Tema 1. La Función de Personal en la Empresa (Universidad de Sevilla 2024-2025) PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 1: LA FUNCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA. CARACTERÍSTICAS, CONTENIDO Y EVOLUCIÓN ISBN: 978-84-691-7241-4 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución Tema 1: La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- Introducción. La importancia y complejidad de los recursos humanos en las organizaciones En el análisis económico tradicional se argumenta que las unidades productivas obtienen sus productos y servicios a través de la movilización de tres recursos: la tierra, el trabajo y el capital, en muchos casos incluso obviando el primero de ellos. Se trata claramente de una simplificación, pero que pone de manifiesto la importancia que desde una perspectiva económica se da al recurso trabajo como base de la actividad económica general. Desde un enfoque empresarial o más aplicado, se reconoce igualmente la importancia del “personal” o de los “recursos humanos” con base a los siguientes argumentos: - En primer lugar, porque constituye un recurso que sigue siendo indispensable para el desarrollo de muchas de las actividades productivas y/o de prestación de servicios en la empresa. Además, porque las personas son las que movilizan y gestionan el resto de recursos productivos de una organización, tanto de carácter tangible como intangible. No obstante, sobre todo para el desarrollo de determinadas tareas, se trata de un recurso que tiene un carácter sustituible, ya que en muchos casos puede ser reemplazado por maquinaria, software, etc. A este respecto, el continuo avance tecnológico está permitiendo eliminar puestos de trabajo que hasta no hace mucho eran considerados como imprescindibles, como ha ocurrido, por ejemplo, con el desarrollo de la banca on-line, la reserva de alojamientos a través de internet, y la introducción de robots en cadenas ISBN: 978-84-691-7241-4 1 Recursos Humanos productivas. Aunque también las nuevas tecnologías dan lugar a la creación de nuevos tipos de empleos. - En segundo lugar, por el papel que desempeñan los recursos humanos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de una organización y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Estos objetivos requieren que los empleados desarrollen las conductas adecuadas para el correcto desempeño de sus puestos de trabajos, lo que supone que cuenten con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias, al mismo tiempo que se encuentren motivados y comprometidos con la organización. Del comportamiento adecuado de los empleados depende en gran medida la cantidad y calidad de los productos y servicios ofertados por la empresa, y la satisfacción de los clientes, factores claves para competir con éxito en cualquier sector. - Finalmente, por el peso que los gastos de personal tienen en los costes totales de las empresas, especialmente en el sector servicios, el cual representa un porcentaje creciente en la actividad económica general. No es de extrañar, por tanto, que en la mayoría de las empresas y organizaciones haya un fuerte interés por contener y reducir estos costes. La importancia de los recursos humanos en las empresas es algo hoy en día incuestionable. No obstante, en comparación con otros recursos productivos su gestión es de una dificultad extraordinaria, ya que el trabajo no puede separarse de la persona que lo ofrece. Dado que el comportamiento humano es de por sí muy complejo, esta complejidad también se traslada al ámbito laboral. Dentro del análisis económico tradicional, la conducta humana en el trabajo se ha tratado de explicar a partir de dos postulados que simplifican el análisis. De una parte, se ha considerado que las personas son racionales y, de otra, que son egoístas o que actúan exclusivamente en función de sus propios intereses. Así, se considera que los individuos se guían por su deseo de obtener el mayor salario posible y de trabajar cuantas menos horas mejor. Pero este enfoque económico resulta incompleto, al menos cuando se aplica a los problemas de recursos humanos en las empresas, ya que con mucha frecuencia la faceta emocional del ser humano prevalece sobre la racional y el altruismo sobre el egoísmo. Del mismo modo, el salario, aun siendo importante, no es ni mucho menos el único factor que explica la conducta de los sujetos, ni todos los individuos se mueven por el deseo de trabajar el menor número de horas posibles. En el ámbito de la Psicología y la Conducta Organizativa existen multitud de estudios y de teorías que tratan de explicar y predecir por qué los individuos desarrollan ciertas conductas en el trabajo. En estas aportaciones, y sin ánimo de ser exhaustivos, se pone de manifiesto cómo en estas conductas influyen factores tales como las recompensas económicas, el reconocimiento social, el afán de logro y crecimiento personal, la interacción con otras personas, rasgos de personalidad, creencias y expectativas, las circunstancias personales y familiares, el estilo de dirección que utilicen los superiores, factores ambientales tanto internos como externos al ámbito laboral, entre otros. La importancia y complejidad de los recursos humanos para las organizaciones hacen que las actuaciones para atraer, seleccionar, formar, motivar, recompensar a los ISBN: 978-84-691-7241-4 2 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución recursos humanos adquieran una gran relevancia para la supervivencia y el éxito de la empresa y para la calidad de vida de las personas que forman parte de la misma. Este carácter crucial de las actuaciones en materia de personal hace que exista por parte de los empresarios una permanente demanda insatisfecha en todo lo relativo a técnicas y prácticas en materia de recursos humanos, demanda a la que se trata de dar respuesta tanto desde el ámbito académico como profesional. 2.- La Dirección de Recursos Humanos como disciplina académica y área de especialización profesional La Dirección de los Recursos Humanos constituye una de las ramas principales de la Administración y Dirección de Empresas, junto con otras ramas tales como la Dirección Comercial, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones, Dirección Estratégica, Contabilidad, entre otras. Cada una de estas ramas se enfoca en la problemática de gestión y administración de un área funcional y/o recurso dentro de la empresa. Así como la Dirección Financiera se ocupa de la gestión y administración de los recursos financieros de una empresa, la Dirección de los Recursos Humanos se centra en la gestión y administración de las personas que están vinculadas o forman parte de una organización. Al igual que el resto de ramas de la Administración y Dirección de Empresas, la Dirección de los Recursos Humanos constituye tanto una disciplina de carácter científico/académico como un campo de especialización profesional. En ambos casos, la Dirección de los Recursos Humanos puede ser definida de forma genérica como: “Aquel área que se ocupa de la dirección y administración del personal de una forma eficiente y efectiva, procurando al mismo tiempo el bienestar de las personas que forman parte de la organización”. Son varias las cuestiones que conviene precisar con relación a esta definición: - De un lado, con relación al nombre de esta disciplina, la denominación de Dirección de los Recursos Humanos es la que se viene utilizando con mayor frecuencia desde la década de los 90, si bien suelen emplearse igualmente los términos de Gestión en vez de Dirección, así como Personal en vez de Recursos Humanos. En épocas anteriores se utilizaba con preferencia la denominación de Administración de Personal. No obstante, este calificativo ha ido cayendo en desuso ya que hace referencia a una orientación de la función de personal más burocrática y reactiva que la actual, centrada fundamentalmente en el cumplimiento de los trámites legales y/o administrativos relativos al personal de una empresa, tales como la gestión de nóminas, gestión de altas y bajas, cotizaciones a la seguridad social, tramites de contratación, control de horarios de trabajo, entre otras cuestiones. En los últimos años algunos especialistas han propuesto nuevas denominaciones tales como Dirección del Talento, Dirección de Personas, etc. - Por otro lado, se trata de un campo profesional o de estudio muy extenso, ya que abarca las prácticas o procesos de recursos humanos, la aplicación de técnicas específicas dentro de estos procesos, así como la gestión de todos ISBN: 978-84-691-7241-4 3 Recursos Humanos aquellos problemas o cuestiones que de forma general pueden afectar al uso eficiente y eficaz de este recurso o al bienestar de las personas que forman parte de la organización. Cuando se habla de prácticas o procesos de Dirección de los Recursos Humanos, se está haciendo referencia al conjunto de actividades relacionadas entre sí, que suelen llevarse a cabo de forma secuencial, y que tienen un objetivo común (reclutar, seleccionar, retribuir, formar, etc.). Así por ejemplo, cuando se habla del proceso de reclutamiento, se hace referencia a todas las actividades que desarrolla una empresa para captar candidatos que eventualmente puedan ocupar puestos vacantes en la organización. Estas actividades suelen requerir normalmente de la aplicación de diversas técnicas específicas. Aunque no existe acuerdo acerca de cuál es el contenido de la Dirección de los Recursos Humanos, a partir del análisis de textos especializados tanto de carácter académico como profesional, es posibles identificar una serie de materias que han centrado el interés de la disciplina en los últimos años. Por un lado, es posible identificar los denominados “procesos centrales”, que se ocupan de las cuestiones básicas de la dirección y administración del personal como recurso productivo. Estos procesos constituyen el núcleo principal de la mayoría de manuales sobre esta disciplina, y entre los mismos destacan los siguientes: - Análisis y valoración de puestos de trabajo. - Planificación de personal. - Reclutamiento-selección. - Evaluación del desempeño. - Gestión de Carreras. - Formación. - Retribución. - Gestión de tiempos de trabajo. - Procesos disciplinarios. - Gestión de salidas. - Salud laboral. Junto a estos procesos centrales, la Dirección de Recursos Humanos se interesa también por otras materias, que denominaremos como “transversales”, que se caracterizan por abordar los procesos anteriores bajo una determinada perspectiva, como puede ser la internacionalización, la responsabilidad social, etc. Entre estas materias transversales destacan especialmente las siguientes: - Gestión por competencias. - Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. - Dirección Internacional de los Recursos Humanos. - Fundamentos de la conducta de los individuos en las organizaciones. - Responsabilidad social corporativa en el ámbito de los recursos humanos. - Gestión de la diversidad. - Auditoría social. 2.1.- Los procesos centrales de Dirección de los Recursos Humanos Los denominados “procesos centrales” de Dirección de los Recursos Humanos hacen referencia a conjuntos de actividades que se desarrollan con un objetivo común ISBN: 978-84-691-7241-4 4 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución en la gestión de las personas que integran una organización. Estos procesos conciben a los recursos humanos como un recurso productivo que es necesario obtener en el mercado, que hay que retribuir, sobre el que hay que realizar tareas de “mantenimiento” y “actualización”, que hay que controlar para asegurarse de que se está realizando un uso eficaz y eficiente, y que es necesario reducir cuando sea excedente o no produce los resultados deseados. En cierto modo se ocupan de cuestiones similares a las que se plantean en la gestión de otros recursos productivos. La complejidad de cada uno de estos procesos es tal que la mayoría de ellos constituyen campos de especialización profesional dentro de la Dirección de Recursos Humanos. De este modo, existen profesionales y empresas de consultoría especializadas en el reclutamiento y selección de personal, en el desarrollo del proceso de formación, en el diseño e implantación de sistemas de retribución, en el campo de la salud laboral, etc. A continuación, se describen brevemente cada uno de estos procesos centrales: a.- Análisis y valoración de puestos de trabajo. El análisis y valoración de puestos de trabajo constituyen dos técnicas o herramientas tradicionales en la Dirección de los Recursos Humanos de una empresa que suministran información imprescindible para la puesta en marcha de la mayoría de los procesos de gestión de personal: reclutamiento-selección, gestión de carreras, formación, evaluación del desempeño, retribución, etc. La primera de estas técnicas, el análisis de puestos de trabajo, tiene como objetivos, por un lado, la determinación de los deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo, tareas y actividades a desarrollar en un determinado puesto de trabajo o empleo (descripción del puesto de trabajo) y, por otro, la especificación de los requisitos que tales puestos o empleos demandan de sus titulares definidos en términos de condiciones físicas, conocimientos, experiencia, personalidad, actitudes, aptitudes y otros requisitos (especificación del puesto de trabajo o perfil profesional). Por su parte, la valoración de puestos, es una técnica que tiene como objetivo determinar el valor o importancia relativa de un puesto de trabajo con relación al resto de puestos existentes en una organización. Con carácter previo al desarrollo de una valoración es necesario aplicar la técnica de análisis de puestos de trabajo. La principal aplicación de la valoración de puestos es para la determinación de la jerarquía de salarios en una organización (normalmente bajo la premisa de que a mayor valor, mayor salarios) con el objetivo de lograr la equidad interna en el campo de la retribución. No obstante, la información que suministra esta técnica también es de utilidad para otros procesos tal como la gestión de carreras. b.- Planificación de personal. Se trata de aquel proceso que tiene por objetivo realizar previsiones de las necesidades futuras de personal de una organización, tanto de carácter cuantitativo como cualitativo, y determinar si tales necesidades pueden ser satisfechas con el personal con el que cuente la organización en cada momento. El desarrollo de este proceso supone trabajar en dos grandes áreas: - Previsión de la evolución futura de la plantilla actual, lo que supone tener en cuenta las vacantes que se producirán, entre otras cuestiones, por ISBN: 978-84-691-7241-4 5 Recursos Humanos salidas voluntarias del trabajador, despidos, jubilaciones, fallecimientos e incapacidades permanentes, promociones y traslados, despidos, y bajas temporales (por enfermedad, maternidad, etc.). Muchas de estas vacantes pueden conocerse con antelación (p.e., jubilaciones, bajas por maternidad, etc.), mientras que otras son más difíciles de prever (p.e., salidas voluntarias, bajas por enfermedad, etc.). No obstante, en empresas con grandes plantillas es posible la obtención de índices, ratios o tasas que pueden utilizarse para realizar previsiones en este campo, así como modelos probabilísticos o estadísticos de mayor o menor complejidad. Uno de indicadores más utilizados es la denominada “tasa de salida”, que normalmente se calcula como el porcentaje que representan los empleados que han dejado la empresa de forma permanente en un determinado período, con relación a la plantilla total existente1 en dicho período. Otros indicadores muy utilizados son la “tasa de salida voluntaria”, así como la “involuntaria”, que tienen en cuenta si la salida del empleado ha sido decidida o no por el trabajador. - Previsiones sobre las necesidades futuras de personal. Para realizar estas previsiones es necesario tener en cuenta las fluctuaciones estacionales de la demanda de los bienes y/o servicios ofrecidos por la empresa (determinados meses al año, días concretos a la semana, etc.), la evolución previsible a medio y largo plazo de esta demanda, así como los planes y proyectos de la empresa (p.e., apertura y cierre de centros de trabajo, lanzamiento de nuevos productos, etc.). c.- Reclutamiento-selección. El proceso de reclutamiento-selección, también denominado, aunque con menor frecuencia, proceso de “afectación” o “staffing”, hace referencia a todas aquellas actividades que desarrolla una empresa para cubrir las vacantes existentes en la organización. Estas actividades suelen agruparse en las siguientes fases o subprocesos: - Determinación del perfil profesional. Que se desarrolla con el propósito de identificar los requisitos, de diversa índole, que han de cumplir los candidatos a las vacantes existentes en la organización. - Reclutamiento. El proceso de reclutamiento agrupa a todas aquellas actividades que se realizan con el objetivo de lograr un número adecuado de candidatos con los requisitos exigidos por la empresa, de modo que posteriormente puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización. La consecución de este objetivo supone la realización de actividades de localización y atracción de candidatos potenciales, que requieren del uso de fuentes y métodos de reclutamiento, así como la preselección de las candidaturas presentadas. - Selección. El proceso de selección tiene como objetivo identificar la persona o personas que, entre los candidatos suministrados por el reclutamiento, mejor se adecuen a los requisitos exigidos para las vacantes existentes en la organización. El desarrollo de este proceso supone 1 La plantilla total se puede calcular de diversas formas como, por ejemplo, la plantilla existente al final del período o al inicio, o bien utilizando una media, entre otros sistemas. ISBN: 978-84-691-7241-4 6 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución básicamente la aplicación de diversas técnicas o pruebas de selección tales como la entrevista, pruebas profesionales, pruebas psicotécnicas, etc. Dentro de este proceso son igualmente importantes todas aquellas actividades que tienen por objeto garantizar la validez y fiabilidad de las pruebas de selección. - Contratación e integración. Se trata de la fase final del proceso de reclutamiento-selección. Esta fase supone, de una parte, si así procede, decidir sobre la modalidad contractual más adecuada para la empresa en términos de coste, así como de otros criterios de carácter organizativo y estratégico. Por otro lado, también supone el inicio del proceso de integración. Este proceso hace referencia a todas las actividades desarrolladas por una empresa para facilitar la adaptación del nuevo empleado a tres niveles: el puesto de trabajo, la unidad organizativa y/o la propia organización. Un aspecto relevante de esta integración es la adaptación a la cultura organizativa, entendida como un conjunto no escrito de normas, valores, pautas de conducta, costumbres, etc., así como de tradiciones que clarifican aquellos comportamientos que son considerados como apropiados dentro de la organización. d.- Evaluación del desempeño. El proceso de evaluación del desempeño se desarrolla con el propósito de medir el esfuerzo laboral o productivo desarrollado por los miembros de una organización. La información suministrada por este proceso se utiliza para tomar decisiones en múltiples áreas de la Dirección de los Recursos Humanos tales como la retribución, gestión de carreras, disciplina, formación, sirviendo incluso para valorar la eficacia del proceso de reclutamiento- selección y para asesorar y motivar a los empleados. Para efectuar esta medición existen diversos métodos y técnicas, cada una de las cuáles presenta sus ventajas e inconvenientes en función de las características del trabajo desarrollado. e.- Gestión de carreras. De una forma amplia, la gestión de carreras puede ser definida como aquel proceso que tiene por objetivo la gestión de los movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos profesionales, y niveles retributivos, o una combinación de todos estos factores, que un individuo experimenta en una organización a lo largo del tiempo. En el desarrollo de este proceso, la gestión de las promociones ocupa una posición central, teniendo igualmente una gran relevancia los aspectos relativos a la movilidad funcional y geográfica del personal. f.- Formación. El proceso de formación hace referencia a todas las actuaciones desarrolladas por una empresa con el objetivo de lograr que sus empleados adquieran los conocimientos, habilidades, actitudes o competencias que necesitan para el desarrollo efectivo de su trabajo. Se trata de un objetivo de gran importancia ya que la formación constituye uno de los principales mecanismos para mantener y aumentar los niveles competitivos de las empresas, al permitir un uso más flexible de los recursos humanos y dotar a las empresas de una mayor capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. g.- Retribución. Como proceso de Dirección de los Recursos Humanos, la retribución, también denominada remuneración o compensación, se ocupa del ISBN: 978-84-691-7241-4 7 Recursos Humanos diseño, implantación y gestión de los sistemas de retribución del personal de una empresa. Se trata de una de las funciones con mayor valor estratégico dentro de las empresas por el papel que la retribución desempeña en la atracción y retención del personal, así como herramienta de motivación, posiblemente una de las más importantes para dirigir el esfuerzo productivo de los empleados en línea con los objetivos estratégicos de la empresa. Entre las cuestiones fundamentales para el diseño de un sistema retributivo destacan las siguientes: la estructura del salario (componentes del salario), jerarquía salarial dentro de la empresa, sistemas de vinculación entre salario y desempeño (retribución variable), fórmulas alternativas de retribución (beneficios marginales, stock options, etc.), modelos de retribución a la carta, y la transparencia del sistema retributivo. h.- Gestión de tiempos de trabajo. Este proceso se ocupa del establecimiento y distribución de las horas que el personal dedica a la realización de actividades productivas para la organización. La gestión de tiempos de trabajo supone tomar decisiones en cuestiones tales como: el establecimiento de la hora de inicio y finalización de la jornada de trabajo, períodos de descanso durante la jornada, la realización de horas extraordinarias, el trabajo nocturno, períodos de vacaciones, establecimiento de turnos de trabajo, permisos, etc. En muchas de estas cuestiones existe una extensa normativa tanto de carácter legal como contractual, que actúa como límite al poder empresario y como garantía hacia los trabajadores. En los últimos años la gestión de tiempos de trabajo ha adquirido una gran relevancia al estar muy relacionada con el problema de la conciliación vida laboral-personal, y con la creciente importancia del teletrabajo. i.- Disciplina. Este proceso tiene como objetivo prevenir y evitar el desarrollo de determinadas conductas oportunistas y contraproductivas que se consideran perjudiciales para el logro de los objetivos organizativos y que suponen un incumplimiento de las obligaciones contractuales del empleado, de la normativa laboral y/o normativa interna de la empresa. El desarrollo de este proceso supone la tipificación de faltas y sanciones, la forma de imposición de las sanciones, control del impacto sobre la motivación de los empleados, etc. j.- Gestión de salidas. La adaptación de la fuerza de trabajo a las necesidades de la empresa puede significar la reducción del número de efectivos que forman parte de la organización. Para el desarrollo de este proceso las organizaciones se valen de diversos instrumentos tales como los despidos, las salidas pactadas, las jubilaciones anticipadas, etc. y utilizan también empresas de servicios tales como las de outplacement que tratan de facilitar este proceso tanto desde el punto de vista del individuo como de la empresa. k.- Salud laboral. Este proceso tiene como objetivo lograr que el trabajo y sus condiciones de realización no comporten riesgos para la salud del trabajador. La Dirección de los Recursos Humanos se ocupa de aspectos tales como: el análisis, gestión y evaluación de riesgos laborales, las actividades de prevención, la aplicación correcta de las normas de seguridad e higiene, y la ergonomía. 2.2.- Las materias transversales dentro de la Dirección de Recursos Humanos ISBN: 978-84-691-7241-4 8 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución Como se ha indicado anteriormente, junto a los “procesos centrales” la Dirección de los Recursos Humanos también se interesa por toda una serie de cuestiones y materias, que denominamos como “transversales”. A continuación, se describen brevemente estas materias: a.- Gestión por competencias. La gestión por competencias constituye un estilo o modelo de gestión de Dirección de los Recursos Humanos que fue desarrollado por David McClelland. Esta filosofía de dirección se caracteriza por basar la mayor parte de las decisiones que afectan a los recursos humanos (reclutamiento-selección, gestión de carreras, retribución, formación, valoración del desempeño, etc.) en las competencias que han de poseer los empleados para el desempeño efectivo y con éxito de su trabajo. Igualmente, los empleos o puestos existentes en una organización se definen con base en estas competencias. Algunos ejemplos de competencias utilizadas por la consultora Korn Ferry son: flexibilidad, autoconfianza, integridad, identificación con la compañía, pensamiento analítico, orientación al logro, iniciativa, orientación al cliente, liderazgo, etc. Son muchas las empresas que basan la dirección de sus recursos humanos en los modelos de competencias, tratando de huir de definiciones muy precisas y detalladas de las tareas, funciones y responsabilidades exigidas por los puestos de trabajo, así como de los requisitos que tales puestos demandan de sus titulares. b.- Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Hoy en día, la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es considerada como un campo de estudio y de especialización profesional independiente por la importancia que tiene desde el punto de la gestión empresarial, así como por la amplia base teórica y de conocimientos que posee en la actualidad. La DERH se ocupa de las relaciones que existen entre los recursos humanos de una empresa, la formulación e implantación de la estrategia empresarial, y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Con base en distintos argumentos teóricos, la DERH trata: - De una parte, evaluar cómo los recursos humanos con los que cuenta una organización condicionan la formulación de la estrategia empresarial. - De otra parte, de actuar sobre los recursos humanos, a través de las distintas prácticas de Dirección de los Humanos, para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y lograr la implantación con éxito de la estrategia empresarial. Como disciplina académica, la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos proporciona la base teórica necesaria para la toma de decisiones al más alto nivel de la empresa con relación al personal, con el propósito de desarrollar ventajas competitivas sostenibles. c.- Dirección Internacional de los Recursos Humanos. La Dirección Internacional de los Recursos Humanos es también otro campo de estudio y de especialización profesional que ha tenido una fuerte expansión en las últimas décadas debido fundamentalmente a los procesos de internacionalización y globalización que afectan a un número creciente de organizaciones. Este campo se ISBN: 978-84-691-7241-4 9 Recursos Humanos ocupa de todas aquellas cuestiones relacionadas con la dirección del personal directamente involucrado con las actividades internacionales de una empresa. Esto supone que se interesa: - De una parte, por temas propios de la Dirección de los Recursos Humanos, aunque desde una perspectiva internacional, tales como el reclutamiento-selección, la formación, la retribución, la gestión de carreras, etc. - De otra parte, por temas específicos vinculados con la problemática de la internacionalización y los recursos humanos. Entre estos temas destacan fundamentalmente dos: la gestión de la movilidad internacional del personal y la problemática de la transferencia de prácticas y procesos de Dirección de los Recursos Humanos entre países. d.- Fundamentos de la conducta de los individuos en las organizaciones. Para el desarrollo de los diferentes procesos de la Dirección de los Recursos Humanos es fundamental conocer cuáles son las claves o fundamentos del comportamiento humano en las organizaciones de trabajo. Así, por ejemplo, saber cómo se produce la motivación de un individuo para el desarrollo de un mayor esfuerzo laboral es básico para el diseño de sistemas retributivos. Esta materia ha sido objeto tradicional de estudio por parte de la Conducta Organizativa, que tiene como objetivo describir, explicar y predecir la conducta de los individuos y grupos en las organizaciones, con el propósito de mejorar la efectividad y el grado de satisfacción de los empleados. Con este objetivo, la Conducta Organizativa se ocupa de temas que son transversales a los procesos de Dirección de los Recursos Humanos tales como: concepción acerca de la naturaleza humana, la motivación, el liderazgo, la negociación, el diseño del trabajo, el poder y política en las organizaciones, influencia del grupo en el comportamiento individual, etc. e.- Responsabilidad Social Corporativa en el ámbito de los recursos humanos. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirección que la empresa desarrolla y que trata de contribuir al bienestar y desarrollo de la sociedad en general. Entre otras muchas áreas de interés, la RSC tiene en cuenta cómo las actividades de la empresa repercuten entre otros sobre sus clientes, empleados, proveedores, accionistas, comunidades locales, así como el medioambiente. De este modo, los empleados constituyen uno de los principales grupos destinatarios de las acciones de RSC de las empresas. La dirección responsable del personal de una organización afecta de un modo u otro a todos los procesos y prácticas de Dirección de los Recursos Humanos, si bien entre las materias que suelen abordarse dentro del campo de la RSC destacan las siguientes: - Políticas de no discriminación. Dentro de esta categoría se englobarían todas aquellas iniciativas que una organización puede adoptar para garantizar el cumplimiento del principio de no discriminación con respecto a sus empleados, tanto en lo referente a su acceso a la organización como a otras múltiples decisiones en materia de Dirección de los Recursos Humanos (retribución, promoción, formación, etc.). Dentro de las políticas ISBN: 978-84-691-7241-4 10 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución de no discriminación destacan especialmente aquéllas que tratan de garantizar la igualdad de género en las empresas. - Integración laboral de determinados colectivos. Que abarcaría todas aquellas actuaciones que tienen por objetivo favorecer el acceso a un empleo de colectivos desfavorecidos (personas con capacidades diferentes, jóvenes en riesgo de exclusión social, mujeres maltratadas, etc.), bien mediante la contratación directa o a través del desarrollo de acciones formativas. Igualmente se incluirían aquellas medidas tendentes a adaptar los puestos de trabajo, adaptación de los sistemas de valoración del desempeño, desarrollo de planes de carreras específicos para determinados colectivos, entre otras alternativas. - Conciliación de la vida laboral, familiar y personal. Se trata de un tema que ha adquirido una fuerte relevancia en los últimos años y que englobaría todas aquellas medidas que desarrollan las empresas para facilitar que el empleado pueda, además de cumplir con sus obligaciones laborales, atender a sus responsabilidades familiares (atención a hijos menores, discapacitados, personas mayores, etc.) y personales. Las actuaciones en materia de conciliación están relacionadas sobre todo con la gestión de los tiempos de trabajo, aunque también pueden afectar a otras cuestiones tales como la formación, planes de carrera, etc. - Satisfacción y bienestar de los empleados. Dentro de esta categoría se incluyen todas aquellas actuaciones que tratan de lograr el bienestar físico y psíquico de los empleados, más allá del cumplimiento de las obligaciones legales en materia de salud laboral. Son muchas las organizaciones que analizan el clima laboral para medir el grado de satisfacción de los empleados sobre diversas cuestiones; adoptan medidas para combatir el estrés y el burnout; desarrollan actuaciones para prevenir y combatir el acoso laboral y sexual; buscan fortalecer los vínculos sociales entre los miembros de la organización; cuidan el ambiente físico de los centros de trabajo; desarrollan acciones de carácter social para sus empleados; etc. Estas medidas pueden afectar a múltiples áreas de la Dirección de los Recursos Humanos. f.- Gestión de la diversidad. Este proceso supone tener en cuenta la creciente heterogeneidad de los recursos humanos de una empresa en las decisiones que afectan al personal. Esta heterogeneidad se debe a la mayor presencia en las empresas de empleados de diferentes razas, culturas, religiones, edades, idiomas, circunstancias familiares, orientaciones sexuales, etc., motivado no solo por los cambios sociales, sino también por los movimientos migratorios y las actividades internacionales de las empresas. Se trata de convertir a la diversidad en una fortaleza de la empresa que favorezca, entre otras cuestiones, la innovación, productividad, etc., y que no sea una fuente de problemas. g.- Auditoría Social o Auditoría de los Recursos Humanos. Bajo la denominación de Auditoría Social se hace referencia a todas aquellas actividades que se realizan con el propósito de controlar y evaluar la eficacia y eficiencia de las diferentes prácticas y políticas de Dirección de los Recursos Humanos que se ISBN: 978-84-691-7241-4 11 Recursos Humanos desarrollan en una organización. Para ello se suelen utilizar diversos indicadores referidos a cuestiones tales como rotación externa, bajas por enfermedad, absentismo, accidentes laborales, sugerencias y quejas, etc. En los últimos años, en algunas grandes empresas se ha creado un departamento denominado de Cumplimiento (Compliance) que se ocupa de comprobar la observancia de las normas jurídicas, éticas, así como de evaluar el cumplimiento de los procedimientos, abarcando también las tareas propias de la Auditoría Social. 3.- Las unidades especializadas en materia de personal Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, finalidad o forma jurídica, han de tomar continuamente decisiones y desarrollar actividades encuadrables en los distintos procesos de Dirección de los Recursos Humanos (planificación de personal, reclutamiento-selección, gestión de carreras, retribución, etc.). En las empresas con menor número de trabajadores, las actividades propias de la función de personal suelen ser responsabilidad de una o varias personas, en muchos casos el propio empresario, quienes las compaginan con otras actividades profesionales encuadrables en áreas diferentes (finanzas, producción, comercialización, administración, etc.), no existiendo una unidad especializada en recursos humanos. En muchos casos estas actividades suelen realizarse de manera poco formalizada siendo frecuente la externalización de muchas de ellas. Conforme la empresa incrementa su tamaño, dado que la gestión de los recursos humanos supone una mayor carga de trabajo y adquiere una mayor complejidad, son muchas las organizaciones en las que se toma la decisión de crear una unidad organizativa especializadas en este campo, con independencia de que muchas actividades se sigan externalizando. Son varias las cuestiones que es posible comentar con relación a estas unidades organizativas: - En primer lugar, no es posible precisar en qué momento es necesario la creación de estas unidades, ya que dependerá de las características y circunstancias particulares de cada organización. De hecho, es posible encontrar empresas con 40 o 50 empleados que tienen un Departamento de Recursos Humanos, así como como empresas con más de 200 empleados que aún no cuentan con una unidad organizativa especializada en este campo. - En segundo lugar, no existe una denominación única que identifique a estas unidades organizativas. Actualmente, la más extendida es la de Departamento de Recursos Humanos, si bien las existe una gran variedad de denominaciones (Unidad de Gestión de Personas, Departamento de Relaciones Sociales, Departamento de Relaciones Industriales, etc.). - En tercer lugar, existen diferencias en cuanto a la posición que estas unidades ocupan dentro del organigrama de la empresa, pudiendo estar más o menos cercanas a la Dirección General de la Empresa, lo cual es indicativo del status, reconocimiento o importancia que se otorga a la Dirección de los Recursos Humanos en cada organización. En las últimas décadas, las unidades de personal han experimentado un progresivo aumento de su importancia situándose ISBN: 978-84-691-7241-4 12 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución habitualmente en la parte alta del organigrama empresarial, dependiendo directamente de la Dirección General de la Empresa, situándose al mismo nivel del resto de áreas funcionales. Igualmente, cada vez con más frecuencia el Director de Recursos Humanos se integra en el Comité Ejecutivo o de Dirección de la empresa. No obstante, todavía es posible encontrar empresas, incluso de gran tamaño, en las que las unidades de personal dependen jerárquicamente de otros departamentos tales como Producción, Administración, Finanzas, etc. - En cuarto lugar, las unidades de personal también difieren de una organización a otra en cuanto al grado de responsabilidad en la toma de decisiones en el ámbito de su especialidad. El desarrollo de la función de personal, al igual que el resto de áreas funcionales (marketing, finanzas, producción, etc.) requiere de la implementación de todo un conjunto de actividades y tareas y también la toma continua de decisiones, tales como quién obtendrá una promoción, qué candidato será finalmente seleccionado para ocupar un empleo vacante, la puesta en marcha de un programa de formación, qué políticas van a inspirar la gestión de los recursos humanos en la empresa, etc. Esto supone que hay que dilucidar quién toma estas decisiones, ya sea el propio Departamento de Recursos Humanos, el resto de unidades organizativas o jefes directos, o bien estableciendo un reparto de competencias entre Recursos Humanos y las demás áreas, siendo incluso posible la toma de decisiones por consenso. - Finalmente, conforme la función de personal adquiere más complejidad y volumen de trabajo, lo cual se produce igualmente a medida que la empresa incrementa su tamaño, las unidades de personal se van dotando de una estructura organizativa interna, en la que surgen subunidades especializadas en uno o varios procesos de Dirección de Recursos Humanos. Entre las subunidades más frecuentes destacan: prevención de riesgos laborales, administración de personal, retribución, desarrollo (que suele abarcar la formación, gestión de carreras y valoración del desempeño) reclutamiento/selección, planificación, movilidad internacional, etc. Aunque algunos autores han propuesto una estructura ideal de la unidad de personal, en la práctica suelen haber importantes diferencias de una organización a otra. Normalmente el criterio que siguen las organizaciones es crear subunidades en función de la importancia o el peso que tengan en las distintas facetas de la función de personal. 3.1.- El reparto de competencias en la toma de decisiones en materia de personal entre el Departamento de Recursos Humanos y el resto de unidades organizativas El reparto de competencias en la toma de decisiones en materia de recursos humanos entre el Departamento de Personal y el resto de unidades organizativas no es una cuestión simple, existiendo un debate a nivel académico y profesional sobre cuál es la opción más adecuada. - Por un lado, se encontrarían los defensores de dar un mayor grado de autoridad y responsabilidad a los Departamentos de Recursos Humanos en las decisiones que afectan al personal, lo que supone que este departamento se configure en mayor medida como un departamento de “línea”. Habitualmente se considera que una unidad de personal es de “línea” cuando toma las decisiones en ISBN: 978-84-691-7241-4 13 Recursos Humanos el ámbito de su especialidad. Esta posición doctrinal suele defenderse con base en dos argumentos: - El grado de especialización y de conocimiento técnico en materia de personal que poseen los profesionales adscritos al Departamento de Recursos Humanos, que difícilmente poseen los responsables de otras áreas funcionales. - La importancia de lograr un alto grado de homogeneidad y congruencia en las decisiones que afectan al personal, que resulta más difícil de alcanzar cuando estas decisiones son tomadas por los responsables de las diferentes unidades organizativas. - Por otro lado, se encontrarían los defensores de dar más poder decisorio en materia de personal a los responsables de las distintas unidades organizativas en detrimento del Departamento de Recursos Humanos, que se configuraría en mayor medida como un departamento tipo “staff”. Un departamento de personal es de naturaleza “staff” cuando no toma las decisiones en el ámbito de su especialidad. Esta posición doctrinal suele defenderse principalmente con base en dos argumentos, que se derivan del hecho de que los directivos de las distintas unidades organizativas son los responsables últimos del logro de los objetivos que tienen asignados: - El primer argumento se basa en la idea de que el poder del directivo no puede ser erosionado sustrayéndole importantes decisiones que afectan al personal bajo su mando, tales como a quién recompensar, a quien promocionar, quién debe ser apartado o cesado de su puesto, etc. - El segundo argumento se basa en que los especialistas en Recursos Humanos no son conscientes del marco global en el que se desarrolla la prestación de trabajo. Los problemas rara vez son de personal en sentido estricto y suelen tener ramificaciones sobre otras tantas cuestiones que con toda probabilidad quién mejor las conoce son quienes tienen al personal directamente a su cargo. Así, por ejemplo, la simple decisión de quién se va a beneficiar de un permiso de formación afecta a cuestiones tales como los costes de producción, la estabilidad y funcionamiento de los equipos de trabajo, la carga de trabajo, la prevención de accidentes, la calidad del servicio, cumplimiento de plazos, etc. Es importante señalar que históricamente y desde un punto de vista práctico, la propia evolución que han experimentado los Departamentos de Recursos Humanos en las empresas da la razón a los defensores de esta segunda opción, ya que estos departamentos han ido perdiendo progresivamente el poder de decisión sobre un número creciente de cuestiones que afectan al personal, de forma que la mayoría de las unidades de personal operen básicamente como unidades tipo “staff”. No obstante, en la práctica empresarial es posible encontrar todo tipo de situaciones. 3.2.- Las funciones del Departamento de Recursos Humanos como unidad “staff” ISBN: 978-84-691-7241-4 14 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución El hecho de que los Departamentos de Recursos Humanos operen como unidades tipo “staff”, no significa que los profesionales en este campo adopten una actitud pasiva, cómoda y poco comprometida en el desarrollo de su trabajo. Desde un punto de vista teórico los Departamentos de Recursos Humanos, como unidades tipo “staff”, desarrollan tres funciones: consejo, servicio y control. - La función de consejo. Esta función consiste en suministrar asesoramiento y consejo especializado a los directivos de línea en cuestiones y decisiones que afectan al personal bajo su mando. Así, en las empresas de mayor tamaño, los Departamento de Recursos Humanos suelen integrar profesionales de múltiples especialidades: graduados en administración de empresa, psicólogos, ingenieros, graduados en derecho, técnicos en prevención de riesgos laborales, etc. Dentro de la función de consejo cobra especial importancia el asesoramiento a la Dirección General en el establecimiento de las políticas de recursos humanos más adecuadas para la empresa. Se entienden por políticas de recursos humanos a aquellos principios generales de actuación en los que se enmarcan las decisiones en este campo. Estas políticas pueden hacer referencia a cuestiones muy variadas tales como: - El mayor o menor grado de estabilidad en el empleo que se ofrece a los trabajadores. - La preferencia por la promoción interna frente a la contratación externa cuando se producen vacantes en la organización. - Establecimiento de los criterios básicos utilizados para la promoción. - El establecimiento de determinados sistemas de retribución más adecuados para la orientación estratégica de la empresa. - La externalización de actividades y funciones, etc. - La función de servicio. Esta función hace referencia al desarrollo de actividades y tareas específicos en el área de Recursos Humanos para toda la organización y también bajo demanda de los responsables de las diferentes unidades organizativas, desde la Dirección General hasta los niveles más bajos en la estructura organizacional. Entre los servicios que se prestan para toda la organización destacan los de carácter administrativo. La administración del personal comporta una importante carga de trabajo burocrático, en continua coordinación con las distintas unidades organizativas, en cuestiones tales como: - Trámites administrativos relacionados con la contratación. - Confección de nóminas, seguros sociales y pago de salarios. - Gestión de los expedientes de los trabajadores (trabajos desempeñados dentro de la empresa, cursos de formación desarrollados, calificaciones obtenidas en las evaluaciones periódicas del desempeño, etc.). Aparte de estas tareas burocráticas los Departamentos de Recurso Humanos desarrollan con carácter periódico o bajo demanda ciertas actividades y tareas ISBN: 978-84-691-7241-4 15 Recursos Humanos fundamentales, que suelen variar de una empresa a otra, para una adecuada gestión del personal, tales como: - Planificación de las necesidades de personal (previsión de salidas, nuevas contrataciones, etc.). - Reclutamiento-selección. - Elaboración de planes anuales de formación, y desarrollo de todas las actividades propias del proceso formativo. - Evaluación del desempeño de toda la plantilla. - Elaboración de planes de carrera, desarrollo de actividades para identificación del talento, etc. La prestación de servicios especializados por parte del Departamento de Recursos Humanos comporta una serie de problemas que son habituales en las unidades tipo “staff”. Entre estos problemas destacan tres: - De una parte, la competencia entre departamentos por hacerse con unos servicios limitados y escasos. - De otra, la demanda de servicios innecesarios o de trabajos que posteriormente no son implementados por los departamentos que los solicitan. - Finalmente, el interés por parte de los responsables de los distintos departamentos por prescindir de los servicios del Departamento de Recursos Humanos, para realizarlos directamente por sus unidades. - La función de control. Esta función se desarrolla con el propósito de garantizar un uso eficaz y eficiente de los recursos humanos de una organización, así como del adecuado desarrollo de los diferentes procesos de Dirección de los Recursos Humanos. Este control se efectúa fundamentalmente a través de dos vías: - De una parte, estableciendo el requisito de autorización previa por parte del Departamento de Personal de las decisiones que adopten los responsables de las diferentes unidades organizativas y que afecten a los empleados bajo su mando (promociones, traslados, despidos, permisos retribuidos, nuevas incorporaciones, etc.). - De otra parte, recabando información mediante controles continuos y mediante auditorías periódicas sobre determinadas cuestiones relativas al personal (accidentes laborales, absentismo laboral, rotación de personal, bajas por enfermedad, conflictos y quejas, productividad, grado de satisfacción de los empleados, participación en acciones formativas, etc.). A partir de esta información es posible la construcción de diversos indicadores y ratios que se compararían con determinados estándares, a afectos de identificar y valorar la eficacia y eficiencia en la dirección y uso de los recursos humanos, así para la detección de problemas. 3.3.- Los profesionales o especialistas en Dirección de Recursos Humanos. Titulaciones y asociaciones profesionales ISBN: 978-84-691-7241-4 16 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución Como se ha indicado anteriormente, los perfiles profesionales de los especialistas que trabajan en el área de recursos humanos son muy variados, lo cual se justifica por el carácter multidisciplinar de la mayor parte de los procesos de Dirección de Personal. En España, no obstante, los estudios que preparan más intensamente para estos cometidos, sobre todo en tareas de gestión y/o administración, son los relativos al Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, si bien también es frecuente encontrar al frente de las unidades especializadas en materia de personal, así como formando parte de sus equipos profesionales, a juristas, ingenieros, psicólogos, economistas, titulados en Administración y Dirección de Empresas, etc. Muchos de estos profesionales han complementado sus estudios con otros cursos de especialización en materia de personal. También cabe destacar que la mayoría de los Directivos de Recursos Humanos poseen formación de postgrado en la materia, seguido por los MBAs (Máster en Administración de Empresas). En cuanto a las titulaciones que poseen los profesionales que prestan apoyo administrativo a la función de personal en España, se encuentran fundamentalmente los títulos de formación profesional de Técnico Superior en Administración y Finanzas y Técnico en Gestión Administrativa. Estos títulos incluyen en sus planes de estudios módulos formativos obligatorios de Administración de los Recursos Humanos. También para este tipo de personal existe la posibilidad de acreditarse oficialmente mediante el Certificado de Profesionalidad de nivel 3. Los problemas más relevantes de la enseñanza en materia de Dirección de Recursos Humanos en España han sido fundamentalmente dos: - De una parte, la existencia de una cierta “colonización” de textos elaborados en los EEUU sobre esta materia. De hecho, muchos de los manuales utilizados en la actividad docente en España se limitan a reproducir las actividades y prácticas de Dirección de Recursos Humanos desarrolladas en dicho país sin realizar esfuerzo de adaptación alguno a la realidad española. - De otra parte, se trata de una enseñanza que toma como referencia la Dirección de los Recursos Humanos desarrollada en grandes empresas, olvidando la importancia que las PYMES tienen en el tejido productivo de la mayoría de los países y especialmente en España. En el terreno profesional se puede afirmar que en la actualidad la función de personal se encuentra plenamente consolidada en España, con retribuciones semejantes a las de otras áreas funcionales, con asociaciones profesionales bien establecidas, como es el caso de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas – AEDIPE, así como de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos – AEDRH, y con publicaciones periódicas tanto de carácter académico como profesional a escala nacional e internacional. 4.- La evolución de la función de personal en España Como ocurre en cualquier otra área de la Dirección y Administración de Empresas, la forma de desarrollar la función de personal en las empresas, así como las prioridades con relación a los recursos humanos, no es algo estático, sino que se ISBN: 978-84-691-7241-4 17 Recursos Humanos encuentra en un continuo proceso de cambio y evolución. La forma de dirigir a los recursos humanos hoy en día no tiene nada que ver con la forma en la que se dirigían hace algunas décadas o incluso tan solo algunos años. La función de personal es un área viva que se encuentra sujeta a la influencia de múltiples factores, muchos de ellos interrelacionados. Entre estos factores destacan los siguientes: - La situación económica general. - Los cambios sociales. - La innovación y el cambio tecnológico. - El entorno legal, político y de relaciones laborales existente en cada momento. - La dinámica competitiva. - El propio desarrollo teórico en el área de recursos humanos. - La oferta disponible de servicios en materia de recursos humanos por parte de empresas de consultoría. Muchos de estos factores evolucionan de forma diferente de un país a otro, por lo que también existen diferencias notables en la forma en la que ha evolucionado la propia función de personal entre países. Igualmente, estas diferencias pueden producirse de una rama de actividad a otra dentro de un mismo país. En el caso de España, es posible identificar tres etapas en la evolución de la función de personal: la etapa administrativa, la etapa de modernización de la función de personal y, finalmente, la etapa estratégica. 4.1- La etapa administrativa Esta etapa hace referencia a un período en el que la función de personal en las empresas se caracteriza por los siguientes rasgos: - Por centrarse casi exclusivamente en los aspectos administrativos y en el cumplimento de las exigencias de carácter legal en la gestión de personal: nóminas y seguros sociales, registros de personal, contratación, control de horarios y asistencias, etc. -Uso muy limitado de técnicas e instrumentos de Dirección de Recursos Humanos, así como el desarrollo de muchos los procesos habituales en este campo de manera informal y poco rigurosa. - Su carácter reactivo, ya que las actuaciones en materia de personal casi siempre se producían como respuesta a una necesidad o un problema, en vez de prever y prevenir su aparición. - Finalmente, por el estatus limitado y los pocos recursos disponibles por parte de las unidades especializadas en materia de personal en aquellas empresas en las que éstas existían. Aunque en otros países el final de esta etapa administrativa se sitúa entre mediados de los 60 y mediados de los 70 del siglo pasado, en España esta etapa ISBN: 978-84-691-7241-4 18 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución administrativa se prolonga algunos años más hasta mediados de los 80. La mayor duración de esta etapa en España puede explicarse por dos circunstancias: - De una parte, por las especiales condiciones políticas, normativas, sociales y económicas que se produjeron durante el régimen de Franco, que condicionaron en gran medida la forma de desarrollar la función de personal. Durante este período, la gestión del personal estuvo marcada en España, entre otros, por los siguientes factores: - La prohibición de los sindicatos libres y la realización de una pseudo-negociación colectiva dentro de la Organización Sindical del régimen con el control de la Administración. Este sistema contribuyó a la existencia de unos salarios base muy bajos, y al recurso intenso tanto a los componentes variables del salario como a las horas extraordinarias. - La existencia de una legislación laboral muy rígida que limitaba fuertemente el uso de contratos temporales, y que al mismo tiempo imponía fuertes restricciones para el despido de trabajadores. - La situación económica general, caracterizada por una expansión casi continua con períodos muy cortos de recesión. - La existencia de una elevada protección frente a la competencia internacional, junto a un fuerte grado de intervencionismo público en la actividad económica: sectores altamente regulados, grandes empresas públicas, existencia de monopolios en numerosos sectores productivos (combustibles, energía eléctrica, transporte aéreo, telefonía, televisión, etc.). Estos factores favorecieron un uso ineficiente del recurso trabajo y un exceso de personal en las empresas, debido a que el ajuste en los costes de producción se realizaba fundamentalmente por medio de la flexibilidad salarial. Como consecuencia de todo lo anterior, el personal no era considerado como un factor clave a dirigir, de forma que la función de personal en las empresas se limitaba fundamentalmente al desarrollo de tareas administrativas. - De otra parte, por la coincidencia de un largo período de estancamiento económico que transcurre entre 1975 y 1985, unido a las enormes dificultades generadas por la transición política, que no favorecieron la modernización de la gestión empresarial y particularmente, de la función de personal en las empresas. Durante este período: - Se produjo un fuerte incremento de la presión sindical y de la conflictividad laboral tras la legalización de los sindicatos libres que derivó, a pesar de la severidad de la crisis, en un crecimiento de los costes salariales y de la Seguridad Social, en la reducción de los componentes variables de la retribución, en la reducción de los abanicos salariales y, en el establecimiento de límites legales y contractuales al uso de horas extraordinarias, así como en un encarecimiento de las mismas. Todo esto provoca que se incrementen los costes laborales al mismo tiempo que se ISBN: 978-84-691-7241-4 19 Recursos Humanos pierde flexibilidad en la gestión del recurso trabajo y aumenta el número de horas perdidas por huelga. - Durante este período se mantienen las restricciones al despido y los límites al uso de la contratación temporal. No es hasta 1984 cuando se produce una reforma del Estatuto de los Trabajadores que incrementa la flexibilidad externa y numérica de la mano de obra como consecuencia de facilitar considerablemente la contratación temporal. - El sistema productivo, muy afectado por la crisis, sigue relativamente protegido de la competencia internacional. Estas circunstancias no favorecieron la necesaria modernización de la función de personal en las empresas españolas, que se mantuvo muy centrada en el desarrollo de tareas administrativas y de carácter burocrático. Igualmente, durante este período la prioridad de las empresas en materia de recursos humanos estuvo muy marcada por la necesidad de hacer frente a la crisis económica, tratando eliminar el sobredimensionamiento de las plantillas sin aumentar la conflictividad laboral y moderando los incrementos en los costes laborales. La firma de grandes Acuerdos Sociales que se alcanzaron durante la primera mitad de la década de los 80 entre las organizaciones empresariales y sindicales y, a veces también, con la participación de la Administración, tuvieron la virtud de disminuir la conflictividad laboral y moderar el crecimiento de los salarios, sentando las bases de la posterior actualización de la función de personal en España. Se trata de acuerdos que proporcionaron directrices para la posterior negociación colectiva a escala sectorial y de empresa. 4.2.- La etapa de modernización de la función de personal Desde mediados de la década de los 80, se producen en España importantes cambios políticos, sociales y económicos que estimulan la modernización de la Dirección y Administración de empresas y, particularmente, el desarrollo de la función de personal. Esta etapa se prolonga hasta mediados de la década de los 90. Durante la misma la función de personal, que comienza a recibir la denominación de Dirección de los Recursos Humanos, se caracteriza porque: - De una parte, las actuaciones en materia de personal empiezan a adoptar un carácter proactivo. Los procesos se desarrollan de manera continuada y aplicando nuevas técnicas e instrumentos en la gestión del personal. Así, muchas empresas comienzan a elaborar planes formativos de forma periódica, adoptar sistemas de retribución basados en el desempeño, establecer planes de carrera, aplicar técnicas complejas de reclutamiento y selección de personal, etc. - De otra parte y muy relacionado con lo anterior, desde un punto de vista organizativo en estos años son cada vez más las empresas que crean unidades especializadas en el área de recursos humanos, las cuáles se sitúan preferentemente en los niveles más altos de la estructura organizativa, lo que supone un incremento en el estatus de estas unidades dentro de la empresa, así como de los recursos que tienen asignados. ISBN: 978-84-691-7241-4 20 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución Entre los cambios del entorno que en mayor medida contribuyeron a la modernización de la función de personal destacan especialmente los siguientes: - En primer lugar, el inicio en 1985 de un período de fuerte crecimiento económico, interrumpido en 1991 por un período corto e intenso de crisis económica, que dura hasta 1994. La preocupación de las empresas, al menos durante el período expansivo, se centra nuevamente en la incorporación y retención del personal, disponiendo además de una mayor holgura de recursos para el desarrollo de la función de personal. La fuerte demanda de trabajadores por parte de las empresas, sobre todo en el sector servicios, se ve satisfecha con la progresiva incorporación de la mujer al mercado laboral. - En segundo lugar, la progresiva apertura de España a la competencia internacional que se inicia a mediados de la década de los 80 con el ingreso de España en la Comunidad Económica Europea (hoy Unión Europea) en 1986. Este hecho supuso un fuerte incremento de la inversión extranjera, con la entrada de grandes empresas multinacionales que importan las prácticas de personal seguidas en sus países de origen. Gradualmente estas prácticas se extienden por el resto de empresas radicadas en España, a lo que contribuyen tanto los procesos de benchmarking como la actividad de las empresas consultoras internacionales que se implantan en España en esos años. Unido al hecho político de la incorporación a Europa, en España se lleva a cabo un proceso intenso de eliminación de medidas proteccionistas y de adopción de medidas para la defensa y promoción de la libre competencia. - Finalmente, la mayor flexibilidad laboral de la que dispusieron las empresas como consecuencia de la reforma laboral de 1984, al final de la etapa anterior, y que se tradujo en un fuerte incremento de la contratación temporal en detrimento de la de carácter indefinido. Adicionalmente, al final de esta etapa de modernización se produjo la Reforma Laboral de 1994, que incrementó aún más la flexibilidad laboral en las empresas, y en la que, entre otras medidas, se autorizaron las empresas de trabajo temporal, hasta entonces prohibidas en España. Estas actuaciones dieron lugar a un mercado de trabajo dual, en el que muchas empresas establecieron prácticas diferentes para su personal fijo (que sería el “núcleo” de la plantilla o del personal) y para el personal temporal (que sería la “periferia”). Las personas que forman parte de este “núcleo” se benefician de una mayor estabilidad en el empleo, de salarios competitivos, planes de carreras, planes de formación, etc. En cambio, el personal que forma parte de la “periferia” tiene mayor inseguridad en el empleo, salarios más bajos, participan en menor medida en los planes formativos de las empresas, están excluidos de los planes de carreras, etc. 4.3.- La etapa estratégica de la función de personal Bajo la denominación de “etapa estratégica” se hace referencia a un período que se inicia desde mediados de la década de los 90 y que se caracteriza por un cambio fundamental en el papel que el área de recursos humanos desempeña en las empresas, adquiriendo un mayor protagonismo desde un punto de vista estratégico. Este cambio ha estado motivado por tres circunstancias fuertemente interrelacionadas entre sí: ISBN: 978-84-691-7241-4 21 Recursos Humanos - En primer lugar, la intensificación del proceso de globalización e internacionalización de la actividad económica a escala mundial, favorecido, entre otras cuestiones, por la eliminación de barreras proteccionistas y de las trabas al flujo internacional de bienes, servicios, personas y capitales, así como a las mayores facilidades y reducción de costes de transporte. - En segundo lugar, la aceleración de los procesos de innovación y de cambio. Si bien estos procesos han acontecido desde tiempos históricos, lo que caracteriza en la actualidad a estos procesos es precisamente el ritmo al que se producen. El cambio ha pasado de ser gradual a radical. En algunos casos la innovación y el cambio se producen de tal forma que, de un día para otro, empresas históricas, líderes en sus sectores y fuertemente implantadas pierden el liderato, son expulsadas de sus mercados o incluso llegan a desaparecer. En algunos casos las innovaciones provocan la desaparición de ramas de actividad al completo. - Finalmente, por el desarrollo y fuerte difusión de las tecnologías de la información y comunicación (TICs). A este respecto, las redes informáticas, la difusión de internet, los dispositivos móviles, la interconexión entre bases de datos y más recientemente el big data, la inteligencia artificial, el internet de las cosas etc., han tenido importantes consecuencias en el sector empresarial a todos los niveles. Estas circunstancias han provocado que en muchos sectores sea fundamental la capacidad de adaptación a los continuos cambios del entorno. Dado que esta capacidad descansa en gran medida en los recursos humanos, la función de personal ha ido adquiriendo en muchas empresas un protagonismo estratégico del que no gozaba anteriormente, teniendo las siguientes consecuencias sobre la función de personal: - En primer lugar, en un número creciente de organizaciones la unidad de personal se ha convertido en “socio estratégico” de la Dirección General. Esto quiere decir que, de una parte, la opinión del responsable de recursos humanos se tiene muy en cuenta a efectos de formular las estrategias empresariales y, de otro, las prácticas y políticas de recursos humanos son fundamentales para la implantación con éxito de tales estrategias. - En segundo lugar, las prácticas de recursos humanos se orientan en muchas organizaciones a generar un ambiente de trabajo que favorezca la innovación y la adopción de nuevas tecnologías, así como al logro de unos niveles elevados de flexibilidad que permitan la adaptación a los continuos cambios del entorno. Entre los cambios más relevantes que han afectado a la función de personal destacan los siguientes: - De una parte, han ido ganando terreno el trabajo en grupo o en equipos multidisciplinares, el establecimiento de sistemas de retribución basados en los resultados del grupo o de la empresa, las actuaciones para mejorar la comunicación interna y la creación de redes sociales internas y externas (networking), una mayor preocupación por la existencia de un buen clima de trabajo que favorezca la comunicación y el intercambio de ISBN: 978-84-691-7241-4 22 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución información, etc. A esto hay que unir el hecho de que en la actualidad las empresas tienen estructuras más planas en las que la jerarquía pierde su tradicional importancia. Además, la experiencia pierde valor en beneficio de la capacidad de aprendizaje y de adaptación de los trabajadores. - De otra parte, en la mayoría de los países industrializados se ha producido un crecimiento en el denominado “empleo atípico o no estándar”, que incluye fórmulas de contratación tales como: el trabajo a tiempo parcial, el empleo temporal, los trabajadores cedidos por empresas de trabajo temporal, el trabajo autónomo o “free lance”, entre otras figuras. - En tercer lugar, para lograr mayores niveles de competitividad, con más frecuencia las empresas desarrollan estrategias organizativas como el downsizing o el rigthsizing, que suelen cristalizar en reducciones considerables de personal, lo cual resulta paradójico teniendo en cuenta la importancia estratégica de este recurso. En esta línea, se suprimen capas jerárquicas enteras, se eliminan líneas de negocios y se producen movimientos corporativos de fusión, absorción, adquisición y alianzas que normalmente se saldan con reducciones de personal de todos los niveles, aunque con posterioridad se vuelva a contratar sobre bases diferentes. Igualmente, en los últimos años se ha intensificado el recurso al outsourcing o externalización que está afectando a muchas de las actividades de la empresa incluyendo las de la función de personal. - Finalmente, el desarrollo y fuerte difusión de las tecnologías de la información y comunicación (TICs) han tenido importantes consecuencias sobre múltiples actividades de las organizaciones incluyendo las que se desarrollan en el área de recursos humanos. Las TICs han tenido un gran impacto en la forma de desarrollar el trabajo y también muchas actividades de recursos humanos en cuestiones tales como: el teletrabajo, el reclutamiento y la selección de personal donde han surgido conceptos tales como el e-reclutamiento, reclutamiento on-line, reclutamiento 5.0, etc.; la formación (e-learning), la integración de personal, etc., así como en la comunicación interna y la difusión de información dentro de la empresa. Actualmente se empieza a utilizar innovaciones disruptivas tales como el Metaverso y la Inteligencia Artificial en los distintos procesos de recursos humanos. Por otra parte, muchas organizaciones, especialmente de servicios (comunicaciones, finanzas, consultoría, etc.) han trasladado carga de trabajo a países en vías de desarrollo o con menores costes laborales, favoreciendo de esta forma los procesos de deslocalización (offshoring). En España, además de estos cambios, durante esta etapa se han producido una serie de circunstancias que han tenido un importante impacto sobre la función de personal. Entre estas circunstancias destacan las siguientes: - En primer lugar, la evolución de la economía y del mercado de trabajo desde mediados de los 90 hasta la actualidad, con una etapa de fuerte crecimiento económico desde 1994 hasta finales de 2007, una fase de estancamiento-recesión desde 2007 hasta finales de 2013, y finalmente, un nuevo ciclo de crecimiento económico que se inicia en 2014 y que se prolonga hasta el inicio de la pandemia en 2020. Durante este último ciclo expansivo, aunque la tasa de paro (porcentaje que representan los desempleados con respecto a los activos) se reduce, se ISBN: 978-84-691-7241-4 23 Recursos Humanos mantiene relativamente elevada. Obviamente, la situación económica condiciona las prácticas de Dirección de los Recursos Humanos que llevan a cabo las empresas. Durante la crisis se pone un mayor énfasis en la contención de costes laborales, en vincular los salarios con la productividad, en la reducción de tiempos de trabajo con la consiguiente reducción de los salarios, en gestionar las salidas de personal, etc. En cambio, en períodos de crecimiento se hace más hincapié en los procesos de reclutamiento-selección, el diseño de sistemas de retribución que permitan atraer y retener a los trabajadores, en la formación de nuevos empleados, etc. - En segundo lugar, durante todo este período el mercado de trabajo se ha caracterizado en España por la existencia de unas tasas de temporalidad muy elevadas. No obstante, la reforma laboral de 2022 limitó la utilización de la contratación temporal y sustituyó en gran medida este tipo de contrato por la modalidad de fijos discontinuos, reduciendo la tasa de temporalidad. En cualquier caso, sigue existiendo una marcada dualidad en el mercado de trabajo entre trabajadores indefinidos a tiempo completo y el resto de asalariados (temporales, fijos discontinuos y a tiempo parcial), que sigue teniendo reflejo en las prácticas de recursos humanos en muchas empresas españolas. - En tercer lugar, y muy vinculado al período expansivo que se inicia en 1994, a finales de la década de los 90 se produce en España un incremento considerable de la población inmigrante, y que supone la llegada de personas con culturas y religiones muy diferentes. Esta diversidad social en el terreno étnico, racial, cultural, religioso, etc., termina por trasladarse al interior de las organizaciones y exige formas de gestión y políticas de Dirección de los Recursos Humanos que tengan presente esta realidad. El objetivo es lograr que esta intensa diversidad no se convierta en una fuente de tensiones y problemas, sino en una fuente de creatividad y de flexibilidad. - En cuarto lugar, desde mediados de los 90 continúa el proceso de internacionalización de la economía española iniciado en la década anterior, si bien en esta etapa se caracteriza por la salida al exterior de las grandes empresas españolas. En la actualidad la mayoría de las empresas cotizadas en España son empresas multinacionales con centros de trabajo en países muy diferentes. Este hecho plantea también un problema de diversidad al tener que gestionar la actividad laboral de personas de países y culturas diferentes y plantea también el problema de la gestión de los trabajadores expatriados. Durante los años de la crisis económica en España de 2007 a 2013, muchas empresas intensifican su actividad internacional, y se produce la salida al exterior de numerosas PYMEs. - Finalmente, en los últimos años se ha producido un aumento de la sensibilidad social en torno a ciertos problemas que afectan con especial intensidad a la Dirección de Recursos Humanos. La evolución de los valores sociales ha dado lugar a que, en la actualidad, sean objeto de intensa preocupación problemas como el acoso laboral (mobbing y bossing), el acoso sexual en el trabajo, la discriminación (por razones de sexo, raza, religión, orientación sexual, etc.), las dificultades para conciliar la vida familiar y laboral, salud laboral, etc. Se trata de problemas que se dan en muchas empresas y que exigen de actuaciones ISBN: 978-84-691-7241-4 24 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución concretas que entran dentro del campo de acción de la Dirección de los Recursos Humanos. 5.- La externalización de la función de personal El outsourcing o externalización hace referencia a la contratación con empresas externas de actividades productivas o de servicios sobre bases de continuidad. Tanto en España como en los países de nuestro entorno, tareas y funciones que tradicionalmente se desarrollaban internamente, y por ello, por personas con las que la empresa tenía una relación laboral, pasan a ser ejecutadas por empresas externas con las que se mantiene una relación mercantil. Esta externalización afecta siempre a las unidades especializadas en materia de recursos humanos ya que el personal deja de formar parte de la plantilla de la empresa, con lo que estas unidades reducen sus competencias con respecto al mismo. La externalización o el outsourcing de algunas de las actividades de la empresa han crecido muy rápidamente desde la década de los 80. No obstante, las actividades en materia de personal se habían mantenido al margen de esta tendencia. Generalmente solo se externalizaban ciertas actividades tales como limpieza, mantenimiento, publicidad, servicios de catering, etc., sin excluir las actividades de producción en algunos casos. Progresivamente las tareas y funciones externalizadas se han ido ampliando hasta afectar a las propias actividades de personal. Durante la denominada etapa “estratégica” se ha producido una extensión del outsourcing en materia de recursos humanos en un doble sentido, por un lado, se ha incrementado el número de empresas que externalizan y, por otro, se ha ampliado el número de actividades de la función de personal que son objeto de outsourcing. Grandes empresas españolas, con Departamentos de Recursos Humanos consolidados, externalizan la confección de nóminas, la formación, la gestión de expatriados, la prevención de riesgos laborales, la selección de personal, la valoración del desempeño, el desarrollo de planes de carrera, etc. No obstante, en materia de recursos humanos hay que diferenciar entre la prestación de servicios ocasionales por parte de las empresas consultoras y la externalización. Ésta última requiere que la actividad se desarrolle por empresas externas sobre bases de continuidad y durante un periodo de tiempo de cierta entidad. El outsourcing de recursos humanos se puede realizar mediante diversas modalidades. Así, incluye a la tradicional contrata de servicios de cierta duración, donde una empresa realiza directamente ciertas actividades concretas para un cliente (outsourcing simple), y otras formas de externalización más complejas, como pueden ser: el outsourcing en cadena, donde la empresa contratista subcontrata o externaliza a su vez con otras empresas y así sucesivamente, o los “centros de servicios compartidos” en los que una actividad de personal se lleva a cabo para varias empresas clientes que previamente se han puesto de acuerdo para contratar este servicio (por ejemplo: empresas situadas en un mismo edificio que comparten el control horario de su personal) o cuando un grupo de empresas crea una filial para que lleve a cabo la función de personal para todo el grupo (outsourcing mediante filiales). Desde un punto de vista teórico se han ofrecido argumentos para justificar el recurso al outsourcing por parte de las empresas. Estos argumentos se pueden agrupar en cuatro grandes enfoques no excluyentes entre sí: ISBN: 978-84-691-7241-4 25 Recursos Humanos - El “enfoque de las actividades claves” considera la externalización como una oportunidad para el Departamento de Recursos Humanos, al ceder las actividades menos relevantes de la gestión y centrarse en los aspectos más estratégicos y claves de la empresa relacionados con la función de personal. Este enfoque considera que las actividades de personal se pueden dividir en dos grandes grupos: por un lado, las actividades claves o centrales y por otro, las actividades periféricas que aportan poco valor añadido. Desde esta perspectiva, la empresa debe centrarse en el primer grupo de actividades, externalizando o cediendo las periféricas, ya que de esta forma liberará recursos internos para ocuparse mejor de las actividades claves o estratégicamente importantes. Este enfoque se basa en algunas ideas propuestas por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría sostiene que el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles se encuentra relacionado con el logro de recursos y capacidades valiosos, desde la óptica de la dinámica competitiva, escasos, difíciles de imitar y transferir y que permitan a la empresa apropiarse de la renta generada por los mismos El enfoque de las actividades claves considera que las empresas deben conservar aquellas actividades consideradas estratégicas y desprenderse de las menos importantes. También apoya a este enfoque la idea de que para convertir al Director de Recursos Humanos en un “socio estratégico” es conveniente que no se “distraiga” con las actividades menos relevantes. Estudios empíricos constatan que aquellas organizaciones en las que el director de la unidad de personal participa activamente en la estrategia de la empresa externalizan un mayor número de actividades de la función de personal. - El “enfoque de la eficiencia” considera que la intensificación de la competencia presiona a las organizaciones a ser más agresivas en materia de ahorro de costes, lo que conlleva a que en el área de personal todas aquellas actividades que puedan contratarse en el mercado a un menor coste deban ser siempre externalizadas. De acuerdo con la Teoría de los Costes de Transacción los costes en los que incurre una empresa cuando desarrolla internamente sus actividades están integrados por los denominados costes de producción y los costes de transacción internos (que según algunos autores serían los costes que se derivan de organizar la actividad económica dentro de la empresa). En cambio, los costes de contratar estas actividades en el exterior estarían integrados por el precio establecido por el suministrador del servicio, más los denominados costes de transacción externos (información, negociación, elaboración del contrato, costes del oportunismo y costes de control, etc.). Según esta Teoría, la empresa optará por el outsourcing cuando los costes de la externalización sean menores que los de desarrollar la actividad internamente. Desde la perspectiva de los especialistas en materia de personal la aplicación de esta orientación puede ser vista como una amenaza, por la pérdida de competencias y de control de actividades a que puede dar lugar, así como por la reducción de presupuesto e incluso de empleo y, por tanto, de status dentro de la organización. La percepción de esta amenaza puede dar lugar a ISBN: 978-84-691-7241-4 26 La función de personal en la empresa. Características, contenido y evolución comportamientos de obstrucción, inhibición y desconfianza por parte de los empleados del departamento de personal de la empresa que recurre al outsourcing. - El “enfoque de la flexibilidad organizativa”, considera al outsourcing como un mecanismo para lograr flexibilidad organizativa de la unidad de personal ante fluctuaciones de la demanda de sus servicios. La flexibilidad derivada del outsourcing permite a la empresa reducir o ampliar las personas y recursos que se dedican a las actividades de la función de personal de forma rápida y eficaz. Obviamente, este enfoque también puede dar lugar a que el outsourcing sea considerado por los especialistas en materia de personal como una amenaza a su estatus en la empresa. Actualmente, este enfoque ha cobrado especial relevancia por las profundas transformaciones que se están produciendo tanto en el entorno como en el seno de las organizaciones, las cuales están motivadas entre otras por la aceleración del cambio tecnológico, la introducción de las nuevas tecnologías de la comunicación y la globalización de los mercados. Estas transformaciones y la rapidez con que se están produciendo, están cambiando radicalmente la forma de gestionar las empresas, haciendo depender en gran medida el éxito y la supervivencia de las organizaciones de su capacidad de respuesta y anticipación ante los cambios. En este sentido, la flexibilidad organizativa adquiere un mayor interés y es considerado como uno de los recursos estratégicos más importantes con que cuentan las organizaciones. - El “enfoque del conocimiento” explica aquellos casos en los que la empresa externaliza actividades en materia de personal por razones de falta de los conocimientos necesarios para realizarlas internamente. Esta razón puede ser particularmente pertinente para las PYMES dado que es más probable que no tengan en su plantilla a los expertos y especialista necesarios. Algunos autores consideran que las organizaciones más jóvenes son más proclives a usar el outsourcing en la función de personal que las empresas con más años de antigüedad que han podido dotarse de los conocimientos necesarios para el desarrollo de las diversas actividades en materia de personal. ISBN: 978-84-691-7241-4 27

Tema 1. La Función de Personal en la Empresa (Universidad de Sevilla 2024-2025) PDF

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