Teoría de la Organización: Facultad de Ciencias de la Comunicación PDF

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN TEMA 5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Facultad de Ciencias de la Comunicación  BIBLIOGRAFÍA Subtítulo 1 Rico García, M. G., & Sacristán Navarro, M. (2012). Fundamentos empresariales. ESIC Editorial. De la Fuente Sabaté...

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN TEMA 5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Facultad de Ciencias de la Comunicación  BIBLIOGRAFÍA Subtítulo 1 Rico García, M. G., & Sacristán Navarro, M. (2012). Fundamentos empresariales. ESIC Editorial. De la Fuente Sabaté, J. M. (1997). Diseño organizativo de la empresa. Díez Vial, I., Martín de Castro, G., & Montoro Sánchez, M. (2012). Fundamentos de administración de empresas. Civitas. Hitt, M. A., & de Lara Choy, M. I. P. (2006). Administración. Pearson Educación.  ÍNDICE Subtítulo 1 TEMA 5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 5.1 El concepto de estructura organizativa: el proceso de diseño organizativo 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos 5.1.2 El proceso de diseño organizativo 5.2 Las decisiones básicas de diseño organizativo 5.2.1 La diferenciación horizontal: el proceso de departamentalización 5.2.2 La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía 5.2.3 La integración de actividades: mecanismos de coordinación  ÍNDICE Subtítulo 1 5.3 Los factores de contingencia 5.4 Las opciones básicas de diseño: estructuras primarias 5.5 Las estructuras secundarias u operativas 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO Subtítulo 5.1.1 1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos La estructura organizativa se define como el conjunto de distintas actividades o tareas y su posterior coordinación en las que una organización divide el trabajo. Existen diferentes tipos de estructura organizativa: La estructura organizativa formal: son relaciones entre los miembros de la organización que son establecidas por la dirección de la organización de forma consciente y planeada. La estructura organizativa informal: son relaciones espontáneas o no planificadas por la dirección que surgen como consecuencia de las actividades e interacciones entre los miembros de la organización. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos La estructura organizativa real: está compuesta por una estructura formal y una estructura informal. Fuente: De la Fuente (1997) 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Mintzberg (1984) identificó cinco elementos básicos de cada organización: núcleo de operaciones, ápice estratégico, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo. Fuente: De la Fuente (1997) 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO Subtítulo 5.1.1 1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos → Ápice estratégico Se corresponde con la alta dirección (presidente, consejero delegado, etc.) y con las personas que prestan un apoyo directo (secretarias de dirección, asesores personales, etc.). Se encarga del cumplimiento efectivo de la misión de la organización. Sus principales funciones son: Supervisión directa de la organización. Relación con agentes o grupos del entorno que influyen o pueden influir en la marcha de la empresa. Desarrollo de la estrategia de la organización. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos → Línea media Son los directivos que se encuentran localizados en la jerarquía entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Sus principales funciones son: Controlar a sus subordinados y transmitir información de la ejecución real de las tareas encomendadas y los resultados obtenidos hacia los niveles superiores. Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección. Gestionar y resolver problemas. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos → Núcleo de operaciones Son aquellos trabajadores que tienen una relación directa con las actividades de explotación. Ej. operarios de maquinaria, montadores, vendedores, transportistas, etc. Sus principales funciones son: Aseguramiento de los factores productivos necesarios. Transformación de los factores productivos en productos/servicios. Distribución de los productos y servicios finales vendiéndolos y distribuyéndolos físicamente. Mantenimiento de máquinas, control de inventarios, control de calidad, etc. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos → Tecnoestructura Son profesionales o analistas que se encargan del estudio y análisis de las tareas del ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media, con la finalidad de obtener una mejora en su ejecución. Existen dos tipos de analistas: De adaptación: estudian los cambios de la organización de carácter necesario en relación con la evolución que experimente el entorno. De control: estudian el control, la estabilización y normalización de las pautas de actividad en la empresa. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Existen tres tipos de analistas de control: Analistas de procesos de trabajo: se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo ejecutados por otros a través de estudios de tiempos, etc. Analistas de planificación y control: se ocupan de la normalización de los productos a través de sistemas de planificación y control, elaboración de presupuestos, expertos contables, etc. Analistas de personal: se ocupan de la normalización de las habilidades de las personas a través de la selección y formación del personal, etc. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos → Staff de apoyo Se ocupa de la prestación de actividades especializadas (asesoramiento, investigación y desarrollo, cantina, relaciones laborales, etc). Recibe fondos de la organización con la que financia los servicios desarrollados intentado maximizar su cantidad y/o calidad. Muchas de las unidades de apoyo son innecesarias, ya que la organización puede subcontratar dichos servicios. En ocasiones, las organizaciones las crean para llevar a cabo un control más exhaustivo de las actividades implicadas y protegerse de la incertidumbre del entorno. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Los organigramas son la representación gráfica de la estructura formal. Detallan mediante: Figuras geométricas => divisiones, departamentos, cargos de los empleados en la organización, etc. Líneas verticales y horizontales => relaciones de autoridad y coordinación entre las partes. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Existen distintos tipos de organigramas en función de los contenidos que muestre: Generales: detallan la organización a nivel global. Detallados: hacen referencia a un departamento determinado. Informativos: solo se centran en áreas de gran tamaño de la organización. De análisis: examinan de forma completa a la organización. 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos En función de su representación gráfica los organigramas se clasifican en: Vertical: representa a los niveles de más autoridad en la parte superior y a los niveles de menor autoridad, en la parte inferior. Director general Director de Director de Director de Finanzas Producción Ventas 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Horizontal: representa a los niveles de más autoridad en la parte izquierda y a los niveles de menor autoridad, en la parte derecha. Director de Finanzas Director de Director general Producción Director de Ventas 5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.1 La estructura organizativa: concepto, tipos y elementos Radial: en la posición central se coloca la mayor autoridad. Director de Finanzas Director general Director de Director de Ventas Producción  5.1. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO 5.1.2 El proceso de diseño organizativo El diseño organizativo se define como el proceso mediante el cual se selecciona una estructura organizativa formal para poder llevar a cabo las actividades de carácter necesario, que permitan alcanzar de forma más efectiva y eficiente alcanzar los objetivos establecidos. ✓ Evalúa la estrategia de la organización y las condiciones del entorno para elegir la estructura más apropiada. ✓ Implica la división del trabajo, la asignación de responsabilidades, la integración de los distintos departamentos y grupos de trabajo, etc. 5.2. LAS DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Subtítulo 1 Las decisiones básicas relacionadas con el diseño organizativo no son decisiones estáticas. Tienen que adaptarse a los factores de contingencia y a sus variaciones. Existen dos tipos: la diferenciación y la integración de actividades. Diferenciación horizontal Diferenciación Decisiones Diferenciación básicas de diseño vertical organizativo Integración de actividades 5.2. LAS DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Subtítulo 1 a) La diferenciación de actividades consiste en dividir las actividades en subactividades y en agruparlas en unidades organizativas, con el objetivo de obtener una mayor precisión y eficacia. Existen dos tipos de diferenciación: La diferenciación horizontal consiste en realizar la descomposición de la organización en departamentos. La diferenciación vertical hace referencia a la división del trabajo por jerarquía o de acuerdo a la cadena de mando. b) La integración de actividades representa el grado en la cual varias partes de una organización cooperan e interactúan entre sí. 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 El proceso de departamentalización consiste en la división del trabajo en funciones separadas con la finalidad de alcanzar una mayor especialización de los trabajadores. Como consecuencia surgen los departamentos en la organización. Existen distintos tipos de departamentalización: Procedimiento Propósito Mixtos 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Por procedimiento: se dividen o agrupan las actividades según su naturaleza o sus características: Funciones: consiste en agrupar las actividades según las funciones típicas que tienen lugar en la empresa (marketing, producción, compras, finanzas, etc.). Director general Director de Director de Director de Finanzas Producción Ventas 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Procesos: las actividades se agrupan en torno a las etapas del proceso productivo definido en la empresa. Ej., en una fábrica de automóviles puede haber departamentos de chapa, pintura, montaje, acabado, etc. Departamento de Producción Chapa Pintura Montaje 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Conocimientos/habilidades: las personas son agrupadas en función de sus conocimientos o habilidades. Director general de Hospital Radiología Urología Cardiología 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Tiempo: también se puede llevar a cabo el proceso de departamentalización mediante la utilización de la variable tiempo. Jefe de enfermería Turno mañana Turno tarde Turno noche 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Por propósito: se agrupan las personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares dentro de la organización, de forma independiente del tipo de actividad que realicen. Producto: se agrupa a las personas y a las actividades sobre la base de la existencia de diferentes productos o líneas de productos. Universidad Facultad de Facultad de Facultad de Ciencias Jurídicas Ciencias de la Ciencias de la y Sociales Comunicación Salud 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Cliente: se agrupan las actividades y las personas según los tipos de clientes que la empresa trata de atender. Empresa textil Ropa de hombre Ropa de mujer Ropa de niño 5.2.1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Subtítulo 1 Áreas geográficas: se agrupan las actividades y las personas de un área o territorio bajo la dirección de un directivo. Multinacional Europa América Asia Mixtos: Las organizaciones pueden elegir más de un criterio para llevar a cabo la departamentalización dentro de un mismo nivel o en varios niveles. 5.2.2. LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL: AUTORIDAD Y JERARQUÍA Subtítulo 1 La diferenciación vertical o especialización consiste en la división del trabajo en actividades mediante la aplicación del principio de jerarquía. Las decisiones relacionadas con la diferenciación vertical se reflejan en el número de niveles jerárquicos. El número de niveles jerárquicos: es número de escalones existentes en la pirámide organizativa o la longitud de la cadena de mando. El ámbito o alcance de control: es el número de subordinados sobre el que el supervisor puede realizar un control eficiente. 5.2.2. LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL: AUTORIDAD Y JERARQUÍA Subtítulo 1 Ambos conceptos se relacionan de forma inversa: => Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos, menor será el alcance del control. Cuando existe una gran cantidad de niveles directivos, se producen mayores costes de funcionamiento de la estructura organizativa, resulta más difícil conseguir la coordinación entre los niveles, dificulta la comunicación, la planificación y el control, etc. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Tras la toma de decisiones de diferenciación, es necesario llevar a cabo la coordinación o integración de las distintas unidades. Para ello, se utilizan los mecanismos de coordinación. Existen tres clases de mecanismos de coordinación: Mecanismos formales estructurales Mecanismos formales no estructurales Mecanismos informales 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Mecanismos formales estructurales: son aquellos que su diseño es realizado por la dirección de una manera consciente y como resultado se crean órganos en la estructura organizativa para coordinar las actividades de la organización. Supervisión directa o jerarquía Funciones de enlace Grupos interunidades Función o departamento integrador (coordinadores) 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Jerarquía o supervisión directa Es la forma más simple de coordinación estructural. Cada directivo coordina las actividades que se desarrollan bajo su responsabilidad, resolviendo con su autoridad formal los posibles conflictos o desajustes. Es un mecanismo imprescindible para la organización aunque es limitado. Cuando se sobrecarga al directivo, es necesario utilizar otros mecanismos formales para apoyarle. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Funciones de enlace Requiere una estrecha coordinación entre varias unidades organizativas. Se nombra a una persona en cada una de las unidades organizativas que entran en conflicto. Suelen ser miembros respetados de dichas unidades y claves para sus negocios. Son responsables de la mejora de flujos de información y la coordinación entre unidades. No suele ser una responsabilidad a tiempo completo. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Grupos interunidades Se constituyen con el fin de solucionar problemas determinados de la organización. Están formados por un representante de cada una de las unidades y un representante de la alta dirección (ajeno a las funciones que litigan). Dan salida a los distintos proyectos que no están localizados en una unidad concreta. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Existen dos tipos: Comités temporales o grupos de trabajo: cuando el problema se ha solucionado, el grupo se disuelve. Comités permanentes o equipos: es lo mismo que el grupo de trabajo, pero se establece de manera permanente. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Función o departamento integrador (coordinadores) Puede ocurrir que los puntos de enlace y los equipos interunidades no sean suficientes para resolver determinados problemas. Como consecuencia, se nombra a una persona como integrador. La función de integrador o coordinador es a tiemplo completo. Se encarga de ayudar a grupos multitrabajo a desarrollar tareas conjuntas. Informan a la alta dirección, pero carecen de autoridad formal. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Cuando hay un número elevado de coordinadores, se crea departamentos integradores. Se encarga de conseguir recursos de las distintas áreas funcionales para sacar adelante su trabajo. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Mecanismos formales no estructurales: no crean órganos en la estructura. Hacen referencia a la formalización o normalización que consiste en la introducción de normas, reglas o pautas de comportamiento que deben seguir los miembros de la organización, para que actúen en la forma prevista. Normalización de los procesos de trabajo Normalización de las habilidades y conocimientos Normalización de los resultados 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Normalización de los procesos de trabajo Se normalizan los procesos de trabajo cuando se describe y especifica detalladamente los procesos de trabajo de cada persona y la manera en que los procesos individuales se interrelacionan entre sí. Ej. Estudios de tiempos y movimientos en una fábrica o descripción de puestos de trabajo. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Normalización de las habilidades y conocimientos Se normalizan las habilidades y/o conocimientos cuando se indica el nivel de preparación requerida para el desempeño del puesto del trabajo. Ej. Equipos de ingenieros, médicos, etc., que trabajan de forma conjunta y dan respuesta de una manera parecida. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 → Normalización de los resultados Se normaliza el resultado de un determinado proceso o trabajo. Ej. Definición de las especificaciones técnicas de calidad de un producto final o los objetivos de ventas. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Mecanismos informales: hacen referencia a la adaptación mutua y a la cultura organizativa. Adaptación mutua: consiste en la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Cultura organizativa (reglas de comportamiento): en toda organización existen determinadas reglas de comportamiento. Estas reglas están vinculadas al concepto de cultura empresarial y sirven para orientar el comportamiento de las personas de una determinada forma. La cultura expresa a los empleados qué comportamientos deberían seguirse y qué otros deberían evitarse. 5.2.3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Subtítulo 1 Fuente: Rico & Sacristán (2012) 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 Los factores de contingencia son aquellas variables que no son controlables por la organización, que condicionan la elección de los parámetros de diseño (sí controlables) y, por tanto, la estructura organizativa. Factores de Parámetros Contingencia de Diseño Entorno Puesto de Eficiencia Estrategia trabajo Organizativa Tecnología Agrupación de Edad y tamaño unidades Enlaces laterales Fuente: Díez Vial et al. (2012) 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 → Entorno organizativo Se define como un conjunto de factores y características externos a la organización que influyen en su comportamiento y resultados. Las dimensiones del entorno son: Dinamismo. Cuando un entorno es muy dinámico, la estructura tiene que ser más flexible para poderse adaptar a las circunstancias cambiantes. En cambio, si el entorno es más estable, la estructura es más rígida. 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 Complejidad. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada deberá ser la estructura organizativa con el objetivo de dividir las decisiones en otras más manejables y se asignan a diferentes personas. Diversidad. Cuando los mercados están muy diversificados por áreas geográficas, tipos de clientes, etc., la base agrupación se regirá por propósitos u outputs. Esto permitirá atender de manera eficiente las especificidades de cada mercado. Hostilidad. Cuando el entorno se encuentre en situaciones de máxima hostilidad, la estructura de la organización tiende a centralizarse. 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 → Estrategia empresarial Cuando una organización crece y empieza a operar en nuevos mercados (estrategia de crecimiento empresarial), es necesario que se produzca una adaptación de la estructura de la organización. Cuando una organización decide adoptar una estrategia competitiva de diferenciación, deberá tener una estructura con baja especialización, baja formalización y descentralizada, para fomentar la creatividad e los empleados y la flexibilidad organizativa. 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 Cuando se opta por una estrategia competitiva de liderazgo en costes, es necesario poseer una estructura con elevado control, alta especialización, formalización y centralización, permitiendo a la organización lograr altos niveles de eficiencia en costes. 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 → Tecnología Algunos autores como Hodge definen el término tecnología como “el conocimiento, las herramientas, las máquinas, la información, las habilidades y los materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones, así como también la naturaleza de los outputs de la organización.” A continuación se detallan las características de este factor: Regulación Sofisticación Automatización 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 Regulación: se refiere a cómo la tecnología determina o condiciona el puesto de trabajo. Mayor regulación de la tecnología => mayor formalización del trabajo y más burocrática será la organización. Sofisticación de la tecnología: complejidad tecnológica. Mayor sofisticación de la tecnología => mayor desarrollo de la división del trabajo entre los directivos. Automatización. Mayor automatización del núcleo de operaciones => menor formalización del puesto de trabajo y menor necesidad de supervisión. 5.3. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Subtítulo 1 → Tamaño y edad de la organización Cuando una organización crece, resulta necesario llevar a cabo una división del trabajo y de niveles jerárquicos, y la utilización de normas y sistemas de planificación y control se incrementa. Las organizaciones más antiguas suelen promover el uso de reglas y normas para su funcionamiento. En cambio, las organizaciones más recientes, la estructura de relaciones entre sus miembros y asignación de tareas es mucho más informal y flexible. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 La estructura primaria surge como resultado de las agrupaciones básicas de la organización, es decir, por el criterio de departamentalización. Existen diferentes tipos de estructuras primarias: Estructura simple Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura simple La estructura simple está compuesta solamente por el ápice estratégico y un único núcleo operativo. Las características básicas de este modelo son: La división del trabajo y la especialización son mínimas. No existe ni estandarización, ni formalización del comportamiento. La capacidad de toma de decisiones se concentra en la alta dirección. No existe ningún criterio de departamentalización, ya que todos los trabajadores de la organización pertenecen a un único grupo. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 No existe ni staff de apoyo, ni tecnoestructura. El alcance del control es absoluto. El director controla al resto de los participantes. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura simple 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura funcional La estructura funcional agrupa los distintos puestos de trabajo en unidades atendiendo a las funciones básicas de la organización: marketing, finanzas, producción, etc. Los empleados agrupados en la misma unidad o departamento se especializan en las mismas actividades o tareas. Resulta necesario llevar a cabo una planificación común de estas unidades altamente especializadas. Por ello, la alta dirección asume gran parte de las decisiones. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS → Estructura funcional 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura divisional La estructura divisional separa (en divisiones) el conjunto de la estructura de la organización. Las divisiones => son partes autónomas de una organización empresa en el nivel estructural. Cada división posee los medios necesarios, en personas e infraestructuras, para el desarrollo de su actividad. Las unidades y departamentos son agrupados atendiendo a los núcleos de negocio estratégicos de la organización (que pueden ser productos, servicios, mercados, procesos, áreas geográficas, etc.), variables orientadas a dar distintas respuestas a los diferentes mercados de la empresa. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura divisional 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura matricial La estructura matricial combina dos o más variables en un mismo nivel jerárquico para realizar la agrupación de tareas en unidades o departamentos. Se suele seleccionar: Una variable de agrupación funcional. Una variable en base a las unidades de negocio (productos, mercados, áreas geográficas, etc.). 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 Este tipo de estructura hace posible que empleados que poseen perfiles o formaciones funcionales distintos puedan participar en los mismos proyectos o unidades. Principal característica => ruptura del principio de unidad de mando. Esto puede generar conflicto de órdenes o prioridades. 5.4. LAS OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO: ESTRUCTURAS PRIMARIAS Subtítulo 1 → Estructura matricial Dirección general Director Director Director Marketing Finanzas Producción Director Unidad AM Unidad AF Unidad AP producto A Director Unidad BM Unidad BF Unidad BP producto B Director Unidad CM Unidad CF Unidad CP producto C 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 La estructura operativa o secundaria tiene relación con los problemas de organización y de funcionamiento interno de las unidades organizativas básicas (estructuras primarias), así como su relación con otras unidades de la empresa. Existen dos tipos de estructuras operativas: Estructuras burocráticas-mecánicas Burocracia maquinal Burocracia profesional Estructuras orgánicas-adhocráticas Multidimensional Adhocracia 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 a) Estructuras burocráticas-mecánicas Las estructuras burocráticas utilizan procedimientos establecidos (alta formalización), una estricta división del trabajo y una alta centralización. Son muy eficientes para la realización de tareas rutinarias y repetitivas en entornos simples y estables. 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 a.1.) Burocracia maquinal El propósito de esta estructura es conseguir la eficiencia productiva. Se caracteriza porque las tareas de operaciones están altamente especializadas vertical y horizontalmente y son de carácter rutinario, con gran cantidad de reglas, normas y una comunicación formal a través de toda la organización. 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 a.2.) Burocracia profesional La burocracia profesional se caracteriza porque las actividades del núcleo de operaciones son llevadas a cabo por empleados con un alto nivel de cualificación (especialistas, técnicos o profesionales), donde se combina descentralización junto con elevados niveles de estandarización. Son estructuras con una alta descentralización vertical y horizontal de decisiones hacia el núcleo de operaciones. El staff de apoyo asesora tanto al ápice estratégico como al núcleo de operaciones. 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 b) Estructuras orgánicas-adhocráticas Las estructuras orgánicas o adhocráticas están caracterizadas por una baja formalización, fundamentándose más en mecanismos informales de coordinación, y por ser descentralizadas. Son adecuadas para realizar tareas de un alto nivel de complejidad en entornos con gran incertidumbre, al ser estructuras muy flexibles. b.1.) Estructura multidimensional Esta estructura es adecuada para organizaciones diversificadas, es decir, que mantienen más de un negocio o relación producto-mercado.  5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 Las características básicas de este tipo de estructura son: Especialización en grandes unidades o divisiones. Nivel de descentralización elevado. La agrupación por unidades de negocio marca el criterio de departamentalización utilizado en este modelo. Las decisiones de inversión y financiación están centralizadas, se necesitarán expertos en estos temas que asesoren a la dirección general de forma que esta pueda asignar estos recursos de la manera más eficiente. El alcance de control es prácticamente total por parte del ápice estratégico. 5.5. LAS ESTRUCTURAS SECUNDARIAS U OPERATIVAS Subtítulo 1 b.2.) Adhocracia La principal utilidad de esta estructura es la de utilidad permitir a la organización desarrollar innovaciones sofisticadas, así como adaptarse al cambio. Posee una elevada especialización horizontal, pues cada puesto de trabajo requiere de unos conocimientos profundos desarrollados por personal altamente cualificado. La formalización del comportamiento y la normalización de los resultados son bajas, pues precisamente lo que se pretende es favorecer la creatividad y la innovación, siendo cada producto un proyecto único.