Adams u.a.), Anreiz-Beitrags-Theorie (Simon)) (Quelle: Ridder 2015: 41-44) 17 Human Relations Unternehmensorganisation als sozial-technisches System: interdependente Beziehung zwischen technischer Organisation und humaner Organisation ist zu berücksichtigen, um Gleichgewicht zwischen ökonomischer Funktion und interner Zusammenarbeit zu erreichen. Vororganisationale Sozialisation (Primärgruppe) (Werte, Einstellungen, etc.) Individuum Interaktion in der Arbeitsgruppe Elemente der humanen Formale Organisation Organisation (Organigramm, Hierarchieebenen, Regeln, etc.) Soziale Informale Organisation Organisation (Gruppen, soziale Netzwerke) Ideologie (Logik von Kosten, Effizienz vs. Gruppennorm) (Quelle: Ridder 2015, S. 51-59) 18 Harvard Model Betriebliche Anspruchs- gruppen Anteilseigner*inne n Unternehmens- leitung HRM Politik HRM Langfristige Beschäftigte Beteiligung der Ergebnisse Folgen Gewerkschaften Mitarbeiter*innen Motivation Effektivität der Verbände Personal- Qualifikation Organisation prozess Kongruenz Individuelle Arbeits- Kosten Zufriedenheit Situative Faktoren organisation Gesell- Produktions- Vergütung schaftlicher technologie (…) Beitrag Geschäfts- strategien Leitbilder der Organisation Ertragslage arbeitspolitische Institutionen (Quelle: Beer et al. 1985: 17) Helfen: Grundlagen der Personalpolitik 19 Stärken und Schwächen der HRM-Perspektive Hohe praktische Relevanz Menschenbild ist sehr allgemein, wenig Betonung des sozialen Kontextes Betont die Mitarbeiter*innen als zentrale Ressource für den Erfolg Ignoriert die Rolle von Macht und Konflikt der Organisation Grundlagen der Personalpolitik 20  PERSONALPOLITISCHE PERSPEKTIVE Grundlagen der Personalpolitik 21 Grundlagen der Personalpolitik 22 Die Personalpolitik Beschäftigung als Arena, in der verschiedene Gruppen von Akteur*innen widersprüchliche Interessen haben und verhandeln Pluralistische Perspektive “Politische” Situation, da die Akteur*innen ihre Macht nutzen, um ihre eigenen Interessen zu verfolgen Verschiedene Analyseebenen Makro-, Meso-, Mikroebenen Grundlagen der Personalpolitik 23 Arbeit und Arbeitskraft Karl Marx "Arbeit" bezieht sich auf die tatsächliche Aktivität oder Bemühung, Güter oder Dienstleistungen zu produzieren "Arbeitskraft" bezieht sich auf die Arbeitsfähigkeit einer Person, ihre Muskelkraft, Geschicklichkeit und Geisteskraft Arbeitskraft als Wirtschaftsgut Arbeiter*in versucht, die eigene Arbeitskraft gegen Lohn oder Gehalt an Arbeitgeber*in (im Besitz der Produktionsmittel) zu verkaufen. Arbeitskraft ist eine besondere Ware, weil sie ein Attribut von lebenden Personen ist. Arbeitskraft kann nicht dauerhaft an jemand anderen verkauft werden (z. B. Sklaverei) Wenn dieser Austausch erfolgreich ist, muss Arbeiter*in sich für eine bestimmte Zeit der Autorität der arbeitgebenden Person unterwerfen. Grundlagen der Personalpolitik 24 Mehr zu Marx Je mehr sich die Arbeitsteilung und die Anwendung von Maschinen ausgebreitet haben, desto größer wurde der Wettbewerb zwischen den Arbeiter*innen und desto geringer wurden deren Löhne. Was bildet eine Klasse? Was macht Lohnarbeiter*innen, Kapitalist*innen, Grundeigentümer*innen zu Gründer*innen der drei großen gesellschaftlichen Klassen? Auf den ersten Blick: Einkommensquellen: Arbeitslohn, Profit und Grundrente Die Klassen leben von der Verwertung ihrer Arbeitskraft, ihres Kapitals und ihres Grundeigentums. Grundlagen der Personalpolitik 25 Personalpolitik: Das Transformationsproblem aus Managementsicht Arbeitsleistung (die tatsächliche Verausgabung von Arbeitskraft) und die Person - als Träger dieser Leistung - können nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Der Arbeitsvertrag regelt im wesentlichen zunächst nur die Arbeitszeit der Arbeitnehmer*innen, aber nicht deren tatsächliche Leistung. Die Transformation („Umwandlung“) der Arbeitszeit in tatsächliche Arbeitsleistung kann als fundamentale Aufgabe der Personalpolitik aufgefasst werden. Aufgrund der unterschiedlichen Interessenlage entsteht eine “politische Situation”, in der die Vertragsparteien Macht zur Durchsetzung ihrer Interessen einsetzen. (Quelle: Breisig 2016: 38). Helfen: Grundlagen der Personalpolitik 26 Interessen und Konflikt Ziele der ArbeitgeberInnen Ziele der beschäftigten Personen Gewinnmaximierung - Einkommen und Beschäftigungsstabilität Kontrolle über Eigentum - Qualifizierung und Arbeitsqualität Verfügung über Arbeitskraft - Sicherheits- und Gesundheitsschutz - Mitsprache Struktur-funktionalistische Sichtweise: Konflikte als destabilisierende Abweichung; Konfliktvermeidung Pluralistische Perspektive: Konflikte entstehen aus dem Widerspruch zwischen jeweils legitimen Zielen; produktiver Konflikt: Wandel und Verbesserung (Breisig 2016: 42-44) Helfen: Grundlagen der Personalpolitik 27 Macht Das Ergebnis eines Konflikts hängt stark von der Macht der verschiedenen Akteur*innen ab. Macht „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, unabhängig davon worauf diese Chance beruht“ (Max Weber 1922) Mitarbeiter*innen haben in absehbarer Zukunft Macht, wenn sie für eine bestimmte Aufgabe unverzichtbar oder unersetzlich sind, sei es durch Maschinen oder andere Mitarbeiter*innen. Koalitionen: Interessen aggregiert und von kollektiven Akteur*innen organisiert, um Macht und Einfluss zu gewinnen Grundlagen der Personalpolitik 28 Machtressourcen Arbeitgeber: Direktions- und Arbeitnehmer: Kontrolle von Eigentumsrecht „Ungewissheitszonen“ Finanzierung und Investition Technologie- und Standortwahl a) Primärmacht: Arbeitsorganisation im Arbeitsprozess (u.a. Informationsvorsprung produktionsnotwendiges Wissen), Haltung zur Gewerkschaft Alternativen zur Beschäftigung b) Sekundärmacht: Kollektive Organisation (Bsp. Gewerkschaft) und gesetzlich garantierte Rechte (Bsp. Kündigungsschutz) (Quelle: Breisig 2016: 51f.) Helfen: Grundlagen der Personalpolitik 29 Personalpolitik: Umgang mit Konflikten Latenter Konflikt: Konflikte werden i.d.R. nicht direkt wahrgenommen und implizit ausgetragen Manifester Konflikt: Offene Konfliktaustragung kann verschiedene Formen mit je unterschiedlichem Ausgang aufweisen (Quelle: Breisig 2016: 48) Helfen: Grundlagen der Personalpolitik 30 Stärken und Schwächen der politischen Perspektive Kann mit komplexer Realität Die Theorie ist sehr kontextabhängig, umgehen nicht so leicht von einer Situation auf eine andere übertragbar Praktische Relevanz Nicht so stark an Empfehlung für HR- Management orientiert Grundlagen der Personalpolitik 31  ZENTRALE ASPEKTE DER THEORIEPERSPEKTIVEN Grundlagen der Personalpolitik 32 Hauptpunkte Personalpolitik Personalmanagement (HRM) Disziplin Soziologisch, Psychologisch, politisch ökonomisch Forschungsprogramm Induktiv Deduktiv, teils induktiv Grundbegriffe Pluralistisch, Individualistisch, Interessen Motivation Macht Strategie Konflikt Unternehmensperformanz Welche Ziele als Legitimität, Flexibilität, Schwerpunkt? Autonomie Kosteneffektivität Grundlagen der Personalpolitik 33 Grundlegende Frage „Wer bestimmt das Arbeits- und Beschäftigungsverhältnis“? Der Markt, in dem Personalökonomie Arbeitgeber*innen als Nachfrager, die Beschäftigten als Anbieter auftreten Das Management, durch die Strategische Abstimmung der einzelnen Personal- HRM-Perspektive Instrumente untereinander und mit der Strategie Die machtvollen Akteure im Unternehmen, die die Regeln des Personalpolitik Beschäftigungsverhältnisses aushandeln 34 Zusammenfassung Die Ökonomie ist eine wichtige Grundlage, führt aber immer noch zu den Management- und politischen Ansätzen, um ein gründliches Verständnis des Arbeitsverhältnisses zu gewährleisten. Unser Thema kann aus der Perspektive von mehreren Paradigmen betrachtet werden. Keine Perspektive ist vollständig. Verschiedene Werkzeuge zur Erklärung verschiedener Probleme werden genutzt. Wie kann man darauf aufbauen und diese anwenden? Kehren Sie zu den vier Zielen von HRM von letzter Woche zurück! Grundlagen der Personalpolitik 35 Referenzen Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R., Mills, D.Q. & Walton, R.E. (1984) Managing human assets. New York: The Free Press. Boxall, Peter & Purcell, John (2003) Human resource management and business performance. In Boxall, Peter & Purcell, John (eds.) Strategy and human resource management. Palgrave Macmillan: 1-24. Breisig, Thomas (2005) Theoretische Fundierung des Personalwesens. In Breisig, Thomas (ed.) Personal. Eine Einführung aus arbeitspolitischer Perspektive. Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe: 23-96. Doeringer, Peter B. & Piore, Michael J. (1971) Internal labor markets and manpower analysis Armonk, New York: Sharpe, Inc. Ridder, Hans-Gerd (2015). Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft, S. 37-92, aus: Personalwirtschaftslehre. 5. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer Storey, John (1996) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge. Weber, Max (1922) Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen. Grundlagen der Personalpolitik 36