Suport Tutorial Management PDF

Suport tutorial de curs MANAGEMENT Autori: Maria MORTAN Vincențiu Andrei VEREȘ Cluj Napoca 1 2019  Modulul 1 INTRODUCERE ÎN M...

Suport tutorial de curs MANAGEMENT Autori: Maria MORTAN Vincențiu Andrei VEREȘ Cluj Napoca 1 2019  Modulul 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT I. Cuprinsul modulului Secvența 1.1. Organizație, management, manageri Secvența 1.2. Teorii în management Secvența 1.3. Mediul organizației Secvența 1.4. Responsabilitatea socială II. Obiectivele modulului  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: organizație, management, manager  Prezentarea principalelor teorii manageriale (școli de management) și conștientizarea importanței studierii acestora  Familiarizarea cu termenii și conceptele manageriale  Prezentarea mediului intern și extern al organizației  Prezentarea noțiunii de responsabilitate socială și înțelegerea conceptului în contextul organizațional actual 2  ( Secvența 1.1. ORGANIZAȚIE, MANAGEMENT, MANAGERI 60 minute teorie, 25 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea conceptului de organizație B. Definirea managementului C. Definirea noțiunii de manager II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizație, management, manageri  Cunoașterea și înțelegerea managementului ca proces  Cunoașterea și înțelegerea rolurilor unui manager într-o organizație  Cunoașterea și înțelegerea conceptului de piramidă managerială  Cunoașterea și înțelegerea aptitudinilor necesare unui manager, în funcție de nivelul ocupat III. Cuvinte cheie: Organizație, management, manageri, leader, rol, proces de management, sistem de management, piramidă managerială, aptitudini manageriale 3 A. Definirea conceptului de organizație Pornind de la sfera de aplicare a managementului, organizaţia, ne vedem nevoiţi să clarificăm mai întâi înţelesul noţiunii de organizaţie. Definirea noţiunii de organizaţie este extrem de dificilă deoarece numeroşi economişti, sociologi şi filosofi au analizat şi au explicat conceptual din perspective diferite. Literatura de specialitate abundă în definiţii, dar din considerente de ordin practic noi ne vom referi doar la câteva dintre ele. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate. Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv, o şcoală, o firmă de confecţii, biserica etc. Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături prin diferite procese, având totuşi un anumit grad de autonomie. Prin urmare procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei sunt în relaţie cu mediul, fiind influenţate de acesta şi influenţându-l la rândul său. O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că există numeroase organizaţii cu un capital nu prea mare şi care înregistrează succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de soft etc). 4  Prin urmare omul este forte strâns legat de organizaţie: se naşte într-o organizaţie, este educat într-o organizaţie, majoritatea lucrează toată viaţa pentru organizaţie şi când mor au nevoie pentru înmormântare de consimţământul unei organizaţii. Observăm că pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile desfăşoară diverse activităţi, care trebuie coordonate. Coordonarea acestora a dus la apariţia ştiinţei conducerii. Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la economie, dar s-a impus treptat în toate domeniile activităţii umane: politică, învăţământ, ştiinţă, cultură etc. (1. Puiu, 2007). Preocupările pentru managementul organizaţiilor au existat de multă vreme, începând cu Henri Fayol şi Frederick W. Taylor, continuând cu Peter F. Druker, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, William Ouchi, Rosabeth Moss Kanter şi autorii contemporani cu noi (Hofstede, Charles Handy). B. Definirea managementului Managementul poate fi definit în multiple feluri, de aceea ne vom opri asupra câtorva dintre ele, fără a avea pretenţia că sunt singurele definiţii ale managementului. Etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care înseamnă a conduce, a administra. “Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”(2. Stoleru, 1987). “Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni”.(3. Mackenzie, 1969). “Managementul reprezită arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”. (4. Massie, 1972). Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. (5. Lazăr, 1997). Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern şi extern al organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi practicii umane. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s- au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului XX. (6. Lazăr et al.2002.) Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională. Referindu-se la importanţa deosebită a însuşirii cunoştinţelor de management şi a formării unor manageri competenţi în ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: 5  “Pentru ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câţiva planificatori la nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor sporit”.(6. Lazăr et al.,2002). O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă. Corelaţia dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi uşor de justificat, cu influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci dimpotrivă, presupun colaborarea şi participarea individuală şi în grup pentru realizarea obiectivului general. Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute. După H. Fayol, unul din părinţii managementului, prin management se înţelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi astăzi ca fiind principalele atribute sau funcţii ale managementului. “Managementul reprezintă ansamblul intervenţiilor, metodelor şi tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control şi activare prin care se asigură realizarea obiectivelor propuse”. (7. Ceauşu, 2000). Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii. 6 Definirea managementului ca proces Rolul procesului de management constă în asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie. Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi evaluare informaţională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor echipei manageriale. Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea informaţiilor tehnico-economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar şi de suma calităţilor decidentului individual sau de grup. Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale (economie de timp) şi eficienţei (câştig cât mai mare cu efort cât mai mic). Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, fără a avea în vedere indicatori de tipul efort/efect. Eficienţa managerială, se referă la gradul în care resursele organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii, măsurată prin ponderea resurselor totale ale organizaţiei folosite pe parcursul procesului de producţie. (12. Certo C. S., 2001, p.27). Sigur, cele două concepte sunt corelate între ele, ceea ce înseamnă că un manager poate fi eficace dar ineficient, sau vice versa. Pentru succesul organizaţiei sunt importante atât eficacitatea cât şi eficienţa. 7 Întrucât eficacitatea şi eficienţa managerilor este determinată de aptitudinile manageriale ale acestora revenim la analiza lor. Accesați platforma și răspundeți la următoarele întrebări legate de diferența dintre eficiență și eficacitate. C. Definirea noțiunii de manager Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manageri. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet s.a.) pledează pentru ideea că managerii nu constituie numai conducătorii la nivelul cel mai înalt ci orice persoană cu putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupă în ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie. Această opinie se regăseşte şi în dicţionarul de business, potrivit căruia „Directorii şi managerii sunt cei care au puterea şi responsabilitatea de a lua decizii şi de a supraveghea întreprinderea”. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica) apreciează că în categoria de manageri intră persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu obiectivele, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului, specifică funcţiei ce o deţin. DEX online defineşte managerul ca fiind „Persoană care are cunoștințele și talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societăți comerciale, organizații etc.”(10. DEX online). În urma analizei literaturii de specialitate considerăm ca prima opinie este mai cuprinzătoare şi reflectă mai bine realitatea şi practica managerială. 8  Managerul este persoana responsabilă de planificarea şi coducerea muncii grupurilor de indivizi, monitorizarea muncii lor şi efectuarea de acţiuni corective atunci când este necesar. Pentru multe persoane acesta este primul pas în cariera lor de manageri. Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca tuturor grupurilor pe care le monitorizează, dar nu este nevoie să fie cel mai bun în toate domeniile. Este mult mai important pentru manager să ştie cum să-i conducă pe oameni şi abia apoi cum se va face munca respectivă. Managerul are autoritatea de a schimba modul de repartizare a sarcinilor între membrii echipei de lucru. Un titlu managerial reflectă de fapt responsabilităţile care-i revin acestuia. Este greu să ne închipuim societatea de azi fără manageri care să ghideze organizaţiile. Nu întâmplător Peter Druker a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltatea şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.(11. Druker, 1969.) Rolurile manageriale definesc comportamentele și caracteristicile pe care le are sau le poate dobândi un manager. Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile spre atingerea obiectivelor propuse, de a încuraja activităţile individuale care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale şi de a descuraja activităţile cu impact negativ asupra atingerii obiectivelor propuse. Prin urmare managerii au tot timpul în atenţie obiectivele organizaţiei. În urma realizării unei cercetări asupra acțiunilor concrete pe care le întreprind managerii, asupra obiceiurilor de lucru ale acestora, profesorul și consultantul în domeniul managementului, Henry Mintzberg a ajuns la concluzia că, datorită caracterului fragmentar al muncii lor, managerii îndeplinesc mai multe roluri. Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale. 9 Trebuie să conştientizăm că rolurile managerilor merg uneori mai departe decât funcţiile managementului. Orice manager are o anumită autoritate şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi, interne sau externe, care nu se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale. Detaliind pe scurt rolurile prezentate anterior, putem spune că: 1. Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. Acestea pot fi: a. Rolul de reprezentare – orice manager are de îndeplinit o serie de sarcini ceremoniale, el participă la diferite evenimente, cu diferite ocazii, reprezentând organizaţia. b. Rolul de leader constă în stabilirea direcţiei şi conducerea subordonaţilor. c. Rolul de legătură managerul trebuie să comunice atât cu persoane din interiorul organizaţiei, cât și cu persoane din exterior, de aceea este important ca acesta să aibă capacitatea de a relaționa în numele organizaţiei. 2. Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea și transmiterea informațiilor, inclusiv prelucrarea lor. În această categorie avem: a. Rolul de monitor potrivit căruia managerul monitorizează schimbările din mediul de afaceri, urmărește tot ceea ce se întîmplă în domeniul în care activează organizaţia pe care o conduce, își monitorizează echipa. Managerul caută informaţii importante pentru organizaţie şi pentru munca pe care o desfăşoară. b. Rolul de diseminator se referă la faptul că managerul transmite informaţiile care sunt utile colegilor şi membrilor echipei. c. Rolul de purtător de cuvânt managerul vorbeşte în numele organizaţiei, influenţând persoane din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia. 3. Rolurile decizionale presupun adaptarea orzanizaţiei la schimbările care apar în mediul acesteia. Având în vedere că produsul procesului de management sunt deciziile, aceste roluri ale managerului sunt cele mai importante. a. Rolul de întreprinzător potrivit căruia managerul are responsabilitatea de a căuta şi găsi oportunităţi. De asemenea managerul joacă rolul unui agent de schimbare, el fiind cel care face şi controlează schimbările din cadrul organizaţiei. 10  b. Rolul de mediator potrivit căruia managerul mediază conflictele din interiorul organizaţiei, elimină obstacolele apărute. c. Rolul de distribuitor de resurse managerul identifică şi alocă resursele financiare, materiale şi umane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. d. Rolul de negociator asigură componenta de negociere în cadrul echipei, a departamentului sau a întregii organizaţii. Acest rol se realizează atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei prin negocieri cu furnizorii, beneficiarii, mass media etc. Aceste roluri, de cele mai multe ori, nu sunt distincte sau separate, ele se suprapun sau sunt integrate în funcţie de abilităţile de care dispun managerii. Dacă ne raportăm la nivelul ierarhic pe care se situează managerul observăm că literatura de specialitate (12. Certo C. S., 2001) vorbeşte de trei categorii de management. În funcţie de categoria de management în care se află un manager acesta are nevoie de o serie de aptitudini pentru a-şi îndeplini obiectivele. Aceste aptitudini, numite aptitudini de management, sunt cele care determină cât de eficace şi de eficienţi sunt managerii. Majoritatea lucrărilor de management menţionează trei tipuri de aptitudini: aptitudini tehnice, aptitudini umane şi aptitudini conceptuale. Toate cele trei categorii de aptitudini îi sunte necesare unui manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă, ceea ce diferă în funcţie de aceasta este proporţia între cele trei tipuri de aptitudini. Astfel persoanele care fac parte din managementul de vârf au nevoie preponderent de aptitudini conceptuale, adică trebuie să aibă capacitatea de a percepe organizaţia ca pe un întreg, să îşi poată păstra viziunea de ansamblu asupra tuturor proceselor manageriale, să înţeleagă relaţii de tipul cauză- efect. Sigur aceasta nu înseamnă că lipsesc aptitudinile umane sau cele tehnice. Putem spune că pe măsură ce o persoană trece de la un nivel inferior de management (operaţional) spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin mai 11 importante, iar cele tehnice mai puţin importante, deoarece aceştia se vor implica mai puţin în activitatea productivă. Aptitudinile umane rămân la fel de importante pentru toate nivelurile de management, deoarece elementul uman este prezent la orice nivel ierarhic. Aptitudinile umane presupun capacitatea de a motiva oamenii, de a dezvolta cooperarea în cadul echipei conduse, de a comunica şi de a înţelege interesele şi modul de gândire al fiecărui individ. Acest tip de aptitudini este necesar fiecărul nivel de management, dar în special celui de mijloc, unde ponderea acestor aptitudini trebuie să fie mai mare decât la celelalte niveluri. Aptitudinile tehnice presupun folosirea unor cunoştinţe de specialitate în exercitarea sarcinilor ce le revin, de aceea ele sunt vitale pentru managementul operaţional, unde trebuie să deţină cea mai mare pondere. 12  Secvența 1.2 TEORII ÎN MANAGEMENT 45 minute teorie, 30 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Școala clasică (universală) B. Școala relațiilor umane C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern) II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea, înțelegerea și utilizarea în practică a principalelor teorii manageriale  Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului III. Cuvinte cheie: Teorie managerială, management științific, management administrativ, teorii motivaționale, sisteme sociale 13  În dezvoltarea sa managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţiilor concrete găsite. În deplină concordanţă cu etapele evoluţiei managementului au apărut o serie de teorii şi concepţii care au reprezentat curente de gândire, cunoscute în literatura de specialitate ca doctrine (teorii) sau şcoli. Acestea sunt urmarea unei varietăţi de clasificări care diferă prin modul de abordare, rigurozitate şi sferă de cuprindere. Cu toată diversitatea curentelor şi părerilor exprimate cele mai multe opţiuni converg spre segmentarea şcolilor şi doctrinelor de management în următoarele: şcoala clasică (universală); şcoala relaţiilor umane (behavioristă); şcoala sistemelor sociale (sistemică) şi doctrina cantitativă. Acestă segmentare este dată de problematica abordată şi poziţiile definitorii faţă de principalele elemente ale managementului. În cadrul fiecăreia există o serie de curente specifice. A. Școala clasică (universală) În cadrul şcolii clasice se disting trei mari curente: managementul ştiinţific, managementul administrative şi managementul birocratic. Deşi opiniile reprezantanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse: fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat; repartizarea salariaţilor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea muncii la nivel de atelier. Fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat a constituit punctul esenţial al primelor lucrări în domeniul managementului. Analizând concepţia clasică, M.A. Rice în lucrarea sa The Enterprise and it’s Environment, reproşează acesteia că cea mai mare parte a modelelor de management se referă la sisteme închise, conform cărora problemele funcţionării organizaţiilor sunt analizate în mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influenţa factorilor externi a fost insuficient analizată sau neglijată în totalitate. H. Fayol, deşi a sesizat importanţa factorilor externi, i-a tratat în mod global. Referindu- se la planurile de acţiune elaborate de manageri, el arată că acestea trebuie să concorde cu: posibilităţile organizaţiei (utilaje, materii prime, personal); capacităţi de producţie; natura şi importanţa muncii; tendinţe viitoare care depind de evoluţia tehnicii, a debuşeelor comerciale, precum şi a altor influenţe care nu pot fi precis determinate. În concepţia clasică, repartizarea salariaţiilor pe componente structurale trebuie efectuată în aşa fel încât să se evite subordonarea unui număr prea mare de salariaţi faţă de acelaşi manager. Fayol şi Urwick consideră că este necesară limitarea numărului de subordonaţi ai unui manager la 3-4 persoane. Acest principiu, aşa cum arăta H.A. Simon, intră în contradicţie cu necesitatea existenţei unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice. Conform exemplului lui H.A. Simon, într-o întreprindere cu 6561 salariaţi, dacă numărul de subordonaţi ai unui manager este de 3 persoane, rezultă o organigramă 14  cu 8 niveluri ierarhice (38 = 6561). Creşterea numărului de subordonaţi la nouă persoane are ca efect direct diminiuarea la 4 a numărului de niveluri ierarhice (94 = 6561). Reprezentanţii şcolii clasice afirmă că pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale este necesar ca responsabilităţile să fie definite cât mai exact, iar controlul realizării sarcinilor să fie efectuat în mod riguros şi sistematic. Totalitatea responsabilităţilor unui salariat sunt înregistrate sub forma unei liste, alcătuind fişa postului. Studiul relaţiilor dintre salariaţi constituie un alt domeniu abordat de reprezentanţii şcolii clasice. În studiile lor au fost avute în vedere, în mod diferenţiat, relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale, relaţiile orizontale şi relaţiile dintre compartimente. În cadrul relaţiilor ierarhice o atenţie deosebită a fost acordată implicaţiilor ce rezultă din nerespectarea principiilor “unităţii de direcţie” şi “unităţii de comandă” formulate de H.Fayol. Un domeniu care a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici a fost acela al organizării muncii, al specializării. Referindu-se la importanţa capitală a principiului diferenţierii funcţionale, F.W. Taylor consideră că munca fiecărui salariat tebuie să fie axată pe executarea activităţii specializate. Avantajele specializării sunt: utilizarea capacităţilor de producţie, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formaţiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a maşinilor. Managementului științific: teoria lui Frederick W. Taylor Managementul ştiinţific are ca principali reprezentanţi pe Frederick W. Taylor, soţii Frank şi Lillian Gilbreth şi Harrington Emerson. F.W. Taylor (1856-1915) şi-a concentrat atenţia îndeosebi asupra conducerii atelierelor, preconizând reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi al coordonării activităţii pe domenii. El a preconizat înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcţională, considerând că un manager, oricât de bine pregătit ar fi nu poate îndeplini în mod corespunzător un număr prea mare de atribuţii diferite. Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of scientific management (1911), poate fi sintetizată în unsprezece principii şi o formulare cu caracter de lege: a) Principiile managementului ştiinţific (F.W. Taylor)  înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;  selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi instruirea lor;  colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de organizare ştiinţifică a întregii activităţi; 15   diviziunea muncii intelectuale şi fizice;  amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;  analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;  evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;  unificarea şi standartizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;  controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;  aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;  o strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie. b) Lege: Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul său la realizarea obiectivelor. Managementul administrativ: teoria lui Henri Fayol Managementul administrativ a fost creat de Henri Fayol (1841-1925), care a abordat problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. El a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă), arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că în raport cu natura activităţilor sau tipul întreprinderii, importanţa lor poate fi diferită. Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia, care au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1916, a rămas până astăzi una din cărţile de referinţă în teoria managementului. În această lucrare el enunţă principiile managementului: 1. Diviziunea muncii (specializarea funcţiilor în aşa fel încât fiecare persoană să lucreze într-un anumit domeniu, pentru a obţine performanţe superioare.); 2. Autoritate şi responsabilitate (conducatorii au dreptul de a da ordine, în virtutea autorităţii încredinţate dar autoritatea nu este separată de responsabilitate); 3. Disciplina (salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează organizaţia); 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni, cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură persoană); 5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager, utilizând un singur plan); 6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei; 7. Remunerarea (cinstită, corectă); 8. Centralizarea şi descentralizarea(soluţie optimă pentru fiecare caz în parte); 9. Ierarhia; 10. Ordinea (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniţiativa liberă (chiar dacă pot apărea greşeli); 14. Spiritul de echipă (comunicaţii verbale în locul celor scrise). 16  Managementul birocratic: teoria lui Max Weber Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale organizării birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations, sunt următoarele:  munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da ordine;  posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiercare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înaltă;  toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, prin examinare, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;  toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris;  ţinerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de timp;  managementul este separat de proprietarii organizaţiei;  managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme.  regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaţilor. Toate aceste concepte promovate de către şcoala clasică sunt supuse analizei critice a celor care vin să dezvolte teoria şi practica managerială. 17 B. Școala relațiilor umane Reprezentanţii acestei şcoli abordează managementul prin prisma comportamentului uman, spre deosebire de reprezentanţii şcolii clasice care consideră membrii unei organizaţii ca fiind elemente pasive. Viziunea şcolii relaţiilor umane, în care managementul se identifică în mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizată în următoarele idei principale:  motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;  evitarea superspecializării serviciilor şi a personalului;  permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie de preferinţele reciproce;  acordarea unei importanţe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru creşterea gradului de cooperare;  exercitarea autorităţii la nivelurile inferioare;  înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;  descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape de locul de aplicare. Contribuţii deosebite privind abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi ş.a. Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) între anii 1927 şi 1932 au constat în determinarea factorilor de influenţă asupra preformanţelor muncitorilor. De la început muncitorii au fost informaţi despre participarea lor la aceste experimente. Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business Administration, într-un prim experiment, au împărţit muncitorii în două grupuri. La primul grup au fost menţinute aceleaşi condiţii de muncă în timp ce la al doilea grup au fost schimbate condiţiile de iluminat. Ei se aşteptau ca fluctuarea nivelului de iluminare să influenţeze performanţele muncitorilor. În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat. Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri, primul grup rămânând cu condiţii neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate următoarele modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de odihnă. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosferă relaxată de lucru. Odată început experimentul, performanţele în producţie au crescut în ambele grupuri. În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. Mayo şi colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului, 18 creşterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc., acţionează şi factorii de relaţii umane, care pot influenţa eficienţa şi performanţele muncitorilor. 5 minute Care este efectul lipsei iluminatului, a videoproiectorului și a microfonului asupra performanțelor academice? Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamantului, Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane. După ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin şi-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. Revenit la catedră ca profesor de management, şi-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaţionale a mentorului său Douglas McGregor. Combătându-l pe McGregor, Maslow arăta că teoria X este inumană şi imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”. Frederick Herzberg (1923-2000). Iniţial psiholog într-o clinică americană, F. Herzberg devine apoi profesor de management la Universitatea din Utah, fiind cunoscut îndeosebi datorită lucrării Motivaţia muncii (The Motivation to Work), publicată în 1959. Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii: factori igienici şi factori motivatori. După opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar insatisfacţia, factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească. 19 Pe baza celor doi factori, Herzberg a dezvoltat un program de “îmbogăţire” a muncii prin care urmăreşte ca satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilităţilor să fie însoţită de diminuarea supervizării excesive. Teoria motivaţională a lui Herzberg a determinat introducerea în multe firme occidentale a sistemului de “timp flexibil” şi a “automatului pentru gustări”, care au dus la creşterea productivităţii. 10 min. Chestionar Motivație Accesați platforma Moodle și analizați următoarele afirmații acordând un punctaj de la 1 la 6 fiecăreia 1 = niciodată 2 = rar 3 = ocazional 4 = deseori 5 = de cele mai multe ori 6 = întotdeauna Faceți suma punctajelor acordate la cele 15 enunțuri Pornind de la influenţa motivaţiei asupra metodelor şi stilurilor de conducere, D. Mc.Gregor aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze, teoria X şi teoria Y. Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării şi autocontrolului care presupune crearea unor condiţii în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-şi poată realiza sarcinile individuale în condiţii optime. Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaţia economică îşi va realiza 20 mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaţiei. Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile tradiţionale de tip autoritar, paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe control. Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman. Tezele teoriei X (1) Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil; (2) Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi, controlaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara; (3) Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au relativ puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate. Tezele teoriei Y (1) Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi distracţia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil; (2) Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Omul poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lui; (3) Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora; (4) Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a- şi asuma responsabilităţi. Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experienţe sau a unor metode moderne de management; (5) Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în soluţionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor; (6) În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial utilizat. În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi. Esenţa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y. Tezele teoriei Z sunt următoarele: (1) Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor; (2) Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi; (3) Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală; (4) Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; (5) Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. 21 C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern) Ideile teoriei clasice precum şi abordările manageriale prin prisma comportamentului uman şi-au găsit numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. Teoriilor şi conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică, fizică, teoria informaţională etc. S-au conturat astfel diferite modalităţi de abordare a problemelor manageriale, între care abordarea sistemică şi teoria probabilităţilor deţin un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului care să permită orientarea strategică a firmelor prin planificare, organizare, coordonare şi control. Printre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi menţionăm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae şi Robert Mathis. Peter F. Drucker (1909-2005) s-a născut în 1909 la Viena unde a făcut studii de drept. În perioada 1933-1936 a lucrat ca economist la Londra Banking House, iar din 1937, după ce a emigrat în SUA, a devenit consultant economic, pentru băncile şi companiile de asigurare engleze. Este apoi consultant în probleme de management al mai multor companii americane şi cu unele intermitenţe, profesor de management la Univeritatea din New York. Începând cu anul 1939 a scris un mare număr de lucrări cu un pronunţat caracter aplicativ reflectând practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker este de părere că managementul este “funcţia esenţială a timpurilor noastre”, elaborând 5 principii fundamentale ale acesteia:  stabilirea obiectivelor firmei;  organizarea producţiei şi a muncii;  motivarea şi comunicarea;  stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;  dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor. Lucrarea care l-a impus drept cel mai de seamă teoretician şi practician în management este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă managementul prin obiective (M.B.O.) În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi motivante; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate, responsabilitate socială, profit); să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. Problema centrală a oricărei firme, după opinia lui Peter Drucker, o constituie creşterea productivităţii muncii umane. Succesul oricărei firme se datorează organizării responsabilităţilor lucrătorilor şi pentru aceasta sunt necesare următoarele: o muncă organizată (cu standarde bine conturate); autocontrolul; perfecţionarea continuă a personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare. 22  Abordând problematica organizării structurale, Peter Drucker arată că o structură greşită este garanţia rezultatelor nule; stuctura nu evoluează de la sine; structura va fi conturată după definirea activităţilor şi va fi urmată de strategie; nu există o organizare perfectă. În toate lucrările sale Peter Drucker insistă asupra finalităţii întreprinderii şi a responsabilităţilor sociale ale managerilor. O altă lucrare de referinţă (din cele 39 scrise) este Management Challenges for the 21st Century (1999). Henry Mintzberg (n. 1939). Absolvent al Sloan School of Management aparţinând de Institutul Tehnologic din Massachusetts, H. Mintzberg este profesor de management la McGill University. El şi-a orientat activitatea spre trei domenii esenţiale: strategia producţiei, utilizarea timpului de muncă al managerilor, determinarea de către firmă a propriilor nevoi. În anul 1973 a publicat lucrarea Natura muncii manageriale. În 1975 a publicat în :Harvard Business Review articolul Munca managerului: folclor şi realitate, ce l-a impus în literatura de specialitate. Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face firma să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie risipite. În lucrarea sa Puterea organizaţiei în interiorul şi în jurul ei (1983), Mintzberg revine asupra activităţii manageriale menţionând puterea ca pe un factor complementar. El militează pentru crearea unei noi şcoli de management în care “profesorii să-şi revizuiască, în mod drastic, cunoştinţele lor despre educaţia managerială, astfel încât să creeze o balanţă între “analitic şi intuiţie”. Robert L. Mathis, profesor la University of Nebraska, Omaha, este cunoscut de comunitatea ştiinţifică şi în lumea afacerilor din Statele Unite şi din Europa de Vest îndeosebi pentru contribuţia sa la dezvoltarea managementului resurselor umane (M.R.U.). Lucrarea sa fundamentală Personal Human Resource Management, scrisă împreună cu John H. Jackson (University of Wyoming) a ajuns la cea de-a şaptea ediţie, fiind un manual de referinţă în universităţile din întreaga lume. La baza concepţiei sale stă ideea că M.R.U. este un ansamblu de activităţi destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizaţie. Aceste activităţi pot fi grupate în următoarele categorii: planificarea strategică a resurselor umane; recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (staffing); dezvoltarea (perfecţionarea) resurselor umane; motivarea angajaţilor; relaţiile interpersonale şi de muncă. Managerii şi specialiştii în resurse umane trebuie să colaboreze în mod eficace, prin partajarea autorităţii şi responsabilităţii, pentru realizarea acestor activităţi. Robert L. Mathis are, de asemenea, un rol cheie în dezvoltarea şi certificarea competenţelor profesionale din domeniul resurselor umane. 23  Secvența 1.3 MEDIUL ORGANIZAȚIEI 30 minute teorie I. Cuprinsul secvenței A. Mediul extern B. Mediul intern II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea principalilor factori externi și interni ai mediului organizațional  Cunoașterea și înțelegerea infleuenței factorilor de mediu asupra managementului organizației III. Cuvinte cheie: Mediu ambiant, medeiu extern, mediu intern, factor de influență 24  Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei prin intermediul unui complex de factori ce sunt prezentaţi în figura următoare: Firmele, ca organizaţii economice, se află într-un mediu care influenţează decisiv modul lor de funcţionare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, este vorba de factori de natură economică, socială, culturală, juridică, demografică, ecologică etc. Într-o viziune macroeconomică, firmele însele fac parte din acest mediu, în primul rând din componenta economică a acestuia. Dacă avem în vedere nivelul microeconomic, firma, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene, cărora managementul firmei le opune propriile sale resurse umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de variabile endogene. În afara acestor factori de influenţă larg întâlniţi, există şi alţi factori specifici care acţionează direct asupra firmelor, cum ar fi: bănci, sindicate, clienţi. Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se găsesc în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acţionează atât direct asupra firmei cât şi prin intercondiţionare. În figura următoare este prezentat mediul extern și intern al firmei. Mediul extern și intern al organizației Între firmă şi mediul său extern, se creează un sistem de relaţii care marchează în mod evident întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această activitate şi mediul extern al firmei, în viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă. Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal. Astfel, atât obiectivele sistemului – firmă, intrările în sistem, răspunsurile sau ieşirile din sistem cât şi controlul au ca punct de referinţă mediul în care funcţionează firma. 25  Având în vedere faptul că, componentele mediului se află într-o permanentă schimbare (Ex.: fluctuaţiile preţurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor, fluctuaţiile dobânzilor bancare) cu consecinţe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca şi asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic. Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică astfel:  mediu stabil: specific perioadelor „liniştite”, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă (firma are probleme uşoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.  mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, este în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creşterea capacităţii sale de schimbare în funcţie de cerinţele acestuia.  mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de adaptare sau chiar de supravieţuire. Schimbările componentelor mediului şi a raportului dintre ele sunt bruşte şi uneori imprevizibile, având drept consecinţă schimbări substanţiale în fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic ţărilor cu tranziţie la economia de piaţă, printre care şi al ţării noastre. Natura turbulentă a mediului în ţara noastră este determinată pe de o parte de faptul că firma este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluţia mediului, iar pe de altă parte instabilităţii economico-sociale şi a cadrului juridic insuficient adaptat exigenţelor etapei pe care o traversăm. Acest fapt determină managementul firmei să se adapteze continuu la aceste schimbări. În desfăşurarea activităţii sale, firma se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare, umane şi tehnologice, care constituie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el poate fi mai mult sau mai puţin evoluat decât acesta din urmă, în funcţie de potenţialul de cercetare şi de dezvoltare al firmei. Pentru a defini componentele mediului extern şi intern, trebuie mai întâi să analizăm corelaţiile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizează firma contemporană. Această analiză se realizează prin aşa numita teorie „modelul sistemelor deschise”, potrivit căreia, o firmă se caracterizează printr-un dinamism permanent, sub influenţa mediului ei, de la care primeşte input-uri şi concomitent le transformă în output-uri. Această interacţiune este prezentată în schema următoare. Modelul sistemelor deschise 26  Intrările (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transformă în produse finale şi servicii care reprezintă ieşirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firmă reprezintă ieşirile sale. În condiţii normale, ieşirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările, iar procesul de producţie îl putem considera ca un proces de valoare adăugată. Situaţiile posibile cu care se confruntă o firmă sunt următoarele:  intrări > ieşiri: firma înregistrează pierderi  intrări = ieşiri: firma se află în punctul zero (pragul de rentabilitate)  intrări < ieşiri: firma obţine profit. A. Mediul extern al organizației Componentele mediului extern care influenţează funcţionarea firmei sunt următoarele:  factori sociali;  factori politici;  factori economici;  factori tehnologici. Factorii sociali Situaţia demografică şi tendinţele ei: demografia se ocupă de studiul populaţiei, iar tendinţa demografică se referă la structura şi schimbările acesteia. Managementul firmei consultă cercetătorii care se ocupă de mediul demografic, pentru a primi informaţii referitoare la populaţia situată în zona firmei, privind tendinţele demografice, pentru a putea programa activităţile viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influenţe semnificative în cadrul firmei (Ex.: este util să se cunoască fluxurile migrării populaţiei pentru firmele care vor să se dezvolte sau pentru firmele noi). Referitor la situaţia demografică, în ţara noastră, ca şi în alte ţări, putem afirma că tendinţele care se manifestă la sfârşitul secolului XX ar fi următoarele: potenţialul uman întinereşte, se caracterizează printr-un nivel de educaţie mai înalt decât generaţiile precedente, ceea ce are drept consecinţă cunoştinţe mai largi, cu efecte directe asupra sporirii productivităţii muncii în domeniile de înaltă tehnicitate; 27  creşterea ponderii femeilor în cadrul forţei de muncă, fapt confirmat de numărul celor care studiază în instituţii de învăţământ superior. Acest lucru pune în evidenţă faptul că femeile vor juca un rol tot mai important în viaţa firmei; migrarea populaţiei, cu consecinţe importante asupra firmelor. Acest lucru nu înseamnă numai migrarea forţei de muncă ci şi migrarea pieţelor, produselor şi serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, rata natalităţii etc. prezintă importanţă pentru evaluarea cererii potenţiale a pieţei firmei. Etica muncii şi valorile personale: este vorba de importanţa pe care o acordă individul muncii. În trecut, etica muncii era exprimată prin încrederea şi loialitatea lucrătorilor în firmă şi în obiectivele sale. Este evident că mişcările muncitoreşti (grevele) au consecinţe negative asupra firmei, care angajează, educă şi plăteşte muncitorii. Mulţi manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor contemporani. Acum 30-40 de ani, muncitorul avea încredere mare în firmă şi ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Astăzi însă, mulţi muncitori o resping invocând modul de viaţă şi calitatea vieţii, iar managementul firmei este obligat să o accepte. Unele firme au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor, ci şi a familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucrătorul şi familia să fie de acord cu noua muncă. Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dubla carieră a cuplurilor. Cum fiecare dintre soţi lucrează, mutarea unuia îl pune pe celălalt în faţa unei decizii dificile. De asemenea, mulţi oameni sunt interesaţi în prezent nu numai să muncească, ci şi să acumuleze experienţă. Ei doresc un mediu care să le dea posibilitatea perfecţionării profesionale, cu consecinţe atât asupra organizării muncii, cât şi asupra motivării lucrătorilor. Din această cauză, managementul firmei este obligat să realizeze un mediu de muncă favorabil nevoilor lucrătorilor, dându-le posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-un mod cât mai eficient. Amintim în acest sens proiectarea unor programe flexibile de muncă, care permit muncitorilor, în anumite limite, să-şi regleze ritmul şi timpul de muncă. Factorii politici Factorii politici influenţează activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. Firma trebuie să ia în considerare mediul juridic atunci când managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influenţează firma sunt consideraţi în esenţa lor factori politici pentru că firma urmăreşte influenţarea procesului legislativ acţionând în zona politică (Ex.: o firmă poate forma o „uniune de firme” cu alte firme cu opinii asemănătoare, reuşind în acest fel să determine modificarea unei legi). Factorii politici se referă şi la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal şi internaţional, la raporturile dintre forţele politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale unor activităţi în cadrul economiei de piaţă. 28  Factorii economici Factorii economici se referă la ansamblul elementelor care compun viaţa economică a mediului în care acţionează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în considerare de către managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forţei de muncă, a situaţiei financiar valutare etc. Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le ia managementul firmei, ei determină volumul şi structura producţiei, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc. Firma ca sistem este influenţată de aceşti factori, dintre care cei mai semnificativi sunt: Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fără să ţină seama de situaţia economică a ţării, respectiv de: rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, rata şomajului etc. Un indicator macroeconomic larg acceptat, care caracterizează situaţia generală a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune în evidenţă valoarea tuturor produselor finale şi serviciilor realizate într-o ţară, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populaţiei, factorul de calitate a vieţii. Managementul firmei utilizează PIB în aprecierea oportunităţilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul de investiţii). Dacă o economie merge bine, lucru reflectat într-un PIB ridicat, va există o nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situaţia economică vor influenţa deciziile acesteia pe termen mediu şi lung. Furnizorii de mărfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea cu materii prime şi materiale necesare procesului de producţie. Aceste materii prime pot fi considerate obişnuite, deci uşor de obţinut sau pot fi rare, greu de obţinut. Managementul firmei trebuie să acţioneze în direcţia asigurării unei aprovizionări cu materii prime, sigură şi stabilă. Aceasta creează relaţii cu furnizorii şi o politică eficientă care să corespundă intereselor firmei. 29  Dacă există un număr mare de furnizori, există şi o concurenţă puternică, iar materiile prime pot fi procurate la preţuri cât mai bune; în cazul unui număr mic de furnizori, firma va fi nevoită să accepte preţuri ridicate, cu implicaţii în politica de preţuri a acesteia. Furnizorii forţei de muncă: au influenţe considerabile în activitatea firmei, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor „furnizori” se cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Concurenţii: formează o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific economiei de piaţă. În postura de concurenţi, apar firmele sau persoanele particulare care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în numeroase cazuri, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă etc. Pornind de la aceste elemente de diferenţiere ei pot fi delimitaţi astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi. Concurenţii influenţează deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la preţ şi până la distribuţie. Desigur că o firmă foarte puternică poate să influenţeze de exemplu, în mod decisiv piaţa, prin politica de preţ pe care o duce, pe când o firmă de mărime redusă sau mai puţin puternică va trebui să ţină seama de preţurile celorlalţi. În ambele cazuri, intensitatea şi calitatea concurenţei îşi pune amprenta pe calitatea deciziilor manageriale. Clienţii (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori de mediu. Este lesne de înţeles şi evident că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie să aibă în vedere clienţii, respectiv nivelul serviciului către clienţi. Scopul acestor decizii este de a satisface nevoile consumatorilor cât mai bine şi cât mai eficient. O firmă poate să producă şi să distribuie cantităţi mari de produse şi servicii, dar dacă acestea nu corespund dorinţelor consumatorilor, ea va înregistra un insucces, mergând până la faliment. Pentru a avea succes, o firmă trebuie să realizeze utilitatea formală, de posesie, spaţială şi temporală, asigurând un nivel al serviciului către clienţi competitiv. Pentru aceasta, firma trebuie să cunoască clienţii, respectiv cât mai multe aspecte legate de aceştia. Clientul reprezintă în acest context piaţa ţintă (obiectiv). Informaţii despre clienţi pot fi obţinute de la distribuitorii produsului şi de pe piaţă prin intermediul cercetărilor de marketing care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firmă care pierde contactul cu clienţii este incapabilă să facă faţă situaţiilor neprevăzute şi este condamnată eşecului. Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) firmei, aceştia ocupă un loc central în politicile şi strategiile firmei, începând cu studiile de piaţă, comportamentul cumpărătorului şi terminând cu strategiile de dezvoltare, restrângere sau fuzionare a firmei. Factorii tehnologici Factorii tehnologici se referă la acele componente care explică în esenţă „cum” se obţin produsele / serviciile de care se foloseşte societatea la un moment dat. 30 Firma se implică în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei, aceasta deoarece schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi preţurilor. Evoluţia factorilor tehnologici se exprimă prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invenţiile, inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante. B. Mediul intern al firmei Elementele ce alcătuiesc mediul intern al firmei şi care sunt disponibile pentru a fi utilizate în atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, băneşti. Chiar dacă aceste elemente se regăsesc şi în mediul extern, modul lor de abordare este total diferit. Mediul Intern al firmei Resurse băneşti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcţionarea şi dezvoltarea lor. Dacă firma este eficientă, banii câştigaţi, sub formă de profit, pot rămâne în firmă pentru autofinanţare, respectiv pentru finanţarea dezvoltării. Aceste resurse se mai numesc şi câştiguri reţinute, pentru că se păstrează în firmă, ele nu se dau acţionarilor. Este cel mai ieftin mod de finanţare a dezvoltării firmei. Această sursă 31 de bani este insuficientă, de cele mai multe ori, pentru finanţarea nivelului de dezvoltare dorit, ceea ce determină firma să apeleze la alte resurse de finanţare din afara firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvoltării, managementul firmei apelează la două surse de bază: capital împrumutat (credite) şi capital social. Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat în firmă (împrumuturi bancare şi cele de la creditori). În schimbul acestora firma plăteşte dobânda, care atinge nivele ridicate pe termen scurt, capitalul împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung. Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse băneşti; să repartizeze capitalul împrumutat şi atras (emiterea de noi acţiuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite funcţiuni ale firmei. Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalaţii şi echipamente, reţeaua de distribuţie şi rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone geografice unde resursele o avantajează şi unde există ofertă de muncă potrivită, pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime şi a resurselor regiunii unde este amplasată firma, influenţează deciziile managementului, care va stabili periodic modul în care se procură şi se folosesc resursele naturale de către firmă. De aceste resurse, de calitatea şi preţul de achiziţie va depinde mărimea profitului, de aici importanţa utilizării cât mai eficiente a acestora. Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într-o firmă, ei corespund nevoilor firmei de a realiza o activitate eficientă. Managementul firmei are următoarele sarcini principale în acest domeniu: angajarea lucrătorilor necesari, repartizarea lucrătorilor pe locuri de muncă în funcţie de cerinţele şi aptitudinile acestora, stimularea lucrătorilor în vederea realizării eficienţei şi nivelului de productivitate acceptat, evaluarea eficienţei lucrătorului. Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie să stabilească nivelul tehnologic optim pentru firmă în funcţie de obiectivele sale şi de calitatea resurselor umane. Nu întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcţiona eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă, mult mai performantă, va trebui, fie să recalifice lucrătorii, fie să-i înlocuiască cu alţii care dispun de cunoştinţele necesare. Instruirea lucrătorilor se poate face fie în firmă, fie în afara ei, adică în instituţii de învăţământ. De multe ori firma este pusă în faţa situaţiei de a investi în echipamente de producţie şi în instruirea forţei de muncă, iar la un moment dat să apară o tehnologie mai avansată, mai eficientă din punctul de vedere al costurilor. Această stare de lucruri obligă firma să se adapteze situaţiilor noi. Dacă este imposibil, va înceta brusc, sau în etape succesive, realizarea produsului respectiv. Factorii tehnologici trebuie luaţi în considerare de către managementul firmei sub două aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul în care noua tehnologie este implementată în firmă, respectiv procesul de transfer al noii tehnologii. Procesul de elaborare a noii tehnologii se referă în general la efortul de cercetare- dezvoltare care poate fi depus de către stat, persoane private sau de către instituţii de învăţământ superior. 32 Managementul firmei poate decide finanţarea proprie a cercetării dezvoltării şi să folosească ulterior rezultatele acesteia. Dacă rezultatele nu pot fi aplicate în firma respectivă, ea poate vinde licenţa altor firme. În procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea în posesia ei prin cumpărarea licenţei, problema principală va fi cum să integrăm eficient noua tehnologie în mediul tehnologic consacrat. Mulţi oameni au tendinţa de a menţine situaţia existentă, drept urmare mulţi muncitori se opun introducerii noilor tehnologii până când vor înţelege că acestea îi vor face mai productivi sau le vor uşura condiţiile de muncă. Cu cât este mai rodnică şi mai avansată noua tehnologie, cu atât opoziţia va fi mai mare. Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile în care managementul firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este să le arate cum aceasta îi favorizează personal. O modalitate acceptabilă şi preferată cel mai adesea este introducerea progresivă a tehnologiei respectiv a progresului tehnic într-un ritm mai rapid sau mai lent. În acest mod, orice schimbare tehnologică pune mai puţine probleme şi va fi acceptată mai uşor de către muncitori (Ex.: o schimbare radicală este înlocuirea maşinilor de scris mecanice cu calculatoarele). 33  Secvența 1.4 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ 20 minute teorie I. Cuprinsul secvenței A. Definire B. Niveluri de implicare II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor de obligație socială, responsabilitate socială, sensibilitate socială  Cunoașterea și înțelegerea teoriilor PRO și CONTRA asumării responsabilității sociale III. Cuvinte cheie:  obligație socială, responsabilitate socială, sensibilitate socială 34 A. Definire Termenul de responsabilitate socială are o semnificaţie diferită pentru fiecare om, de aceea există numeroase definiţii pentru responsabilitatea socială, ca de exemplu: 1. Responsabilitatea socială reprezintă obligaţia unei organizaţii de a acţiona de o manieră care să fie atât în interesul său, cât şi al stakeholderilor săi. 2. Responsabilitatea socială este obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei. În ultimele decenii se înregistrează o creştere a interesului pentru asumarea unor obligaţii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a mişcărilor ecologiste şi a acţiunii consumatorilor. Interesul acestora se concretizează în raporturile (relaţiile) dintre firmă şi societate. Ideea că firma trebuie să aloce resurse financiare în scop social nu este unanim acceptată. Opiniile sunt foarte diferite nu numai în ceea ce priveşte acţiunile sociale ale firmei, ci şi referitor la faptul dacă firma este interesată într-o astfel de acţiune. Există în literatură două abodări contradictorii ale responsabilităţii sociale (RS). Abordarea clasică Abordarea clasică susţine că singura responsabilitate a managementului este maximizarea profitului. Cel mai de semă reprezentant al acestei abordări este economistul american Milton Friedman, care a formulat principalele argumente împotriva RS. Argumente care pledează împotriva acţiunilor sociale ale firmei, respectiv împotriva responsabilităţilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea corectă a resurselor în condiţiile de legalitate. Mulţi l-au contestat pe Friedman, pentru faptul că nu manifestă compasiune pentru cei aflaţi într-o situaţie economică dificilă şi pentru că nu îl interesează justiţia socială. Ca argumente pentru susţinerea teoriei sale, Friedman arată că:  responsabilitatea socială trebuie să fie funcţia de bază a statului. Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare în societate; 35   există mereu contradicţii între modul de funcţionare al firmei şi cel al programelor sociale;  obiectivul de bază al firmei este maximizarea profitului. Pretenţia că unele resurse să fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru că reduce profitul;  nu există nici un motiv să presupunem că managementul firmei are capacitatea de a cunoaşte exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercetătorii din domeniul acţiunilor sociale şi guvernul nu pot fi de acord în ceea ce priveşte interesul social. Nu este de presupus că managementul firmei ar putea fi mai priceput în acţiunile sociale. Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilităţilor sociale ale firmei sunt următoarele:  managementul firmei va căuta să folosească capitalul într-un mod cât mai eficient, cu profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei părţi din capital în scopuri sociale poate constitui o încălcare a scopurilor sale, adică un act ce prejudiciază firmei;  costul programelor sociale este o povară pentru firmă, acestea având drept consecinţă mărirea preţurilor bunurilor şi serviciilor către consumatori;  marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale să fie susţinute de către stat, dar sunt şi unii care doresc şi implicarea firmelor în astfel de programe;  nu există motive suficiente să presupunem că managementul firmei are competenţa necesară atingerii scopurilor izvorâte din interesele sociale. Susţinătorii acestei opinii consideră că pentru o firmă este suficient să urmărească maximizarea profitului în limite legale. Creşterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de muncă, creşterea salariilor şi deci îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a lucrătorilor. Firma participă indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor şi impozitelor. Abordarea socio-economică Abordarea socio-economică – susţine că managementul oricărei organizaţii trebuie să aibă ca obiectiv bunăstarea socială şi nu doar profitul corporaţiei. Reprezentantul de seamă al acestei abordări este Paul Samuelson, în cadrul ei formulându-se argumentele pro RS. Printre susţinătorii teoriei care pledează pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale, Keith Davis arată că responsabilitatea socială este inseparabilă de puterea socială. Întrucât firma este cea mai mare putere în viaţa contemporană, ea are şi obligaţia să-şi asume responsabilitatea socială corespunzătoare. La rândul său, societatea acordă putere firmei şi îi poate cere în schimb să participe la programele sociale. K.Davis recunoaşte că efortul firmei pentru susţinerea programelor sociale costă, dar afirmă că acest cost ar trebui suportat de către consumatori, prin plata unui preţ mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie să le susţină, arătând că de fapt creşterea bunăstării sociale este o premisă de sporire a profitabilităţii firmei. Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale sunt următoarele: 36   este în avantajul firmei creşterea bunăstării sociale a comunităţii asupra căreia îşi exercită influenţa;  programele sociale atenuează contradicţiile din societate, localizând mai bine problemele sociale, ceea ce este în folosul firmei;  responsabilitatea socială este o componentă a eticii, ea trebuie realizată;  exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă, ţine la distanţă intervenţia statului în firmă;  cel mai răspândit sistem de valori, tradiţia creştină, susţine foarte mult actele de filantropie şi ocrotire socială. Argumentele practice care pledează în favoarea asumării din partea firmei a responsabilităţilor sociale sunt:  acţiunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firmă;  firma care participă la programe sociale îşi îmbunătăţeşte imaginea în relaţiile cu publicul, prin „bunuri civile”;  dacă nu o face firma, opinia publică sau statul o va cere. În legătură cu necesitatea şi oportunitatea asumării responsabilităţilor sociale din partea firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea mişcărilor ecologice, de opinia şi atitudinea consumatorilor. Am văzut ca indiferent de argumentul sau de combinaţia de argumente îmbrăţişată de manageri, ei trebuie să depună un efort concertat pentru:  A întreprinde toate activităţile de RS cerute de lege.  A lua în considerare întreprinderea voluntară a unor activităţi de RS care nu sunt solicitate de lege.  A informa toate persoanele implicate de măsura în care organizaţia lor se va implica în întreprinderea activităţilor de RS. B. Niveluri de implicare Analizând acţiunile ce trebuie să le desfăşoare managerii organizaţiilor se conturează nivelurile de implicare socială a firmelor sau aşa cum spune Prakash Sethi cele trei abordări de management pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale, anume: 1. Abordarea obligaţiilor sociale – implică doar îndeplinirea obligaţiilor legale, minimum de obligaţii sociale. Obiectivul principal este maximizarea profitului şi a capitalului acţionarilor. Managerii adepţi ai acestei abordări pot fi foarte activi în direcţia schimbării legislaţiei şi a limitării RS, vor susţine candidaţi politici ce sprijină implicarea cât mai redusă a guvernului în activitatea economică. 2. Abordarea responsabilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi a obligaţiilor sociale ce afectează direct activitatea economică. Managerii nu au doar obiective economice ci şi responsabilităţi sociale. Pe lângă profit managerii manifestă şi dorinţa de implicare în derularea unor programe sociale, firmele caută să câştige aprecierea opiniei publice prin implicarea în acţiuni sociale. 3. Abordarea sensibilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi sociale legate de probleme ce afectează chiar indirect activitatea economică. Astfel de manageri nu au numai obiective economice şi sociale, ci trebuie să anticipeze problemele sociale viitoare şi să acţioneze imediat pentru rezolvarea lor. 37 Analizând aceste abordări observăm că pe măsură ce o organizaţie se îndreaptă dinspre abordarea obligaţiilor sociale spre abordarea sensibilităţii sociale managementul va deveni mai proactiv. Aşa deci, managerii proactivi fac ceea ce este prudent din punctul de vedere al organizaţiei pentru a reduce riscurile asociate problemelor sociale indiferent dacă o astfel de acţiune este sau nu solicitată de lege. Bibliografie modul 1. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti, 2000. 2. Lazăr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997. 3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 2003. 4. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998. 5. Mihuţ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 38  Modulul 2 PREVEDEREA I. Cuprinsul modulului Secvența 2.1 Definire, activități, obiective și strategie Secvența 2.2 Sistemul decizional Secvența 2.3 Tehnici de creativitate II. Obiectivele modulului  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: prevedere, obiectiv, obiectiv SMART  Cunoașterea și înțelegerea sistemului decizional al unei organizații  Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a metodelor de fundamentare a deciziilor manageriale  Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a tehnicilor de stimulare a creativității 39  Secvența 2.1 DEFINIRE, ACTIVITĂȚI, OBIECTIVE ȘI STRATEGIE 60 minute teorie, 30 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea și activitățile funcției de prevedere B. Obiectivele unei organizații C. Strategia unei organizații D. Managementul prin obiective II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de prevedere  Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de prognozare, planificare, programare  Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de obiectiv SMART, strategie  Cunoașterea și înțelegerea managementului prin obiective III. Cuvinte cheie: Prevedere, prognozare, planificare, programare, obiectiv SMART, strategie, management prin obiective 40 A. Definirea și activitățile funcției de prevedere Prin intermediul funcţiei de prevedere managementul unei organizaţii stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut şi cum se pot realiza planurile, dar şi ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop. Aşadar prevederea poate fi definită ca fiind funcţia ce cuprinde decizii şi activităţi prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează obiectivele şi căile pentru atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând cont de resursele existente (materiale, financiare, umane, etc.). Exercitând funcţia de prevedere, managerii analizează pe de o parte situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune aceasta, iar pe de altă parte analizează mediul extern organizaţiei, şi anume poziţia acesteia în cadrul pieţei produselor şi serviciilor pe care le realizează/prestează, dar şi poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea. Având în vedere faptul că mediul economic actual este extrem de dinamic şi supus mereu schimbării este necesar ca managerii să înţeleagă importanţa planificării în ansamblul procesului managerial, astfel încât organizaţiile pe care le conduc să se afle întotdeauna cu un pas înaintea concurenţei. Unii autori (Lazăr et al, 2004:62) consideră că de modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă privind evoluţia organizaţiei depinde realizarea celorlalte funcţii ale managementului. Funcţia de prevedere cuprinde o serie de activităţi precum: prognozarea, planificarea, programarea (Constantinescu et al, 2002:102). Acestea se deosebesc din punct de vedere al orizontului de timp, al gradului de detaliere şi obligativitate. Prin intermediul prognozelor se pot prefigura condiţiile în care va evolua o organizaţie într-un anumit interval de timp. De regulă, prognozele se stabilesc pe termen lung, minimum 10 ani şi indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a organizaţiei. Datorită modului de fundamentare şi a conţinutului lor, prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează numai sursa pentru luarea diferitelor decizii strategice. (Gavrilă, T şi Lefter, V., 2007:120). De exemplu cunoscutul producător de avioane, Boeing foloseşte de mult timp tehnicile de prognozare pentru a previziona vânzările viitoare. În fiecare an, firma Boeing revede prognoza pe 20 de ani a tendinţelor din sectorul liniilor aeriene (Certo, S, 2002:266). Planurile se elaborează în conformitate cu cerinţele pieţei, se concretizează în strategiile şi politicile adoptate de managementul organizaţiei şi se referă în general la perioade cuprinse între 1 şi 5 ani. Gradul lor de detaliere variază, astfel planurile curente sunt mai detaliate cuprinzând obiective specifice, în timp ce planurile pe 5 ani se rezumă doar la stabilirea obiectivelor fundamentale (strategice) şi la identificarea principalelor resurse necesare. Fiind baza desfăşurării activităţilor viitoare ale organizaţilor, planurile au un caracter obligatoriu. Planificarea este una din cele mai importante componente (activităţi) ale funcţiei de prevedere. De aceea managerii trebuie să acorde o parte substanţială din timpul lor acestei activităţi (binenţeles în raport cu nivelul ierarhic pe 41 care se situează), chiar dacă în fiecare zi sunt asaltaţi de o multitudine de sarcini, cereri şi trebuie să facă faţă nenumăratelor întreruperi şi evenimente neaşteptate. Brain Tracy, CEO la Brain Tracy International, o companie specializată în instruirea şi dezvoltarea persoanelor şi a organizaţiilor, consideră că fiecare minut investit în planificare te poate ajuta să economiseşti 10 minute din timpul de execuţie. (Tracy, B., 2010:79). Programele se elaborează pentru perioade scurte de timp, limitându-se la un trimestru, o lună, o zi, un schimb, iar în unele cazuri chiar pe ora de activitate. Elaborarea programelor se face detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din fiecare moment. De exemplu, previzionările din cadrul programelor pot face referire la activităţile de producţie sau de aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de materie primă necesare unei echipe de lucru sau unui executant, pentru o săptămână, un schimb sau o zi. Cuprinzând elemente ce prezintă un grad ridicat de certitudine, programele sunt obligatorii (Constantinescu et al, 2002:102). Activităţile cuprinse în funcţia de prevedere sunt foarte importante pentru desfăşurarea corespunzătoare şi la timp a proceselor din cadrul unei organizaţii şi pentru obţinerea performanţelor pe termen lung (Gavrilă, T şi Lefter, V, 2007:120). Luarea unor decizii privind lansarea pe piaţă a unor noi produse, constituirea de noi secţii sau ateliere de producţie, pregătirea forţei de muncă afectează prezentul, condiţionând însă în mod hotărâtor succesul şi performanţa viitoare a organizaţiei. B. Obiectivele unei organizații Rolul unei organizaţii, ratiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuirea unor obiective care pot fi definite drept concretizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. Dacă o organizaţie îşi îndeplineşte obiectivele, ea îşi îndeplineşte scopul, şi prin urmare îşi justifică existenţa. Stabilirea obiectivelor oferă managerilor şi tuturor celorlaţi membri ai organizaţiie repere importante de acţiune în diferite activităţi cum ar fi luarea deciziilor, 42 evaluarea performanţelor, planificarea eficientă, creşterea productivităţii, maximizarea profiturilor. Conform estimărilor specialiştilor se apreciază că stabilirea obiectivelor poate determina o creştere cu 10% până la 25% a performanţelor organizaţiior, iar în unele cazuri acest interval este chiar depăşit (Constantinescu et al, 2002:108). În practică aceste creşteri au fost identificate la o mare varietate de categorii de angajaţi, de la muncitori în producţie şi agenţi comerciali până la funcţionari publici, ingineri, manageri. Exemplu de obiective: creşterea cotei de piaţă, scăderea preţurilor, îmbunătăţirea servirii clienţilor. Obiectivele, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă sunt de mai multe tipuri: Obiectivele generale sau strategice care se adresează întregii organizaţii, sunt stabilite de managementul de vârf (superior) şi sunt de obicei exprimate în termeni generali. Exemplu: calitatea înaltă a produselor coroborată cu livrarea la timp a acestora. Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul de nivel mediu pentru activitatea anumitor departamente. Obiectivele specifice (operaţionale) sunt stabilite de către managerii de nivel inferior pentru activităţi specifice. La acest nivel obiectivele trebuie stabilite astfel încât îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor tactice şi strategice. Exemplu: reducerea cu 3% a produselor care sunt respinse din punct de vedere calitativ (a rebuturilor). În raport cu încadrarea în una din funcţiunile organizaţiei putem vorbi de aşa numitele obiective funcţionale. Obiectivele funcţionale sunt obiectivele legate de funcţiunile esenţiale ale unei organizaţii: producţie, resurse umane, comercială, financiară, cercetare-dezvoltare. Obiective ale compartimentului de producţie: să menţină costul produselor sub nivelul de 50% din valoarea vânzărilor; să sporească productivitatea muncii cu 3% pe an; să păstreze stocurile la un nivel care să permită efectuarea vânzărilor în următoarele 3 luni. 43  Obiective ale compartimentului de vânzări: să menţină o cotă de piaţă de 20%, să menţină co