Vállalati menedzsment 2024 PDF

GÁBOR DÉNES EGYETEM BUDAPEST VÁLLALATI MENEDZSMENT Készítette: Dr. Kovács Tamás PhD. Budapest - 2024. (Forrás: Varsányi Judit: Vállalati menedzsment - Széchenyi István...

GÁBOR DÉNES EGYETEM BUDAPEST VÁLLALATI MENEDZSMENT Készítette: Dr. Kovács Tamás PhD. Budapest - 2024. (Forrás: Varsányi Judit: Vállalati menedzsment - Széchenyi István Egyetem - Győr - 2006. - HEFOP jegyzet Paul Hoang: Business Management, Hodder Education - 2016. - ISBN 10987654321 L. Lominé - M. Muchena - R. A. Pierce: Business Management, Oxford University - 2014. - ISBN 13579108642 Tartalomjegyzék (a tananyag 1-12. fejezetek témakörei) Mit jelent a vállalati menedzsment A menedzsmentelméletek fejlődéstörténete - Vezetéselméleti alapok Az elmélettörténeti fejlődés új irányzatai A vállalkozások üzleti, iparági és társadalmi környezete - Globalizáció Vállalati szerepkörök, érdekszférák, üzleti szerepek, vállalati politika, üzleti etika A cégsiker és hatótényezői, sikerjegyek, sikermércék, a tartós cégsiker A vállalati szervezet és működés, tőkeerősség, társasági formák Vállalati szervezeti formák, egyvonalas, többvonalas szervezet, a szervezetek működőképessége A cégműködés irányítása, a cégvezetés, a cégmenedzsment feladata, felelősségük A cégvezetés és cégmenedzsment hatósugara, menedzsment célterületek A stratégiai menedzsment, versenyképességi tényezők A tervtípusok összefüggésrendszere, az üzleti tervezés célja tartalma, gazdasági elemzések és döntések, a munkahelyi vezetés szerepe Az 1. témakör A vállalatvezetés és cégmenedzsment fogalmi és tartalmi eltérései A cégvezetés hatóköre Menedzsment szerepek A témához kapcsolható gyakorlat Fogalmak és használatuk A vezetés és menedzsment fogalma Fogalmak keveredése, átfedése Személyi vonatkozások Szervezeti elemek (IT, FB, ) Szervezet és működés harmóniája Méret, cégforma, tulajdonlás, szabályok Döntési mechanizmus Témák és kompetenciák Döntési anomáliák Megvalósítás, beavatkozás Cégsiker és hatótényezői 1.2. Definíció és vezetési alapok A vezetés feladatai: Célok és teendők kijelölése és indokolása (stratégia) Irányváltás indokolt esetben (piac) Motivációs hatás az emberekre: karizma, személyes példa A menedzsment feladatai: A végrehajtás módjának megválasztása (hogyan, miképp) Erőforrások, feltételek biztosítása (mivel) Folyamatok, műveletek, emberek operatív irányítása Vezetés kontra menedzsment – I. VEZETŐ (LEADER) - célokhoz, munkához, ill. másokhoz való viszonya) Személyes Célok szubjektív szükségszerűségből Ötletek aktív „termelése” Koncentrálás a munka tartalmára Probléma felfedező Azonosulás a termékkel, a szolgáltatással Inkább az ötletekkel, mint az emberekkel való foglalkozást keresi Intuitív, empatikus érzelmes „Üzeneteket” közvetít Lelkesítő ötletekkel motivál Függetlenség érzése a status quo-val szemben. Vezetés kontra menedzsment – II. MENEDZSER - célokhoz, munkához, ill. másokhoz való viszony Személytelen Célok objektív szükségszerűségből Ötletekre reaktív reagálás Koncentrálás a munkafolyamatra Probléma megoldó Kis mértékű érzelmi kötődés Fontosak a kapcsolatok, félelem a magánytól Nincs empátiája és érzelmei sincsenek „Jeleket” közvetít Jutalommal és büntetéssel motivál Azonosulás a státus quo-val Fogalmak átfedése Részvénytársaságoknál a vezetés és menedzsment funkciói élesen szétválnak Ennek ellenére gyakran előfordul az elnök-vezérigazgatói szerep Ezzel a vezetés és menedzsment első embere azonos személy Átfedésbe kerülnek a kulcsfunkciók és felelősségi körök Kis- és középvállalatoknál az ügyvezető (igazgató), vagy üzletvezető tölti be a cégvezetés és cégmenedzsment első emberének szerepét 1.3. A vállalatvezetés és cégmenedzsment fogalmi és tartalmi eltérései A vállalatkormányzás Magyarországon (jogszabály alapján): - Tulajdonosok (tagok, részvényesek) - Közgyűlés (taggyűlés) - Igazgatóság, elnökség (tanácsadó testület) - Vezérigazgató – menedzsment - Munkavállalók (dolgozók) - Érdekképviselet (üzemi tanács, szakszervezet) - Felügyeleti szervek (Felügyelő bizottság, Számvizsgáló bizottság, üzemi tanács) Személyi vonatkozások A vezetés és menedzsment feladata és felelőssége összhangban áll egymással (SZMSZ) Magasabb szinthez nagyobb felelősség tartozik (SZMSZ) Ehhez kell igazítani a célszemély szaktudását, felelősségérzetét, döntési képességét és teherbírását (SZMSZ, Egyéni munkavállalói szerződés) A tekintélyt a beosztás foka és a célszemély képességei együtt határozzák meg (Emberi és szakmai kvalitások, IQ., EQ., vezetői képességek, példakép, magatartás, etikett, stb.) Szervezet és működés harmóniája A szervezeti működés érdekében össze kell hangolni az alábbi tényezőket: Méret (székhely, telephelyek ) Cégforma (KKT., BT., KFT., RT., egyéb, pl. szövetkezet) Tulajdonosi kör (tagok, részvényesek) Tőkeerő (millió, milliárd) Tevékenységi kör (TEÁOR) Hosszabb távon a tevékenységi kört hozzá kell igazítani a többi tényezőhöz (erőforrások meghatározása) A döntési mechanizmus szerepe Helyzetismeret (cégműködés, eredményesség, realitások) Szélesebb informáltság (piac, trendek) A következmények átlátásának képessége (előre gondolkodás) Kockázatvállalás mértéke (megéri-e ? ) Felelősségérzet (erkölcsi és anyagi felelősség) A hosszabb távú hatások figyelembevétele (stratégia) A végrehajtás feltételeinek ismerete és menedzselése (operatív tevékenységek) 1.4. A menedzsment szerepek A menedzsment nem önmagáért való tevékenység Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser- szerepű egyének végeznek a szervezetben A vállalat menedzserei: a cégmenedzsment a részvénytársaságok operatív működtetéséért, és az igazgatóság stratégiai döntéseinek megvalósításáért felelős testület (vezérigazgató, vezérigazgató-helyettesek). A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján: Tervezés - Planning Szervezés - Organizing Ösztönzés - Motivating Szabályozás - Controlling A POMC koncepció Tervezés – Planning A szervezet céljainak meghatározása, és felkészítés a célok elérésére a megvalósítás módjának meghatározásával (operatív, rövid, közép, hosszútávú „stratégiai” tervezés fontossága, üzleti tervezés) Szervezés – Organizing A tervteljesítéshez szükséges tevékenységek meghatározása és felelősségi körök hozzárendelése (személyi és tárgyi feltételek, erőforrások) A tevékenységek és felelősségi körök koordinálása, azaz elrendezése megfelelő struktúrába (projektek, beruházások) A POMC koncepció Ösztönzés – Motivating Az alkalmazottak társadalmi és pszichológiai szükségleteinek kielégítése a szervezeti célok teljesítésével (anyagi és erkölcsi elismerés) Szabályozás – Controlling A tevékenységek figyelemmel kísérése és értékelése, majd korrekciós mechanizmusok kialakítása és alkalmazása (beavatkozások szükségessége) 1.5. Esetpélda, esettanulmány A korábban eddig tanultak (pl. vállalatgazdaságtan tantárgy), ill. a most elsajátított ismeretek alapján, készítse el a MINIMANÓ Kft. vagy Rt.: - Társasági szerződés / Alapító okirat tervezet rövid változatát - Tervezett vállalati vezetői struktúráját - Tervezett menedzseri struktúráját - Tervezett tevékenységi köreit 1.6. Összefoglalás Az első fejezetben elsajátításre került a vállalatok estében: - A vállalatirányítás céljainak, feladatainak, funkcióinak, fórumainak megismerése - A sikeres vállalati működés vezetési és menedzsment ismérveinek, feltételeinek átgondolása - A cégformák, tőkeerő, tevékenységi kör és vállalati irányítás kapcsolatrendszerének bemutatása - Az általános és funkcionális menedzsment célterületeinek áttekintése 2.1. Bevezetés A menedzsmentelméletek fejlődéstörténete - a klasszikus irányzatoktól... az emberi viszonyok iskolájáig A témához kapcsolható gyakorlat Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, a szociológia, a politikatudomány a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: Korai hatások Tudományos menedzsment iskola Emberi kapcsolatok iskolája Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom 2.2. A menedzsment szemlélet fejlődése A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: - Korai hatások - Tudományos menedzsment iskola - Emberi kapcsolatok iskolája - Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom Korai hatások A Kínában és Görögországban fellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, de nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe A Római Birodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. a hatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt Az 1400-1450 közötti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társaságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést is alkalmaztak Korai hatások Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is megfogalmazta Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír Niccholo Macchiavelli a kormány és az emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja: „Cél szentesíti az eszközt” Charles Babbage (1792-1871), a cambridge-i egyetem matematika- professzora kimutatta, hogy a tudomány és a matematika jól alkalmazható pl. a gyári költségek csökkentésére 2.3. A klasszikus irányzatok – adminisztratív menedzsment A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális, vagy hivatalos szervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert polgárjogot. A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítményének legfontosabb tényezői a következők: Munkamegosztás A hatalom hierarchiájának kiépítése Irányítási mozgástér Adminisztratív – irányító - menedzsment = Henri Fayol, Fr.o. (1841-1925) Tudományos menedzsment = F. W. Taylor, USA (1856-1915). A két kutató a munkavégző emberek szervezetével, és magával a munkaszervezéssel foglalkozott A két irányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött Az 1930-as években Lyndall F.Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, és kiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra Adminisztratív – irányító - menedzsment Az adminisztratív - irányító - menedzsment szerepei FAYOL szerint a következők: Technikai szerep (termelés, gyártás) Kereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere) Pénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata) Biztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása) Számviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdálkodás) Menedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordináció, kontrolling) FAYOL véleménye szerint mind ezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai Általános menedzsment elvek 1. Munkamegosztás Csökkenti egy személy, vagy csoport figyelmi szféráját és erőfeszítéseit Begyakorlottságot és hozzáértést eredményez 2. Jogosultság (hatalom) Utasítási jog, amely csak a felelősséggel összekapcsolva alkalmazható. 3. Fegyelem A tisztelet külső jegye, összhangban a cég és alkalmazottai közötti formális vagy informális megállapodásokkal 4. Egy és oszthatatlan utasítás követése Egy embernek csak egy főnöke legyen! 5. Célok, irányok egysége Egy tevékenységi csoportnak egy feje és egy terve legyen, azonos célokkal 6. A közös érdek elsőbbsége az egyéni érdekkel szemben Egyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerülhet fölébe a közjónak - és ez a legkényesebb menedzsment terület 7. Méltányos javadalmazás Mind az alkalmazott, mind a cég szemszögéből tisztességes fizetés Általános menedzsment elvek 8. Központosítás Kisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfordul, a cégméret és a menedzsment színvonal függvényében 9. Skaláris hatalmi lánc A hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától a talapzatáig 10. Rend Mindennek legyen meg a helye, és minden a helyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre !!! 11. Kiegyensúlyozottság Az alkalmazottakkal szembeni jóindulatú és igazságos bánásmód kombinációja 12. A személyzet munkaköri stabilitása Az alkalmazottnak adott időre, a menedzsernek ráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz, hogy beletanuljon munkakörébe 13. Kezdeményezés A jogkör és fegyelem keretei között a személyzet minden szintjén bátorítani kell a kezdeményezést 14. Szellemi-lelki töltés a szervezetnek A harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek -a teammunkát is bátorítani kell 2.4. A tudományos menedzsment Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat már nem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezet igényeit. A működés problémáinak tudományos kutatásával keresték a megoldás legjobb útját. A tudományos menedzsment úttörői: F. W. TAYLOR, Frank and Lilian Gilbreth és H. Gantt. TAYLOR 1911-ben jelentette meg a „Tudományos Menedzsment elvei” című művét. Könyvében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, technikákkal. A tudományos menedzsment Taylor meghirdetett elvei a következők: Minden munkásnak legyen széles körű, világosan megfogalmazott napi feladata Állandó feltételek szükségesek az adott munkakör könnyebb elvégzéséhez Magas fizetés kell a feladat sikeréhez A munkások anyagi veszteséget szenvedjenek el, ha nem teljesítik a lefektetett előírásokat Vélemények és ökölszabály helyett minden műveletet tudományosan kell felépíteni Tudományos alapon kell pontosan meghatározni minden munkakör pontos időigényét és módszerét Alkalmas szervezetnek kell átvennie minden felelősséget a munkástól, kivéve aktuális munkateljesítményét A munkavállalókat válogatni és képezni kell A menedzsmentnek el kell fogadnia, hogy őt magát is tudományos elvek vezéreljék minden feladatában, és lemondjon a munkások feletti önkényuralmáról, azaz kooperáljon A tudományos menedzsment Taylor hatásossági tényezői: Taylor a menedzsment új kötelezettségei közé sorolta a következőket: Tiszta tudomány kifejlesztése A munkavállalók tudományos válogatása, képzése és fejlesztése A menedzsment és a munkavállalók közötti barátságos, szoros kooperáció A pozitív hatáshoz a következőket kell teljesíteni: Időelemzéseket és mozdulatelemzéseket A teljesítmények tényleges ellenőrzését a kivételes elbírálás elvén A felelősség pontos meghatározását A személyzet hatásos kiválasztását és képzését A tudományos menedzsment további úttörői F. Gilbreth (1868-1924) Érdeklődése a munkakörök legjobb betöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebb mozdulattal Mozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvető elemét Az ő nevéhez fűződik a munkafolyamat-ábrák szerkesztése FORD, Henry L. (1863-1947) amerikai mérnök Taylor és Gilbreth elveinek gyakorlati alkalmazása (tömegtermelés, futószalag, specializálódás) magas bérek, teljesítmény-, és órabérezés a géppark maximális kihasználása, a készletezési idő minimalizálása, a logisztikai rendszer csírája, a szervízhálózat kiépítése, betanított munkások alkalmazása, a szociális háttér biztosítása. A tudományos menedzsment további úttörői H. Emerson (1853-1931) Hangsúlyozta egy új ‘vonal és személyzet’ jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdekében Hatékonysági elveket fogalmazott meg Világosan definiált ideál és józan gondolkodás Kompetens tanács összehívása Tisztességes elbánás és fegyelem A tények megbízható, azonnali, adekvát és folyamatos rögzítése Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és műveletek IH.L. Gantt (1861-1919) Gantt - Út-idő diagram (időbeli teljesítés diagramja) Véleménye szerint a menedzsment felelős a kooperációhoz szükséges környezetért Kiemelte a célok, módszerek és teljesítmény kapcsolatát A megfelelően mért teljesítmény érdekeltté teszi a munkást a célok elérésében A menedzsment felelős az emberek képzéséért Megfelelő tervezési és kontroll-módszerek szükségesek az emberi és gépi teljesítmények rögzítésével, kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával A célokat olyan, egymással összefüggő tervek sorozatának kell tekinteni, amelyeket az emberek képesek megérteni és követni 2.5. A bürokrácia (Weber, Mayo, Maslow) A bürokrácia legáltalánosabb jelentései a következők: A bürokrácia vörös posztó, a papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú hatékonysághiányhoz vezet. Ez a fogalom pejoratív értelmezésének felel meg. A bürokrácia a hivatalnoki kör, a központi és helyi kormányzat apparátusa. Ez is vörösposztó-jellegű meghatározás. A bürokrácia olyan szervezeti forma, amelynek fő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere. Max WEBER (1864-1920) német szociológus – vállalatok strukturálódása a bürokráciát mint szervezeti forma Weber-féle ideális szervezet felépítése: Munkamegosztás: a jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatározni, és hivatali kötelezettségként előírni Hatalmi hierarchia: az irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szervezni oly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláris elv érvényesüljön Formális kiválasztódás: az alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján, formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kell kiválasztani A bürokrácia - Weber A Weber-féle ideális szervezet felépítés: Karrier-menedzsment: a menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bérért dolgoznak és ‘karriert’ futnak be saját területükön Formális szabályok alkalmazása: az adminisztrátorokat szoros, személytelen és egységesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni A Weber-féle legitim hatalom: Hagyományos hatalom: az ilyen hatalom elfogadása megszokásból történik Karizmatikus hatalom: ennek elfogadása az irányító személy minősége iránti lojalitás és bizalom Racionális-törvényes hatalom: az elfogadás a hatalmon lévő személy hivatalának eredménye A Weber-féle bürokrácia: Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése A kompetencia meghatározott körei, azaz munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok a hatalom gyakorlására Munkakörök hierarchikus elrendezése, azaz minden munkakört az eggyel magasabb szint irányít Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik pozícióra Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók Emberi viszonyok iskolája (Mayo) Az emberi kapcsolatok iskolájának vezetője Elton Mayo hatalmas az emberi tényező szerepét kutatta a munkahelyi teljesítményekben. Mayo következtetései: A csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítése és a munkavállalók elégedettsége szempontjából Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken a menedzserek együttműködnek beosztottaikkal A menedzsereknek ezért tudnia kell, hogy az alkalmazottak miért éppen az adott módon cselekednek, és ismernie kell az őket motiváló pszichológiai, szociológiai és más tényezőket Mayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolultabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mi motiválja az emberek munkahelyi viselkedését A kutatásokra döntő hatással volt Abraham Maslow motivációról szóló műve, amely az emberi szükségletek hierarchiájáról szólt, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvás stb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig (Szükséglet piramis) 2.6. Esetpélda, esettanulmány A témához kapcsolható gyakorlat A 2. fejezetben tanultak alapján az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek tanulmányozása, megvitatása, pro-, és kontra érvek alapján. A menedzsment szemlélet fejlődése: Korai hatások Tudományos menedzsment iskola Emberi kapcsolatok iskolája Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom 2.7. Összefoglalás A 2. fejezet elsajátítása, megtanulása után az alábbi területeken nyújt biztos tudást a felhasználó számára: A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány. Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek. A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: Korai hatások Tudományos menedzsment iskola Emberi kapcsolatok iskolája Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom 3.1. Bevezetés Az elmélettörténeti fejlődés új irányzatai - a vezetéstudományi és rendszerszemléletű iskolától... a stratégiai menedzsmentig: Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie a II.világháború idején Operációkutatási teameket állítottak fel matematikusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat a problémák megoldására A háború után ezeket az eszméket olyan ipari problémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos úton nem voltak megoldhatók A számítógépek fejlődésével az eljárásokat ‘vezetéstudományi iskola’ keretében formalizálták A kvantitatív iskola leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket A témához kapcsolható gyakorlat Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása 3.2. Vezetéstudományi Iskola A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza és az adott viselkedések gyökerét próbálja feltárni A vezetéstudományi iskola a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásával lehetővé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szervezetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosak különféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel meg leginkább az adott helyzetnek Ennek tükrében az újabb rendszerek és a kontingencia-elméleti irányzatok nyújthatnak összetettebb, integrált közelítést a menedzsment problémáira Menedzsment rendszerszemléletben Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielőtt Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét, amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított A kibernetika egy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanulmányozására és tervezésére Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció közötti viszony felismerésének fontosságát A kibernetikai irányítás lényege egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil állapot) eléréséhez Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja, a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel megvalósuló interakciójával Menedzsment rendszerszemléletben A menedzsment rendszer segít átvágni az osztályok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezet egészének céljai teljesüljenek A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing és más területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek és szükségessé válik a szervezet felülvizsgálata Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerként szemléljük Russell L. Ackoff mindezt a következőképpen kommentálta: „fel kell hagynunk végre azzal, hogy a természetet is az egyetemekhez hasonló diszciplínákba szedve szemléljük”.. 3.3. Menedzsment rendszerszemléletben A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegoldó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, az operáció- kutatás, vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása (informatika helye, szerepe). A rendszer értelemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában. A rendszerszemlélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezért igényli az előzetes felkészítést, amint a változás igénye felmerül. Menedzsment rendszerszemléletben – menedzsment alrendszerek Érzékelő rendszer vagy mechanizmus Feladata a helyzet, jelenség vagy folyamat felismerése Információ-kódoló rendszer Biztosítja az adatok használható megjelenési formáját Fizikai feldolgozó rendszer Kétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi Szabályozó és vezérlő rendszer Az aktuális outputon és az eltérések mérésén alapul Információ-tároló és lehívó rendszer Célképző és politikákat alakító rendszer Menedzsment rendszerszemléletben A szervezet, mint az emberek, a feladatok és technológiák komplex rendszere: Az 1960-as évek végén egy másik elmélet jelent meg újabb kihívásként az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szemben Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakörök és technológiák komplex rendszerének tekintette Az elméleti tudósok hangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lévő tágabb környezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők legalább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők 3.4. Kontingencia-elmélet – Stratégiai dimenzió Kontingencia-elmélet: A nyílt rendszerekből kiinduló közelítés lényegében mindig pragmatikus elmélet Jelenleg nincs olyan elmélet, amely garantálhatná egy szervezet hatásos működését Következésképpen nem választható ki egyetlen olyan menedzsment megoldás, amely bármely körülmények között legjobban működne A menedzsment feladata az elméletek vegyítése úgy, hogy a kapott mix a szervezet igényeinek, a szervezet adott életszakaszában előforduló külső és belső nyomásoknak egyaránt megfeleljen A kontingencia fogalmával a közvetlen (kontingens, azaz eshetőségi vagy érintőleges) körülményekre utalunk A Kontingencia-elmélet A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválogatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adott körülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárul- hatnak a célok teljesítéséhez. A kontingencia-elmélet képviselői: Pugh és munkatársai (UK), illetve Lawrence és Lorsch (USA) Elméleti válaszok arra, hogyan növelhető a termelékenység: Magatartástudomány: Lélektanilag motiváló légkört kell teremteni Klasszikus elmélet: Új érdekeltségi rendszer szükséges Kontingencia-elmélet: Vizsgáld meg mindkét elméletet, nézd meg, hogyan illeszkednek válaszaik a szervezet céljaihoz, szerkezetéhez és erőforrásaihoz A Kontingencia-elmélet kombinálásának fontossága A kontingencia-elmélet a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik alkalmazni reális élethelyzetekben Eltérő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek A kontingencia-elmélet arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adott szervezet belső és külső környezetének viszonyát A rendszerszemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti viszonyok szorosan összetartoznak. A kontingencia-elmélet ugyanakkor e viszonyok természetére összpontosít A mai menedzserek arra kényszerülnek, hogy elemezve a helyzetet, a különféle iskolák eszméiből a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre, az adott helyzet igényeinek megfelelően A stratégiai dimenzió szerepe A szervezetek növekvő bonyolultsága miatt a menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt. Okai a következők: a minőség és választék iránti fogyasztói igény fokozódása a mikroelektronika fejlődésének felgyorsulása a cégek versenyképességének erősödése a természeti környezet megóvásának igénye a fogyasztók jogainak mind erősebb hangsúlya a világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése a világ lakosságának mind fokozódó összekapcsolódása 3.5. Esetpélda, esettanulmány A 3. fejezetben tanultak alapján vizsgálja meg egy adott vállalat - vállalkozás – stratégiai szerepét a gazdálkodása folyamán. 3.6. Összefoglalás Kontingencia-elmélet: a menedzsment elméletek szakadatlan törekvése, hogy a vállalkozás sikerét a menedzsment ténykedésének tartalmával és minőségével magyarázzák. Nyílt rendszerek esetében azonban egyetlen elmélet sem képes megmagyarázni, hogy a vállalati szervezet bármely körülmények között hogyan képes a leghatékonyabban működni. E probléma megoldására irányuló törekvések hívták életre a kontingencia-elméletet. Stratégiai dimenzió: a menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt az utóbbi 30 év során, nagyrészt a modern üzleti szervezetek fokozódó bonyolultságának köszönhetően. Annál nehezebb ugyanis átlátni a nagyvállalatokműködését, minél kiterjedtebb és differenciáltabb azok tevékenységi köre, piaci jelenléte, befektetési szerkezete, tulajdoni, szervezeti és függelmi viszonyai. Az ilyen vállalatokat egy idő után csakis kellő mértékben decentralizáltan, de közös stratégiára alapozva lehet irányítani. Így valósítható meg az, hogy az egyes üzletágak átgondoltan, erős központi irányítás, marketing és finanszírozás keretében fejlődjenek, miközben az operatív irányítás a kisebb, piacközeli, áttekinthetőbb kis egységek függelmi körében zökkenőmentessé válik. 4.1. Bevezetés A 4. fejezetben az alábbi témakörökkel foglalkozunk: - Vállalkozások üzleti, iparági és társadalmi környezete - Piacgazdasági, nemzetgazdasági és globalizációs hatások - Egyéb környezettípusok szerepe és hatásai A témához kapcsolható gyakorlat Esetjáték modellvállalat piaci pozíciójának megvédésére 4.2. Az üzleti, iparági és társadalmi környezet Az Üzleti környezet: Üzleti partnerek Beszállítók, és alkupozícióik Vevők, és alkupozícióik Kooperációs partnerek Bérmunka-megbízók Franchise partnerek Fogyasztók Termékek fogyasztói Szolgáltatást igénybe vevő Intézmények, szervezetek, személyek Kormányzati megbízások Építési, útépítési tenderek Tanácsadói megbízások Egyéb kormányzati üzleti lehetőségek Intézményi kapcsolatok Minőségvizsgáló intézmények Minőségtanúsító társaságok APEH (NAV) Vámhivatal (VPOP) Környezetvédelmi hatóság Az iparági környezet Működőképesség iparági szinten Technológiai alapok Szakismeret Technikai felszereltség Ismertség, iparági rang(sor) A tevékenység tőkeigénye Fejlődőképesség Innovációs igény és kapacitás A tudományos-technikai fejlődés iránya, üteme Jellemző iparági stratégiák Iparági átlag-jövedelmezőség Befektetések megtérülési ideje Társadalmi környezet Vállalatok közszereplése, PR tevékenysége az elismertségért Vállalati vezetők tudományos-társadalmi közszereplése A sport, kultúra, egészség szponzorálása Telephelyi környezet gondozása, lakókultúrájának fejlesztése Földrajzi és iparági szakmakultúra fejlesztése Piaci környezet - piacgazdasági hatások Piactípusok Információk piaca Beszállítói, alvállalkozói piac Munkaerőpiac Tudáspiac Szolgáltatások és üzleti jogok piaca Kapcsolatok és preferenciák piaca Porter-féle öttényezős modell Vevők, szállítók alkuereje, alkupozíciója Létező versenytársak és magatartásuk Új belépők, helyettesítő termékek 4.3. Piacgazdasági hatások, globalizáció, nemzetgazdasági hatások Piacgazdasági hatások: Piactípusok Információk piaca Beszállítói, alvállalkozói piac Munkaerőpiac Tudáspiac Szolgáltatások és üzleti jogok piaca Kapcsolatok és preferenciák piaca Porter-féle öttényezős modell Vevők, szállítók alkuereje, alkupozíciója Létező versenytársak és magatartásuk Új belépők, helyettesítő termékek A Globalizáció hatásai Globalizáció = hatalmi-gazdasági természetű folyamat: a világgazdaság legerősebbé váló szereplői a legjelentősebb nemzetközi intézményeken keresztül, általuk is formált jogi keretek között, saját érdekeik alapján, egységesítik és általánossá teszik a gazdasági és politikai játékszabályokat. Vállalatok nemzetköziesedésének szakaszai Helyi előnyökre épített extenzív növekedés Három világrégió: Európa, USA, Csendes óceán térsége Világcégek fúziója, vállalkozási szövetségek Világméretű tájékoztatás, médiarendszer Egységes minták, világdivatok, magatartásformák Uniformizálódó piacok A tömegtermelés kiterjesztése Egységes irányítási és működési elvek, rendszerek elterjedése Nemzetgazdasági hatások A piacokat átfogó nemzetgazdasági környezetben létfontosságú események Állami megrendelések Közvetlen állami beavatkozás Iparpolitikai, gazdaságpolitikai intézkedések Preferenciák vagy korlátozások Következmények Széles területre kiterjedő konjunktúrák Válságok Inflációs várakozások és hatások Vállalkozások létfeltételeinek tényezői A nemzetgazdaság szerkezete Iparági összetétel és fejlettség A belpiac szerkezete és fizetőképes kereslete KKV-k piaci mozgásterének hajtóerői Nemzeti politikák - gazdaságpolitika, iparpolitika, agrárpolitika, pénzpolitika Piacpolitika, versenyfeltételek A siker feltétele A mozgástérhez igazított tevékenység, cégforma, szervezet és üzleti döntések 4.4. Ökológiai, szociológiai, jogi, intézményi környezet Az ökokörnyezet kettős szerepe Természeti erőforrások lelőhelye A vállalat által termelt hulladék gyűjtőhelye Az ökokörnyezet mindkét irányú kapacitása korlátozott A kormányok felelősek a jövő generációinak életteréért Mind keményebbek az ökojogi előírások Vállalkozások késztetése Környezetkímélőbb technológiák Rehabilitációs programok A tevékenységi szerkezet alakítása Demográfiai, szociológiai környezet a vállalkozások emberi vetületét érinti a jelen és a jövő piacának fogyasztói és munkavállalói csoportjait fogja át Összekapcsolódik az ország alapfokú oktatási, szakképzési és felsőoktatási politikájával, stratégiájával Demográfiai, szociológiai környezet Régiók demográfiai, szociológiai vonásai A lakosság megoszlása nemek, életkor és iskolázottság szerint Regionális és kulturális rétegződés Lakossági rétegek érdeklődése, igényei Életmód, életstílus, fogyasztói magatartás Munkavállalói szerkezet és magatartás A demográfiai, szociológiai tények hatása Fogyasztói magatartás, az értékesítési forgalom, árak tervezhetősége A fejlesztések tervezhetősége Munkaerőállomány és utánpótlás szerkezetének tervezhetősége Az adott földrajzi sugár meghatározó szerepe A képzett munkaerő kínálatának regionális összetétele és minősége EU-támogatásra szoruló elmaradott területek Az általános és szakmakultúra vonzereje Fejlett üzleti, gazdasági régiók Iparosítható területek, vonzerővel a külföldi befektetőknek Cégjogi és intézményi környezet Cégjog – a vállalkozások mozgásterének jogi korlátozása Parlament által elfogadott törvényekkel Kormányrendeletekkel Minisztériumi és más hatósági előírásokkal Gazdasági szabályzókkal Versenyfeltételekkel A verseny korlátozását tiltó rendelkezésekkel Hasonló eszközökkel: védelem a konkurenciával szemben Cégjogi, adójogi preferenciák Külföldi befektetőknek Magas prioritású tevékenységeknek, fejlesztéseknek Intézményi környezet – Az egyetemek és kutatóintézetek szerepe vállalkozások fejlesztésében Vállalkozások szakképzési hozzájárulása oktatási intézmények működéséhez Minőségvizsgáló, tanúsító intézmények, vállalkozások piaci szerepe Közintézmények mozgástere, segítő és korlátozó hatásai APEH, TB Igazgatóság Vámhivatal, Pénzügyőrség stb. 4.5. Esetpélda, esettanulmány A 4. fejezetben tanultak, elsajátítottak alapján, vizsgálja meg egy adott vállalat - vállalkozás – üzleti, iparági és társadalmi környezetét, szerepét a gazdálkodása folyamán. Esetjáték modellvállalat piaci pozíciójának megvédésére. 4.6. Összefoglalás A 4. fejezetben az alábbi témakörökkel foglalkoztunk: Vállalkozások üzleti, iparági és társadalmi környezete Piacgazdasági, nemzetgazdasági és globalizációs hatások Egyéb környezettípusok szerepe és hatásai A témához kapcsolható gyakorlat Esetjáték modellvállalat piaci pozíciójának megvédésére 5.1. Bevezetés A fejezet célja a vállalkozás üzleti és társadalmi szerepeinek áttekintése, a vállalkozások érdekviszonyainak és a vállalat társadalmi felelősségének megvilágítása, továbbá az üzleti etika fogalmának, tartalmának és követelményeinek megismertetése a hallgatókkal. Témakörök: Vállalati szerepkörök, érdekszférák Üzleti szerepek és társadalmi funkciók Vállalatpolitika és társadalmi felelősség Üzleti etika A témához kapcsolható gyakorlat Üzleti tevékenység bővítése 5.2. Vállalati és társadalmi szerepkörök Alapvető vállalati gazdasági szerep Fizetőképes kereslet kielégítése termeléssel (áruk) Szolgáltatási javak létrehozása (energia szolgáltatás) A szükséglet kielégítés fejlesztése Termékfejlesztés – szolgáltatás-fejlesztés Technika - Technológiai fejlesztés (innov. - know-how) Társadalmi szerepkörök Munkahely-teremtés (foglalkoztatás politika) Költségvetési hozzájárulások (adók, járulékok) Egyéb szerepek (támogatások - alapítványok) Társadalmi szerepkörök Társadalmi szerepkör Munkaalkalom megteremtése (foglalkoztatás) Jövedelmek generálása Egyéni, társadalmi jövedelmek (megélhetés, befizetések) Vállalkozói jövedelmek (osztalék) Költségvetési hozzájárulások Adók, TB – járulék, szakképzési hozzájárulás, stb. Munkavállalók szakképzése (tovább-, és átképzés) Egyéb hozzájárulás a társadalmi fejlődéshez Kultúra, oktatás, kutatás-fejlesztés Környezetvédelem Érdekképviselet (szakszervezet) Vállalkozási konstrukciók Magántőkés elvű vállalkozás Alapmotívuma: tőke alapú haszonszerzés Piaci kockázat: a sajáttőkét érinti Munkavállalói tulajdonon alapuló vállalkozás Alapmotívuma: csak tulajdonosok dolgoznak Piaci kockázat: a sajáttőke mellett a munkajövedelmeket is érintheti Idegentőke használatán alapuló vállalkozás Alapmotívuma: a vállalati vagyon idegen tulajdona Működtetési kockázat: a vezetőké, menedzsereké, munkavállalóké Piaci kockázat: főként a munkajövedelmekre és felhalmozott tartalékaikra irányul Másodlagos kockázat: a munkavállalók egy-egy kijelölt vagyontárgya 5.3. Vállalati érdekstruktúra, vállalati etika Tőketulajdonosi érdek A tulajdon védelme, értékmegőrzése A saját és idegen tulajdon gyarapítása Vállalkozói érdek Vállalkozói nyereség realizálása A vállalkozói nyereség hosszú távú maximálása Munkavállalói érdek Munkavállalási lehetőség, érdekes, tartalmas munka Egzisztenciális feltételek, és azok fejlődése Szakmai fejlődés, önfejlődés, jó közérzet Szervezeti érdek Munkavállalók érdekeinek kombinációja A szervezet fennmaradása, fejlődése Javuló munkavégzési, jövedelmi, előmeneteli lehetőségek Vállalati etika Tévedéseink eltitkolása A munkavégzés lassítása A cég szolgáltatásainak használata magáncélra Magánügyek intézése hivatalos időben Extra szabadidő igénybevétele munkaidőben Annak elhallgatása, hogy mások megszegik a vállalati politikát és szabályokat Ajándék vagy más előny elfogadása kivételes bánásmód ellenében Ajándék vagy más előny nyújtása a kivételes bánásmód reményében 10 % alatti költségszámla kiállítása Beosztottak rászorítása a vállalati szabályok megsértésére Beteget jelenteni, hogy legyen egy szabadnapunk Vállalati etika Ártatlan munkatárs hibáztatása Bizalmas információk kiszivárogtatása Az időről, minőségről és mennyiségről szóló jelentések meghamisítása Mások munkájának kétségbevonása Költségszámla kiállítása 10 % feletti összegben Vállalati anyagok és eszközök eltulajdonítása Az etikus vezetői magatartás szerepe Az „etikus magatartás” az elfogadott normák szerinti cselekvésre utal. Az etikai normák világszerte különböznek, és az elfogadott normáknak nem megfelelő viselkedéssel szembeni tolerancia mértéke is változó. A „felelős vállalatirányítás” alapját képező etikus magatartás törvényileg nem igazán szabályozható, Alapvetően fontos szerepe van a vezetői példamutatásnak, hogy a munkavállalók ne csak a jogszabályoknak, hanem az etikai normáknak is feleljenek meg Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!) Az etikai mérlegelés fontos területei Vállalati felelősség és megbízhatóság Tisztességes piaci magatartás, és versengés Önszabályozások és önellenőrzések A vezetés magatartása A fogyasztók és az ügyfelek védelme A tulajdonosok, a befektetők, a hitelezők, ls a szállítók érdekeinek méltányolása A diszkrimináció korlátozása és tiltása Az összeférhetetlenség és a bennfentesség kizárása A hirdetések és a közösség-kapcsolat szabályozása Az információs és titokkezelési szabályok, és a tájékoztatási kötelezettség A gazdasági igazságosság és méltányosság Kapcsolat a kormányokkal, hatóságokkal, civil szervezetekkel Etikett, viselkedési és öltözködési normák, és magatartási szabályok A természeti környezet védelme Jótékonykodás, és a támogatások poltikája A vezetés etikai dilemmái A vállalat viszonya az alkalmazottakhoz: Alkalmazás és elbocsátás Bérek és munkafeltételek Magánélet Az alkalmazott viszonya a vállalathoz: Érdekkonfliktusok Titoktartás és kémkedés Becsületesség és reprezentációs alapok A vállalat viszonya környezetéhez: Vevők, versenytársak, részvényesek, szállítók, szakszervezet, közösség Az erkölcs és etika Erkölcs: Önmagunk, és mások viselkedését folyamatosan megítélni aszerint, vajon „jónak” vagy „rossznak” minősül-e? Etika: Egy adott személy, vagy egy közösség konkrét erkölcsi elveinek, normáinak rendszere (Etikai kódex a vállalatoknál) Etikai mérlegelés: Folyamatosan mérlegelni a viselkedéseket megfelelnek-e az érvényes etikai elveknek, normáknak Az etikus viselkedés „egyenlete”: Etikus viselkedés = törvények betartása + az erkölcs útmutatásának tekintetbe vétele Az ETIKUS VEZETÉS A vállalatoknak intézményesíteni kell az etikai követelményeket, és azokat be kell építeni a vállalat működési rendjébe Jellegzetes etikai intézmények: Vállalati küldetési nyilatkozat Etikai kódex Etikai vagy társadalmi audit Etikai bizottság Etikai igazgató vagy más felelős megbízott Lehet-e etikus egy üzletember ? - tette fel a kérdést egy hallgató egy kockázati tőkés cég amerikai tulajdonosának a CEU-n tartott előadásakor. A válasz: Ha egy cég üzleti terve azon alapszik, hogy nem etikus cselekedeteket kell végrehajtania ahhoz, hogy fennmaradjon, az nem egy fenntartható vállalat, nem egy megalapozott üzleti terv, és az nem egy befektetésre érdemes vállalat. 5.4. Esetpélda, esettanulmány Vizsgálja meg egy adott vállalat érdekszféráját, üzleti és vállalkozói politikáját, üzleti tevékenysége bővítése, továbbá etikai viselkedése szerepét a gazdálkodása folyamán. 5.5. Összefoglalás A 5. fejezet célja a vállalkozás üzleti és társadalmi szerepeinek áttekintése, a vállalkozások érdekviszonyainak és a vállalat társadalmi felelősségének megvilágítása, továbbá az üzleti etika fogalmának, tartalmának és követelményeinek megismertetése volt a hallgatókkal. Az alábbi témakörök kerültek elmagyarázásra. Témakörök: Vállalati szerepkörök, érdekszférák Üzleti szerepek és társadalmi funkciók Vállalatpolitika és társadalmi felelősség Üzleti etika