TEMA 1 FUNDAMENTOS - Administración de Empresas Turísticas PDF

PARTE I: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS. Conocer la empresa turística y el proceso por el que se administra y gestiona son los objetivos de esta asignatura. Se justifica en la necesidad de administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, y en todas ellas, cualquiera que sea el país en que se encuentren. Este capítulo recoge los conceptos iniciales necesarios para abordar el proceso administrativo que fundamenta esta asignatura. Se presenta qué es una organización, y una empresa, para llegar a la empresa turística, sus objetivos y particularidades. Se analiza tanto el contexto de la organización como su ámbito interno, especialmente el subsistema directivo, encargado del proceso administrativo cuyas funciones constituyen el objeto de estudio de los próximos temas. Se presenta la figura del directivo, como el responsable de administrar y gestionar la empresa. Por último, se plantean las particularidades que conlleva administrar una empresa turística frente a las de otro tipo. TEMA 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA TURÍSTICA. ¿Porqué estudiar organización y administración de empresas? 1. Concepto de organización 2. Concepto, elementos, funciones, objetivos y tipos de empresas 3. El contexto de la organización 4. La organización como sistema 5. El subsistema de dirección y gestión: las funciones administrativas 6. Concepto de empresario y directivo 7. Particularidades de la administración de empresas turísticas * BIBLIOGRAFÍA DEL TEMA: Casanueva Rocha, C.; García del Junco, J. y Caro, F.J. (2000): “Organización y Gestión de Empresas Turísticas”. Ed. Pirámide. (manual de la asignatura) Donnelly, J. H.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M. (1995): Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Editorial Irwin. García-Tenorio Ronda, J.; Et Al (2006): Organización y dirección de empresas. Ed. Thomson. Koontz, H.; Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global. Ed. McGraw Hill. Martín Rojo, I. (2009): “Dirección y gestión de empresas del sector turístico”. Ed. Pirámide Parra López, E.; Calero García, F. (2006): “Gestión y Dirección de Empresas Turísticas”. Ed. McGraw Hill. (consulta obligatoria) Robbins, S.P.; Coulter, M. (2005): Administración. Ed. Pearson. Prentice Hall. Hispanoamericana. Stoner; Freeman; Gilbert (1996): Administración. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. 1 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS TEMA 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA TURÍSTICA INTRODUCCIÓN: ¿Por qué estudiar organización y administración de empresas? A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra (por ejemplo: la Universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, el ejército, una ONG o una empresa). Las organizaciones existen porque el ser humano ha comprendido que el esfuerzo colectivo puede aunarse y orientarse convenientemente, y así es más productivo que el esfuerzo individual. Efectivamente, la sociedad actual está formada por un complejo entramado de organizaciones de diversos tipos, a cargo de las cuales corre la realización de la mayor parte de las actividades de la vida humana. El propio concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar tareas que individualmente no podrían llevar a cabo. Así, las organizaciones influyen sobre el desarrollo de la personalidad y actitudes de los individuos y sobre el conjunto de la sociedad. Se puede decir entonces que las organizaciones son relevantes como objeto de estudio por derecho propio y también por los efectos que generan sobre el individuo, el entorno local donde se asientan, las economías de aquellos países donde actúan e incluso su influencia puede trascender al ámbito internacional y mundial. Además, las organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, necesitan una administración. Puesto que se trata con organizaciones todos los días, es fundamental intentar conocer la manera en la que éstas se administran. Los conocimientos en administración son necesarios, puesto que se trabaja en organizaciones e, independientemente de la actividad profesional ejercida, en cualquier momento de nuestra carrera laboral dirigiremos o seremos dirigidos. Una vez justificada la utilidad del estudio de las organizaciones y su administración se recogen las diversas definiciones de organización existentes en la literatura, se explica la noción de división del trabajo, la coexistencia de una estructura formal e informal en las organizaciones, y se analiza la diferencia entre los conceptos organización y empresa. 2 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 1.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. En la literatura consta la existencia de diversas definiciones de organización. Una planea que es una asociación deliberada de personas para cumplir una determinada finalidad. Otra definición apunta que organización es una combinación sistemática de personas para alcanzar uno o varios objetivos específicos. De éstas se deduce que toda organización debe reunir tres características básicas: 1) poseer un propósito bien definido; 2) estar compuesta por personas, y 3) que todas las personas que componen la organización tengan asignadas unas funciones, para desarrollar tareas con contenidos específicos, las cuales definen y delimitan el comportamiento de sus miembros. Scott (1992), va más allá y recoge como rasgos característicos de una organización: la existencia de un grupo humano definido, con permanencia en el tiempo, orientado a un fin común, en el que los miembros desarrollan actividades y tareas diferenciadas en el marco de una coordinación racional e intencionada, y que interactúa con el ambiente externo. De todo lo cual, se puede establecer que una organización: Está compuesta por personas. Una persona que trabaja sola no es una organización y hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita para que la organización cumpla sus metas. Tiene una finalidad distinta o metas que pretende alcanzar. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito (ejp: ganar el campeonato de liga, vender un producto), sin los cuales, ninguna organización tendría razón de ser. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan de lo que debe hacerse (ejp: entrenamiento, anunciar un producto), sin el cual ninguna organización podrá ser muy efectiva. Las organizaciones también deben adquirir y asignar recursos (ejp: instalaciones, dinero, información…) que necesitan para alcanzar sus metas. Todas las organizaciones dependen de otras para obtener los resultados que necesitan. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Esa estructura puede ser abierta y flexible o, por el contrario, más tradicional con reglas, normas y descripciones que clarifiquen las relaciones laborales de sus miembros. Algunas organizaciones (ejp: el ejército o las grandes corporaciones) tienen una estructura muy formal; otras (ejp: un equipo de fútbol de barrio) tienen una estructura más informal. Sin embargo, todas, formales o informales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Algunas empresas no podrían considerarse organizaciones al 3 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS no poseer estructura organizativa o ser extremadamente simple, sería el caso de una empresa formada por una sola persona, o por pocas con carácter familiar. Por tanto, organización es: Conjunto de personas que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Las distintas definiciones existentes en la literatura conjugan estos rasgos característicos con distinto énfasis. Sin embargo, aunque las definiciones apuntan unánimemente a que las organizaciones están constituidas por un conjunto de individuos, la acción colectiva por si sola no da lugar a la existencia de organización, sino que requiere además la concurrencia de una serie de pautas que regulen los comportamientos individuales –estructura interna- y que permitan la consecución de los fines establecidos. Cuando las personas trabajan juntas se necesita dividir el trabajo y buscar la especialización entre ellas. La división y especialización del trabajo reclaman a la vez la coordinación y el control. Llegamos así a la idea de estructura que marca el orden y las relaciones que se establecen entre los elementos que componen la organización, sobre todo, los recursos humanos. La acción colectiva desprovista de pautas reguladoras del comportamiento individual da como fruto un grupo de individuos que trabajan independientemente siguiendo vías dispares. Quizás por esta razón, de todos los aspectos característicos del concepto de organización el elemento estructural es uno de los más destacados. Además, en la mayoría de las definiciones se reconoce también que las organizaciones nacen con el propósito de alcanzar algún objetivo compartido entre los miembros además de procurar su supervivencia. Asimismo se destaca que las organizaciones se ven condicionadas por el medio externo en el que actúan. Estos argumentos permiten plantear dos aspectos organizativos: la división del trabajo y su coordinación y la coexistencia de una estructura formal e informal. División del trabajo y coordinación. Necesarias desde que la humanidad ha tenido que realizar grandes obras y actividades complejas en las que intervenía mucha gente. Esta necesidad es aún mayor cuando la complejidad de las actividades realizadas impiden su realización por una sola persona (ejp: el servicio hotelero que incluye la recepción, el mantenimiento, el alojamiento, la manutención, etc; es difícil de desarrollar por una única persona). La idea básica de la división del trabajo es dividir una tarea compleja en tareas más pequeñas, más estrechas y 4 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS más especializadas (ejp: la persona que recibe a los turistas es distinta de la que descarga sus maletas, les hace las camas, lava su ropa o les sirve una comida). Las pequeñas tareas en que se divide el trabajo total de la empresa se agrupan en puestos de trabajo que después ocuparán las personas que tengan la cualificación, las habilidades y las actitudes para desempeñarlas correctamente. Para la coordinación que exige la división del trabajo, la organización cuenta con una serie de mecanismos de coordinación (éstos se estudiarán posteriormente en el Tema 5). Organización formal o informal: El conjunto de personas que constituyen la organización no ha de confundirse con la mera constitución de un grupo social. La principal diferencia entre grupo y organización es la formalización de su estructura. Mientas que grupo social es un conjunto de personas que se identifican con otras personas e interactúan de manera informal (no tienen definidos los contenidos de los puestos de trabajo, ni estructuras jerárquicas de mandos, se fundamentan en las normas, metas y valores que comparten de forma implícita), la organización formal es un conjunto de personas, cuyas actividades están cuidadosamente diseñadas para alcanzar las metas establecidas previamente. Ambas, cumplen una clara misión en el desarrollo de la actividad empresarial. La formal contiene de forma explícita el contenido de los puestos, su actividad y las funciones a desarrollar para cumplir con los objetivos declarados de la empresa. La organización informal contiene las relaciones que no están descritas en la organización formal, surge de manera espontánea como resultado de las relaciones personales entre los individuos que intervienen en la organización. Aunque muchas veces las relaciones informales son más eficaces que las estructuradas formalmente, por su mayor grado de adaptación a las circunstancias y velocidad de respuesta (es un hecho que a veces se toman decisiones importantes después de una comida de negocios o tomando un café), a lo largo de esta asignatura se estudia la organización formal. En suma, las organizaciones, son grupos sociales estructurados, permanentes y con una finalidad. Como se representa en la Figura 1: están integradas por un conjunto de individuos, nacen con el propósito de alcanzar algún objetivo, internamente aparecen reguladas por una estructura interna, mantienen relaciones con el entorno y procuran mantener su supervivencia. 5 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Figura 1: Rasgos característicos de las organizaciones. SE RELACIONA CONJUNTO DE INTERÉS POR LA CON EL INDIVIDUOS SUPERVIVENCIA ENTORNO ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA ORIENTADO A ALGÚN INTERNA OBJETIVO FUENTE: García-Tenorio et al. (2006:5) Una palabra para dos conceptos relacionados: organización y empresa. Si organización es una unidad social o conjunto de personas que están relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin, su definición contiene el concepto de empresa. Existen organizaciones que no son empresas, pero cualquier empresa puede analizarse como una organización. Dada la diversidad de organizaciones que conviven en la realidad, resulta apropiado establecer una clasificación entre ellas que nos permita agruparlas en distintas categorías y distinguir unas de otras. El criterio más utilizado alude al carácter lucrativo o no lucrativo de sus actividades. Así, por ejemplo, Kotler (1982) clasifica a las organizaciones en función de dos criterios: tipo de propiedad y carácter del objetivo (Tabla 1). TIPO DE PROPIEDAD O B PRIVADAS PÚBLICAS J E ÁNIMO DE LUCRO Empresas Empresas públicas T SIN ÁNIMO DE LUCRO Organizaciones benéficas Administraciones, organismos, I universidades públicas, etc V O Siguiendo la clasificación anterior, se puede identificar dos tipos de organizaciones: lucrativas y no lucrativas. Las primeras (lucrativas), de marcado carácter económico, son las que se denominan empresas. Las organizaciones no lucrativas presentan un carácter político, religioso, deportivo, etc. Sin embargo la ausencia de un carácter económico no significa que no deban regirse por los principios económicos de efectividad, eficacia y eficiencia en el uso de los recursos. 6 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 1.2. CONCEPTO, ELEMENTOS, FUNCIONES, OBJETIVOS Y TIPOS DE EMPRESA. Una vez establecido el concepto de organización y empresa vamos a considerar diversas cuestiones generales relativas a las empresas, necesarias para comprender su administración. En concreto, en este apartado se recoge el concepto, elementos, funciones, objetivos y tipos de empresas en general y las particularidades propias de la empresa turística. 1.2.1. CONCEPTO DE EMPRESA: Es difícil establecer una única y definitiva definición de empresa, ya que es una entidad compleja que ha sido estudiada por distintas disciplinas, destacando cada una de ellas distintos aspectos de la misma. La visión más clásica y restrictiva procede de la Teoría Económica que la define como unidad de producción encargada de la producción de bienes y servicios para el mercado. Sin embargo, la empresa es más compleja de lo que recoge esta definición. La Ciencia de la Organización y la Administración concibe a la empresa como un tipo de organización. Desde este punto de vista, una empresa es una unidad económica y social, conformada por un conjunto de factores y elementos humanos, técnicos y financieros que, combinados y ordenados según cierta estructura organizativa, tiene como función abastecer a la sociedad de productos y servicios, que persigue distintos objetivos dependiendo de cada empresa, y que está dirigida por una función de Dirección o un empresario. A partir de esta última definición se pueden determinar los rasgos característicos de una empresa: 1. Es una unidad de producción que combina un conjunto de factores económicos bajo la decisión de un sujeto llamado empresario y que tiene cierta organización interna y unas relaciones estructuradas. 2. Es una unidad de decisión, ya que persigue una serie de objetivos y fines que pueden ser implícitos o explícitos y desarrolla una serie de funciones para alcanzar dichos objetivos, teniendo en cuenta que las acciones para alcanzar los objetivos implican un riesgo para la empresa, el empresario y los factores físicos y humanos comprometidos. 7 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 3. Es una unidad financiera que es propietaria de ciertos medios de producción que ha adquirido con su capital y los fondos propios y que obtiene también financiación externa para sus actividades. 4. Es una comunidad de intereses, ya que implica la existencia de un grupo de personas relacionadas formal o informalmente, cada una con sus motivaciones y comportamientos, que se subordinan al interés general de la empresa. Por lo que la empresa debe tener en cuenta los objetivos y necesidades de sus miembros (propietarios, directivos u operarios) para la consecución de sus objetivos. 1.2.2. ELEMENTOS DE LA EMPRESA: Una buena forma de aproximación al concepto de empresa es distinguiendo los elementos que la constituyen. En las definiciones de empresa se constata que básicamente una empresa es un conjunto de elementos relacionados entre sí. Entre los elementos más importantes que configuran la empresa están: 1. Componente humano. Una empresa es básicamente un grupo de personas relacionadas. Entre los individuos implicados en una empresa se distingue a: a. Propietarios, socios y accionistas: son las personas que aportan el capital para constituir la empresa b. Directivos o administradores: encargados de tomar las decisiones y dirigir a los operarios y trabajadores c. Empresario: quien tiene la idea de la empresa y la pone en marcha d. Trabajadores o empleados: realizan las tareas relativas a la actividad de la empresa (médicos en un hospital, profesores en una universidad, gobernanta en un hotel…) 2. Bienes económicos o técnicos. Integra todos los elementos materiales necesarios para que una empresa desarrolle su actividad. Incluye por tanto: maquinaria, instalaciones, terrenos, edificios, herramientas, equipos, materias primas y componentes. Se agrupan en bienes duraderos, si sirven para llevar a cabo el proceso productivo y se emplean en múltiples ocasiones, y bienes no duraderos, si se emplean en un único proceso productivo para obtener el producto o servicio de la empresa, como las materias primas o la energía. 3. Estructura organizativa. Una empresa no tiene sentido sin unas relaciones estructuradas entre sus miembros. En una empresa es necesario dividir el trabajo entre sus miembros, asignar funciones y responsabilidades, coordinar el trabajo de todos y establecer canales de comunicación e información tanto entre ellos como 8 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS entre ésta y el exterior. Para decidir sobre cómo van a desarrollarse las relaciones entre las personas de la empresa se construye la estructura organizativa. 4. Dinero y capital. Necesarios para adquirir los bienes materiales y para remunerar a las personas de la empresa. Estos recursos financieros proceden tanto de los propietarios de la empresa como de otras fuentes del mercado financiero, que lo prestan a cambio de un precio (tipo de interés). 5. Fines y objetivos. Todas las empresas tienen metas y finalidades, ya que para algo desarrollan su actividad. En términos generales, buscan obtener beneficio, aunque el ánimo de lucro no es la única motivación de la empresa. 6. Elementos intangibles. Aquellos que no se pueden ver ni tocar, ni contabilizar pero sin los cuales la empresa no podría funcionar. Se trata de la información, el conocimiento, la tecnología, la reputación, la imagen de la empresa ante la comunidad, el know-how, el prestigio de la marca, la cultura de la empresa, etc. Muchas veces son éstos los determinantes del éxito y excelencia empresarial. Otras clasificaciones los agrupan en: elementos humanos, materiales e inmateriales. 1.2.3. FUNCIONES DE LA EMPRESA: Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerando las actividades o funciones que realiza. Para poder desarrollar su función principal, la empresa ha de ejecutar internamente un conjunto de actividades. En este apartado sólo se analizan las grandes funciones que se llevan a cabo en la mayoría de las empresas, aunque cada empresa las desarrollará más o menos, o incluirá otras, según el sector de actividad al que pertenezca, su dimensión o sus propias características; ni todas van a estar presentes en todas las empresas. Son las funciones de: Compras o aprovisionamiento: provee a la empresa de los medios materiales y los servicios necesarios para desarrollar su actividad. Se encarga de adquirir las materias primas y componentes, de la contratación de los suministros y de buscar los servicios necesarios para la empresa. Operaciones: conjunto de actividades que transforman los recursos en productos o servicios. Comercial: conjunto de operaciones para llevar los productos o servicios de la empresa hasta el consumidor final. Incluye las operaciones de venta, publicidad y promoción, transporte, distribución, almacenamiento de productos. 9 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Investigación ó I+D+i (investigación, desarrollo e innovación): función encargada del desarrollo técnico y tecnológico de los productos y servicios de la empresa, de las formas de producirlos y prestarlos y de la mejora de la calidad en los mismos. Financiera: función que recoge el conjunto de actividades relacionadas con la captación de dinero y fondos financieros para que la empresa desarrolle su trabajo y también la forma más conveniente en que se aplica ese dinero en las distintas partes y funciones de la empresa. Administrativa: encargada de la creación y mantenimiento de un sistema de gestión de la información eficaz que sirva de apoyo a las decisiones empresariales. Incluye la contabilidad (información económica y financiera básica), los sistemas de registro y archivo, las bases de datos, elaboración de las memorias e informes, etc. Gestión de personal: conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, la selección, la integración, la remuneración, la contratación, la motivación, la formación de las personas que trabajan en la empresa. 1.2.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA: El siguiente elemento definitorio de empresa es el de los fines o metas. Toda empresa persigue unos objetivos que no sólo justifican su creación, existencia, mantenimiento y crecimiento sino que son necesarios para guiar la dirección y gestión de la empresa. Dirigir una empresa consiste en llevarla a donde ésta quiere estar. Por tanto, los objetivos orientan toda la actividad de la empresa desde su concepción. Además, permiten “medir” el éxito de la empresa y de la gestión empresarial. Aunque no existe una medida absoluta del éxito ya que lo que está bien para una empresa puede no ser suficiente para otra. Los objetivos establecen hasta dónde quiere llegar una empresa; si en el plazo de tiempo fijado lo consigue, habrá tenido éxito, y si no, le permitirá saber lo lejos o cerca que se ha quedado y poder corregirlo para el siguiente periodo. En cuanto al contenido de los objetivos que persigue una empresa, la opinión general, compartida por la Economía, sostiene que debe maximizar los beneficios. Entendiendo los beneficios como la diferencia entre todos los Ingresos de la empresa y todos los Gastos en los que incurre. A continuación se analizan las controversias que suscita esta propuesta. a. El máximo beneficio como objetivo de la empresa: El objetivo de un beneficio máximo no debe ser la principal y, mucho menos, la única guía de la empresa, por los siguientes motivos: 10 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS -Es imposible saber cuánto es el máximo beneficio alcanzable por un negocio, por lo que nunca sabríamos si se ha conseguido. Además, se trata de un objetivo poco claro y poco concreto, por lo que no sirve para guiar a la Dirección. No existe una cifra de referencia que permita determinar su logro. Como el máximo es difícil de conseguir, si no se alcanza, puede convertirse en frustración. Por todo ello se suele proponer como objetivo de las empresas la obtención de un beneficio satisfactorio. Otra cuestión es la relativa a la dimensión temporal. La empresa puede obtener beneficios mayores durante un periodo y menores o incluso pérdidas durante otro periodo y no por ello peligrar su supervivencia. Obtener beneficios a corto plazo puede ser fácil, pero puede ser que lo esté logrando hipotecando su futuro; y al contrario, para alcanzar beneficios a largo plazo hay que incurrir en costes que implican sacrificar el beneficio a corto plazo. Tendría, por tanto, que establecerse el horizonte temporal de la propuesta. La última cuestión hace referencia al establecimiento de la magnitud beneficio. La medida ideal de los beneficios de una empresa sería el obtenido al final, a lo largo de su vida, pero no es viable. Por razones sociales, económicas, fiscales y de gestión, los beneficios deben determinarse cada determinado periodo, aunque esa circunstancia contribuye a añadir cierta subjetividad en su resultado (ejp: reducir la cifra de beneficios para pagar menos impuestos o aumentarla para pagar más dividendos o ante una venta próxima). Si el objetivo de máximo beneficio no es el principal, deberemos considerar que cada empresa tendrá su propio conjunto de objetivos y le dará una importancia distinta a cada uno de ellos. Como resultado, las empresas persiguen múltiples objetivos, desde obtener beneficios hasta garantizar su supervivencia, pasando por el respeto a los principios éticos de la sociedad en la que desarrolla su actividad. b. Multiplicidad de objetivos en la empresa: En una empresa coexisten los objetivos de la empresa (beneficio, empleo, supervivencia…) junto con los propios de sus miembros. La empresa es en realidad una comunidad de intereses. Cada persona (propietario, directivo o trabajador) espera conseguir unos fines con su participación en la empresa y tiene unas necesidades e intereses propios. Además existen los objetivos profesionales relacionados con el grupo, formal o informal, al que se pertenezca en la empresa (ejp: los objetivos de los directivos son distintos a los de los trabajadores, los de los comerciales son distintos a los de los financieros…). Por tanto, los objetivos de la empresa van a reflejar los objetivos de las personas que la conforman y de los grupos y subgrupos que en ella están presentes, así como de la fuerza, poder e influencia que tengan las personas y los grupos. 11 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Los objetivos del conjunto de la empresa, sin considerar el beneficio, podemos agruparlos en tres categorías: Económicos: supervivencia, rentabilidad (relación ó ratio entre beneficios y otras magnitudes como ventas o inversión), productividad (relación entre lo producido y los recursos empleados), reducción de costes, financieros (solvencia, liquidez, nivel de endeudamiento, rentabilidad de las inversiones). Crecimiento: incremento en el nivel de servicios prestados, aumento de las ventas, incremento de la cuota de mercado, estabilidad, innovación, etc. Participación en otros negocios u otros mercados, relacionados o no con los actuales, la absorción de otras empresas o fusión con ellas, intervención en su gestión y control. Sociales: creación de puestos de trabajo, contribución al desarrollo de una zona o país, incremento de la renta de sus habitantes, exportación de productos o servicios, garantizar el abastecimiento, fomento de la educación y la formación, respeto y conservación del medio ambiente, etc. c. Objetivos de la empresa turística: Los objetivos de las empresas turísticas se corresponden con los de las demás empresas, sin embargo, debido a las características de la actividad que desarrollan persiguen diversos objetivos particulares, como: 1. Satisfacción del cliente, dado que la empresa turística fundamentalmente presta servicios y el destinatario de los mismos es el cliente. Por tanto, la atención al cliente y la calidad son dos elementos claves en la empresa turística. 2. Corrección de la estacionalidad, provocada porque los movimientos turísticos se dan en fechas determinadas, al coincidir el tiempo libre de la mayor parte de los clientes en determinadas fechas o al desplazarse grandes masas de turistas hacia ciertos destinos por moda o por cambio en los gustos. La empresa turística debe tener como objetivo principal luchar contra la estacionalidad, procurando así ofrecer sus servicios de forma constante, aunque en ciertas épocas del año se dirija a clientes o colectivos distintos a los habituales. Así un hotel de playa puede ofrecer sus servicios a menor precio durante el invierno para congresos o mayores. 3. Dimensión óptima y flexibilidad. Debido a la estacionalidad las empresas turísticas tienen especial dificultad para establecer su dimensión adecuada, pudiéndose producir así la infrautilización de las instalaciones o que no puedan atender mayores demandas en épocas de mayor actividad. Por esto, las empresas turísticas deben buscar su 12 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS dimensión óptima y perseguir la flexibilidad o capacidad de adaptación a los cambios. Por ejemplo, los excesos de demanda pueden atenderse alquilando otras instalaciones o cooperando con otras empresas para que ofrezcan ellas el servicio. 4. Buscar imagen propia de servicio prestado. Cada vez más, la clave estratégica en el sector turístico es el prestigio y la imagen y menos los costes bajos. El objetivo esencial es que la empresa sea reconocida en el mercado como única, ya sea por sus servicios como por la forma en la que los presta. 5. Profesionalización y formación. Un reto pendiente para las empresas turísticas es mejorar los niveles de profesionalidad de sus empleados y directivos. Para ello un objetivo fundamental debe ser la formación continua dentro y fuera de la empresa a lo largo de la vida profesional del trabajador. Esencial en este sector es el conocimiento de idiomas. 1.2.5. TIPOS DE EMPRESAS: Las empresas pueden clasificarse en función de múltiples criterios, aunque vamos a considerar cuatro: tamaño, sector de actividad, ámbito geográfico y forma jurídica. a) Según su tamaño. La Unión Europea1 desde enero de 2005 establece que será gran empresa la que tenga más de 250 trabajadores, supere los 50 millones de euros de volumen de negocios y los 43 millones de euros de Activo. Será PYME (Pequeña Y Mediana Empresa) la que tenga menos de 250 trabajadores, un volumen inferior a los 50 millones y euros y un Activo inferior a los 43 millones de euros y que no esté participada en más de un 25% por una empresa que no cumpla los requisitos anteriores; excepto si las participantes son empresas públicas de inversión, empresas de capital riesgo o inversiones institucionales, siempre que no ejerzan posición dominante. A su vez, las PYME pueden ser: microempresas (menos de 10 asalariados, menos de 2 millones de euros de ventas o un Activo Total de menos de 2 millones de euros), pequeñas (menos de 50 empleados y menos de 10 millones de ventas o de Activo) y medianas (menos de 250 empleados y menos de 50 millones de euros de ventas ó 43 millones de Activo). b) Según la naturaleza de la actividad económica que se desarrolla: Los tres sectores básicos de la Economía son: primario, secundario y terciario. Pertenecen al sector primario las empresas con actividades cuyos elementos básicos se encuentran directamente en la 1 Recomendación 2003/361/CE de la Comisión de 6 de mayo de 2003 sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas. Publicada en el Diario Oficial L 124 de 20.5.2003 y que entró en vigor el 1 de enero de 2005. 13 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS naturaleza, como la agricultura, pesca, ganadería, caza, energía hidráulica, eólica o solar, minería o extracción de petróleo y gas. El sector secundario agrupa todas las actividades industriales, es decir, aquellas que implican un proceso de transformación de materias primas y componentes en productos terminados. Son construcción, metalurgia, química, construcción de maquinaria, construcción naval, automóviles, construcción aeronáutica, textil, cuero, madera, transformación alimentaria, etc. En el sector terciario se incluyen las actividades que tienen como elemento principal el componente humano que presta unos servicios, muchas veces intangibles y no almacenables. La mayoría de las empresas turísticas pertenecen a este sector. Abarca el comercio mayorista y minorista, restaurantes y cafeterías, hoteles, transporte, comunicaciones, banca, seguros, servicios profesionales, servicios recreativos y culturales, educación, sanidad, etc. Aunque las empresas turísticas básicamente prestan servicios, existen en todos los sectores. En el secundario estaría una editorial que edite guías de viaje, una empresa que fabrique souvenirs o una bodega que reciba visitas guiadas y que venda allí vinos, etc. En el primario, aunque menos común, estaría una granja escuela o determinadas modalidades de caza y pesca, como por ejemplo los safaris. c) Según su ámbito geográfico de operaciones las empresas pueden ser: locales (la mayor parte de sus actividades las desarrolla en una ciudad o pueblo), regionales (su actuación se extiende por toda la región a la que pertenece ya sea con establecimientos en distintos lugares o con su red de ventas), nacionales (operan en un solo país) o internacionales (operan en más de un país, en distinto grado, desde la empresa exportadora que vende en el extranjero hasta las empresas transnacionales que tienen negocios en distintos países, gestionadas por personas de distinta nacionalidad y que operan en un mercado global). d) Según la forma jurídica adoptada, las empresas puede ser: empresa individual (persona física que se dedica de forma habitual y en nombre propio a la actividad, sin limitación de responsabilidad patrimonial) y societaria. En esta última modalidad se incluirían: sociedad colectiva (sus socios aportan trabajo y capital y responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas de la empresa, incluso con su patrimonio personal), sociedad comanditaria (sociedad colectiva en la que puede existir algún socio, comanditario, que sólo aporte capital, siendo lo que le vincula a la misma. La administración corresponde a los socios colectivos), sociedad anónima (sociedad cuyo capital está dividido en acciones y está integrado por las aportaciones de los socios cuya responsabilidad se limita a lo aportado sin responder personalmente por las deudas sociales), sociedad limitada (sociedad con capital dividido en participaciones, con restricciones en cuanto al número de 14 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS socios y la cifra de capital aportado, cuya responsabilidad se limita a sus aportaciones), sociedades de economía social (forma jurídica que pretende fomentar la creación de empleo y el desarrollo económico y social de una zona, por lo que pueden recibir ayudas. En este tipo de empresas los trabajadores son también propietarios. Dentro de este tipo se incluyen las sociedades cooperativas, sociedades anónimas laborales y las sociedades agrarias de transformación). e) Según la titularidad del capital, se distingue entre: empresas privadas (propiedad y control está en manos de particulares) y empresas públicas (propiedad y control mayoritariamente se encuentra en manos del Estado, por ejp: paradores, museos, parques naturales, oficinas de información, patronatos de turismo). * EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO: La clasificación de una empresa como turística no necesariamente se basa en la pertenencia a un sector concreto, sino que una empresa es turística si sus clientes son mayoritariamente turistas. Turistas son las personas que se desplazan de su lugar de residencia por motivos de ocio, culturales o similares y que hacen un gasto de renta en esos desplazamientos. Dado que esta definición abarcaría a empresas muy heterogéneas, una definición más restrictiva es la que especifica como turísticas aquellas empresas que tienen como objeto la prestación de un servicio turístico de alojamiento, restauración, transporte, mediación y ocio complementario. Además de los criterios de clasificación aplicados a las empresas en general (tamaño de la empresa, sector al que pertenece, localización y forma jurídica adoptada) las empresas turísticas, a su vez, pueden clasificarse según diversos criterios: el subsector productivo en el que desarrollan su actividad, las salidas de su proceso de transformación, su relación con el cliente o su grado de integración. a) Según el subsector productivo en el que desarrollan su actividad, las empresas turísticas pueden clasificarse en: transportes y auxiliares (aéreo, marítimo, ferroviario, colectivo por carretera en autobuses y microbuses, taxi y vehículos de tracción animal), alojamiento (hoteles, hostales, apartamentos, pensiones, campings, casas rurales, cortijos y casas de campo, habitaciones en casas particulares, cabañas), restauración (restaurantes, bares, cafeterías, pubs, empresas de catering), intermediación (agencias de viajes mayoristas, minoristas ó mayoristas-minoritas; centrales de reservas, air-brokers, tour- broker, etc), financieras (compañías de seguros y entidades crediticias), alquileres 15 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS (vehículos, material audiovisual, equipos deportivos), servicios profesionales (guía), actividades culturales y de ocio (cines, espectáculos, teatros, discotecas, parques temáticos, museos, casinos, campos de golf, puertos deportivos), comerciales (venta de recuerdos, souvernirs, ropa y productos típicos de la zona para turistas), educativas (aprendizaje de idiomas en el extranjero), pertenecientes al sector primario y secundario (editoras de guías turísticas, productores de recuerdos o artesanía o especialidades gastronómicas típicas). b) Según las salidas de su proceso de transformación, en: productoras de bienes (elaboración y/o venta de productos para los turistas) y productoras de servicios (prestación de servicios. La gran mayoría pertenece a este tipo). c) Según su relación con el cliente, en: directas (aquellas cuyos bienes o servicios son adquiridos o contratados directamente por el turista como hoteles, agencias de viaje o restaurantes) e indirectas (aquellas que producen para otras empresas que después trasladan sus servicios y/o productos a los turistas. Por ejemplo, una empresa de catering proveedora de una línea aérea). d) Según su grado de integración, en: individuales (formadas por una sola persona física o jurídica), cadenas (agrupaciones de empresas, normalmente en el sector de hoteles y restaurantes, ligadas entre sí por un contrato de arrendamiento de management o de franquicia), grupos empresariales (varias empresas con personalidad jurídica distinta, pero que tienen dependencia en la propiedad unas de otras. Ejemplo, los grandes grupos turísticos españoles como Barceló, Sol Meliá o Air Europa) y asociadas (agrupaciones de empresas independientes para conseguir unos objetivos concretos. Ejemplo, las organizadas para hacer campañas publicitarias y de marketing o para formación de los empleados). * PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS: La empresa turística es, ante todo, una empresa; por lo que todas las consideraciones referentes a las empresas son aplicables a las turísticas. Sin embargo, las empresas turísticas, por su propia naturaleza y por prestar fundamentalmente servicios, presentan una serie de rasgos distintivos que inciden en su organización y gestión. Las particularidades más importantes son: 1. Estacionalidad. Existe una gran dependencia de los comportamientos estacionales de la demanda. La demanda se concentra en los momentos de ocio de los turistas, que se suelen 16 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS acumular en fines de semana y periodos vacacionales. Esto obliga a las empresas turísticas a adaptarse a importantes cambios en la demanda. La única ventaja es que estos cambios son previsibles. 2. Imposibilidad de almacenamiento. La mayor parte de la oferta turística la constituyen los servicios, servicios prestados por personas, que le dan un carácter inmaterial e intangible y que hace que no se puedan almacenar para épocas de mayor demanda. 3. Elevada inversión necesaria e inflexibilidad. Para gran parte de las empresas turísticas sus inmovilizaciones de capital son muy importantes. Esto genera un problema de falta de flexibilidad, ya que si se ha hecho mucha inversión es necesaria mucha demanda y mucha producción para amortizarla. Además, se añaden otros factores de inflexibilidad como la dificultad de cambiar de producto, por la especialización de las instalaciones, la temporalidad del producto generado, la inmovilidad del servicio ofertado, que sólo se puede prestar donde se encuentren las instalaciones, y la dificultad de cambiar de dimensión a bajo coste, ya que las instalaciones son muy específicas. 4. Localización próxima a los recursos turísticos. La empresa turística depende de determinados recursos para prestar su servicio (playas, parques naturales, infraestructuras, ciudades con encanto, monumentos…). Esto la condiciona absolutamente, ya que obligatoriamente debe estar cerca del recurso en el que se basa su actividad y es el turista quien normalmente se desplaza a la zona de la empresa más por los recursos turísticos que por los servicios que espera encontrar en la empresa turística. De ahí que el atractivo de una zona o localización sea determinante. 5. Importancia de los recursos humanos. Las empresas turísticas prestan básicamente servicios y éstos son prestados por personas. El factor humano es vital por su incidencia directa en los niveles de satisfacción del cliente y en la imagen de la empresa. En éste son fundamentales, por tanto, dos cuestiones: su grado de profesionalidad y de atención al cliente. La prestación de servicios turísticos es una actividad intensiva en recursos humanos, por lo que es muy heterogénea y difícil de estandarizar y controlar. Para garantizar la calidad del servicio es necesario que los recursos humanos tengan las capacidades necesarias, estén bien dirigidos y motivados. 6. Cambios en los gustos y expectativas de los clientes. En turismo son clave las preferencias y gustos de los clientes y sus cambios, sobretodo al estar vinculada esta actividad al ocio y tiempo libre. Además existen muchas influencias sobre estos gustos y preferencias como por ejemplo zonas turísticas que se ponen de moda, aparición de problemas de inseguridad ciudadana o política, problemas de salud, aparición de nuevas formas de turismo, etc. 7. Importancia de los procesos de intermediación. La mayor parte de las oportunidades de negocio para las empresas turísticas derivan directa o indirectamente de la actividad de 17 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS los intermediarios (operadores turísticos y agencias de viaje). Éstos son claves para las demás empresas turísticas ya que representan el punto de encuentro entre una oferta y una demanda muy atomizada y que se encuentra en lugares y contextos económicos, sociales e idiomáticos muy distantes. 1.3. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN. El entorno de la organización, en sentido amplio se puede definir como todo aquello que está fuera de sus límites, todo lo exterior. Este entorno va a ser determinante para la empresa y éste a su vez se puede ver influido por ésta, existiendo una interacción entorno- empresa. De ahí la importancia de considerar el entorno en la actividad empresarial. La empresa actúa en un entorno que le influye y sobre el que influye. Esta interacción e interdependencia se refleja en su estructura, objetivos, tecnología, estrategias y poder de la empresa y es la explicación de numerosos fenómenos empresariales. Conocerlo y anticiparse a su evolución, poder prever el impacto de sus amenazas y oportunidades es de vital importancia para la supervivencia y para el éxito de la empresa en general, y la turística en particular. La empresa turística no sólo se enfrenta a factores externos más o menos previsibles y manejables, sino también por otros acontecimientos incontrolables (ataques terroristas, epidemias, catástrofes naturales). La empresa turística generalmente forma parte de un destino turístico, que es foco de atracción y motivo del viaje del turista. Por ello, el éxito de este tipo de empresas depende no sólo de sí mismo sino también del resto de empresas y organismos que conforman un destino turístico a la hora de ofrecer una experiencia satisfactoria y de valor al turista. La interacción de la empresa con su entorno implica que también la empresa influye sobre un entorno. A la empresa turística se le exige que desarrolle su actividad asumiendo su responsabilidad ante la sociedad y su protagonismo como motor de desarrollo del bienestar y progreso de una zona o país. Cuestión esta especialmente relevante en relación a la política medioambiental. El entorno en el que actúa una empresa puede ser analizado y clasificado según el nivel que alcancen diversas dimensiones: complejidad, dinamismo, hostilidad y diversidad (Mintzberg 1984). a) Complejidad: un entorno es simple o complejo en función del número de elementos externos que se relacionan entre sí y que influyen, a su vez, en la empresa. La complejidad del entorno depende también del grado de información y conocimiento que 18 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS tenga la Dirección de la empresa a la hora de tomar decisiones sobre estos diferentes factores del entorno que afectan a la empresa. Si la empresa hace frente a un entorno complejo, crece su nivel de incertidumbre al tener que efectuar predicciones y tomar decisiones no rutinarias. En un entorno simple, hay un número pequeño de elementos externos que son significativos para la buena marcha de la empresa. b) Dinamismo: un entorno es estable o dinámico en función del número, frecuencia, intensidad y posibilidad de predicción de los cambios que se producen en él. La estabilidad posibilita que la empresa pueda prever y planificar su actividad y alcanzar rutinas organizativas. Un entorno dinámico genera niveles altos de incertidumbre e implica la necesidad de diseñar las organizaciones más flexibles. c) Hostilidad: la empresa puede funcionar en un entorno favorable u hostil. La hostilidad de un entorno depende de aspectos como la rivalidad entre empresas del mismo sector; las relaciones de poder con proveedores, clientes, gobiernos, etc; la disponibilidad o acceso a recursos; la conflictividad laboral, etc. Un entorno hostil no sólo es impredecible, sino que exige velocidad de reacción por parte de la Dirección. d) Diversidad: los mercados de una empresa pueden ser diversificados o integrados, en función de si la empresa se dirige a un amplio número de segmentos de clientes o no; de la gama de productos que comercializa; y/o del número de zonas geográficas en las que desarrolla su actividad empresarial. La combinación de estas cuatro dimensiones da lugar a tres modelos de entorno: Estable (estable, sencillo, favorable e integrado), Reactivo-adaptativo (relativamente estable, algo complejo, favorable y diverso) e Inestable turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso). El entorno actual de las empresas turísticas suele ser calificado como incierto por los continuos cambios tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales que se producen en él, además de por la alta competitividad y las relaciones de poder que se producen dentro del sector. Sin embargo, para analizar el entorno de la empresa turística no sólo es necesario definir las dimensiones del mismo, sino también los elementos que lo componen y sus características y comportamientos. Aunque, desde un punto de vista amplio, el entorno es todo lo que está fuera de los límites de la organización, no todos los componentes del mismo tiene la misma capacidad de influencia sobre la empresa. Debe distinguirse, por tanto, entre entorno general y entorno específico. 19 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS ENTORNO GENERAL está constituido por aquellos elementos que potencialmente pueden influir en las decisiones y resultados de la empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad, por tanto, su influencia es indirecta. Por ejemplo, a una empresa hotelera en expansión le afectan los tipos de interés y la inflación en la disponibilidad y coste del capital y en los precios. Lo componen los factores geográficos, económicos, culturales, tecnológicas, educativas, políticas, legales, demográficas, recursos naturales, etc, de una sociedad en particular. Estas variables definen el marco en el que se desenvuelve la actividad económica y afectan de la misma forma a todas las empresas. En el caso de la empresa turística el entorno es aún más determinante para su éxito o fracaso que en otros sectores, sobretodo el social y físico, que para otras actividades económicas no es tan relevante. Factores geográficos: abarca elementos como la orografía, la insularidad, la lejanía a mercados, el tamaño y distribución de las actividades turísticas en un país o región, etc. Son factores que afectan a todas las empresas ubicadas en una determinada localización, aunque pueden ser fuentes de amenazas como de oportunidades para la empresa turística. Por ejemplo, la condición de isla y la lejanía de los mercados conlleva que una empresa hotelera ubicada en las Islas Canarias dependa más de las empresas de transporte aéreo que otra ubicada en Madrid. Cualquier amenaza que afecte al transporte aéreo (terrorismo, huelgas, subida de combustible…) le repercute más significativamente. Sin embargo, la lejanía provoca que la estancia media sea superior a la de otros destinos del resto de España. Factores económicos: la situación económica general (índice de crecimiento de una economía, tipos de interés, inflación, paro…) influye en las empresas turísticas, cuya actividad repercute en otras empresas, produciendo un efecto multiplicador. Por ejemplo: la crisis económica de Alemania ha generado una disminución del flujo de turistas a Canarias. El turismo no tiene la consideración de bien de primera necesidad, por lo que ante una contención del gasto por el comprador, su consumo disminuye. Una revalorización del euro frente a la libra esterlina puede desviar parte del flujo de turistas británicos a otros destinos fuera de la zona euro, con un precio final más atractivo. Factores tecnológicos: la tecnología es un elemento competitivo muy importante para las empresas. El desarrollo de los transportes, la comunicación, las tecnologías de conservación de alimentos, han beneficiado a las empresas turísticas mejorando el servicio prestado. Un entorno que facilite la innovación es fuente de oportunidades para la empresa turística. Por ejemplo, Internet ha facilitado las relaciones del turista y una empresa hotelera o una compañía aérea, aunque afectando significativamente a las agencias de viajes. 20 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Factores político-legales: las leyes son una forma principal por la que factores políticos afectan a una empresa. La empresa turística está sometida a un marco jurídico territorial, laboral, fiscal, etc de carácter local, regional, nacional; que pueden significar amenazas u oportunidades para la expansión de determinadas empresas turísticas. Por otro lado, la estabilidad política de un país o región es una condición fundamental para el desarrollo del turismo de un destino y es un determinante básico de su crecimiento. Tendrá una incidencia favorable al atraer a los visitantes y empresas que pierdan las zonas con inestabilidad. Por ejemplo, el 11S en Estados Unidos; el fenómeno talibán en Afganistán, etc. Factores socio-culturales: aquellos elementos que hacen referencia a la sociedad en la que opera la empresa y sus consumidores. En la actividad turísticas influyen los factores demográficos y sus tendencias, nivel educativo, cultura, estilos de vida, gustos, comportamientos, costumbres, folklore e idiomas; del entorno más próximo a la empresa y los de los clientes. La actividad turística requiere el reconocimiento, apoyo y hospitalidad de la población local. Factores medioambientales: los recursos naturales determinan en muchos casos la aparición del turismo, aunque a veces éstos pueden verse afectados negativamente, de ahí la importancia de respetar y preservar el medioambiente buscando el equilibrio con el desarrollo turístico. El ENTORNO ESPECÍFICO o COMPETITIVO está integrado por aquellos elementos o fuerzas del entorno que tienen una influencia directa y relevante sobre la empresa turística, y que, a su vez, se ven afectados por la misma; como competidores, clientes, proveedores, acreedores, gobierno, sindicatos y sociedad. A la hora de delimitar el entorno competitivo de la empresa es frecuente utilizar el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982) que describe el entorno competitivo de la empresa a partir del análisis de los competidores actuales y potenciales, de los productos sustitutivos, de clientes y proveedores. a) Competidores actuales: una fuerza importante en el entorno específico es la rivalidad entre los competidores existentes. La rivalidad entre empresas turísticas será mayor si existe un número elevado de competidores (ejp: muchos hoteles en un destino de sol y playa dedicado al turismo de masas), y si estos competidores son bastante homogéneos en tamaño y objetivos (ejp: si esos hoteles tienen igual categoría, tamaño, instalaciones, etc). También habrá mayor lucha entre empresas si el producto que ofertan está poco diferenciado (ejp: si para los turistas es indiferente alojarse en un hotel u otro de ese destino). Si la tasa de crecimiento del sector es baja, una empresa sólo puede crecer en el mercado a costa de otra empresa rival, con lo que crece la pugna entre ellas. El exceso 21 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS de capacidad de las empresas puede aumentar la competencia (ejp: la existencia en un destino de sol y playa de hoteles con gran capacidad de alojamiento puede provocar excesos de oferta que lleven a rebajas perjudiciales en precios). Finalmente, la existencia de barreras de salida aumenta la rivalidad entre las empresas del sector. Barreras como la posesión de activos especializados (ejp: un restaurante perteneciente a una franquicia que no pueda adaptarse a otro negocio), costes de salida (ejp: despidos, etc), costes emocionales (sobretodo en empresa familiar o empresario individual) o restricciones legales o sociales (ejp: presión de los sindicatos). En resumen, un entorno será atractivo (ofrece oportunidades de lograr rentabilidad) si son pocos competidores, el sector está creciendo, el tamaño de las empresas es desigual y los productos y servicios que ofrecen las empresas que pertenecen a él son diferenciados. b) Competidores potenciales: la posibilidad de entrada de nuevos competidores al sector supone una amenaza para la empresa turística que está operando en él. La magnitud de esta amenaza dependerá de la existencia o no de barreras de entrada. Son barreras de entrada: 1) la necesidad de obtención de economías de escala para funcionar, difíciles de alcanzar por una empresa nueva (ejp: compañías aéreas); 2) si existe diferenciación del producto, ya que puede prevalecer la lealtad de los consumidores hacia el producto ya existente o conocido (ejp: restaurante de prestigio); 3) si existe dificultad de acceso a recursos para la empresa nueva frente a las ya consolidadas (ejp: necesidades financieras para montar un hotel de lujo); 4) si existe dificultad de acceso privilegiado a los canales de distribución (a compañías mayoristas y minoristas) o a materias primas o servicios especializados (muy importante en negocios como el de restauración); 5) si las localizaciones favorables y más apreciadas por los turistas están ya ocupadas por las empresas ya instaladas; y, 6) la existencia de asociaciones entre empresas del sector representa una amenaza para la empresa nueva que quiere entrar. En resumen, un sector será atractivo si existen barreras de entrada que limiten el acceso a competidores potenciales para la empresa. c) Clientes: la satisfacción del cliente es fundamental para la empresa turística. El cliente no siempre es el turista si no que puede serlo una empresa de intermediación (touroperador o agencia de viajes). La influencia que ejercen sobre la empresa va a depender de su sensibilidad al precio y de su poder relativo de negociación. Un cliente será muy sensible al precio si ese producto o servicio es vital para él, si es muy diferente de otros o de una calidad superior. El poder de negociación de un cliente aumenta si cabe la 22 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS posibilidad de que se integre verticalmente (que el cliente produzca el servicio que está adquiriéndole a la empresa; ejp: si una empresa mayorista entra en el negocio hotelero), si es un cliente importante para la empresa (ejp: un mayorista internacional frente a un turista individual), si los costes de cambiar de proveedor son bajos (a un touroperador cambiar de hotel ofertado puede suponerle modificar folletos, negociar con otros hoteles), si compran productos o servicios poco diferenciados (turismo vacacional masivo frente a turismo de lujo) o si el cliente está bien informado. En resumen, el sector será atractivo si los clientes de la empresa poseen un poder de negociación bajo y son poco sensibles al precio. d) Proveedores: en el sector turístico, los proveedores presentan una gran heterogeneidad debido a la gran variedad de empresas que existen en el sector. A la inversa que en el caso anterior, los proveedores tienen mayor poder de negociación frente a la empresa turística si están muy concentrados (son pocos), existe una amenaza real de integración vertical hacia abajo, es decir, que el proveedor asuma las actividades que realiza la empresa (ejp: una empresa mayorista que entrase en el negocio minorista de las agencias de viaje); si el input ofertado por el proveedor está diferenciado, no es fácilmente sustituible o tiene gran importancia para la calidad del servicio de la empresa. Sin embargo, la empresa tendrá mayor poder de negociación frente al proveedor si es un cliente importante para éste o si es costoso el cambio. En resumen, el sector será atractivo si los proveedores poseen menor poder de negociación que la empresa en cuestión. e) Productos sustitutos: aquellos producidos con tecnología y procesos distintos, pero que cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa en cuestión. La disponibilidad de productos sustitutos puede suponer una amenaza para la empresa si no existe fidelidad por parte del cliente, y va a depender de la relación precio-prestaciones del producto sustituto; situación muy frecuente en el turismo. En resumen, el sector será atractivo si existen pocos productos o servicios sustitutivos. TENDENCIAS ACTUALES EN EL SECTOR TURÍSTICO: El estudio del mercado turístico exige analizar tanto los rasgos definitorios que lo identifican como las principales tendencias que se observan en la actualidad. El mercado 23 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS turístico, como se ha visto, posee una serie de particularidades que tienen consecuencias sobre la oferta y la demanda. El sector turístico se encuentra en constante cambio debido a las transformaciones en el entorno, por tanto, las empresas que mejor se adapten a las nuevas circunstancias serán las que sobrevivan y triunfen. Algunas de las tendencias actuales en la demanda turística son: 1. Se mantiene el crecimiento, aunque se moderan las tasas. El turismo va a seguir siendo una actividad creciente que se verá favorecida por algunos mercados emisores y receptores emergentes. 2. Cambia el perfil del turista. Los cambios sociodemográficos (cambios en el tamaño de la familia, envejecimiento de la población, madurez de productos y destinos tradicionales), tecnológicos, etc. están alterando las características de la demanda. Los turistas actuales son más independientes, están más formados, tienen amplia experiencia, son más críticos, exigentes y activos. 3. Sensibilidad a la coyuntura y capacidad de recuperación. El sector turístico es muy sensible a las crisis económicas, los conflictos políticos y cualquier factor que afecte a la seguridad, pero también con gran capacidad de recuperación. Además depende de la situación económica y social tanto del país de origen como el destino. El comportamiento de los turistas ante situaciones críticas suele ser el de aplazar los viajes, reducir la distancia recorrida, evitar los medios de transporte más inseguros y sustituir las salidas al extranjero por el turismo interno. No parece existir bienes y servicios que sustituyan el fuerte deseo de realizar viajes turísticos, lo cual hace que se comporten más como bienes de primera necesidad que como bienes de lujo. 4. Crecimiento desigual de los destinos. Los destinos más maduros, como es el caso europeo, y los productos más maduros, van a tener un crecimiento menor que el de otros destinos emergentes, como por ejemplo el Sudeste Asiático. Actualmente existe una oferta más amplia de destinos. 5. Productos emergentes. Nuevos productos turísticos están ganando cuota de mercado a costa de otros más tradicionales, por ejemplo: parques temáticos, turismo de eventos culturales y deportivos, turismo de grandes ciudades, cultural, de salud, tercera edad, de naturaleza, etc. Sin embargo, el turismo de sol y playa parece que ha alcanzado su madurez, siendo uno de los segmentos de mercado que menos crece. 6. Fragmentación de los periodos vacacionales y reducción de la estancia media. Se está tendiendo a repartir las vacaciones a lo largo del año, y por tanto, a acortarse las estancias. Esto hace que destinos conocidos y próximos para los turistas europeos sean cada vez menos el destino de las vacaciones principales pero pasen a ser destinos importantes para escapadas cortas. 24 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 7. Nuevas tecnologías, comercialización directa y uso de paquetes turísticos. La posibilidad de acceso directo a los proveedores turísticos a través de la red está cambiando la relación entre oferentes y demandantes. Esto está permitiendo al cliente volverse más autónomo y exigente frente a los oferentes turísticos, al disponer de una mayor información en cuanto al destino y los proveedores de servicios. Esta tendencia se ha acompañado del aumento de la organización individual de viajes, especialmente tras la aparición de las compañías aéreas de bajo coste, y la disminución del uso de los paquetes turísticos. 8. Revalorización del turismo interno. Cada vez más importante ya que tiene funciones estabilizadoras y es menos estacional. En España representa casi la mitad del PIB turístico. En Estados Unidos, el turismo es fundamentalmente interno. 9. Reducción de la estacionalidad de la demanda. Debido al desarrollo del turismo interno, la fragmentación de los periodos vacacionales y a la mayor independencia de los turistas. Prácticamente la totalidad de destinos turísticos persigue reducir la estacionalidad por sus repercusiones sobre la rentabilidad. Algunas de las tendencias actuales en la oferta turística son: 1. Adaptación a las nuevas exigencias del entorno. La oferta turística se está adaptando a las nuevas necesidades de la demanda turística, que pone más énfasis en la calidad del entorno, la seguridad, la independencia, la especialización de los productos, la calidad de la oferta de ocio, la protección medioambiental y la profesionalidad. Las empresas turísticas se encuentran en continuo cambio, siendo la capacidad de adaptación una variable crítica en su competitividad. No sólo tienen que adaptarse a los clientes, sino también a las nuevas condiciones de mayor competencia empresarial en el contexto de la globalización, a los nuevos requerimientos institucionales, a los nuevos requisitos medioambientales, y al nuevo entorno tecnológico derivado de la implantación masiva de las tecnologías de la información. 2. Concentración empresarial, fusiones y adquisiciones. Una de las tendencias más características en la actualidad ha sido la concentración e integración empresarial mediante alianzas estratégicas2, fusiones y adquisiciones. Está afectando a todas las actividades turísticas: tour operadores, compañías aéreas, cadenas hoteleras, empresas de ocio, etc. Este fenómeno ha dado lugar a la formación de grandes grupos empresariales, tanto en España (ejp: Vueling con Clickair) como a nivel internacional. 2 Las alianzas estratégicas consisten en acuerdos entre empresas a fin de aumentar su competitividad, compartiendo recursos o tecnologías. En el caso de las grandes cadenas hoteleras, las formas que adquiere la integración empresarial son muy variadas con diferentes grados de vinculación: alianzas estratégicas, consorcios, franquicias, contratos de gestión, arrendamientos, propiedad, etc. 25 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 3. Expansión de las compañías aéreas de bajo coste. Uno de los fenómenos más singulares de la década. Se trata de empresas que pueden ofrecer precios muy ventajosos a sus clientes por el ahorro de costes en actividades como la comercialización (sólo venden billetes a través de Internet), el catering (no ofrecen comida a bordo), los servicios de tierra o la selección de aeropuertos (no saturados y con menos tasas aeroportuarias) y rutas (utilizan sólo aquellas con alta demanda y rentabilidad). 4. Alianzas estratégicas en las líneas aéreas tradicionales. Estos acuerdos permiten a las compañías vender asientos de las otras como si fueran propios, ampliando notablemente la oferta de destinos. Por ejemplo, Iberia participa junto con otras siete compañías de varios continentes en la alianza Oneworld; Spanair se ha incorporado con Star Alliance, mientras que Air Europa mantiene relaciones con varias compañías, como Alitalia, perteneciente a SkyTeam. 5. Problemas de rentabilidad. Descensos de rentabilidad asociados a la recesión en algunos mercados emisores tradicionales en Europa, especialmente Alemania; problemas de inseguridad relacionados con el desarrollo de conflictos armados y con la amenaza de atentados; problemas de salud pública relacionados con la expansión de determinadas enfermedades; catástrofes naturales como las de los huracanes en el Caribe o el tsunami en el Sudeste Asiático; la irrupción de nuevas empresas, nuevos productos, nuevos destinos y nuevas formas de comercialización que están poniendo en entredicho la posición dominantes de algunas empresas tradicionales. La búsqueda de rentabilidad explica muchos de los movimientos empresariales que se observan. 6. Políticas de relanzamiento de destinos tradicionales. El sector turístico es relativamente joven. Sin embargo, algunos de los destinos pioneros se enfrentan en la actualidad a problemas relacionados con su madurez. Por ello, se están relanzando algunos destinos turísticos tradicionales, especialmente aquellos más masificados, dirigiéndose a nuevos segmentos de demanda más dinámicos. 7. Transformación en la intermediación turística. Especialmente relevante en el caso de las agencias de viajes tradicionales y los tour operadores. Las agencias están viéndose afectadas por la comercialización directa a través de Internet, y porque las compañías aéreas tradicionales han reducido las comisiones por billete vendido. Todo parece indicar que la tendencia es hacia la reducción del número de agencias existentes y a favorecer su especialización y el aumento del valor añadido en el producto vendido (ofreciendo servicios de asesoramiento, búsqueda de mejores tarifas y de productos hechos a medida). Los tour operadores tradicionales observan que en los mercados emisores más importantes se van imponiendo paulatinamente los viajes organizados de forma individual y pierde peso el paquete turístico estándar, que fue el producto estrella en el turismo internacional durante 26 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS décadas. Pueden adaptarse a la situación creando paquetes modulares, mucho más flexibles. 8. Expansión del alojamiento extrahotelero en los destinos de sol y playa. La crisis económica actual está teniendo como consecuencia la intensificación de una tendencia cuyo alcance es aún desconocido. Se trata de la revitalización del alojamiento extrahotelero y las segundas residencias en muchos destinos turísticos, especialmente en el segmento de sol y playa. Esta tendencia parece relacionarse con la madurez de los destinos, con la expansión del transporte de bajo coste y con el desarrollo del sector inmobiliario. 1.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA. Un sistema se define como un conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados y orientados hacia el logro de uno o varios objetivos. Desde esta perspectiva, la empresa puede ser definida como un sistema ya que está conformada por un conjunto de elementos que se interrelacionan directa o indirectamente para la consecución de unos objetivos. Su finalidad es la obtención de unos productos/servicios ó outputs que son el resultado de un proceso de transformación de unos factores o inputs (proceden del entorno y llegan a la empresa para su utilización o transformación) que se aportan al entorno. Además, la empresa es un sistema abierto, ya que actúa en un determinado entorno que le influye y sobre el que influye, como se ha analizado en el apartado anterior. La empresa turística es un sistema abierto ya que recibe recursos humanos, dinero, energía, información, materiales, etc, de su entorno y los transforma generando bienes y servicios turísticos. La empresa turística está compuesta por los siguientes subsistemas: físico, financiero y recursos humanos; los cuales están envueltos por el de Administración. a) Subsistema físico. Engloba las actividades de aprovisionamiento o captación de factores, el operativo o transformación de estos factores en productos o servicios y el de comercialización o colocación del producto en el mercado. En la empresa turística3, el subsistema operativo abarca las actividades de alojamiento, restauración, recreación, intermediación e información, trámites económicos, venta de artículos, transporte, etc. El 3 La actividad productiva de la empresa turística se diferencia de la de otras en que los servicios turísticos son intangibles, no pueden ser almacenados, el producto está condicionado a la presencia del cliente, producción y consumo son simultáneos, la subjetividad del producto, subproductos complementarios conforman el producto final que es resultado de la actividad conjunta de diversas empresas turísticas. 27 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS subsistema comercial es el encargado de poner en contacto al cliente con el mercado, a través de actividades de Investigación de Mercados para conocer los deseos de los consumidores y Política Comercial o Marketing Mix (precios, productos, distribución y comunicación). b) Subsistema financiero. Encargado de la captación de financiación para acometer inversiones, determinación de la rentabilidad de estas inversiones y de gestionar los ingresos para garantizar la supervivencia de la empresa. c) Subsistema de recursos humanos. Encargado de las funciones de planificación de los recursos humanos, reclutamiento, selección, identificación y selección de empleados competentes, mantenimiento, compensación, orientación y capacitación; en interacción con la estrategia de la empresa. d) Estos tres subsistemas se encuentran envueltos por el Subsistema de administración o directivo. Las empresas necesitan una administración que la dirija hacia sus metas. El proceso de administración implica planificar, organizar, dirigir y controlar para conseguir los objetivos fijados, dentro de una estructura organizativa y a partir de unos recursos disponibles. Esta función no se improvisa y requiere de una formación y capacidades determinadas por parte del gestor, tales como liderazgo, adaptación a las circunstancias, integridad… A partir de esta consideración de la empresa como sistema, a lo largo de la asignatura nos centraremos en el estudio del Subsistema Directivo. 1.5. EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA TURÍSTICA: la administración de la empresa como un proceso. En los apartados anteriores se ha estudiado algunas de las principales funciones que un número variable de personas realizan en la empresa turística para producir y vender sus productos y para prestar los servicios turísticos. La tarea de guiar, dirigir el conjunto de decisiones y acciones que en la empresa turística realizan los empleados está encomendada al Subsistema de Dirección de la empresa; y las personas encargadas de dirigir y controlar el trabajo de otras personas son los directivos. La Dirección de la empresa turística se ocupa del Proceso4 de Administración, definido como “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas” (Koontz y Weihrich, 1991:4). 4 Proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. 28 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Este proceso se lleva a cabo a través de una serie de funciones que se resumen en cuatro (Hampton, 1989): Planificación, Organización, Dirección y Control. Estas funciones no son secuenciales si no simultáneas. Planificación: consiste básicamente en el establecimiento de las metas de la empresa turística y en especificar las acciones de deben desarrollarse para conseguirlas. La planificación comienza estableciendo la misión (qué hace la empresa, en qué negocios está y quiere estar), incluye también el establecimiento de objetivos y el conjunto de acciones y medios necesarios para alcanzarlos. Organización (como función directiva): implica el diseño y coordinación de la estructura organizativa5 de la empresa turística, determinando las tareas a realizar, quien las debe realizar, cómo se agrupan las tareas, el sistema de información y dónde se toman las decisiones. Dirección: consiste en hacer que todos los empleados (incluyendo los directivos) de la empresa dirijan sus esfuerzos a la consecución de los objetivos organizativos. Implica buscar las personas que van a ocupar los puestos y funciones diseñadas en la función de organización (integración de personal: reclutamiento de candidatos, selección e incorporación a la empresa); así como dirigir, coordinar, influir, resolver conflictos y motivar a las personas que componen la organización para que realicen su trabajo eficaz y eficientemente. Control: implica asegurarse de que todas las actividades que se están realizando conducen a los objetivos preestablecidos. Se realiza mediante la comparación de los resultados reales con los resultados esperados en los objetivos. Si no coincide lo deseado con lo realizado, los directivos tienen que plantear acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviación. Por tanto, planificación y control están estrechamente unidos; ya que, si no se marcan objetivos no existe referencia para el control y sin la medición de los resultados no se pueden establecer objetivos más realistas para el siguiente periodo. Al tratar el proceso administrativo se pone de manifiesto la intervención de los directivos en la administración de la empresa. En el siguiente apartado se va a analizar los conceptos de empresario y directivo 1.6. CONCEPTO DE EMPRESARIO Y DIRECTIVO DE LA EMPRESA TURÍSTICA. En este apartado se incluye el concepto de empresario, se le diferencia de los conceptos de directivo y propietario, y se analiza los tipos de directivos, roles y cualidades del directivo turístico. 5 Diseño organizativo: establecer la estructura organizativa idónea para alcanzar los objetivos de la empresa. 29 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Una empresa es el fruto de la idea y el esfuerzo de un empresario. Por tanto, el sujeto más destacado y destacable dentro de la empresa es el empresario. Empresa y empresario están estrechamente unidos. No existirían empresas turísticas si no existiesen empresarios atraídos por el sector, si no surgiesen nuevas ideas sobre servicios que se puedan prestar y si no hubiese personas que se arriesgaran en un sector tan fluctuante y volátil. Aunque en las pequeñas empresas el empresario hace el papel de propietario y directivo, conviene delimitar los tres conceptos. Propietario, es la persona o entidad que aporta el capital para la formación y el funcionamiento de la empresa. En principio, su única vinculación a la empresa es financiera, ya que aporta los fondos y la retribución que recibe es los dividendos de los beneficios obtenidos. Puede ser una persona individual, un socio de una sociedad mercantil o un accionista en las sociedades. Directivo, es un empleado de la organización que realiza las tareas de dirección (planificación, organización, dirección y control). Aunque su relación con la empresa es laboral, los directivos de alto nivel tienen gran poder en las empresas. Empresario, es la persona o grupo de personas que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha, el promotor. Profesionalmente y en nombre propio organiza los distintos elementos y factores necesarios para la producción de bienes y servicios para el mercado. Puede ser que no cuente con capital y los verdaderos propietarios sean otras personas; puede que no la dirija personalmente y contrate a directivos; pero no cabe duda que la empresa es idea y obra suya, es su responsabilidad. Por todo ello, al empresario se le exige cierta creatividad. Tiene que tener un espíritu innovador y capacidad de iniciativa para generar nuevas actividades, nuevos negocios, nuevos servicios, nuevos productos o nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunos empresarios pueden ser considerados emprendedores, es decir, tienen espíritu empresarial. Una persona tiene espíritu empresarial cuando busca oportunidades y satisface necesidades por medio de la innovación. Por tanto, los emprendedores tienen ideas e intentan ponerlas en marcha, incluso sin tener al principio los recursos necesarios para ello. No obstante, también hay directivos profesionales que actúan como emprendedores cuando buscan oportunidades, innovan y corren riesgos, como los empresarios. El espíritu empresarial incluye ciertas características personales, como: optimismo, autoconfianza, determinación, energía, capacidad de trabajo, deseo de independencia, 30 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS visión de futuro e intuición, entendimiento de la diversidad cultural y la globalización, actitud estratégica para captar y responder con rapidez a las amenazas y oportunidades del entorno, capacidad de liderazgo, capacidad para delegar, etc. Pero sobretodo capacidad para asumir riesgos. Los motivos que llevan a una persona a convertirse en empresario son variados: autoempleo, deseo de prosperar económicamente, independencia, ser el propio jefe, poner en marcha una idea o proyecto, asegurar el futuro de la familia, etc. Algunos factores aumentan las posibilidades de que alguien cree una empresa, como: tradición familiar, capacidad financiera o disponibilidad de fondos para montar el negocio, conocimiento previo del negocio por haber trabajado anteriormente en esa actividad, preparación y conocimientos adquiridos en centros educativos que posibilitan ejercer esa actividad, tener amigos empresarios, ser buen vendedor y tener vocación comercial, tener amigos con quien asociarse, etc. El proceso administrativo lo llevan a cabo en la empresa las personas destinadas a ejercer el rol directivo, independientemente de que también sea el empresario y/o propietario. El trabajo de los directivos consiste en desempeñar una serie de actividades que pueden agruparse en tres tipos de roles o papeles directivos: interpersonales, informativos y decisionales. a) Roles directivos interpersonales, se refieren al volumen de actividad que desarrollan los directivos en contacto con otras personas, tanto de dentro como de fuera de la empresa. Incluyen los roles de cabeza visible, líder y enlace. Cabeza visible: el directivo ostenta la representación de la empresa en el exterior. Es la imagen de la empresa. Cuando surge un problema con la empresa, los clientes, proveedores y terceros interesados acuden a él. También actúa en actos protocolarios y profesionales en representación de la empresa como convenciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc. Líder: una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar a los empleados que están a su cargo. Son responsables de su reclutamiento y selección y de recompensarlos adecuadamente. Tienen que interactuar con ellos para que se realicen convenientemente las actividades de la empresa. Enlace: en sus contactos personales, el directivo está encargado de establecer una amplia red de contactos y de fuentes de información, internas y externas. En su papel de enlace les corresponde a los administradores establecer los canales de comunicación e información que puedan ser utilizados en el futuro. 31 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS b) Roles directivos informativos, se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con la recogida y transmisión de información y de datos. Incluyen los de: monitor, difusor y portavoz. Monitor: los directivos realizan una importante labor de recogida de información, tanto del interior de la empresa como del exterior. Buscan información fiable, disponible en el momento adecuado, organizada y pertinente. Difusor: el directivo es el encargado de transmitir información dentro de la organización. Tiene que ocuparse de que ésta circule convenientemente y de que llegue a las unidades y personas que la necesitan. Portavoz: el directivo también transmite información al exterior de la empresa sobre los planes y programas de actuación. Es el interlocutor y experto en las relaciones dentro del sector. c) Roles directivos decisionales, suponen un proceso de toma de decisiones. Son: emprendedor, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador. Emprendedor: el directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los acontecimientos, busca nuevos mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas de gestión. Gestor de anomalías: el directivo es un solucionador de problemas de la empresa. Si no puede solucionarlo por sí mismo, reenvía el problema a la parte de la empresa cualificada para resolverlo. Asignador de recursos: el directivo decide la asignación de los recursos disponibles a las actividades, unidades o puestos de la empresa. Evalúa la importancia de cada cosa y establece prioridades. Negociador: el directivo se encarga también de preparar y supervisar los procesos de negociación que se llevan a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno. Fija los límites de la negociación y establece las estrategias negociadoras. Normalmente el directivo que negocia es el que tiene capacidad para asumir compromisos en nombre de la empresa. Éste trabajo directivo se lleva a cabo en distintos niveles jerárquicos: Alta dirección (presidente, director general, gerente, etc), máximos responsables de la organización y para lo que se requiere gran capacidad de tipo conceptual. Dirección media (jefes de departamento, jefes de taller y, en general, mandos intermedios), supervisa y dirige el trabajo de otros directivos; por lo que se precisa principalmente una gran capacidad para las relaciones humanas. Baja dirección (capataz, supervisor, gobernanta, jefe de recepción, jefe de cocina, etc), dirige y controla el trabajo de los operarios (ejp: recepcionistas, camareras de piso, 32 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS ayudantes de cocina, etc); por lo que es fundamental que las personas que administren a este nivel tengan conocimientos de carácter técnico. En concreto, los directivos de la empresa turística deben combinar cuatro tipos de habilidades para ejercer sus funciones y roles: conocimiento técnico profundo de su actividad, un conocimiento amplio de gestión empresarial, una clara vocación hacia el cliente y comercial, y una importante base en el dominio de idiomas. De una forma más general, podemos considerar que las cualidades que debe reunir el directivo de una empresa turística son: 1. Iniciativa: el directivo no tiene que esperar a que surjan los problemas y las oportunidades, tiene que estar buscándolos permanentemente, por iniciativa propia. 2. Competitividad positiva: debe fomentar la cooperación, dentro de la empresa y de los equipos de trabajo, y sólo la competitividad que resulte beneficiosa para todos. 3. Ética profesional: los principios éticos y morales deben ser la guía de actuación de la empresa. El directivo es un elemento decisivo, ya que tiene que dar ejemplo a sus subordinados y compañeros. 4. Multifuncionalidad: una excesiva especialización del directivo le puede llevar a perder la visión global de la empresa turística. Cada día son más demandados los directivos capaces de hacer todo tipo de tareas, por ejemplo: un director de hotel debe saber cómo recibir a un cliente o llevarle la maleta, si hace falta. 5. Dotes de comunicación: como hemos visto en los roles directivos, gran parte del trabajo del directivo consiste en captar, tratar y distribuir la información por las vías de comunicación establecidas. Por tanto, el directivo turístico debe ser un buen comunicador, capaz de relacionarse con su entorno y saber comunicarse tanto con superiores jerárquicos como con los subordinados. 6. Trabajo en equipo: en la mayoría de empresas turísticas las personas no desarrollan solas su función sino que necesitan la colaboración de otros, por lo que es habitual el trabajo en equipo y la toma de decisiones en grupo. Al directivo le corresponde integrarse en esos grupos y, a veces, liderarlos. 7. Orientación al cliente: en turismo, la atención y calidad del servicio al cliente (satisfacción y empatía) es una exigencia fundamental para todos los profesionales, pero más aún para los directivos. 33 PARTE I: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS 1.7. PARTICULARIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS. La empresa turística es un tipo particular de empresa con sus propias características, pero es, ante todo y sobre todo una empresa. No obstante, existen algunos rasgos que deben ser tenidos en cuenta por los directivos de las empresa turísticas a la hora de realizar sus funciones administrativas. Aunque el proceso administrativo es común a todas las empresas, en su aplicación a las empresas turísticas exige una mayor atención a diversos aspectos: 1. El sector turístico opera fundamentalmente con servicios (intangibles, no almacenables y dependientes de la persona que los presta). Esto hace que la planificación, dirección y control requieran una mayor inmediatez. 2. La atención al cliente y la calidad exigida por éste al servicio turístico exige que todo el proceso administrativo se impregne cada día más de la filosofía de la gestión integral de la calidad. 3. La toma de decisiones tiene que tener siempre como referencia al cliente, todos los miembros de la empresa tienen que saber qué hacer ante los requerimientos de un cliente (no se puede desviar al cliente al escalón superior de la jerarquía para que allí le resuelvan el problema, sino que cada empleado debe dar una respuesta apropiada. Para ello deben establecerse procedimientos y reglas que ayuden a cualquier empleado a tomar una decisión) y, por último, ante problemas no programados, los directivos y trabajadores turísticos deben desarrollar habilidades de creatividad y empatía para tomar decisiones y amabilidad para implantarlas. 4. La planificación es fundamental en las empresas turísticas, ya que debe servir de previsión para corregir la estacionalidad y los cambios en los gustos y modas del sector. 5. La imagen que proyectan los directivos de las empresas turísticas es crucial, tanto como referencia y de imitación por los subordinados como por la imagen que transmiten de la empresa a la que representan ante el cliente. 6. Los sistemas de comunicación son fundamentales en actividades en las que intervienen varias personas, como es el caso de la hostelería, recepción hotelera o reservas en las agencias de viajes. 7. Las empresas turísticas deben prestar especial atención a la eficacia6, ya que el objetivo esencial es la satisfacción del cliente; pero sin descuidar la eficiencia7. 6 Eficacia: capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, “hacer lo que se debe hacer”. 7 Eficiencia: capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización, en definitiva, es “hacer las cosas bien”. 34

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