Strategie di Impresa PDF - Lezione 15 & Valutazione delle Alternative Strategiche

Piano di lavoro 201 I tipi di TURNAROUND 1/2 202 Intento di natura industriale Si cerca di modificare il modo in cui...

Piano di lavoro 201 I tipi di TURNAROUND 1/2 202 Intento di natura industriale Si cerca di modificare il modo in cui il valore viene creato (riposizionamento competitivo, ridimensionamento qualitativo, ecc.) Strategie poste in essere in modo specifico su componenti di natura finanziaria. Particolare rilevanza alla c.d. «ristrutturazione del debito» (DR) ed alla relazione tra le principali grandezze finanziarie (D/E, CCN, Posizione Finanziaria Non si rimette in Netta: PFN = liquidità + crediti finanz. a bt e discussione il modello di m/l t. – debiti finanz. a bt e m/l t.). creazione del valore ma Caso estremo: «Insolvenza» e quindi si cerca di migliorare soluzioni giudiziali e stragiudiziali ad essa l’efficienza nell’impiego (SOL-INS). dei fattori produttivi (rivitalizzazione delle vendite, cost cutting, asset reduction).  I tipi di TURNAROUND 2/2 203 Fisiologia/Patologia Maturità ST I (fisiologia) Mano a mano che il processo degenerativo avanza, la Declino OT tipologia di intervento si sposta dall’Industrial Crisi DR F Turnaround al Financial Turnaround. Insolvenza SOL-INS Tempo N.B. Aumenta il grado di emergenza da dover fronteggiare! Lo Strategic Turnaround 204 ST - Impresa ST - Impresa Monobusiness Multibusiness L’Operating Turnaround 205 Operating Turnaround Investimenti in pubblicità o rete di vendita per forzare le vendite. Minimizzazione degli sprechi e miglioramento dell’efficienza. Si agisce sui costi fissi. Riduzione delle Attività.  Approccio di Hofer all’Operating Turnaround 206 Valore RT CT CV CF Volume di produzione- vendita A B C A) Ipotesi più grave. Taglio delle attività. Riduzione del livello degli asset (n.b. in questa area i costi fissi superano i costi variabili). B) Rivitalizzazione delle vendite. C) Bassa redditività o leggermente negativa. Soluzione più adatta il cost cutting. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 1/3 207 Si tratta di una serie di interventi che vanno ad incidere sulla composizione e relazione tra fonti e impieghi dell’impresa. I principali obiettivi sono tre: 1) Giungere ad una configurazione equilibrata per affiancare ed agevolare il piano industriale; 2) Ridurre l’impatto del costo dell’indebitamento sul conto economico; 3) Semplificare i rapporti con il ceto creditorio. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 2/3 208 A breve termine 1) Finanziatori: Banche, o m/l termine. Istituti di Credito, ecc. 2) Operativi: i) fornitori di materie prime; ii) fornitori di impianti e attrezzature; 3) Creditori legati a obblighi normativi: Stato, ecc. 1) Garanzie reali: pegno, ipoteca; 2) Altre garanzie: fidejussioni; 3) Crediti chirografari: nessuna garanzia reale o personale. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 3/3 209 La ristrutturazione del debito si conclude con un accordo. Tecnicamente può consistere in: 1) Consolidamento del debito: accordo stragiudiziale attraverso il quale si modifica in modo sostanziale il contenuto degli accordi di erogazione dei finanziamenti. Tipicamente le clausole interessano: a) La scadenza temporale dei finanziamenti (es. da breve a medio/lungo termine); b) Il costo dell’indebitamento; c) Impegni accessori (es. erogazione di nuovi finanziamenti). 2) Trasformazione del debito in capitale proprio (in particolare per le Banche maggiormente esposte); 3) Estinzione totale o parziale del credito (stralcio). Soluzioni giudiziali alla crisi d’impresa 210 Piano di lavoro 211 Da una logica «ex-post» ad un approccio «ex-ante» 212 Enfasi sull’azione. Enfasi sull’analisi. Componenti Componenti qualitative. quantitative Le misure di prevenzione (Moliterni, 1999, p. 89 e ss.) 213 Le misure di prevenzione consistono in una serie di azioni e comportamenti che l’impresa può mettere in atto per evitare un futuro stato patologico. L’oggetto di intervento Misure di prevenzione in questo caso è il a carattere generale sistema generale delle coerenze d’impresa. Misure di prevenzione L’oggetto di intervento in questo caso è un a carattere specifico rischio specifico. Le misure di prevenzione a carattere generale 214 Le misure di prevenzione a carattere specifico 1/4 215 Possiamo rappresentare le possibili crisi attraverso una matrice delle crisi potenziali (Moliterni, 1999, p. 107): Casi in cui la prevenzione è praticamente inutile Livello di impatto della crisi sul sistema di coerenze Ha senso porsi il Crisi Crisi problema di cosa imminenti potenziali possiamo fare per Alto instaurare un metodo di prevenzione A B specifico C Basso Alto Basso Grado di probabilità di manifestazione Beneficeranno della minaccia nell’immediato futuro solamente delle misure a carattere generale Sono meno importanti rispetto alle misure di prevenzione. Generalmente si agisce ex-post Le misure di prevenzione a carattere specifico 2/4 216 Si cerca di far regredire le crisi nel rettangolo in basso (C). Sistema informativo specifico rispetto a possibile minacce. Decido oggi linee di condotta che adotterò quando la minaccia si concretizzerà.  Le misure di prevenzione a carattere specifico 3/4 217 Alcuni esempi (Moliterni, 1999, p. 111): Rischio di recessione Prevenzione propriamente detta: - Scelte di diversificazione mediante le quali iniziare ad operare in uno o più business con un beta inferiore ad uno - Stipulazione di contratti di fornitura vincolanti nel medio-lungo periodo con clausole in grado di ridurre il rischio d’interruzione da parte del cliente - Organizzazione di un sistema di produzione flessibile attraverso l’utilizzo di terzisti Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio periodico delle grandezze economiche maggiormente significative a livello si sistema (integrato con dati qualitativi sulle condizioni socio-politiche dei Paesi chiave a livello mondiale) Piani di emergenza: - Linee per il perseguimento di una strategia di nicchia che permetta di svolgere un ruolo leader soddisfacendo specifici segmenti di domanda - Prevedere un programma da attivare nel breve termine per l’ottenimento di economie di costo - Programma per la riduzione d’investimenti in grado di generare risorse utili per fronteggiare le più impellenti difficoltà legate alla fase di recessione Ingresso di nuovi concorrenti con prodotti innovativi Prevenzione propriamente detta: - Innalzamento di barriere all’entrata attraverso accordi tra concorrenti Sistema di pre-allarme: - Sistema informativo specifico sugli sviluppi delle tecnologie potenzialmente utilizzabili Piani di emergenza: - Piani di «aggressione» del nuovo concorrente - Piani di riposizionamento del prodotto Le misure di prevenzione a carattere specifico 4/4 218 Alcuni esempi (Moliterni, 1999, p. 111): Progressiva saturazione del mercato (business maturo) Prevenzione propriamente detta: - Scelte di diversificazione per ridurre il grado di dipendenza dalle sorti del business - Spinta differenziazione di prodotto per stabilizzare la quota di mercato Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio sistematico delle tendenze del mercato e dei livelli concorrenziali Piani di emergenza: - Piani con strategie di «mungitura» o di disinvestimento - Piani con strategie di nicchia e di focalizzazione per la difesa del vantaggio competitivo Successione imprenditoriale nelle piccole e medie imprese Prevenzione propriamente detta: - Progressivo coinvolgimento dei discendenti nell’attività di governo Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio congruenza aspettative dei discendenti - Monitoraggio tensione dei conflitti generazionali Piani di emergenza: - Piano di successione con indicazione delle modalità di riassetto del vertice imprenditoriale Parte III La valutazione  220 Lezione 15 Valutazione delle alternative strategiche e misurazione delle performance Le dimensioni di valutazione 221 Coerenza rispetto all’analisi SWAT Congruità effettuata Valutazione del grado di soddisfazione Accettabilità dei diversi stakeholders Valutazione del grado di concreta Fattibilità realizzabilità della strategia Approcci alla misurazione dei risultati 222 Crescita delle vendite, quota di mercato, ecc. Utile di esercizio, Rendimento del capitale investito, ecc. Variazione del prezzo delle azioni Misure finanziaria, clienti, processo e apprendimento/innovazione L’idea è che l’efficacia complessiva dell’impresa non si Si pensi ai 3 pilastri del basi esclusivamente sulle concetto di sostenibilità … performance economiche Valutazione dei differenziali – gap analysis 223 Performance effettive Performance desiderate (o previste) rata e d e sid gap ance rform Pe an ce c o n seguita Perform (o prevista) Congruità 1/2 224 Quali strategie, tra quelle individuate, sono coerenti rispetto all’analisi SWAT effettuata in precedenza? Possiamo utilizzare alcuni strumenti: 1) Ranking: le strategie sono valutate con riferimento al posizionamento strategico dell’organizzazione assegnando a ciascuna alternativa un punteggio; 2) Esame delle determinanti del vantaggio competitivo: si valuta la coerenza delle alternative strategiche rispetto a risorse e capacità – Modello VRIO Congruità 2/2 225 3) Analisi del ciclo di vita: si valuta se una strategia è appropriata in relazione alla fase del ciclo di vita di un settore: Accettabilità 1/4 226 Si valuta il grado di soddisfazione dei diversi stakeholders con particolare riferimento a tre dimensioni particolari: Accettabilità 2/4 – il rischio 227 Valutazione del RISCHIO... Ovvero il livello di imprevedibilità dei risultati… 1) Analisi di sensitività (what if).: è possibile testare per ciascuna ipotesi sottostante ad una determinata strategia il grado di sensitività delle performance. 2) Rischio finanziario: a) Leva finanziaria e b) analisi della liquidità. 3) Analisi del punto di pareggio. ROE = {(ROI - i) × t d + ROI} × s Valore Ricavo totale Costo totale Costi variabili Costi fissi B.E.P. Volume di produzione-vendita = Area di perdita = Area di profitto  Accettabilità 3/4 – il rendimento 228 Misura dell’efficacia finanziaria di una strategia. 1) ROCE (Return on capital employed) 2) PBP (Payback period) Analisi finanziarie 3) VAN (Valore Attuale Netto) 4) TSR (Total Shareholder Return) Analisi del valore per gli azionisti 5) EVA (Economic Value Added) 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝐼𝐶 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 n Poiché il rendimento del capitale investito r = NOPAT/IC Ft allora: VAN = å t = 0 (1 + i ) t 𝐸𝑉𝐴 = (𝑟 − 𝑊𝐴𝐶𝐶) + 𝐼𝐶 (𝑃 𝑡! − 𝑃(𝑡" )) + 𝐷𝑖𝑣 𝑃(𝑡" )  Accettabilità 4/4 – la reazione degli stakeholder 229 La possibile reazione degli stakeholders ad una determinata strategia, che ne influenza il grado di accettabilità. q Ricordiamo che la funzione politica del vertice imprenditoriale è collegata all’armonizzazione degli interessi contrapposti (eterogeneità di scopi) presenti in impresa. L’imprenditore deve dunque riuscire a generare una situazione di compromesso sostenibile. Il primo passo è cercare di individuare gli scopi dei soggetti che ruotano internamente ed esternamente all’impresa (Vallini, 1990). q Si distinguono: scopi motivanti: propri dei componenti l’assetto proprietario; scopi autogeni: riguardano l’impresa in quanto organismo a sé stante; scopi strumentali: insieme di scopi di cui sono titolari quei soggetti che a vario titolo contribuiscono a creare valore per l’impresa (si distinguono a loro volta in interni ed esterni); scopi finalistici: interessano i soggetti ai quali è destinato il prodotto; scopi vincolo: interessano quei soggetti appartenenti al contesto ambientale che pongono limiti ed orientamenti vincolanti all’attività d’impresa (es.: Stato, gruppi di pressione, ecc…). In ottica prettamente imprenditoriale la gerarchia naturale degli scopi li vede per esempio così classificati: 1) Motivanti; 2) Autogeni; 3) Strumentali interni; 4) Finalistici; 5) Strumentali esterni; 6)Vincolo. Fattibilità 230 La fattibilità valuta se una determinata strategia possa essere effettivamente realizzata. In termini di coerenza tra fonti e Sostenibilità finanziaria impieghi di denaro. Il successo di una strategia può Persone e competenze dipendere dal modo in cui agiscono le persone in impresa. Capacità di reperire e integrare Integrazione delle risorse risorse aggiuntive rispetto a quelle esistenti.