Strategie di impresa PDF - Innovazione Tecnologica

141 Lezione 10 Tecnologia e Gestione dell’Innovazione Definizione 142 “Si ha innovazione tecnologica quando un’invenzione, ossia un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo o un nuovo materiale, viene portata per l...

141 Lezione 10 Tecnologia e Gestione dell’Innovazione Definizione 142 “Si ha innovazione tecnologica quando un’invenzione, ossia un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo o un nuovo materiale, viene portata per la prima volta sul mercato” (Schumpeter, 1934). An innovation is a new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit’s previous products or processes and that has been made available to potential users (product) or brought into use by the unit (process). (OECD/Eurostat, 2018, p. 20) “Industrial mutations incessantly revolutiones the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one. This process of creative destruction is the essential fact about the capitalism” (Schumpeter, 1942, p. 83). Le forme di innovazione 143 Innovazioni di prodotto (es.: pneumatici “run flat”, cartone “tetrapak”, ecc.) Natura Innovazioni di processo (es.: catena di montaggio, software gestione magazzino, ecc.) Innovazioni radicali (es.: prodotti di comunicazione wireless, ecc.) Intensità Innovazioni incrementali (es.: cellulare che permette di navigare in internet) Effetto Innovazioni competence enhancing (es.: le generazioni dei processori per computer della Intel, ecc.) sulle competenze Innovazioni competence destroying (es.: la calcolatrice tascabile anni ’70, ecc.) Ambito Innovazioni architetturali (es.: le catene delle biciclette, ecc.) di Innovazioni modulari (es.: le ruote lenticolari destinazione delle biciclette, ecc.) Innovazione di prodotto e di processo 144 A product innovation is a new or improved good or service that differs significantly from the firm’s previous goods or services and that has been introduced on the market. A business process innovation is a new or improved business process for one or more business functions that differs significantly from the firm’s previous business processes and that has been brought into use by the firm. (OECD/Eurostat, 2018, p. 21) Innovazione di prodotto e di processo 145 Il manuale di Oslo (OECD/Eurostat, 2018, p. 35 e 87) identifica 8 tipi di attività che le imprese possono intraprendere alla ricerca dell’innovazione: 1. research and experimental development (R&D) activities 2. engineering, design and other creative work activities 3. marketing and brand equity activities 4. IP-related activities 5. employee training activities 6. software development and database activities 7. activities related to the acquisition or lease of tangible assets 8. innovation management activities. I drivers dell’innovazione 146 Technology Market pull push Market pull - approcci 147 Ma ull p rke t Relazione tra innovazione di prodotto e innovazione di processo 148 q I settori emergenti privilegiano generalmente le innovazioni di prodotto. q I settori maturi sono caratterizzati da innovazioni di processo. q I nuovi entranti di piccole dimensioni hanno tipicamente maggiori opportunità quando il design dominante del prodotto non è ancora stato definito o quando inizia a essere messo in discussione. q Le imprese più grandi e già affermate nel mercato beneficiano generalmente di vantaggi competitivi significativi durante i periodi di consolidamento del design dominante. Open Vs Closed Innovation 149 Open Closed  Diffusione dell’innovazione 150 Il ritmo di diffusione dell’innovazione tra gli utenti dipende da fattori sia dal lato della domanda che dal lato dell’offerta: Performance Market Gestione delle Compatibilità relazioni con altri fattori awareness Offerta Domanda Sperimentazione Complessità Ampiezza del Effetti di segmento rete di clienti innovativi Il modello della curva a « S » 151 Diffusione Tipping point Tipping point Tempo La diffusione delle innovazioni – categorie di adopters (Roger, 1962) 152 Innovatori e Imitatori 153 First- Follower mover Curva di esperienza Free-riding Economie di scala Apprendimento Prelazione su risorse Reputazione Switching cost  154 Lezione 11 Evoluzione e Innovazione dei modelli di business Due framework interpretativi… 155 Modello di Pucci et al., 2013 Modello di Osterwalder e Pigneur, 2010 Il modello di Pucci, Simoni e Zanni, 2013 156 Un modello di business è una rappresentazione sistemica della combinazione delle attività strategiche, organizzative e tecnologiche di un’impresa, di come queste modellano le relazioni dell’impresa con il suo contesto di riferimento e della relativa struttura finanziaria sottostante, con lo scopo di spiegare come l’impresa riesca a creare o catturare valore (Pucci et al., 2013).  Il framework concettuale di Pucci, Simoni e Zanni, 2013 157 1. Strategia 1.1 Area di Attività 1.2 Strategie di marketing 1.3 Strategie concorrenziali Componenti Sub-sistemi Sistema di Sistema di Gestione del Sviluppo Nuovi Mercato Prodotti BM 2. Organizzazione 3. Gestione della 2.1 Risorse/Capacità Tecnologia 2.2 Struttura organizzativa e Sistema dei 3.1 Network di innovazione configurazione delle attività Processi 3.2 Flussi di conoscenza 2.3 Supply chain Organiz. 3.3 Capacità innovative  Dinamica evolutiva del MB (Pucci, Simoni e Zanni, 2013) 158 ! a) SGM b) SSNP c) SPO Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr5 Tr6 SPO SGM SSNP SGM SSNP SPO SGM SPO SSNP  Business Strategy 159 Business Model Coinvolgimento Innovation Industria 4.0 e innovazione del modello di Market Product Innovation Innovation del livello strategico Market New Products Management Development Digital Integration I 4.0 BM Resources and Capabilities I 4.0 High Organizational Processes High Business Business Threshold Organization Capabilities Threshold Low Process Innovation Low business (fonte: autore) Infrastructure I 4.0 tech. culture adoption HR - Innovators - Early Adopters - Early Majority - Late Majority R&D - Laggards Procurement Inbound Production Outbound Marketing Services Logistics Process Logistics & Sales Horizontal digital integration among primary activities Vertical digital integration among primary and support activities Modello (linee guida) Business Model Canvas (Osterwalder e Pigneur, 2010) 160 A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 14)  Il Business Model Canvas 161 Business Model Canvas (Nostro adattamento ed elaborazione da: Modello di Business di Osterwalder e Pigneur, 2010) 1) PARTNERS CHIAVE 2) ATTIVITÀ CHIAVE 4) VALUE PROPOSITIONS 5) RELAZIONI CON I CLIENTI 6) SEGMENTI DI CLIENTELA Chi sono i partners Quali attività fondamentali richiede la nostra proposizione di valore? Quale valore trasferiamo ai Quale tipo di relazione ciascuno Per chi stiamo creando valore? chiave? Quali canali distributivi? clienti? dei nostri segmenti di clientela si Chi sono i clienti più importanti? Chi sono i fornitori Quali relazioni con i clienti? Quali problemi risolviamo ai aspetta di stabilire e mantenere chiave? Quali flussi di ricavi? nostri clienti? nel tempo? Tipi: Quali sono le risorse Quali gruppi di prodotti e/o Quale di queste abbiamo Mercato di massa chiave acquisite dai Categorie: servizi stiamo offrendo a ciascun implementato? Nicchie di mercato partners? Produzione segmento di clientela? Queste relazioni come si Approccio differenziato Quali sono le attività Problem solving Quali bisogni dei consumatori integrano con il resto del nostro Approccio indifferenziato chiave svolte dai Piattaforme/Network stiamo soddisfacendo? modello di business? Approccio concentrato partners? Quanto costano queste relazioni? Industry 4.0: Caratteristiche: Industry 4.0: Motivazioni sottostanti Approccio data driven? Monitoraggio dei dati? Novità Esempi: Avete tecniche di forecasting della alle partnerships: Utilizzo di software gestionali? Performance Assistenza personale domanda Ottimizzazione e Livello di integrazione digitale orizzonte e verticale tra le attività della Customizzazione Self-service Economie catena del valore? Design Servizi automatizzati Riduzione di rischi e Si ha un approccio “snello” alla gestione organizzativa dell’azienda? Brand/Status Comunità incertezze Prezzo Co-creazione Acquisizione di Riduzione dei costi 7) CANALI DISTRIBUTIVI 3) RISORSE CHIAVE particolari risorse e/o Accessibilità Industry 4.0: Attraverso quali canali Quali risorse chiave richiede la nostra proposizione di valore? attività Convenienza/Usabilità Il gestionale si interfaccia con i raggiungiamo i nostri clienti? Quali canali distributivi? clienti? Avete altri meccanismi di Li stiamo effettivamente Quali relazioni con i clienti? Industry 4.0: Industry 4.0: interfaccia digitale con i vostri raggiungendo? Quali flussi di ricavi? Tipologie di partners Si analizzano i dati di soddisfazione clienti? Avete mai valutato il fit (o I canali sono integrati tra loro? Localizzazione dei partners della clientela? misfit) tecnologico tra voi ed i vostri Quale tra questi performa meglio? Tipi di risorse: Motivazione dell’alleanza clienti? Quale è il più efficiente dal punto Fisiche Quale è il fit (o misfit) di vista dei costi aziendali? Intellettuali (brand, patents, copyright, dati) tecnologico rispetto ai Come si stanno integrando con le Umane 9) FLUSSI DI RICAVI vostri partners e fornitori? routines organizzative dei nostri Finanziarie Per quale valore i nostri clienti stanno realmente pagando? Per cosa essi Utilizzate meccanismi di clienti? interfaccia digitale con i pagano attualmente? Come pagano attualmente? Come preferirebbero Industry 4.0: pagare? Ciascun flusso di ricavo come contribuisce alle revenues vostri partners e con i Fasi dei canali distributivi: Competenze detenute o assunte (ultimi 3 anni) con riferimento alle complessive? soggetti della vostra supply 1) Awareness: come tecnologie tipiche di Industria 4.0? chain? Livello di gestione digitale e integrazione degli Assets fisici raggiungiamo la Tipi: consapevolezza dei clienti (macchinari, ecc.) e Assets informativi? Assett sale circa i nostri prodotti/servizi? Fee di utilizzo 2) Evaluation: come aiutiamo i Fee di sottoscrizione nostri clienti a valutare le 8) STRUTTURA DEI COSTI Affitto/Noleggio/Leasing nostre value propositions? Quali sono i costi più rilevanti del nostro modello di business? Commissioni di intermediazione 3) Purchase: come Quali sono le risorse e attività più costose? Pubblicità permettiamo/agevoliamo i Il nostro modello di business è maggiormente cost driven (struttura dei costi più snella, proposizioni di valore a basso prezzo, massima automazione, outsourcing esteso, ecc.) o value driven (focalizzazione clienti nell’acquistare i nostri Prezzi fissati: prodotti/servizi? sulla creazione di valore, premium value, ecc.)? Listino 4) Delivery: come trasferiamo le Dipendente dalle caratteristiche del prodotto nostre value propositions ai Caratteristiche: Dipendente dal segmento di clientela clienti? Costi fissi Dipendente dai volumi 5) After sales: come forniamo Costi variabili Economie di scala supporto post-vendita ai nostri Prezzi dinamici: clienti? Economie di scopo Negoziazione Gestione del rendimento Industry 4.0: Mercato in tempo reale Avete portali di interfaccia con i vostri canali distributivi? Vantaggi e Svantaggi 162 - Descrittivo e - Statico sintetico - Difficile - Intuitivo e comparazione o permette la benchmarking rapida con altre realtà generazione di alternative 1. Strategia 1.1 Area di Attività 1.2 Strategie di marketing 1.3 Strategie concorrenziali - Dinamico - Descrizione più - Focalizzazione complessa Sistema di Sistema di Gestione del Sviluppo Nuovi sulla modalità di - Meno « visual » Mercato BM Prodotti creazione di 2. Organizzazione 3. Gestione della valore 2.1 Risorse/Capacità 2.2 Struttura organizzativa e Sistema dei Tecnologia 3.1 Network di innovazione configurazione delle attività Processi 3.2 Flussi di conoscenza - Facilità di 2.3 Supply chain Organiz. 3.3 Capacità innovative confronto Un esempio … 163 Altri schemi comuni di « modello di business »… 164 Rasoio e lametta 165 Prodotto base a basso prezzo Impresa Cliente Prodotti complementari  Freemium 166 Prodotto/Servizio base gratuito Impresa Cliente (tipo 1) Cliente (tipo 2) Prodotto/Servizio premium a pagamento Sharing Economy 167 Condivisione di un asset Proprietario Cercatore Service fee Renting fee Renting fee Piattaforma  168 Lezione 12, 13 e 14 Stati patologici nello sviluppo d’impresa e strategie di turnaround Piano di lavoro 169 Piano di lavoro 170  Dalla fisiologia alla crisi d’impresa – introduzione 1/2 171 Sviluppo Cambiamento Stabilità Risanamento Crisi Sviluppo (processo involutivo) Nascita Tempo  Dalla fisiologia alla crisi d’impresa – introduzione 2/2 172 Cambiamento Graduale Traiettoria allontanamento virtuosa e virtuale da percorsi virtuosi Ritorno a condizioni fisiologiche Processo STRATEGICO di Risanamento Insolvenza Tempo Pre-crisi Crisi Condizioni (ancora) fisiologiche Condizioni patologiche Pre-crisi e Crisi 173 Pre- L’impresa performa peggio ma gli stakeholders non hanno elementi oggettivi per valutare «patologiche» le Crisi condizioni dell’impresa. Non si hanno ancora effetti esterni. Si cominciano a verificare effetti Crisi esterni fino alla eventuale «insolvenza» dell’impresa. Art. 5 Legge Fallimentare: «Lo stato d'insolvenza si manifesta con inadempimenti od altri fatti esteriori, i quali dimostrino che il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni». Il Turnaround 174 q Il turnaround consiste di interventi posti in essere per ricondurre l’impresa a condizioni fisiologiche di sopravvivenza. q Il grado di reversibilità della crisi dipende da: a) gravità della situazione; b) disponibili dagli stakeholders aziendali. Tempo Aspetti critici Coinvolgi Risorse mento di finanziarie terzi Gli attori coinvolti 175 Le fasi del processo 176 Trigger event: primo evento che dimostra In caso di esito positivo della che lo stato degenerativo è in atto (es. valutazione, si da avvio al revoca affidamenti delle Banche). piano di risanamento. L’impresa è spinta ad adottare strumenti strategici straordinari. Fase di Prime percezioni di valutazione Fase di durata sintomi non Si valuta se attuare medio-lunga fisiologici, ma o meno il processo distinta in tre sotto- ancora non ritenuti di risanamento. Si fasi: tali da prendere approfondiscono le precauzioni. cause (diagnosi) Turnaround del problema. Fase di situation implementazione (60-90 gg) – finalità (1 – 1,5 anni) – finalità finalità principale è principale è quella di principale è quella di ritornare quella di ritornare a ritornare ad un flusso di ad un processo di creazione percorsi di sviluppo cassa positivo per evitare di valore positivo (dalla fisiologici l’insolvenza. liquidità alla redditività)  Tipi di Turnaround 177 Ogni processo di Turnaround è specifico e complesso. Non possono esistere approcci standardizzati. Possiamo però individuare quattro macro- tipologie con finalità differenti: Si cerca di migliorare l’efficienza nell’impiego Downsizing qualitativo. È dei fattori produttivi ed i un intervento selettivo in meccanismi di creazione cui si procede ad eliminare del valore. aree di affari (SBU) o linee di produzione che non generano più valore. Si decide di dare diversa destinazione alle risorse impiegate dall’impresa ovvero si comincia a Si tratta di un soddisfare un bisogno ridimensionamento quantitativo. Si agisce diverso (cambiamento di sulle dimensioni d’impresa area di attività). Il piano di risanamento 178 Il piano di risanamento è un documento con forte valenza comunicativa che evidenzia: a) il risultato dell’attività di diagnosi e b) le linee guida per la risoluzione della crisi. È costituito da: Individua i criteri attraverso i quali tornare alla creazione di valore nel medio-lungo periodo. È composto da due aree: una con contenuti strategici (ripensamento del modello di business) ed una con contenuti operativi (miglioramento dell’efficienza nell’impiego delle risorse). In particolare evidenzia la ristrutturazione del debito Turnaround e Assetti di Governance 1/2 179 Es.: New Co. Assetto Proprietario Nuovo Vecchio Gli amministratori Nuovo vengono revocati Vertice Imprenditoriale Discontinuità Discontinuità massima parziale A B D C Discontinuità Continuità parziale massima Vecchio Nel caso il vertice imprenditoriale non sia il diretto responsabile Es.: Management buy-out della crisi Turnaround e Assetti di Governance 2/2 180 Altri soggetti di governance potenzialmente coinvolti in un’operazione di turnaround: Possono operare con una logica attiva ovvero entrando con una posizione di controllo societario … … oppure passiva intervenendo in un progetto Fondi di predisposto da altri. Non entra quindi nella gestione ma Private Equity monitora il processo e decide il momento di uscita. Operano «speculativamente» sul debito comprandolo a sconto. Hedge Funds La diagnosi – l’impresa come sistema di coerenze 181 ü Nell’attività di diagnosi (sviluppata all’interno della fase di valutazione) si ripercorre a ritroso il loop degenerativo che ha portato alla crisi al fine di individuare le cause di quest’ultima. ü L’analisi deve essere sistematica, analitica e deve essere condotta a livello di ciascuna area funzionale dell’impresa. ü La chiave di lettura utilizzata si basa su tre livelli distinti (Moliterni, 1999): a) Capacità: potenzialità b) Processi: Comportamenti c) Risultati: Output Ricordiamo che in condizioni fisiologiche, l’impresa è un sistema di coerenze tra le sue diverse componenti. Queste coerenze possono essere: 1) di Assetto: entrambe le componenti appartengono allo stesso assetto (vertice imprenditoriale, assetto proprietario, sistema operativo); 2) tra Assetti: una componente appartiene ad un assetto e l’altra ad un assetto diverso. La diagnosi – coerenze orizzontali e verticali 182 A seconda poi della natura, si distinguono: Coerenze orizzontali di capacità Coerenze orizzontali di processi Coerenze orizzontali di risultato Coerenze verticali La diagnosi – le incoerenze 183 In determinate circostanze l’equilibrio dinamico del sistema di coerenze di cui è composta l’impresa si rompe originando così delle INCOERENZE… (Moliterni, 1999, p. 43 e ss.) La diagnosi – livello di tensione del rapporto di coerenza (nostro adattamento da Moliterni, 1999, p. 47) 184 Soglia Incoerenza critica 3) Si utilizzano risorse finanziarie esterne: soci, Banche, ecc. Effetto accumulo 2) Si dismettono risorse interne all’impresa. 1) Si sfrutta la capacità di attesa dei soggetti terzi. Condizioni fisiologiche Coerenza Livello di tensione normale (elastico)  La diagnosi – stati evolutivi della crisi 185 Il processo degenerativo è la concatenazione di tante relazioni che diventano incoerenti Stati evolutivi del processo degenerativo (Moliterni, 1999, p. 57) Tensione Stato Fisiologia nei rapporti Stato di crisi alterato di coerenza L’impresa Alcuni rapporti Il processo utilizza in di coerenza degenerativo modo sono saltati. Si produce significativ hanno delle effetti esterni o l’effetto incoerenze accumulo con effetti interni  La diagnosi – tipologie di crisi 186 L’impresa non è in grado di «apprendere» dall’esterno Natura degli squilibri e non è capace di reagire ai mutamenti di contesto Capacità Funzionamento Esogeni Origine dei fattori di crisi L’impresa è dipendente Crisi di Crisi di da qualche fattore rigidità dipendenza produttivo esterno all’impresa A B D C Crisi di Crisi da potenziale inefficienza Endogeni L’impresa non sfrutta in Manca la capacità di modo efficiente le risorse saper fare a disposizione  La diagnosi – il percorso logico di diagnosi 1/2 (Moliterni, 1999, p. 76 e ss.) 187 1) Verifica del finalismo dell’impresa Area dei risultati Sulla base di risultati sintetici cerco di esprimere un giudizio 2) Verifica dei risultati di efficacia rispetto a questi risultati (c.f.r. conto economico scalare e scopi aziendali) Verifica analitica dei risultati Verifica dei interni all’impresa. Si comportamenti identificano i risultati legati alla Problemi nel fare (funzionamento) sintomatologia che si (efficienza) percepisce Verifica delle Problemi nel capacità saper fare (efficacia) Verifica dell’imprenditore (progettualità) Verifica delle capacità e dei comportamenti imprenditoriali  La diagnosi – il percorso logico di diagnosi 2/2 (Moliterni, 1999, p. 76 e ss.) 188 1) Verifica del finalismo Giudizio di efficacia Situazione fisiologica Livelli di finalismo insufficienti 2) Verifica dei risultati Giudizio di efficacia Risultati desiderati Risultati indesiderati Processi efficienti 3) Analisi dei processi Giudizio di efficacia Processi inefficienti 4) Analisi delle capacità 5) Analisi della progettualità Giudizio di congruità Giudizio di efficienza Capacità inadeguate Errori di progettazione Vincoli informativi ed esogeni Giudizio di congruità Capacità imprenditoriali inadeguate  La diagnosi – un esempio 189 Impianti produttivi obsoleti Indisponibilità di Inefficienza nell’uso delle know-how materie prime I concorrenti vendono a prezzi inferiori Manodopera Costo materie prime alto specializzata necessaria perché scarsa capacità Scarse capacità del di contrattazione Prodotto non innovato responsabile di progettazione del prodotto Ridotto margine sulle vendite Riduzione del fatturato Rete di vendita «lontana» dal cliente Diminuzione della Distribuzione dei prodotti quantità venduta inefficiente (ritardi, ecc.) Capacità di trasporto Inefficace scarsa Addetto al commerciale comunicazione del non capace prodotto L’imprenditore ha Responsabile marketing sbagliato nel selezionare non capace gli addetti al commerciale od il responsabile marketing o… La diagnosi – strumenti 190 v L’analisi di bilancio è uno degli strumenti (sebbene da solo non sufficiente) utili per sviluppare una efficace diagnosi della crisi. In particolare il ROI e le sue scomposizioni: 𝐸𝐵𝐼𝑇 𝐸𝐵𝐼𝑇 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑅𝑂𝐼 = = 𝑅𝑂𝑆 + 𝑇𝑈𝑅𝑁𝑂𝑉𝐸𝑅 = + 𝐶𝐼𝑁 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝐶𝐼𝑁 v Strumento molto efficace è anche l’analisi multimarginale che consente di identificare i prodotti che creano o distruggono valore così da potersi focalizzare su quelli a marginalità bassa o negativa. Si cerca qui in particolare di capire se il problema è strutturale o corrente. Ricavo totale v Analisi di break even su singoli prodotti… Valore Costo totale Costi variabili Costi fissi B.E.P. Volume di produzione-vendita = Area di perdita = Area di profitto 191 Un particolare tipo di incoerenza… ¡ La relazione tra equilibrio economico ed equilibrio finanziario Le condizioni di esistenza dell’impresa 192 Condizione di sopravvivenza del sistema: l’energia prodotta internamente deve essere maggiore dell’energia consumata acquisita dall’esterno (equilibrio energetico). La condizione di equilibrio energetico può essere valutata considerando separatamente (ma in modo interrelato) due fondamentali condizioni di esistenza: q Equilibrio economico q Equilibrio finanziario L’equilibrio finanziario 193 L’equilibrio finanziario si definisce come “la capacità da parte dell’impresa di (1) far fronte in ogni momento alle uscite monetarie attraverso le entrate, ma (2) conservando un assetto di struttura finanziaria strutturalmente equilibrato”. Si distinguono quindi due componenti: 1. Equilibrio finanziario corrente 2. Equilibrio finanziario strutturale Le condizioni di equilibrio finanziario 194 Equilibrio finanziario corrente Giacenze di cassa + Entrate ≥ Uscite (al tempo t – 1) (al tempo t – 1) (al tempo t) Equilibrio finanziario strutturale Attività Passività CCN > 0 Parte rinunciabile (Ab > Pb) Pb Ab Livello di capitalizzazione Parte strutturale Pm/l PN Patrimonio netto = Pb + Pm/l Mezzi di terzi Ai PN La parte strutturale (quello stock di crediti commerciali, liquidità e magazzino che devono essere necessariamente sempre presenti in azienda per garantirne il funzionamento) del capitale circolante netto (Attivo di breve – Passivo di breve) genera un fabbisogno finanziario di m./l. periodo e per tale motivo deve essere finanziata con fonti di medio/lungo periodo. L’equilibrio economico 195 L’equilibrio economico si definisce come “la capacità dell’impresa di creare valore (ricchezza) tale da soddisfare, in misura sufficiente, le esigenze di tutti i pubblici d’impresa”. - Equilibrio economico forte: significativa superiorità dei ricavi sui costi; - Equilibrio economico debole: limitata superiorità dei ricavi sui costi. Rd Rd Rd + + + 2013 2014 2015 2016 2017 - - Rd Rd La relazione tra equilibrio economico ed equilibrio finanziario 196 Reddito Capacità di credito disponibile a m/l termine? (negativo) No Si Finanziamento a Oneri Fabbisogno m/l termine finanziari finanziario di m/l termine Loop degenerativo Reddito disponibile Capacità di (negativo) finanziamento da parte dell’assetto proprietario? Oneri finanziari Fabbisogno finanziario di m/l termine Si No Si Capacità di credito a m/l termine? Aumento Finanziamento a di No breve termine capitale Deterioramento dell’equilibrio finanziario strutturale Ab < Pb La diagnosi – il core value 197 q Durante l’attività di diagnosi si deve cercare di capire anche «se c’è ancora del buono», ovvero un valore che merita di essere salvato tramite una ristrutturazione: CORE VALUE. q L’identificazione del core value è un’operazione spesso complessa e difficile. In impese multibusiness può essere utile ricorrere allo strumento della matrice BCG… Quota di mercato relativa q In altri casi può essere utile la matrice Marakon Alta Bassa Alta Tasso di crescita del mercato A B C D Bassa La matrice MARAKON 1/2 198 Redditività del capitale proprio (Return on Equity): ROE = RN/CN Costo del capitale proprio (CAPM): ke = rf + 𝛃(rm – rf) rm = rendimento del portafoglio di mercato rf = rendimento titolo privo di rischio 𝛃 = coefficiente di rischio Spread: ROE – ke ROE > 0 Redditività contabile ROE > ke Redditività economica g = tasso di crescita della quota di mercato dell’impresa in un determinato business = (Utili reinvestiti/Capitale Proprio) g = (Utili reinvestiti/Utili)・(Utili/Capitale Proprio) ⟹ g = p ・ROE. Lungo la bisettrice p =1 perché g = ROE, ovvero tutti gli utili sono reinvestiti in azienda. G = tasso di crescita del mercato  La matrice MARAKON 2/2 199 Sopra la bisettrice abbiamo aumento di cassa perché solo una parte degli utili è distribuita come dividendi. + spread + spread + cassa + cassa p1 Assorbimento di ROE > ke cassa perché gli Ritorno sul capitale proprio ROE utili distribuiti sono maggiori degli utili + spread prodotti. - cassa + quota di mkt ke - spread - spread + cassa + cassa + quota di mkt - quota di mkt ROE < ke - spread - spread - cassa - cassa - quota di mkt + quota di mkt Separa i business che generano cassa da gG quelli che l’assorbono. Crescita del business g (quota di mercato)  La matrice MARAKON II 200 ROE - ke > 0 Spread (ROE - ke ) 0 ROE - ke < 0 Perdita quota 1 Acquisizione quota di mercato di mercato Crescita relativa (g/G) Piano di lavoro 201 I tipi di TURNAROUND 1/2 202 Intento di natura industriale Si cerca di modificare il modo in cui il valore viene creato (riposizionamento competitivo, ridimensionamento qualitativo, ecc.) Strategie poste in essere in modo specifico su componenti di natura finanziaria. Particolare rilevanza alla c.d. «ristrutturazione del debito» (DR) ed alla relazione tra le principali grandezze finanziarie (D/E, CCN, Posizione Finanziaria Non si rimette in Netta: PFN = liquidità + crediti finanz. a bt e discussione il modello di m/l t. – debiti finanz. a bt e m/l t.). creazione del valore ma Caso estremo: «Insolvenza» e quindi si cerca di migliorare soluzioni giudiziali e stragiudiziali ad essa l’efficienza nell’impiego (SOL-INS). dei fattori produttivi (rivitalizzazione delle vendite, cost cutting, asset reduction).  I tipi di TURNAROUND 2/2 203 Fisiologia/Patologia Maturità ST I (fisiologia) Mano a mano che il processo degenerativo avanza, la Declino OT tipologia di intervento si sposta dall’Industrial Crisi DR F Turnaround al Financial Turnaround. Insolvenza SOL-INS Tempo N.B. Aumenta il grado di emergenza da dover fronteggiare! Lo Strategic Turnaround 204 ST - Impresa ST - Impresa Monobusiness Multibusiness L’Operating Turnaround 205 Operating Turnaround Investimenti in pubblicità o rete di vendita per forzare le vendite. Minimizzazione degli sprechi e miglioramento dell’efficienza. Si agisce sui costi fissi. Riduzione delle Attività.  Approccio di Hofer all’Operating Turnaround 206 Valore RT CT CV CF Volume di produzione- vendita A B C A) Ipotesi più grave. Taglio delle attività. Riduzione del livello degli asset (n.b. in questa area i costi fissi superano i costi variabili). B) Rivitalizzazione delle vendite. C) Bassa redditività o leggermente negativa. Soluzione più adatta il cost cutting. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 1/3 207 Si tratta di una serie di interventi che vanno ad incidere sulla composizione e relazione tra fonti e impieghi dell’impresa. I principali obiettivi sono tre: 1) Giungere ad una configurazione equilibrata per affiancare ed agevolare il piano industriale; 2) Ridurre l’impatto del costo dell’indebitamento sul conto economico; 3) Semplificare i rapporti con il ceto creditorio. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 2/3 208 A breve termine 1) Finanziatori: Banche, o m/l termine. Istituti di Credito, ecc. 2) Operativi: i) fornitori di materie prime; ii) fornitori di impianti e attrezzature; 3) Creditori legati a obblighi normativi: Stato, ecc. 1) Garanzie reali: pegno, ipoteca; 2) Altre garanzie: fidejussioni; 3) Crediti chirografari: nessuna garanzia reale o personale. Il Financial Turnaround – la ristrutturazione del debito 3/3 209 La ristrutturazione del debito si conclude con un accordo. Tecnicamente può consistere in: 1) Consolidamento del debito: accordo stragiudiziale attraverso il quale si modifica in modo sostanziale il contenuto degli accordi di erogazione dei finanziamenti. Tipicamente le clausole interessano: a) La scadenza temporale dei finanziamenti (es. da breve a medio/lungo termine); b) Il costo dell’indebitamento; c) Impegni accessori (es. erogazione di nuovi finanziamenti). 2) Trasformazione del debito in capitale proprio (in particolare per le Banche maggiormente esposte); 3) Estinzione totale o parziale del credito (stralcio). Soluzioni giudiziali alla crisi d’impresa 210 Piano di lavoro 211 Da una logica «ex-post» ad un approccio «ex-ante» 212 Enfasi sull’azione. Enfasi sull’analisi. Componenti Componenti qualitative. quantitative Le misure di prevenzione (Moliterni, 1999, p. 89 e ss.) 213 Le misure di prevenzione consistono in una serie di azioni e comportamenti che l’impresa può mettere in atto per evitare un futuro stato patologico. L’oggetto di intervento Misure di prevenzione in questo caso è il a carattere generale sistema generale delle coerenze d’impresa. Misure di prevenzione L’oggetto di intervento in questo caso è un a carattere specifico rischio specifico. Le misure di prevenzione a carattere generale 214 Le misure di prevenzione a carattere specifico 1/4 215 Possiamo rappresentare le possibili crisi attraverso una matrice delle crisi potenziali (Moliterni, 1999, p. 107): Casi in cui la prevenzione è praticamente inutile Livello di impatto della crisi sul sistema di coerenze Ha senso porsi il Crisi Crisi problema di cosa imminenti potenziali possiamo fare per Alto instaurare un metodo di prevenzione A B specifico C Basso Alto Basso Grado di probabilità di manifestazione Beneficeranno della minaccia nell’immediato futuro solamente delle misure a carattere generale Sono meno importanti rispetto alle misure di prevenzione. Generalmente si agisce ex-post Le misure di prevenzione a carattere specifico 2/4 216 Si cerca di far regredire le crisi nel rettangolo in basso (C). Sistema informativo specifico rispetto a possibile minacce. Decido oggi linee di condotta che adotterò quando la minaccia si concretizzerà.  Le misure di prevenzione a carattere specifico 3/4 217 Alcuni esempi (Moliterni, 1999, p. 111): Rischio di recessione Prevenzione propriamente detta: - Scelte di diversificazione mediante le quali iniziare ad operare in uno o più business con un beta inferiore ad uno - Stipulazione di contratti di fornitura vincolanti nel medio-lungo periodo con clausole in grado di ridurre il rischio d’interruzione da parte del cliente - Organizzazione di un sistema di produzione flessibile attraverso l’utilizzo di terzisti Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio periodico delle grandezze economiche maggiormente significative a livello si sistema (integrato con dati qualitativi sulle condizioni socio-politiche dei Paesi chiave a livello mondiale) Piani di emergenza: - Linee per il perseguimento di una strategia di nicchia che permetta di svolgere un ruolo leader soddisfacendo specifici segmenti di domanda - Prevedere un programma da attivare nel breve termine per l’ottenimento di economie di costo - Programma per la riduzione d’investimenti in grado di generare risorse utili per fronteggiare le più impellenti difficoltà legate alla fase di recessione Ingresso di nuovi concorrenti con prodotti innovativi Prevenzione propriamente detta: - Innalzamento di barriere all’entrata attraverso accordi tra concorrenti Sistema di pre-allarme: - Sistema informativo specifico sugli sviluppi delle tecnologie potenzialmente utilizzabili Piani di emergenza: - Piani di «aggressione» del nuovo concorrente - Piani di riposizionamento del prodotto Le misure di prevenzione a carattere specifico 4/4 218 Alcuni esempi (Moliterni, 1999, p. 111): Progressiva saturazione del mercato (business maturo) Prevenzione propriamente detta: - Scelte di diversificazione per ridurre il grado di dipendenza dalle sorti del business - Spinta differenziazione di prodotto per stabilizzare la quota di mercato Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio sistematico delle tendenze del mercato e dei livelli concorrenziali Piani di emergenza: - Piani con strategie di «mungitura» o di disinvestimento - Piani con strategie di nicchia e di focalizzazione per la difesa del vantaggio competitivo Successione imprenditoriale nelle piccole e medie imprese Prevenzione propriamente detta: - Progressivo coinvolgimento dei discendenti nell’attività di governo Sistema di pre-allarme: - Monitoraggio congruenza aspettative dei discendenti - Monitoraggio tensione dei conflitti generazionali Piani di emergenza: - Piano di successione con indicazione delle modalità di riassetto del vertice imprenditoriale Parte III La valutazione  220 Lezione 15 Valutazione delle alternative strategiche e misurazione delle performance Le dimensioni di valutazione 221 Coerenza rispetto all’analisi SWAT Congruità effettuata Valutazione del grado di soddisfazione Accettabilità dei diversi stakeholders Valutazione del grado di concreta Fattibilità realizzabilità della strategia Approcci alla misurazione dei risultati 222 Crescita delle vendite, quota di mercato, ecc. Utile di esercizio, Rendimento del capitale investito, ecc. Variazione del prezzo delle azioni Misure finanziaria, clienti, processo e apprendimento/innovazione L’idea è che l’efficacia complessiva dell’impresa non si Si pensi ai 3 pilastri del basi esclusivamente sulle concetto di sostenibilità … performance economiche Valutazione dei differenziali – gap analysis 223 Performance effettive Performance desiderate (o previste) rata e d e sid gap ance rform Pe an ce c o n seguita Perform (o prevista) Congruità 1/2 224 Quali strategie, tra quelle individuate, sono coerenti rispetto all’analisi SWAT effettuata in precedenza? Possiamo utilizzare alcuni strumenti: 1) Ranking: le strategie sono valutate con riferimento al posizionamento strategico dell’organizzazione assegnando a ciascuna alternativa un punteggio; 2) Esame delle determinanti del vantaggio competitivo: si valuta la coerenza delle alternative strategiche rispetto a risorse e capacità – Modello VRIO Congruità 2/2 225 3) Analisi del ciclo di vita: si valuta se una strategia è appropriata in relazione alla fase del ciclo di vita di un settore: Accettabilità 1/4 226 Si valuta il grado di soddisfazione dei diversi stakeholders con particolare riferimento a tre dimensioni particolari: Accettabilità 2/4 – il rischio 227 Valutazione del RISCHIO... Ovvero il livello di imprevedibilità dei risultati… 1) Analisi di sensitività (what if).: è possibile testare per ciascuna ipotesi sottostante ad una determinata strategia il grado di sensitività delle performance. 2) Rischio finanziario: a) Leva finanziaria e b) analisi della liquidità. 3) Analisi del punto di pareggio. ROE = {(ROI - i) × t d + ROI} × s Valore Ricavo totale Costo totale Costi variabili Costi fissi B.E.P. Volume di produzione-vendita = Area di perdita = Area di profitto  Accettabilità 3/4 – il rendimento 228 Misura dell’efficacia finanziaria di una strategia. 1) ROCE (Return on capital employed) 2) PBP (Payback period) Analisi finanziarie 3) VAN (Valore Attuale Netto) 4) TSR (Total Shareholder Return) Analisi del valore per gli azionisti 5) EVA (Economic Value Added) 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝐼𝐶 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 n Poiché il rendimento del capitale investito r = NOPAT/IC Ft allora: VAN = å t = 0 (1 + i ) t 𝐸𝑉𝐴 = (𝑟 − 𝑊𝐴𝐶𝐶) + 𝐼𝐶 (𝑃 𝑡! − 𝑃(𝑡" )) + 𝐷𝑖𝑣 𝑃(𝑡" )  Accettabilità 4/4 – la reazione degli stakeholder 229 La possibile reazione degli stakeholders ad una determinata strategia, che ne influenza il grado di accettabilità. q Ricordiamo che la funzione politica del vertice imprenditoriale è collegata all’armonizzazione degli interessi contrapposti (eterogeneità di scopi) presenti in impresa. L’imprenditore deve dunque riuscire a generare una situazione di compromesso sostenibile. Il primo passo è cercare di individuare gli scopi dei soggetti che ruotano internamente ed esternamente all’impresa (Vallini, 1990). q Si distinguono: scopi motivanti: propri dei componenti l’assetto proprietario; scopi autogeni: riguardano l’impresa in quanto organismo a sé stante; scopi strumentali: insieme di scopi di cui sono titolari quei soggetti che a vario titolo contribuiscono a creare valore per l’impresa (si distinguono a loro volta in interni ed esterni); scopi finalistici: interessano i soggetti ai quali è destinato il prodotto; scopi vincolo: interessano quei soggetti appartenenti al contesto ambientale che pongono limiti ed orientamenti vincolanti all’attività d’impresa (es.: Stato, gruppi di pressione, ecc…). In ottica prettamente imprenditoriale la gerarchia naturale degli scopi li vede per esempio così classificati: 1) Motivanti; 2) Autogeni; 3) Strumentali interni; 4) Finalistici; 5) Strumentali esterni; 6)Vincolo. Fattibilità 230 La fattibilità valuta se una determinata strategia possa essere effettivamente realizzata. In termini di coerenza tra fonti e Sostenibilità finanziaria impieghi di denaro. Il successo di una strategia può Persone e competenze dipendere dal modo in cui agiscono le persone in impresa. Capacità di reperire e integrare Integrazione delle risorse risorse aggiuntive rispetto a quelle esistenti. La valutazione dell’innovazione 231 Negli ultimi anni l’attenzione per lo sfruttamento e valorizzazione dei risultati dell’attività innovativa è progressivamente cresciuta. Il controllo di efficaci ed efficienti processi di gestione dell’innovazione è infatti oggi uno dei principali driver nella creazione di valore in molti settori e gioca un ruolo sempre più rilevante nelle dinamiche competitive tra imprese. La misurazione, il controllo e la valutazione dei risultati specifici di tali processi risulta quindi determinante per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa così come decisivo per lo sviluppo di efficaci azioni imprenditoriali e manageriali diventa la misurazione degli effetti sulle performance economico-finanziare. La European Innovation Scoreboard 2018 1/2 (EC, 2018) 232 Innovation Leaders The annual European Strong Innovators Moderate Innovators Innovation Scoreboard (EIS) Modest Innovators provides a comparative assessment of research and innovation performance of the EU and European countries.  Performance Relative UA EU La European Innovation Scoreboard 2018 2/2 relative to to EU Performance and structure of the economy (EC, 2018) 233 Ukraine EU 2010 in 2017 in GDP per capita (PPS) 6,600 28,600 2010 2017 2017 Average annual GDP growth (%) -7.9 2.2 SUMMARY INNOVATION INDEX 31.2 29.4 27.8 Employment share Manufacturing (NACE C) (%) 12.4 15.5 Human resources 65.8 131.6 110.3 of which High and Medium high-tech (%) n/a 37.2 New doctorate graduates 61.5 123.1 88.3 European Innovation Scoreboard 2018 Employment share Services (NACE G-N) (%) 33.8 41.6 7 Population with tertiary education N/A N/A N/A of which Knowledge-intensive services (%) n/a 35.0 Lifelong learning N/A N/A N/A Turnover share SMEs (%) n/a 38.0 Attractive research systems 18.4 22.3 19.6 Turnover share large enterprises (%) n/a 44.4 International scientific co-publications 0.0 5.3 3.2 Foreign-controlled enterprises – share of value added (%) n/a 12.5 Most cited publications 18.52: Performance Figure 21.6 of EU 20.8 Member Business States’ innovation systems and entrepreneurship Foreign doctorate students 24.5 29.2 26.4 Enterprise births (10+ employees) (%) n/a 1.5 Innovation-friendly environment 160 5.7 5.5 4.1 Total Entrepreneurial Activity (TEA) (%) n/a 6.6 Broadband penetration 7.7 7.4 4.2 FDI net inflows (% GDP) 2.6 3.6 Opportunity-driven entrepreneurship 140 N/A N/A N/A Top R&D spending enterprises per 10 mln population 0.0 19.7 Finance and support 24.5 16.7 15.5 Buyer sophistication (1 to 7 best) 3.2 3.7 120 R&D expenditure in the public sector 41.1 14.1 14.6 Governance and policy framework Venture capital expenditures 100 3.2 20.0 16.4 Ease of starting a business (0 to 100 best) 62.8 76.9 Firm investments 70.7 44.8 40.1 Basic-school entrepren. education and training (1 to 5 best) n/a 1.9 R&D expenditure in the business sector 80 37.0 29.5 26.4 Govt. procurement of advanced tech products (1 to 7 best) 3.0 3.5 Non-R&D innovation expenditures 116.1 66.1 60.4 60 Rule of law (-2.5 to 2.5 best) -0.8 1.2 Enterprises providing ICT training N/A N/A N/A Demography Innovators 40 18.2 16.0 18.6 Population size (millions) 42.7 510.1 SMEs product/process innovations 0.0 0.0 0.0 20 2.4 Average annual population growth (%) -0.4 0.3 SMEs marketing/organisational innovations 0.0 0.0 Population density (inhabitants/km2) 78.2 117.1 SMEs innovating in-house 0 51.4 47.3 50.7 Linkages 12.5 RO BG HR9.6 PL LV SK 9.5 EL HU LT IT CY EE ES MT PT CZ SI EU FR AT IE BE DE LU UK NL FI DK SE Innovative SMEs collaborating with others 5.0 3.0 MODEST INNOVATORS 3.0MODERATE INNOVATORS STRONG INNOVATORS INNOVATION LEADERS 2010 Public-private co-publications 19.1 15.4 15.3 Coloured columns show Member States’ performance in 2017, using the most recent data for 27 indicators, relative to that of the EU in 2010. Grey columns show Member States’ Private co-funding of public R&D exp. N/A N/A N/A performance in 2010 relative to that of the EU in 2010. For all years, the same measurement methodology has been used. The dashed lines show the threshold values between the Intellectual assets 7.9 groups13.4 performance in 2017, comparing13.3 Member States’ performance in 2017 relative to that of the EU in 2017. PCT patent applications 7.6 14.8 15.5 Trademark applications 18.5 18.1 16.0 Design applications 0.1 8.5 8.8 Employment impacts Performance 69.2 of innovation77.5 77.9 systems is measured by average Methodological continuity and refinement Employment in knowledge-intensive activities performance 83.1 on 27 indicators 93.5 84.7 For the 2017 edition of the European Innovation Scoreboard, the main Employment fast-growing enterprises N/A N/A N/A The EIS measurement framework distinguishes between four main measurement framework was significantly modified. For this year’s edi- Sales impacts 45.4 types 32.8 of indicators 31.5 dimensions, capturing in total 27 tion, no changes have been made to the main measurement framework. and ten innovation Medium and high tech product exports different indicators. Framework 26.7 59.6 28.3 conditions capture the main drivers of However, due to data revisions for some indicators, the results for earlier Knowledge-intensive services exports 55.8 performance innovation 64.0 external61.1 to the firm and cover three innovation years in this report are not comparable to those reported in the 2017 Sales of new-to-market/firm innovations 16.4 Human dimensions: 1.6resources, Attractive 1.5 research systems, as well as edition of the EIS. Following a need for additional contextual analyses to Il framework di Griffin e Page (1993) 1/3 234 Griffin e Page (1993) hanno individuato 75 misure di performance dell’innovazione suddivise in 5 categorie generali (Griffin e Page, 1993, p. 294): 1) Measures of firm benefits; 2) Program-level measures; 3) Product-level measures; 4) Measures of financial performance; 5) Measures of customer acceptance). Il framework di Griffin e Page (1993) 2/3 235 CUSTOMER-ACCEPTANCE MEASURES PRODUCT-LEVEL MEASURES Customer acceptance How easy is it to automate the production process Customer satisfaction level Competitive reaction Customer retention rate Provides us with a sustainable competitive advantage % of sales exported Meets our cost goals Purchase intent rate prior to market introduction Cost of developing the product Customer count, number of customers Development efficiency Taken off market Measure of failure--First disappointment during the development Length of product life Ease of manufacture Price/value as measured by the customer Launched in budget Relative sales level Level of innovation achieved Purchase repeat rate Launched on time Importance of the product to the retailer Technical performance of product, performs to spec Return rate from the field or customers Relative product performance Met revenue goals Probability of success Revenue growth Development project progress vs milestones Sales force acceptance Met quality guidelines Met minimum revenue level by year 5 Speed to market Variance of sales from plan Management's subjective assessment of success Market position; Industry success rate Ability to accrue political support within the firm Met market share goals Team satisfaction Year 1 market share Product received an award denoting technical excellence Purchase trial rate Technical success of the product Product sales rate in test market Impact on sales of other products; % cannibalization Met sales volume goal (units, not revenue) Product yield rate through the manufacturing process MEASURES OF FINANCIAL PERFORMANCE FIRM-BASED MEASURES Break-even time after release Can be line-extended--leads to future opportun. Purchase trial rate Technical success of the product Product sales rate in test market Impact on sales of other products; % Il framework di Griffin e Page (1993) 3/3 Met sales volume goal (units, not revenue) cannibalization Produc