Liderazgo y Dirección de Personas - Tema 1

Liderazgo y dirección de personas ================================= Algunas definiciones -------------------- - Liderazgo: capacidad de inspirar la excelencia individual y organizacional, crear una visión compartida y gestionar con éxito el cambio para alcanzar los objetivos estratégicos...

Liderazgo y dirección de personas ================================= Algunas definiciones -------------------- - Liderazgo: capacidad de inspirar la excelencia individual y organizacional, crear una visión compartida y gestionar con éxito el cambio para alcanzar los objetivos estratégicos y el desempeño exitoso de una organización. - Comunicación en gestión de relaciones: capacidad de comunicarse clara y concisamente con clientes internos y externos, establecer y mantener relaciones, y facilitar interacciones constructivas con individuos y grupos - Cliente Interno: Personal sanitario, personal administrativo, estudiantes y residentes, proveedores internos de servicios (departamentos que no interactúan directamente con los pacientes, pero apoyan a la organización como pueden ser cocina, lavandería o mantenimiento). - Cliente externo: Pacientes, acompañantes, proveedores, sociedad. - Responsabilidad profesional y social: Capacidad de alinear la conducta personal y organizacional con estándares éticos y profesionales que incluyen una responsabilidad hacia el paciente y comunidad, una orientación hacia el servicio y un compromiso con el aprendizaje y la mejora a lo largo de la vida. - Gestión sanitaria: Administración y coordinación de recursos, procesos y servicios en el ámbito de la salud para garantizar una atención eficiente, accesible y de calidad. Objetivo: mejorar los resultados de salud de la población optimizando recursos. Introducción ------------ Cuando una persona es promocionada a un puesto directivo se produce un cambio en su trabajo. Sus anteriores labores técnicas serán sólo una parte de nuevas funciones más complejas y que requieren competencias específicas. Un directivo trabaja con / a través / para sus colaboradores / la organización propiciando las condiciones y contextos para que puedan ser eficaces Los resultados que obtenemos en cualquier faceta de nuestra vida son consecuencia de nuestros actos. Nuestros actos vienen condicionados por nuestras habilidades. Desarrollar las habilidades adecuadamente no elimina los problemas ni aplana los retos, pero determina cuán capaces seremos de afrontarlos con éxito. Habilidades Acciones Resultados ### Principio de Peter En una jerarquía, los empleados tienden a ser promovidos hasta alcanzar su \"nivel de incompetencia\" A medida que las personas son ascendidas por su buen desempeño en sus roles actuales, eventualmente llegan a un puesto para el cual no están capacitados o no tienen las habilidades necesarias. ### Principio de Dilbert Las empresas tienden a ascender a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que provocar. ### ¿Los lideres nacen o se hacen? Los directivos y los líderes "se hacen", ser directivo es un trabajo que se aprende. Quien tiene una responsabilidad directiva tiene también la responsabilidad de aprender lo necesario para desempeñarla adecuadamente. Si bien algunas personas tienen un talento especial para ejercer estos roles, todas las personas que se lo propongan pueden desarrollar las habilidades necesarias para su desempeño. Funciones directivas -------------------- Según el diccionario de la RAE, dirigir es: - "Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado" - "Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin" - "Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo" --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Dirigir personas tiene una dimensión de orientación a la consecución de logros, y una intrínseca dimensión interpersonal. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Henry Minzberg establece 10 roles directivos de los gerentes, agrupados en 3 categorías: **Roles interpersonales:** Se centran en las relaciones y la interacción con otras personas dentro y fuera de la organización. - Representante: representante hacia el exterior, "cabeza visible". - Líder: orientar, motivar, crear equipo y cultura. - Enlace: red de contactos, relaciones con otros servicios, departamentos, personas. **Roles informativos:** Implican la recolección, diseminación y uso de información - Monitor: recopila información interna y externa relevante para la organización. - Difusor: transmite información. - Portavoz: comunicación al exterior de la organización. **Roles de decisión:** Implican la toma de decisiones y la resolución de problemas en la organización. - Mediador de conflictos (gestor de conflictos). - Emprendedor: iniciador de cambios. - Asignador de recursos y tiempos. - Negociador. ¿Cuál es la relación entre dirección y liderazgo? ------------------------------------------------- Aunque dirección y liderazgo comparten una serie de características y habilidades, no son lo mismo. Es frecuente dirigir sin liderar. Por el contrario, el liderazgo sin dirección no se sostiene y es de corta duración. 1. Para Kotter, **Dirigir:** gestionar la complejidad de una organización para que funcione y consiga los resultados que se propone. El objetivo de la **dirección** es contribuir a que las personas sean eficientes. **Liderar:** gestionar el cambio. El objetivo del **liderazgo**, en su máxima expresión, es contribuir a que sean felices Las diferencias fundamentales entre uno y otro vienen reflejadas en la siguiente tabla: La excelencia organizacional requiere de ambas, se complementan ### Ejemplo 1. Un gerente de ventas establece metas específicas para su equipo, como alcanzar un objetivo mensual de ventas de 100,000 euros. **Dirigir:** asignar tareas claras a cada miembro del equipo, supervisar su progreso semanalmente y ajustar las estrategias según sea necesario para asegurarse de que se cumplan las metas. El gerente toma decisiones sobre las estrategias y distribuye los recursos de manera efectiva para alcanzar el objetivo. **Liderar**: inspirar a su equipo durante una reunión semanal, motivar a superar sus metas de ventas, compartir historias de éxito, reconocer públicamente los logros individuales. Fomenta un ambiente de colaboración, anima a la innovación y escucha activamente las ideas y preocupaciones de su equipo, promoviendo un sentido de pertenencia y compromiso. Competencias y habilidades directivas ------------------------------------- ¿Qué son? --------- 1. **- "Habilidad":** Capacidad y disposición. Implica no sólo conocimiento, sino destreza. Capacidad de llevar a cabo una acción. 1. **- "Competencia":** Polisémica (disputa, rivalidad). Una de sus acepciones es la pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo. Capacidad para realizar una acción con excelencia. ### ¿Cuál es la relación? 2. Una persona que posee determinadas capacidades para desarrollar habilidades puede decidir no usarla (p.e. por desmotivación). En este caso no hablamos de competencia, pues ésta incluye acción y motivación. Existe cierta confusión en la literatura entre habilidades y competencias directivas, por varios motivos: - Existen varias clasificaciones, según los distintos autores. - Las competencias comparten el nombre con la habilidad que las hace posibles (trabajo en equipo, empatía, negociación, etc). Algunos autores hablan de "competencias" para referirse fundamentalmente a las relacionadas con meta-habilidades (autoconocimiento, autorregulación, empatía, etc) mientras que llaman "habilidades" a las más relacionadas directamente con la función directiva (delegación, negociación, trabajo en equipo, etc). - Las habilidades son capacidades específicas que una persona desarrolla y perfecciona a través de la práctica y la experiencia. Estas habilidades permiten a alguien realizar tareas o resolver problemas en un campo particular. - Las metahabilidades son habilidades de un nivel superior que influyen y potencian el desarrollo de otras habilidades. Son habilidades sobre habilidades, lo que significa que permiten a una persona aprender, adaptarse y aplicar otras habilidades de manera más efectiva. Son transversales y amplias, y permiten a las personas enfrentar la complejidad, el cambio y la incertidumbre de manera más eficaz. Mientras que las habilidades son específicas y se centran en tareas concretas, las metahabilidades son generales y afectan a cómo se adquieren y aplican esas habilidades específicas. #### Ejemplo 3. Habilidad: Gestión del Tiempo Imagina que, como gerente, tienes que manejar múltiples proyectos simultáneamente. Tu habilidad de gestión del tiempo te permite organizar tu agenda, priorizar tareas, y asegurarte de que los plazos se cumplan. Puedes usar herramientas como calendarios y listas de tareas para mantener todo bajo control y garantizar que cada proyecto avance según lo planeado. Metahabilidad: Adaptabilidad Una crisis inesperada altera tus planes iniciales, la metahabilidad de adaptabilidad entra en juego. Más allá de solo gestionar el tiempo, debes ser capaz de replantear tus estrategias, reasignar recursos y modificar tus prioridades en tiempo real. Esta metahabilidad te permite no solo sobrevivir, sino también prosperar en un entorno dinámico.. Meta-habilidades intrapersonales -------------------------------- ### Saber aprender 1. Saber aprender es imprescindible para conseguir objetivos, para adaptarse a las distintas situaciones y retos que la vida plantea, para hacer operativos nuestros conocimientos previos, así como para desarrollar las demás habilidades. En el caso del directivo, saber aprender es esencial para afrontar los cambios, para solucionar problemas, para afrontar negociaciones con éxito, y para influir positivamente en los colaboradores. #### ¿Qué es aprender? Aprender es mucho más que adquirir información. Es obtener una comprensión más útil y operativa acerca de una situación o fenómeno, e incrementar la capacidad de afrontarlo adecuadamente. #### Objetivo Su objetivo no sólo es saber, sino comprender y saber-hacer. Requiere: - Humildad para reconocer lo que uno no sabe. - Estar dispuesto a cuestionarse y reflexionar. - Actitud abierta, curiosidad. - Capacidad de identificar las fuentes de nuevos conocimientos. - Flexibilidad para cambiar. - Ser capaz de asumir los errores. #### Desarrollo: 1. **Incompetencia inconsciente:** ignoramos que no sabemos algo. **Incompetencia consciente:** reconocimiento de que no sabemos y asumir la responsabilidad de aprender. En esta fase empezamos a adquirir información, por ejemplo, en un curso o con una lectura de un libro. **Competencia consciente:** es el equivalente al entrenamiento, mediante el que vamos adquiriendo la capacidad. Somos "principiantes". **Competencia inconsciente:** la habilidad está desarrollada e integrada. La hemos hecho nuestra, y la acción fluye con naturalidad, sin apenas esfuerzo ni exigencia de concentración. Si se produce el abandono, aunque ya poseemos la información, permanecemos en la fase de incompetencia consciente (sé que no sé), e incluso a una forma peligrosa de incompetencia inconsciente (creo, erróneamente, que sé). #### ¿Cuáles son los enemigos del aprendizaje? 1. No saber que no se sabe (ceguera) 2. No reconocer que no se sabe (por miedo, vergüenza o arrogancia) 3. Confundir el tener opiniones con saber 4. Confundir resignación con realismo 5. Juzgar todo y a todos 6. No escuchar 7. No dar autoridad para que te enseñen, no pedir ayuda 8. No tener tiempo o tener mucha prisa 9. Adicción a las respuestas, haciéndose pocas preguntas y respondiéndolas de forma rápida y superficial 10. No perseverar (por pereza, por miedo, por frustración) ### Conciencia de uno mismo 1. La conciencia de uno mismo incluye la conciencia de emociones, de pensamientos, de necesidades y aspiraciones, así como de las propias capacidades y limitaciones. 1. Las emociones son reacciones del organismo a los acontecimientos externos o internos, con una doble función: - valorativa: informan de la satisfacción-insatisfacción - impulsora: predisponen para la acción 2. Todas nuestras emociones, incluidas las desagradables, cumplen funciones importantes, tanto para afrontar las diferentes experiencias de la vida como para relacionarnos con los demás. 1. El miedo sirve para huir y protegernos; la ira nos da energía para defender lo que es nuestro o para conquistar algo; la tristeza nos induce al recogimiento y la reflexión sobre aquello que es importante, etc. La vida diaria propone un ritmo que no facilita la conciencia emocional. Por eso es conveniente asegurarse momentos para prestarse atención a sí mismo. Cuando las emociones tienen cierta intensidad es fácil reconocerlas, pues se manifiestan de forma clara y evidente. Otras, menos expresivas o más suaves, sólo son reconocidas si se les presta atención, mediante la introspección, la reflexión acerca de lo que sentimos, de por qué y cómo lo sentimos, de cómo reaccionamos. También es importante descubrir nuestras aspiraciones y deseo (¿de qué estás orgulloso? ¿qué andas buscando en la vida?) ### Responsabilidad 1. La responsabilidad es, básicamente, asumir que tomamos decisiones constantemente, que somos autores de nuestras acciones, y que nuestras decisiones y acciones tienen consecuencias. La responsabilidad está estrechamente ligada con la autonomía y control sobre la propia vida, con la proactividad y la capacidad percibida de actuar. 1. Cuando "nos pasan" cosas, los culpables son los demás ("había mucho tráfico", "los compañeros no quieren cooperar") nos consuela la sensación de inocencia. No se trata de obviar las condiciones externas, sino de enfocarse sobre lo que se puede influir. La responsabilidad es el ingrediente nuclear de la madurez, y nos predispone a aprender, a corregir, a tomar decisiones y a actuar. ### Motivación intrínseca o automotivación 1. La motivación es una predisposición del ánimo para proceder de un modo determinado. La auto-motivación es la capacidad de fomentar y mantener la ilusión, de perseverar en el logro de nuestras metas y en la satisfacción de nuestras necesidades. Está íntimamente ligada al éxito, la satisfacción y la felicidad. Un directivo que no sepa motivarse difícilmente será capaz de motivar a otros. La motivación intrínseca es un ímpetu optimista para alcanzar una meta y un freno para las tentaciones de distracción y de abandono. Por tanto, es también un modulador de la atención. #### Incluye las siguientes habilidades: 1. Conocer los propios motivos (necesidades, aspiraciones y valores). 2. Saber elegir metas y ser consciente de ellas (orientación a logro). 3. Saber demorar la gratificación para alcanzar un logro mayor o más importante (autocontrol). 4. Saber sobreponerse al desaliento y a la frustración, y perseverar. 5. Cultivar el optimismo y la esperanza. #### La motivación depende de la interacción de 3 tipos de factores: 5. Motivos: propensión personal y subjetiva para actuar, impulsos que proceden de la persona. Son las necesidades, las aspiraciones, los valores y los intereses. Metas: resultados cuya consecución satisface los motivos, que ejercen un poder mayor o menor de atracción desde el exterior. Variables intermedias: factores internos y externos que favorecen o dificultan la percepción de los motivos o la consecución de las metas: capacidades, recursos, posibilidades, normas, incentivos, apoyo, etc. #### Metas y objetivos Una meta será motivadora para una persona si ésta cree que: 1. La meta es deseable y relevante 2. Es posible alcanzarla 3. Ella es capaz de lograrla 4. Alcanzarla es su responsabilidad o de su grupo 5. El esfuerzo y el precio de conseguirlo serán razonables y compartidos 6. Merece conseguirlo #### Las necesidades según **Maslow** **Necesidades básicas:** - Fisiológicas (supervivencia, hambre, sed, vestido, etc). - Seguridad (evitación del miedo y de la incertidumbre, confianza en que las necesidades fisiológicas estarán cubiertas). 1. **Necesidades superiores:** - Afiliación o afecto (aceptación, pertenencia, apoyo del grupo). - Autoestima (confianza en sí mismo y en las propias capacidades). - Autorrealización (llegar a ser). #### Cómo alimentar la motivación intrínseca: - Auto-valorarse, aceptarse como se es y reconocer el propio potencial. - Sentirse responsable de uno mismo, de los aciertos y de los errores. - Reflexionar sobre los propios motivos y metas, lo que se quiere de la vida y de uno mismo. - No compararse con los demás: cada persona es única. - Ser consciente de los pensamientos negativos y confrontarlos. - Asumir la posibilidad de equivocarse como parte del aprendizaje. - Darse ánimos y reconocimiento: cultivar la esperanza y el optimismo. - Aprender del pasado, pero vivir para el presente y el futuro. - Alimentar la confianza en uno mismo: recordarse las propias cualidades, logros y dificultades superadas. - Contagiar a los demás. ### Autocontrol El autocontrol es la capacidad de mantener el dominio sobre la propia conducta y las reacciones emocionales ante los acontecimientos. Esto supone: - Asumir la responsabilidad sobre nuestra conducta. - Empeñarse en mantener la capacidad de raciocinio y elección. - Ser consciente de los propios objetivos. - Saber regular el estado emocional mediante el comportamiento adecuado. El autocontrol no es reprimir o acallar las emociones, sino canalizarlas y conducirlas, hacer que la razón siga ejerciendo un papel modulador de las emociones, y evitar que éstas no nos arrastren. La capacidad de autorregulación está íntimamente relacionada con la libertad de acción y decisión: quien la posee se rige por sus auténticas prioridades, no por sus impulsos, las circunstancias o el grupo. ### Pensar en lo importante **Atención.** Funciona como una linterna que enfoca partes y deja otras en la penumbra. Vemos aquello a lo que atendemos, prestamos atención. Gestionar el tiempo es gestionar la atención. No funciona de forma completamente voluntaria: los asuntos que nos interesan compiten con los que nos llaman la atención (una noticia, un spot publicitario, una ocurrencia, una persona). #### Matriz de Eisenhower : ¿Para qué? (grado de importancia) y ¿para cuándo? (grado de urgencia). - Brote de Covid. - Revisión del correo electrónico. - Organizar las revisiones anuales de los equipos tecnológicos. - Conflictos menores. La trampa de la actividad basada en la urgencia. Los asuntos urgentes, importantes o no, comparten algunas características: se hacen notar, son a menudo molestos, y producen una sensación apremiante de inquietud. Atenderlos de forma inmediata nos produce: - La ilusión de ser útiles. - La obtención de resultados instantáneos, aunque no sean muy valiosos. - Sensación de acción. - Alivia la inquietud. - Produce una sensación artificial de seguridad y control. - Consume nuestras mejores energías. Pero....a menudo la adicción a la urgencia sólo encubre una falta de criterio y de verdadera efectividad. 1. Según la **Ley de Pareto**, el 80% de los buenos resultados son producidos por el 20% de nuestras acciones (estas acciones pertenecen al cuadrante II). Cuando no hay reflexión ni priorización, el 80% de nuestro tiempo se consume en los cuadrantes I y III, esto es, en las actividades urgentes, sean importantes o no. **Principio de Eisenhower**: antes de realizar una actividad es conveniente preguntarse primero ¿Para qué? y ¿Para cuándo?. ### Integridad y confiabilidad 1. La eficacia de un directivo es proporcional al grado de confianza que es capaz de generar, así que ésta es una de sus principales responsabilidades. La desconfianza alimenta los conflictos, retrasa y dificulta las decisiones, disminuye la energía de los impulsos y debilita los acuerdos. - Sin confianza no hay auténtico liderazgo. 1. La meta-habilidades que posibilitan la confianza son la integridad y la confiabilidad. Meta-habilidades interpersonales -------------------------------- #### Mirar con buenos ojos. Empatía - La empatía se fundamenta en la intención genuina a comprender, una actitud de interés por los demás, que se manifiesta en la forma de escuchar y atender a sus mensajes verbales y no verbales. - La capacidad de crear sintonía o "rapport" (palabra inglesa que significa "relación, compenetración, armonía". #### Asertividad e influencia - La asertividad consiste en transmitir lo que uno piensa, siente o desea de manera clara, firme, directa y respetuosa Habilidades específicas para la función directiva ------------------------------------------------- #### Delegar 1. Es otorgar autoridad y responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo alguna misión, función o tarea. No se transfiere la propia responsabilidad, sino que se crea una nueva en la persona delegada ante quien delega. 1. ¿Qué delegar? - todo lo que un colaborador podría hacer con menor coste de oportunidad para la organización. - tareas rutinarias y repetitivas, adecuadas a la capacitación del colaborador. - retos controlados que le ayuden a desarrollar sus competencias. - aquello en lo que el directivo es un especialista y puede enseñar mejor. - todas aquellas tareas posibles que, cumpliendo con lo anterior, puedan resultar interesantes y estimulantes para los colaboradores. #### Trabajo en equipo 1. No siempre es fácil. Tampoco es siempre necesario. Trabajar en equipo no es un objetivo en sí mismo, sino un medio. A veces es menos operativo que el trabajo individual, otras, es más ventajoso, y en muchas ocasiones será imprescindible. #### Dirección de Reuniones 2. Las reuniones son una actividad fundamental para el adecuado funcionamiento de los equipos, de las organizaciones y hasta de la sociedad en su conjunto. Las buenas reuniones, además, fomentan el sentido de integración y las relaciones entre las personas, favoreciendo la cooperación, la creatividad y la sinergia. 2. Gestión desde la supervisión de enfermería ========================================== ¿Quién se encarga de la gestión y planificación en el sistema sanitario? ------------------------------------------------------------------------ 2. Diagrama Descripción generada automáticamente ¿Qué es la gestión / planificación? ----------------------------------- *"La planificación es un **proceso para determinar cómo alcanzar un objetivo** cuando ha sido formulado".* *Knox* *"La planificación es un **proceso continuo** de **previsión de recursos y de servicios** necesarios para conseguir los objetivos determinados según un **orden de prioridad establecido**, permitiendo elegir la o las **soluciones óptimas** entre muchas alternativas, esta elección **toma en consideración el contexto** de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro".* *Pinault* ### ### Planificación en enfermería desde la supervisión de una unidad hospitalaria Se hace preciso**planificar** para determinar **"cómo"** alcanzar los mejores estándares de salud para nuestros pacientes, usuarios y/o población, **"como"** aportar los cuidados de salud de mayor calidad. **Planificamos** de forma continua haciendo previsión de recursos humanos, de recursos materiales y de cuidados de salud (de servicios) necesarios para conseguir los objetivos determinados según prioridades, seleccionando las soluciones más óptimas, conociendo el contexto en el que aplicamos los cuidados y la evidencia científica. #### Planificamos: - De forma continua. - Haciendo previsión RRHH, RRMM y Cuidados. - Teniendo en cuenta las necesidades y losobjetivos. - Seleccionando las soluciones más óptimas. - Conociendo el contexto. - Basando nuestras intervenciones en evidencia científica. - Siendo eficientes con recursos limitados ### ### Características de la planificación - Realista. - Prospectiva. - Es un proceso (fases secuenciales), dinámico y continuo. - Interdisciplinar. - **Operativa** (está dirigida a la acción y el logro de objetivos). - Flexible. - **Global** (perspectiva amplia). - Se formaliza documentalmente. ### Etapas del proceso de planificación El proceso de planificación es un ciclo compuesto por una serie de etapas consecutivas que deben seguirse de modo sistemático. Estas etapas son: #### Análisis de la situación. a. Métodos cuantitativos: - Encuestas: recogen la opinión o percepción de los usuarios sobre determinados aspectos. - Indicadores: Fuentes: directas o primarias (personas) o secundarias o indirectas (documentos, registros, estadísticas). b. Métodos cualitativos: - Brainstorming: método grupal para generar el mayor número posible de ideas sobre un determinado aspecto. Precisa de un moderador. - Fórum comunitario: asamblea abierta a todos los miembros de la comunidad que sirve para identificar problemas - Técnica de grupo focal: grupo homogéneo de personas relevantes o con un alto grado de conocimiento sobre el tema a tratar, que se reúnen para formar un grupo de discusión. Tras la discusión se resumen los datos y se identifican los problemas. No hay consenso. - Técnica de grupo nominal: 1. Generación silenciosa de ideas (5 minutos). 2. Exposición individualizada de ideas (15 minutos). 3. Discusión y esclarecimiento de ideas: discusión y valoración de las ideas presentadas paréntesis (10 minutos). 4. Votación preliminar sobre prioridades (10 minutos). 5. Discusión del voto preliminar (10 minutos). 6. Votación final sobre prioridades (10 minutos). - Técnica Delphi: Se basa en una serie de rondas de preguntas, donde los expertos responden de forma anónima y sus respuestas son evaluadas y refinadas a lo largo de varias rondas. #### Establecimiento de prioridades. Criterios generales más empleados: - Extensión. - Gravedad. - Eficacia de las intervenciones. Métodos para establecer prioridades - Hanlon - Cendes - Simplex - Parrilla - **Método de análisis y priorización: DAFO.** #### Formulación de objetivos generales y específicos. #### Determinación de actividades y recursos. #### Ejecución. #### Evaluación Funciones de supervisores de unidad ----------------------------------- 1\) La planificación de la consecución de los objetivos asistenciales, presupuestarios, docentes y de investigación establecidos. GESTIÓN ASISTENCIAL. 2\) La planificación y propuesta de los horarios, turnos y tareas a desarrollar por cada profesional que integra la Unidad de Gestión Clínica, conforme a la normativa de aplicación en materia de jornada. GESTIÓN RECURSOS HUMANOS. 3\) La planificación y propuesta de cobertura temporal de puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento de la Unidad de Gestión Clínica. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 4\) La planificación y propuesta de contratación de bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la Unidad de Gestión Clínica, así como el establecimiento de los pactos de consumo de las unidades funcionales para el cumplimiento de los objetivos fijados. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES. 5\) Gestionar y supervisar el correcto funcionamiento y flujo de los circuitos y procedimientos que establezca la dirección del Área de Salud para la derivación de pacientes, a otras unidades o centros sanitarios, en coordinación con el resto de órganos y unidades de cada uno de los centros o instituciones implicados. GESTIÓN INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN. 6\) Promover y divulgar consensos técnicos entre todos los profesionales de la Unidad de Gestión Clínica, así como entre los demás profesionales de la Gerencia Regional, desarrollando en todos los ámbitos guías clínicas orientadas al paciente. GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y LA EVIDENCIA. 7\) Impulsar y coordinar la gestión de los cuidados de enfermería, favoreciendo la personalización de la atención sanitaria en todos los procesos asistenciales. GESTIÓN ASISTENCIAL. 8\) Organizar la atención de enfermería a los pacientes que deban ser atendidos en el ámbito de la Unidad de Gestión Clínica. GESTIÓN ASISTENCIAL. 9\) Gestionar, de forma eficaz y eficiente, el material clínico de la Unidad de Gestión Clínica y su mantenimiento, así como los medicamentos y productos sanitarios necesarios para la provisión de los cuidados de enfermería más adecuados a la población. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES. 10\) Proponer los pactos de consumo de medicamentos y productos sanitarios necesarios para la provisión de los cuidados de enfermería de las unidades funcionales, todo ello para el cumplimiento de los objetivos del Programa de Gestión Clínica. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES. 11\) Coordinar y promover la implantación de protocolos de calidad para el personal de enfermería. GESTIÓN INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN. 12\) Coordinar y promover las actividades relacionadas con la continuidad de cuidados mediante protocolos entre niveles asistenciales, y en particular, entre el personal de enfermería de atención primaria y el personal de enfermería de atención hospitalaria, así como con otro personal de enfermería que realice atención en cuidados de enfermeros en el ámbito socio-sanitario, para conseguir una continuidad de cuidados eficaz en todos los procesos asistenciales. GESTIÓN ASISTENCIAL. 13\) Proponer al Comité Clínico acciones de docencia e investigación y promocionar la calidad de las actividades asistenciales, docentes e investigadoras por el personal de enfermería. GESTIÓN INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN. 14\) Participar en el diseño y implementación de planes de salud, programas y procedimientos. GESTIÓN INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN.