Tema 1 Administración de Empresas-3 PDF

TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN 1. ¿Qué es una organización? Una organización (según Robbins & Courter) es un conjunto de personas que persiguen un objetivo común. Los elementos básicos de una organización son: un grupo de personas, un objetivo común y una e...

TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN 1. ¿Qué es una organización? Una organización (según Robbins & Courter) es un conjunto de personas que persiguen un objetivo común. Los elementos básicos de una organización son: un grupo de personas, un objetivo común y una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Por ejemplo: El Gobierno (su objetivo común es el bien del País) o La Universidad Pablo de Olavide (Su objetivo común es formar e investigar). Cada una tiene una meta distinta Están compuestas por más de una persona Existen diversos tipos de estructuras: abiertas y flexibles, rígidas... El objetivo se consigue mediante el trabajo y la división de funciones a través de la jerarquización de la autoridad. Es necesaria la coordinación, debe haber un orden que asegure el objetivo y evite el despilfarro de recursos. Esta coordinación se consigue a través de la administración de la organización. 2. Los gerentes y la administración Gerentes: son aquellos empleados que trabajan coordinando el trabajo de otras personas para cumplir los objetivos de la organización. Un gerente o director tiene 4 funciones: Planificación, organización, dirección y control. Y su objetivo es crear un superávit (los ingresos sean mayores que los gastos) La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente adecuado en el que las personas puedan desarrollar con eficacia su trabajo para poder lograr el objetivo. Existen 3 tipos de gerentes, Real Madrid UPO -Alto Florentino Perez Rector -Medio Gerente deportivo Decano -1º nivel Entrenador Director de departamento DIFERENCIA ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA Eficiencia: conseguir el objetivo gastando los mínimos recursos posibles. Objetivo: bajo desperdicio. La eficiencia está relacionada con los medios. Mayores resultados con menores recursos, evitando el despilfarro de los recursos. Ejemplo de la clase mejor un ordenador para una clase de 30 que un ordenador para cada uno Eficacia:proponerse un objetivo y finalmente lo has conseguido. Objetivo: altos logros. La eficacia está relacionada con los objetivos. Ambas tienen que estar en equilibrio. 3. ¿Qué hacen los gerentes? 3.1 Funciones administrativas: PODC El primero en desarrollar estas funciones fue Henry Fayol PLANIFICACIÓN Función de la administración en la que se definen metas y objetivos;y se trazan estrategias teniendo en cuenta la situación interna y externa de la organización. Establece un puente entre la situación actual y una situación futura deseada. Inicia el proceso y precede a los demás. Ejemplo: en 10 años la UPO prevé que no va a tener estudiantes y ha planificado tres estrategias para que la universidad no se vea obligada al cierre, las relaciones con China(país que no sufre por la baja natalidad) y formar a empresarios para que mejoren en su trabajo. Ejemplo: Zara entra en quiebra, algunas estrategias podrían ser: aumentar los puntos de venta, formar a los trabajadores e invertir en publicidad.  ORGANIZACIÓN Función de la administración que distribuye las diferentes tareas entre los miembros y establece una estructura de coordinación entre ellos.Qué tareas, quien las realiza, como agruparse, quién se dirige a quien y donde se toman las decisiones. Toda estructura organizativa tiene tres dimensiones: Complejidad: número de niveles jerárquicos y de unidades diferenciadoras que hay, esto permite que exista una diversidad de clientes y productos. Formalización: Grado en el que las reglas y procedimientos de actuación influyen en el trabajador. Ej.:Un trabajador de una fábrica (cómo funciona la máquina es más concreto y rutinario) o un Médico decidirá con sus conocimientos cómo atender al paciente) Centralización: Grado en el que se concentra la toma de decisiones. En las empresas muy centralizadas, los gerentes de altos cargos toman decisiones. En las empresas poco centralizadas, la toma de decisiones recae sobre cargos bajos, incluidos trabajadores. Diseño de la organización: diseñar los puestos de trabajo, establecer las relaciones de autoridad y proveer a la empresa de los recursos necesarios. Organización formal: estructura intencional y formalmente establecida de una empresa, que es recogida en el organigrama, y cuyo objetivo es el logro de los objetivos organizacionales, es decir, procedimientos. Organización informal: red de relaciones personales y afectivas desarrolladas de forma espontánea entre los miembros de la organización, no recogidas en el organigrama, y cuyo objetivo es el logro de los objetivos personales y sociales. La organización formal e informal deben complementarse para el buen funcionamiento de la organización, es importante la organización informal para establecer la formal. Diseño de la estructura organizacional: Diseño vertical: es altamente jerárquica, con niveles de graduación de poder bien definidos, es decir una línea jerárquica. Diseño horizontal: a los empleados se les otorga la misma capacidad de tomar decisiones, sin depender de la aprobación ejecutiva. Los valores clave de una empresa horizontal son la colaboración y el intercambio de ideas. Especialización. Diseño de puestos: concebir y construir de manera intencionada los puestos, entendiendo éstos como el conjunto de funciones secuenciales de la tarea. Visión clásica: diseño de puestos=especialización, una persona solamente realiza un trabajo. Visión moderna: rotación de puestos, alargamiento de tareas, enriquecimiento, equipos de trabajo... Aspectos que en la clásica no se tienen en cuenta. DIRECCIÓN Dirigir, es la función que está relacionada con el trato con las personas. Es la función de la administración por la que se integra a los individuos en la organización a través de: el liderazgo, la motivación y la comunicación. Koontz, O'Donnell y Weihrich (1995): “proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo al logro de las metas de la organización’’ La dirección es el proceso de influir en las personas para que contribuyan con el logro de las metas de la organización.Esa influencia se establece mediante: HERRAMIENTAS: 1 Liderazgo 2 Motivación 3Comunicación. Aunque sea una de las funciones del gerente, existen casos, la mayoría en la que las relaciones personales no son positivas, por tanto la dirección no se da. Un líder es esta persona que sigues porque le admiras, los padres, profesores, políticos o incluso un obispo. Un líder tiene una personalidad fuerte, atractiva, tiene la capacidad de que el resto le siga, el liderazgo no tiene que ser forzado, sino tiene que nacer de manera natural. Motivar, los empleados se sientan en un clima de trabajo agradable, que estén contentos con su trabajo y su satisfacción personal. CONTROL Función de la administración en la que se ve mediante los resultados si estamos cumpliendo los objetivos planificados al principio, de no ser así debemos cambiar nuestra planificación. Vamos a poder ver las irregularidades. Vigilando el desempeño actual. Es decir, se trata de comparar los objetivos con la realidad. Fases en el proceso de control: 1) Establecer los estándares (objetivos, metas) 2) Medir los resultados reales (comprobar si se cumplen los objetivos), medir ventas para ver si he llegado al objetivos 3) Dar a conocer los resultados, Conociendo los resultados podemos compararlo 4) Comparar los resultados reales con los planeados 5) Acciones correctivas, Además tenemos que corregir los errores en el caso de que los objetivos no se estén cumpliendo, esto supone de nuevo la planificación, por tanto volvemos, al inicio Requisitos del Sistema de Control: Entendible y adecuado a las personas, planes y puestos de trabajo, no solo es decir que hay uqe aumentar las ventas hay que ofrecer datos exactos para que a los trabajadores les quede claro y puedan alcanzarlo mejor. Tener en cuenta la estructura de la organización, el sistema de control varía dependiendo de la persona, los trabajadores, el poder de la persona dentro del trabajo (altos cargos), además hay que tener en cuenta los diferentes departamentos, por ejemplo un departamento de digitalización, donde se pueden utilizar otras técnicas. Detectar las desviaciones rápidamente, debe hacerse de manera continua para cambiar las actitudes de los trabajadores cuanto antes para detectar rápidamente las desviaciones. Ser flexible, hay que dar margen a que las personas se adapten a los nuevos objetivos, los perfumes actualmente no son un bien de primera necesidad. Ser económico, las grandes empresas se apoyan en las encuestas para conocer a los trabajadores y a los compradores para facilitar el desarrollo económico de la empresa. 3.2.Roles del gerente (importante para la epd) Autor referente en teorías de administración y dirección: Henry Mintzberg Este concluye que los gerentes desempeñan dentro de las organizaciones 10 roles, que a su vez se agrupan en tres categorías, se pueden dar hasta 4 roles al mismo tiempo. ROL INTERPERSONAL El administrador debe estar en contacto con otras personas. 1. Representante/cabeza visible/figura destacada. Se convierte en el símbolo que representa a la organización de la cual él es responsable. Por ejemplo: el directivo debe asistir a actos en representación de la organización, debe recibir a los nuevos empleados,firmar documentos legales... Se trata de deberes rutinarios de naturaleza legal o social.. 2. Líder. Debe dirigirse a los subordinados para lograr los objetivos de la organización. Como líder los gerentes son los encargados de orientar y motivar a la organización, también son los encargados de definir el tipo de cultura y el clima que quiere que exista en la organización. El directivo sanciona,premia, estimula, reprende y así transmite un sistema de valores y muestra a los subordinados que tipos de comportamiento son adecuados en la organización 3. Enlace. Establece, crea y mantiene una compleja red de relaciones horizontales tanto dentro como fuera de la organización. La finalidad es enlazar la organización con su entorno externo. Cuando el gerente es un directivo o un gerente de línea media enlaza a la unidad de la que él es responsable con el resto de la organización global. Este rol de enlace será más importante cuanto más elevado sea el nivel del directivo. Por ejemplo, si una persona no puede realizar una acción por causa de una lesión y quiere indemnizar, llamar a un abogado sería el enlace. ROL DE INFORMACIÓN Los directivos en su trabajo reúnen y transmiten todo tipo de información y así se convierte en el centro de todos los flujos de información que son relevantes para su organización. 4. Monitor/ receptor de información. Trata de captar toda información que pueda ser útil para su trabajo para que pueda conocer lo que suceda dentro y fuera de la organización. No solo utiliza el sistema formal sino que también desarrolla sus propios canales y contactos. Por ejemplo, llamada de un abogado para solucionar un asunto legal, recibir un informe sobre los datos obtenido el día anterior, en el ascensor charla entre compañeros sobre u tema laboral, escuchar la radio e informarse sobre temas de la competencia, puede ser activa o pasiva, es decir, no tienen que llegar la información directamente 5. Difusor de información/ Diseminador. Transmite información externa al interior de su empresa o unidad de tal manera que difunde esa información a los miembros de la organización 6. Portavoz. transmite información a personas ajenas a su unidad hablando en nombre de la misma, es decir las relaciones que se dan con agentes externos a la empresa. ROL DE DECISIÓN. Los gerentes deben elegir entre alternativas e implantar soluciones a los distintos problemas a los que se enfrenta (parte más importante del trabajo administrativo), en la toma de decisiones. 7. Emprendedor o empresario. busca oportunidades en la organización y en el entorno e inicia proyectos de mejora para producir cambios. Por ejemplo, a este rol corresponde el diseño de la estrategia de organización, el gerente promueve cambios para...... aprovechando las oportunidades del entorno teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la propia organización y tiene que determinar la manera de afrontar las amenazas (relacionada con la planificación) 8. Solucionador de problemas o gestor de anomalías. el gerente es responsable de resolver problemas cuya solución no está pre establecida, es responsable de las acciones correctivas. ‘Apagafuegos’, por empleo, existe una máquina que da problemas acudir para intentar solventarlo, en el departamento de recursos humanos un trabajador lleva muchos días de baja, existe una sobrecarga de trabajo, por tantos busca un nuevo trabajador. 9. Asignador de recursos. Los recursos con los que cuenta la empresa están al servicio del cumplimiento de las estrategias diseñadas. Los gerentes deciden cómo se emplearán los distintos recursos de la organización. Por ejemplo: realiza las actividades que conciernen al presupuesto de la organización, evalúa los resultados (relacionada con la planificación). Por ejemplo, repartir un presupuesto a los departamentos de la empresa, comprar un ordenador a un departamento, asignar tlf moviles para que el contacto sea más fluido, ofrecer portátiles para el teletrabajo, orden para comprar métricas primas. 10. Negociador. Es el encargado de realizar pactos con otras personas y organizaciones, el directivo representa a la organización en todo tipo de negociaciones como consecuencia de los roles de cabeza visible y portavoz Todos estos roles forman un todo, de tal manera que no se pueden trabajar de forma aislada 3.3.Habilidades administrativas Habilidad técnica: Relacionada con el conocimiento y con la competencia en un campo especializado como la ingeniería, informática... Con el objetivo de que los subordinados cumplan con la tarea de obtener los bienes y servicios. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración como los supervisores que tratan directamente con los empleados operarios que hacen el trabajo Habilidades humanas: Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto de forma individual como en grupo, estas habilidades son cruciales porque los gerentes que la tienen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Son cruciales en todos los niveles directivos pero aún más en la gerencia media porque estos hacen de enlace entre los otros dos niveles y al mismo tiempo mantienen una red de contactos con sus compañeros que son responsables de otras unidades de la organización Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas para contemplar la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa la organización en el entorno general. Habilidades de diseño: Habilidad para buscar soluciones eficientes y prácticas a los problemas. Estas dos últimas son las más importantes en la alta gerencia. 1. Antecedentes históricos de la Administración En el siglo XVIII Adam Smith empieza a escribir sobre la administración, aunque administración ha habido siempre, siempre ha habido gerentes que administraban, en la construcción de las pirámides de Egipto, de la Muralla China o de las Catedrales, existió una gestión para construirlas, quien dirige, quien mueve las piedras, quién diseña… Él vivió la experiencia de las fábricas de alfileres, vivió la experiencia de la especialización, división de tareas para mejorar el rendimiento, él se dio cuenta que cada trabajador hacía los alfileres como podía, por esto probó que cada persona se dedicara solamente a una función, esto mejoró la productividad y además redactó, esto lo que hizo para que el resto lo conocieran. Los clásicos aparecen en la primera revolución industrial, en esta se desarrolló la tecnología, las fábricas, los automóviles (Ford), los trabajadores del campo se mudaban a las fábricas para encontrar trabajo allí, la mayoría analfabetos. En un primer momento las empresas dieron un boom y cada vez ganaban más, el problema es que existía un descontrol y no sabían adaptarse a la cantidad de demandas, además la competencia entre empresas apareció. 2. Las Teorías Clásicas o Tradicionales Cada una de las teorías de la administración tiene una escuela diferente de pensamiento: La teoría de Frederick W. Taylor es científica. La teoría de Henri Fayol es administrativa. La teoría de Max Weber es burocrática. La teoría de Elton Mayo se basa en las relaciones humanas. Los empleados en 2024 tienden a disfrutar de gerentes auténticos que los valoran como personas y profesionales, mientras que algunas de las teorías de la administración antiguas no apreciaban la amabilidad o el equilibrio entre la vida laboral y personal. 2.1 La Administración Científica: Taylor Taylor fue el padre de esta, nace en Filadelfia pero desarrolla su idea en EEUU, gracias a su trabajo como ingeniero desarrolla esta teoría. Debido a que él no podía jugar con sus compañeros por problemas de asma, él veía cómo diseñar porterías y balones más eficientes. Además diseñó una máquina para mejorar el sueño. La gran pregunta que él se plantea es ¿cómo conseguir aumentar el rendimiento? Comenzó trabajando como un obrero en una fábrica siderúrgica, almacena datos en su cabeza, y se dio cuenta que no había la instrucción exacta cada obrero hacía lo que quería como quería, siempre obteniendo un beneficio, se dio cuenta que no existía una buena selección de trabajo, un trabajador de bajo peso realiza trabajos que requieren mucha fuerza y viceversa. Poco a poco fue ascendiendo, el problema es que se trata de un jefe que amenazaba, no comprendía a los trabajadores y no era comprensivo, estos se revolucionaron, contaron en él y la calle en depresión, recapacitó y creó otro plan. Estudió las tareas de la fábrica, que necesitaba para realizarla, el tiempo, que tenía que hacer para realizarla…, tras esto diseñó cómo hacer cada trabajo, es decir, un análisis de puesto de trabajo y un estudio de mov y tiempos. La Administración Científica se caracteriza por buscar la mejor manera única de hacer un trabajo, aplicando métodos científicos como la observación y la medición, con el objetivo de aumentar la eficiencia del obrero. Siempre hay un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. La improvisación tiene que ser sustituida por la planificación. Las franquicias se basan en este tipo de pensamiento administrativo-productivo. Las empresas que trabajan así se sujetan a los estándares establecidos por la empresa dueña de la franquicia (normalizadora); de otra forma, en poco tiempo cada establecimiento haría los productos a su manera y se rompería con el concepto por el cual la gente compra en cualquier establecimiento con la misma marca. En las empresas actuales se hace uso de las herramientas aportadas en la obra de Taylor, siendo este un sistema para organizar el trabajo, orientado al incremento de la productividad mediante la asignación del trabajador a una función especializada dentro del proceso productivo, debiendo realizarse cada una de ellas en el menor tiempo posible. Henry Ford Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la maquinaria y las materias primas, y la distribución acelerada de sus productos. Reducción de inventarios en procesos. Aumento de la productividad, dado a la especialización de los operarios y el uso de la línea de montaje. Establecimiento de salario mínimo por día y por hora y jornada máxima laboral de 8 horas. Ventajas: Eliminar movimientos inútiles, se dio cuenta de que se realizaban tareas que carecían de sentidos e incluso dañar al operario. Mejor selección y entrenamiento del obrero, puso a cada obrero en la tarea que mejor le convenía. Mayor especialización de tareas y mejor rendimiento en la producción. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y premiar a los trabajadores que aumenten la producción, ellos consideraban que el objetivo de todos los trabajadores era ganar dinero, por tanto les pagaba más. Se pone un objetivo de producción, pero cuando se alcance el objetivo se conseguirá más dinero. La administración científica solo se puede llevar a cabo en las fábricas, estos son los 4 principios generales de Taylor: Elaborar una ciencia para cada una de las operaciones del trabajo, estudiar los trabajos que se van a llevar a cabo. Seleccionar científicamente a los operarios, adiestrarlos, enseñarles y formarlos, selección con cabeza y enseñarles a hacer la tarea. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado, poner dinero por delante. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management (dirección) y los obreros, se separan la ejecución de trabajo y la responsabilidad, el obrero sólo se tiene que preocupar por realizar su trabajo, no de nada más, la responsabilidad recae sobre el gerente. Esto actualmente no se puede llevar a cabo porque la monotonía aburre al trabajador y es posible que se ausente y no realice su trabajo, por esto existen teorías posteriores que modifican y alteran esta teoría para adaptarla al nuevo entorno. 2.2. La Administración General: Fayol En Europa, vivió en Francia en una familia adinerada, trabajó en diversas empresas, por eso tiene una visión más global de las empresas, no solo de las fábricas, perseguía la eficacia y eficiencia, se dedicó a estudiar qué hacen las empresas. El objetivo sigue siendo la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones, pero la atención se centra ahora más en la estructura organizativa (a diferencia de la Administración Científica de Taylor que se dedicó a observar el trabajo individual del trabajador). Algunos de sus principios se aplican en la fuerza laboral de hoy. Cosas como la equidad y la remuneración son aspectos importantes. Otros principios, como la cadena escalar, no siempre son necesarios. Algunas empresas encuentran el éxito sin jerarquías claras, y la configuración de la organización depende en gran medida de la empresa y el tamaño de la misma. A pesar del tiempo transcurrido, la filosofía de Fayol aún sigue siendo utilizada en la actualidad sin muchos cambios; sus propuestas se convirtieron en doctrinas, principios y teorías que hoy en día son bases para la realización de un excelente desempeño administrativo. OPERACIONES DE LA EMPRESA Actividades Financieras: captar dinero y administrarlo, buscar préstamos, contacto con un fondo de inversión. Actividades Técnicas: Tiene que ver con el trabajo de cada departamento. Actividades Contables: contabilidad, registro de entrada y salida de capital, impuestos, registros, contar material. Actividades de Seguridad: preservar materiales y personas, buscar la protección de estos dentro de la empresa, prevención de riesgos materiales, productos que hay que conservar a cierta temperatura. Actividades Comerciales: compra de materias primas y venta de productos. Actividades Administrativas: para él son 5 actividades las que tiene que llevar un gerente, aunque son 4: planificación, organización, dirección y control. PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIÓN La división del trabajo, especialización es buena, tanto en puestos de trabajo como en la estructura de la empresa, él creía que es bueno que cada departamento tenga una función, crear una estructura de la empresa es aplicable. División del trabajo: especialización y división del trabajo (en los puestos y en la estructura general, departamentos). Se usa para describir puestos y crear tareas para los departamentos. En Google, los ingenieros enfocan el desarrollo de software, mientras que los diseñadores se centran en la interfaz de usuario. Esto permite una mayor especialización y eficiencia en la producción de productos digitales. Autoridad / responsabilidad: se aplica cuando está definiendo la línea jerárquica; la persona tiene el derecho a dar órdenes y a ser obedecido, no sólo tiene poder, es exigir responsabilidad propia, implica no abusar, cuidar al empleado, hacer los trabajos correspondientes. Amazon, los gerentes de equipo tienen autoridad para tomar decisiones en el desarrollo del producto. Disciplina: hay que conseguir que los empleados respeten las normas. En Netflix, la disciplina se refleja en el cumplimiento de los plazos de lanzamiento de nuevas funciones o en la adhesión a estándares de seguridad cibernética para proteger los datos del cliente. Unidad de mando: para Fayol era bueno que cada trabajador sólo tenga un único jefe, las decisiones se toman de manera más rápida. En empresas como Apple, los equipos de desarrollo de productos reciben instrucciones claras de un líder de equipo, lo que garantiza una dirección coherente y una ejecución eficiente. Unidad de dirección: se aplica cuando creó los departamentos, el conjunto de actividades que tiene el mismo objetivo tiene que estar agrupado y tener el mismo jefe. En empresas de redes sociales como Facebook, la unidad de dirección se refleja en la constante innovación centrada en mejorar la experiencia del usuario y aumentar la participación. Interés general: había que conseguir que el trabajador priorice el interés general de la empresa antes que el interés suyo particular; se trata de un principio difícil de obtener para un gerente. Puedes tener que pagar más por más horas, no ver a la familia o dar responsabilidades, es decir, que participes en la empresa, así se siente importante en la empresa. Ibiza es una empresa de autobuses que inicia con un gerente que abre una fábrica en Brasil, contrató a los trabajadores y al mes de estar trabajando allí surge una crisis económica; la fábrica dejó de fabricar. Como consecuencia, estuvo 7 meses cerrada, mandó a los trabajadores a casa, pero siguieron cobrando su sueldo; como no dejaron de cobrar, cuando volvieron a trabajar estaban muy  motivados porque, de cierta manera, se sentían en deuda, porque es una actuación que apenas se realiza. Para Microsoft, los empleados pueden tener objetivos personales, pero estos deben alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa para garantizar el éxito a largo plazo. Remuneración: es fundamental para que la empresa vaya bien, darle a todos los trabajadores justa, que se compare con el trabajo que se realiza y equitativa, que los sueldos entre trabajadores que realizan trabajos parecidos tengan el mismo salario. En empresas como Google, la remuneración incluye no solo un salario competitivo, sino también beneficios como opciones de acciones y oportunidades de desarrollo profesional. Centralización: es la concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía organizativa. La cuestión de la centralización es una cuestión de medida que depende de muchos factores (carácter y valor del jefe y subordinados, características de las empresas). Por tanto, cada empresa debe determinar por sí misma el grado de iniciativa que conviene dejar a los subordinados. En empresas de comercio electrónico como Alibaba, la toma de decisiones puede estar centralizada en el fundador o CEO para garantizar una ejecución rápida y coherente de la estrategia empresarial. Cadena escalar: establece la línea de autoridad de la más alta a la más baja en la jerarquía organizacional. En empresas como Tesla, los problemas operativos se escalan desde el nivel de equipo hasta los gerentes de línea, y finalmente al CEO, si es necesario, para una resolución efectiva. Jerarquía: es la línea de autoridad que va desde la alta dirección a los operadores. Fayol considera que esta línea debe ser única. Orden: en la empresa debe haber un lugar para cada persona u objeto y cada persona u objeto deben estar en su lugar. En empresas de logística como Amazon, el orden se refleja en la optimización de la cadena de suministro para garantizar una entrega rápida y eficiente de productos a los clientes. Equidad: es tratar al personal con justicia y benevolencia. En empresas como Zappos, la equidad se refleja en una cultura organizacional que valora a los empleados y promueve un ambiente de trabajo positivo y colaborativo. Estabilidad: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en el cargo, mejor. A menudo es preferible un jefe de menos capacidad que se mantiene en el cargo a otro directivo brillante que cambia de puesto o de organización rápidamente. En Microsoft, se ofrecen oportunidades de desarrollo profesional y programas de retención para mantener a los empleados comprometidos a largo plazo. Iniciativa: se alienta a los empleados a tomar iniciativas dentro de los límites de su autoridad para mejorar los procesos y contribuir al éxito organizacional. En empresas como 3M, se fomenta la innovación a través de programas que permiten a los empleados dedicar tiempo a proyectos de pasión que pueden generar nuevas ideas y productos. Espíritu de equipo: se refiere a la importancia de promover la armonía y el trabajo en equipo dentro de la organización. En empresas de tecnología como Slack, se promueve un espíritu de equipo a través de herramientas de colaboración en línea que facilitan la comunicación y la coordinación entre los miembros del equipo, incluso en entornos de trabajo remoto. Comparación y críticas a las perspectivas de Taylor y Fayol Ambos pertenecen a la Corriente Científica y, por tanto, comparten un mismo objetivo (la eficiencia), aunque a través de distintos enfoques. Mientras Taylor se centra en la eficiencia de la tarea y en el mejor modo de desarrollar cada trabajo, Fayol toma como unidad de análisis el conjunto de la empresa, estableciendo un conjunto de principios que mejoren la eficiencia. Entre las críticas fundamentales a la Corriente Científica pueden destacarse: Consideran la organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una máquina: a determinadas acciones corresponderá ciertas consecuencias. La organización debe funcionar como una máquina. Los modelos de Taylor y Fayol corresponden con una visión mecanicista del trabajo, de ahí que el obrero sepa mucho respecto a muy pocos aspectos. No ignoran los problemas humanos, pero conciben la organización solo en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológicos y sociales. Los autores  clásicos partían del supuesto de que la simple adopción de normas permite una organización formal de la empresa capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible. Concepción de la organización como un sistema cerrado, compuesto de unas variables perfectamente conocidas y previsibles. Ausencia de un método rigurosamente científico. Para March y Simon, los trabajos de Taylor y Fayol están fundamentados en la observación y el sentido común, la experiencia directa. Se critica la falta de comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos. 2.3. La Administración General: Max Weber La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración de las organizaciones hacia la década de los cuarenta, del siglo XX, debido a diversas circunstancias entre las que pueden destacarse las siguientes: El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigían modelos organizacionales bien definidos. Tanto la teoría clásica (Taylor y Fayol), como la Escuela de Relaciones Humanas (que vemos en el siguiente epígrafe) se mostraron insuficientes para hacer frente a esta nueva situación, que se hacía cada vez más compleja. El descubrimiento de los trabajos de su creador, el sociólogo alemán, Max Weber (1864-1920), que proponía la burocracia como modelo de organización racional, aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana. Burocracia, (concepción actual) forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de estos objetivos. Sin embargo, para Weber, la burocracia no es sinónimo de organización o sistema social. El negocio ideal de Weber utiliza reglas y procedimientos. Algunas reglas y estándares son ciertamente necesarios dentro de cada organización. Por otro lado, no es fácil implementar muchas de estas ideas. La teoría y la práctica no se alinean. Es casi imposible mantener las emociones fuera de las decisiones comerciales, y a veces se necesitan emociones. Si tu compañía ofrece tres meses de licencia por paternidad, pero una nueva madre tiene complicaciones con su bebé cerca del final de esos tres meses, algunos gerentes pueden ofrecer otras pocas semanas en casa para cuidar al niño. Con la mentalidad de Weber, un gerente le pediría fríamente que volviera a trabajar después de tres meses como todos los demás. Las emociones no siempre deben dictar decisiones, pero los mejores gerentes pueden relacionarse con sus empleados a nivel personal. Hoy en día la burocracia es una forma de organización administrativa, basada en la gestión profesional, la división del trabajo, la permanencia del personal, el control jerárquico, la estricta cadena de mando y la autoridad legal. Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales, tribunales, iglesias, escuela, ejército y las empresas, tanto públicas como privadas. Características de una burocracia: Orientación profesional: Los gerentes son profesionales con estudios, no dueños de las unidades que manejan. Impersonalidad: Aplicación uniforme de reglas y controles, no de acuerdo con las personalidades. División del trabajo: Los puestos son divididos en tareas simples, rutinarias y bien definidas. Jerarquía de autoridad: Pociones organizadas en una jerarquía con una línea de mando clara. Sistema formal: Personas elegidas para los puestos por sus calificaciones técnicas. Reglas y normas formales: Sistemas de reglas escrutar y procedimientos estadísticos de operación. Disfunciones de la burocracia El efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores obtendría una gran eficiencia en la realización de sus actividades. En la práctica, esas características, potencialmente beneficiosas, han servido, en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los deseados. Así, hoy en día, la burocracia se asocia más con la idea de ineficiencia que con la original de su autor. Apego extremo a los reglamentos: La importancia de las normas y reglamentos es tal que dejan de ser un medio y se transforman en objetivos. De esta forma, el burócrata se vuelve un especialista,  no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o función, lo que limita su espontaneidad y pierde iniciativa, creatividad e innovación. Formalismo y papeleo: Al documentar y formalizar todas las comunicaciones por escrito, puede conducir a un exceso de documentación y papeleo. Resistencia al cambio: El funcionario se acostumbra a una repetición de su tarea asumiendo un rol rígido, lo que le brinda total seguridad. El funcionario tiende a interpretar cualquier cambio como algo que él desconoce y que por tanto representa un peligro para su seguridad y tranquilidad. Por eso, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptar cualquier cambio. Despersonalización de las relaciones: La burocracia hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situación menoscaba las relaciones personales: el burócrata considera a los demás funcionarios como personas ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente determinados. Dificultad de atención a los clientes y conflictos con el público. El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia las normas y reglamentos internos, rutinas y procedimientos. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada evitándose sus problemas personales o particulares. Jerarquización como base del proceso decisorio: La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Exhibición de símbolos de autoridad: Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De ahí la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, de la cafetería, tipo de escritorio, etc. Jerarquización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Exhibición de símbolos de autoridad. Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De ahí la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, de la cafetería, tipo de escritorio, etc. 2.4 La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo. Estas teorías presentan una posición crítica a los principios clásicos. Implican una visión nueva del hombre y la organización, capaz de superar la interpretación mecanicista (sujeto pasivo) de las teorías clásicas o tradicionales. En marcado contraste con la teoría burocrática de la gestión de Weber, la teoría de las relaciones humanas enfatiza las relaciones interpersonales y la importancia del bienestar emocional de los trabajadores. Mayo creía que la productividad aumenta cuando las personas sienten que son parte de un equipo y valoradas por sus compañeros de trabajo. A través de experimentos, como los de Hawthorne, Mayo intentó mejorar la satisfacción de los trabajadores cambiando las condiciones ambientales como la iluminación, la temperatura y el tiempo de descanso. Todos esos cambios tuvieron un efecto positivo en la moral y la productividad. Además, la teoría de las relaciones humanas enfatiza el elogio y el trabajo en equipo como factores de motivación. Esto es básicamente lo contrario de la teoría burocrática. Si bien enfatizar los factores personales es una buena idea, puede haber problemas: valorar las relaciones por encima de todo lo demás puede conducir a situaciones difíciles como romances de oficina y promociones basadas en la personalidad en lugar de los logros laborales. Un medio feliz entre la teoría burocrática y la teoría de las relaciones humanas podría ser un mejor objetivo para los gerentes. Algunas reglas son necesarias, pero tampoco debe deshumanizar a los empleados. En la actualidad es de gran utilidad las entrevistas porque aportan información por parte de la unidad operativa hacia la gerencia. Una de las herramientas que se pueden utilizar a partir de las entrevistas es el conocido diagrama causa - efecto o espina de pescado y sólo es posible obtener información valiosa por parte de los operarios. Otro ejemplo es que hoy en día se ha tomado en cuenta en las empresas la cultura organizacional, y la contratación del personal se realiza de acuerdo a la concordancia de la cultura del individuo con la cultura de la organización, es decir, que las ideas de los individuos concuerden con la misión y los objetivos de la empresa. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE DE ELTON MAYO 1ª FASE (1924-1927): Averiguar el efecto de la iluminación en el rendimiento de los obreros. En esta fase inicial, se realizó un análisis exhaustivo para determinar cómo la variación en la iluminación afectaba la productividad de los trabajadores. 2ª FASE (1927-1928): Elton Mayo se incorpora al estudio. Grupo Experimental: 6 trabajadoras + 1 supervisor + 1 observador. Se introducen una serie de modificaciones en el entorno laboral, no solo en la iluminación, sino también en otros factores como los descansos y la duración de la jornada laboral, lo que permitió observar cambios en la productividad y la moral de los trabajadores. 3ª FASE (1928-1932): Se estudian las relaciones humanas en el trabajo mediante un programa de entrevistas con los trabajadores. Esta fase se centró en comprender cómo las interacciones sociales y el ambiente emocional del trabajo afectan el rendimiento. PRINCIPAL APORTACIÓN DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE: Además de los factores básicos de motivación conocidos (salarios y seguridad en el trabajo), se identificó un nuevo factor: el psíquico y otros relacionados con el grupo que influyen en el rendimiento. Los resultados mostraron que las condiciones sociales y emocionales del trabajo son cruciales para la satisfacción y productividad de los empleados. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Las personas son motivadas por las necesidades sociales, no solo por los incentivos económicos. Las personas obtienen su sentido de identidad gracias a sus relaciones con los demás. El trabajo rutinario produce insatisfacción. Énfasis en los aspectos emocionales, que son fundamentales para crear un ambiente de trabajo positivo. 2.5.Nuevas teorías de la administración y enfoques actuales. Se remonta a los años 40 en la Alemania nazi. La teoría general de sistemas se formuló en 1947. Dentro de una organización, la conjugación de dos áreas al estar en armonía produce un resultado sinérgico. ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DE SISTEMAS TRANSFORMACIÓN SALIDAS Materias primas Trabajo de los empleados Productos y servicio Recursos humanos Actividades administrativas Resultados fríos. Capital Tecnología y métodos de operación Información Tecnología Información Esto significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que estos elementos interdependientes están trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Entendiendo por sistema a un conjunto de elementos que funciona como un todo. Cada sistema, subsistema y subsistema desarrolla una cadena de eventos que parte con una entrada y culmina con una salida. Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la esencia del subsistema y se conoce como proceso o caja negra. Entradas: recursos materiales, recursos humanos o información. El proceso es lo que transforma una entrada en salida; como tal, puede ser una máquina, un individuo, un programa, una tarea. Salidas: resultados de procesar las entradas. Estas pueden adoptar las formas de productos, servicios o información, y ser la entrada de otro subsistema. Por ejemplo, el método sistémico reconocería que por muy eficiente que fuera el departamento de producción, si el departamento de marketing no anticipa los cambios en los gustos de los clientes y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear artículos que los clientes quieran, el desempeño general de la organización sufrirá problemas. Además, en el método sistémico se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afectan a otras, y viceversa. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere la materia prima con la calidad y en la cantidad requeridas, el departamento de producción no podrá hacer bien su trabajo. ENFOQUE DE PROCESOS PLANIFICACIÓN – ORGANIZACIÓN – CONTROL – DIRECCIÓN Harold Koontz: Parte de la premisa de que un resultado que se desea alcanzar se consigue de forma más eficiente cuando las actividades a realizar y los recursos necesarios se gestionan como un proceso. Ejemplo: Las normas ISO de calidad, que se centran en la mejora continua y la satisfacción del cliente, son un claro reflejo de este enfoque. TEORÍA CONTINGENTE ENFOQUE CLÁSICO: Si se da un fenómeno X, entonces la solución es Z. ENFOQUE CONTINGENCIAL: Si se da un fenómeno X, en unas condiciones Y1, Y2,...Yn, entonces la solución es Z. Como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración. Este enfoque permite a los gerentes adaptar sus estrategias y técnicas a las condiciones cambiantes del entorno y a las características específicas de su organización.