Riassunto Open Innovation Management PDF

OPEN INNOVATION MANAGEMENT Prof. Gabriele Santoro Esame: 10 crocette con giustifica (qualche riga) Riassunto di ANDREA CICCONE & L...

OPEN INNOVATION MANAGEMENT Prof. Gabriele Santoro Esame: 10 crocette con giustifica (qualche riga) Riassunto di ANDREA CICCONE & LORENZO SANTELLA  Open innovation managemet CAPITOLO 1 - L’innovazione nei modelli di business: il nuovo imperativo Evoluzione del concetto di innovazione Il termine innovazione viene spesso usato come sinonimo di crescita economica e sociale. L’innovazione offre nuovi prodotti, nuovi servizi e nuove tecnologie; inoltre risolve problemi, soddisfa bisogni, necessità e crea cambiamenti sociali. Secondo Schumpeter lo sviluppo economico dipende in larga misura dai miglioramenti della tecnologia e dalle innovazioni sviluppate e commercializzate dall’imprenditore. Il concetto di sviluppo consiste nei mutamenti della sfera economica che scaturiscono dall’interno, dalle iniziative degli imprenditori o dall’introduzione di nuove combinazioni che danno vita a 5 casi: 1. Produzione di un nuovo bene 2. Introduzione di un nuovo metodo di produzione 3. Apertura di un nuovo mercato 4. Conquista di una nuova fonte di approvvigionamento di materie 5. Riorganizzazione di un qualsiasi settore Schumpeter identifica le differenze tra due concetti strettamente legati tra loro, quelli di invenzione e innovazione: - Invenzione: è l’acquisizione di nuove conoscenze scientifiche e tecnologiche potenzialmente applicabili alla produzione; può essere considerata come un’idea o una realizzazione che porta un avanzamento tecnologico. L’invenzione non comporta necessariamente l’introduzione di un nuovo prodotto o processo Può diventare innovazione quando l’impresa crea un business model attorno all’invenzione stessa sviluppando prodotti/servizi per sfruttare economicamente idee e conoscenze. Per tradurre un’invenzione in un’innovazione di processo o di prodotto di successo richiede numero e complesse azioni complementari (cambiamenti organizzativi e formazione della manodopera, attività di marketing, design e specifici servizi commerciali). - Innovazione: è una risposta creativa che si verifica ogni qualvolta l’economia, un settore o alcune aziende di un settore fanno qualcosa di diverso, qualcosa che è al di fuori della partica esistente. Non si limita alla sola R&S, è piuttosto un processo di collaborazione tra una rete eterogenea di stakeholder, istituzioni e utenti, che possono essere sia interni che esterni all’impresa. È il primo passo per la messa in pratica dell’invenzione a livello commerciale Scherer e Ross: le innovazioni richiedono sforzi, creatività, sviluppo e fasi di prova per essere introdotte nella vita economica. 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 = 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑝𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑜 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 + 𝑠𝑓𝑟𝑢𝑡𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒 Esistono diverse teorie e filoni di studi sul tema dell’innovazione: Teoria Autori Periodo Temi Filone Neoclassico Walras, Pareto, 1900-1930 -innovazione esogena Marshall, Hicks -conoscenze scientifiche-tecnologiche date -imprese agiscono in base al postulato della massimizzazione del profitto Filone paleo- Schumpeter 1912-1934 -innovazione motore dello sviluppo economico schumpeteriano -conoscenza scientifica esogena alle imprese Filone neo- Schumpeter 1934-1940 -innovazione motore dello sviluppo economico schumpeteriano -produzione di conoscenza scientifica (R&S) -endogena alle imprese di grandi dimensioni Filone neo- Rosenberh, Simon 1980-1985 -cambiamento tecnologico endogeno al tecnologico sistema -carattere localizzato della conoscenza -ruolo cruciale del processo di apprendimento Filo organizzativo- Rispoli, Volpato 1986-1990 -fenomeno innovativo studiato all’interno della manageriale singola impresa 1 Tipologie e forme di innovazione Le innovazioni possono essere classificate in base al tipo, alla natura, all’intensità e all’ampiezza. Innovazioni di prodotto e di processo Innovazione di prodotto: riguarda i beni e i servizi realizzati e offerti dall’impresa Es: sviluppo e commercializzazione degli smartphone, dei tablet, dei PC Innovazione di processo: concerne le modalità attraverso cui un’impresa svolge le proprie attività; sono spesso orientate al miglioramento dell’efficacia o dell’efficienza dei sistemi di produzione. Le innovazioni nei processi produttivi possono comportare la riduzione dei difetti di fabbrica o miglioramento dellaproduttività media. Es: implementazione di un sistema di intelligenza artificiale in grado di identificare, automaticamente, pezzi difettosi tra i prodotti e scartarli Queste innovazioni hanno un differente impatto economico e sociale, infatti: - la commercializzazione di nuovi prodotti ha un effetto positivo sulla crescita del fatturato e sull’occupazione - l’innovazione di processo può provocare diversi effetti ambigui a causa della sua natura focalizzata sulla riduzione dei costi Non bisogna considerare le innovazioni di prodotto e di processo separate tra loro: esse spesso sono simultanee e fra loro collegate; infatti, un nuovo processo può consentire la realizzazione di nuovi prodotti, così come nuovi prodotti possono determinare o richiedere lo sviluppo di nuovi processi. Innovazioni disruptive, radicali e incrementali È la modalità di classificazione delle innovazioni basata sull’entità del cambiamento rispetto alla configurazione preesistente. Innovazione disruptive: stravolge un intero settore o industria; in molti casi non si tratta di innovazioni di prodotto processo bensì di business model in quanto può toccare diversi elementi quali channels o value proposition. È spesso supportata da strategie di open innovation laddove un soggetto non può sopportare l’intero ecosistema digitale da solo Es: Spotify per la musica, Netflix per il cinema, Airbnb per l’accommodation Innovazioni radicali: quelle che presentano un carattere di novità assoluta rispetto a innovazioni di prodotti e processi esistenti; questa innovazione presenta un elevato grado di novità rispetto all’industria ma non stravolge il settore. Segnano una rottura rispetto al passato nei modi di usare il prodotto, nelle prestazioni, nelle caratteristiche, negli attributi, nei materiali e nei componenti utilizzati per metterla in pratica – dando possibilità di accedere a nuovi paradigmi produttivi all’interno dell’impresa, comportando nuovi metodi di produzione rispetto a quelli passato, talvolta favorendo la nascita di nuovi settori Es: introduzione di un macchinario, per la produzione, completamente nuovo e diverso dalle macchine esistenti Innovazioni incrementali: presentano solo cambiamenti marginali o lievi adattamenti rispetto a soluzioni preesistenti. Es: nuove versioni di sistemi operativi che vengono rilasciate dai produttori di software Possono essere riscontrabili sia tra le innovazioni di prodotto sia tra quelle di processo: Di prodotto: le prestazioni del prodotto vengono migliorate rispetto alle qualità passate Di processo: opportunità di operare con tecniche di produzione migliori e permette di migliorare l’efficienza di utilizzo dei fattori di produzione Innovazione nei modelli di business Modelli di business: descrivono il modo attraverso il quale un’impresa crea, fornisce e cattura valore; non è il prodotto, il servizio o la tecnologia a creare valore, bensì il modello di business (relativo al modo attraverso il quale risolviamo un problema e come questa proposta di valore è articolata in termini di costi, ricavi, attività, risorse, ecc.) 2  Il modello di business può essere descritto attraverso il framework delle 3 componenti: 1. value creation: mira a descrivere la proposta di valore e i target interessati ad essa in ottica ecosistemica, è necessario descrivere anche la proposta di valore offerto ad altri player – risulta molto utile proprio nei modelli di business aperti e digitali, in cui diversi attori contribuiscono con risorse, competenze, asset 2. value configuration: mira a descrivere le risorse e le attività chiave necessarie per offrire le proposte di valore sarà necessario definire le risorse e le attività possedute e condotte sia internamente che esternamente, in ottica ecosistemica e di open innovation (es: Uber non possiede auto, Airbnb non possiede case) 3. value capture: mira a descrivere la struttura dei costi (fissi e variabili) e ricavi alla base del modello di business descrive in che modo il modello di business è sostenibile dal punto di vista economico descrive in che modo il valore viene distribuito tra i diversi attori dell’ecosistema Innovare il modello di business significa cambiare o alterare, in forma significativa (rispetto a sé stessi o rispetto al mercato),una o più componenti del framework del modello. N.B. Le innovazioni disruptive del modello di business sono quelle che trasformano tutte le 3 componenti, stravolgendo un intero settore (es. Netflix e Spotify). Vendere dei prodotti attraverso canali e-commerce non può essere considerata una innovazione del modello di business – ma passare da una vendita totalmente fisica a una totalmente online può essere considerato un cambiamento significativo, a livello di investimenti, risorse, competenze, riorganizzazione aziendale, e quindi oggetto di business model innovation. La società di consulenza Doblin ha osservato che le innovazioni possono essere categorizzate all’interno di una gammadi 10 dimensioni distinte e chiunque può usare il quadro strategico risultante per analizzare la concorrenza, rilevare ipunti di debolezza dei propri prodotti o trovare nuove opportunità di mercato. I primi 4 tipi di innovazione rientrano nella categoria configurazione dell’impresa e su tutto il sistema di attività condotte “dietro le quinte” 1. modello di profitto: sistema di monetizzazione − The New York Times è passato dal suo tradizionale modello basato sulla vendita degli annunci pubblicitari a quello delle sottoscrizioni digitali a pagamento 2. rete: connessione con altri soggetti per creare valore − H. Ford è stato uno dei primi a controllare direttamente tutta la supply chain, la strategia oggi nota come integrazione verticale − In modo simile, Tesla non produce solo auto ma bensì anche le batterie per le stesse, nonché energia elettrica tramite pannelli fotovoltaici 3. struttura: organizzazione delle risorse e dei talenti − La regola del 20% di Google, che permette ai dipendenti di lavorare sui progetti creativi personali fuori dalle normali mansioni quotidiane 4. processo: metodi e processi innovativi − I franchise di McDonald’s sono stati incoraggiati a sviluppare e lanciare nuovi prodotti alimentari, alcuni dei quali si sono rivelati un vero successo, come il panino Egg McMuffin Le seguenti tipologie di innovazione rientrano nella categoria offerta 5. prestazioni del prodotto: caratteristiche distintive e funzionalità − Spotify ha creato un servizio di streaming musicale senza interruzioni, superando i concorrenti in termini di velocità, reattività ed esperienza dell’utente; il focus di questa tipologia di innovazione è sui benefici della nuova soluzione (streaming) rispetto alle soluzioni precedenti 6. sistema di prodotti: prodotti e servizi complementari − Apple ha costruito un vasto ecosistema di prodotti e servizi che funzionano insieme, creando ulteriore valore per l’utente finale La terza categoria, esperienza è orientata al cliente 3 7. servizio: supporto e miglioramento dell’offerta − Amazon Prime è un servizio che consente le spedizioni rapide e gratuite, arrivando a consegnare i prodotti in sole 2 ore in alcune aree metropolitane 8. canale: sistemi di distribuzione del prodotto e servizio − Nespresso fidelizza i suoi clienti con il Nespresso Club, così come attraverso la vendita di capsule di caffè monouso − Un’innovazione di canale può riguardare l’implementazione di un canale e-commerce 9.brand: conferisce e comunica significato, scopo e valori − L’attivismo del brand Patagonia e i suoi legami con le cause ambientali sono alla base della sua posizione unica nel mercato dell’abbigliamento da ambienti esterni 10. coinvolgimento del cliente: interazioni distintive con il cliente − Mercedes ha lanciato il manuale d’uso in realtà aumentata, capace di evidenziare i dati del conducente e dell’auto N.B. È possibile affermare che innovare il modello di business non significa necessariamente innovare un elemento di quelli menzionati → i modelli di business innovativi sono quelli che riescono a presentare novità in diversi elementi, così comeinnovare le relazioni tra elementi − Es: Amazon, grazie alla sua piattaforma e ai big data a disposizione, innova nei prodotti e sistemi di prodotti (e-commerce, AWS per servizi cloud, Kindle, Prime Video), nel servizio (consegna di prodotti in giornata), nel modello di profitto (subscription fee per accedere a consegne gratis, catalogo film e serie tv) L’acquisizione dei dati permette ad Amazon di offrire nuovi servizi innovativi e di migliorare quelli esistenti L’analisi di questi dati permette di fare scelte informate sui contenuti da produrre, sui prodotti da produrre ed offrire Verso una società dei servizi La società attuale è considerata una società dei servizi, caratterizzata sempre di più da una propensione all’accesso piuttosto che al possesso. Analizzando questo cambiamento secondo la logica business model, è possibile affermare che consista in nuove value proposition, supportate da nuove risorse (dati, hardware, software), attività (data analytics, artificial intelligence) e profit formula (freemium, subscrition fee, pay per use) – un cambiamento disruptive legato ai modelli di business L’innovazione dei modelli di business può comprendere processi di servitizzazione, attraverso i quali un’impresa che produce e vende beni o prodotti trasforma questi ultimi in una vendita di servizi; questo può assumere nella realtà diverse forme: supportare o adattare il prodotto creando product/service system, o con un servizio che sostituisce il prodotto (car sharing) Alla base di questa trasformazione vi sono 2 fattori: − Negativo: crisi economica, che a livello macro, ha impattato negativamente sulle imprese che sono state costrette a ridurre drasticamente gli investimenti e di conseguenza a ridurre gli acquisti di beni/prodotti durevoli; questo ha modificato anche le modalità di impiego della forza lavoro, con operazioni di outsourcing e di utilizzo di personale a contratto determinato A livello micro, in ambito consumer, uno scenario di incertezza economica porta alla diffidenza/impossibilità a investire nell’acquisto di beni durevoli, favorendo soluzione più flessibili come leasing, pay per use, subscription fee − Positivo: incredibile sviluppo tecnologico avvenuto negli ultimi decenni, portando a disporre di mezzi di comunicazione sempre più pervasivi e performanti e capacità elaborative incredibili. Le tecnologie moderne hanno permesso lo sviluppo e l’adozione di modelli legati a servizi innovativi, come i già citati car sharing e lo streaming service Vantaggi della servitizzazione Vantaggi per chi fornisce il servizio: > fidelizzazione: i servizi a supporto del prodotto garantiscono benefici superiori al cliente 4  − I servizi sostitutivi del prodotto (car sharing, musica in streaming) portano spesso a vantaggi di costo per il cliente ma anche vantaggi nell’utilizzo: accedere a un infinito catalogo di musica rispetto all’acquisto di uno o pochi cd rappresenta un grande vantaggio per il cliente – generando fidelizzazione per l’impresa > retention: vale soprattutto per i servizi sostitutivi dei prodotti, venduti tramite subscription fee − Chi offre servizi di questo tipo avrà delle entrate monetarie costanti e la clientela sarà fedele e fissa, permettendo di fare scelte più precise e datadriven − La predicibilità del business è dovuta alla possibilità di contare su un flusso di cassa ricorrente e prestabilito di un servizio e non sulla variabilità del volume di vendita di un bene/prodotto > maggiore conoscenza: i servizi, come Netflix e Spotify, permettono di acquisire costantemente flussi di datipreziosi, i quali saranno utili per fare scelte informate e guidate − Anche offrire servizi a supporto del prodotto permette di acquisire dati utili per generare conoscenza > innovazione: la generazione di conoscenza permette di innovare i prodotti, i servizi e i processi − Innovare comporta anche una costruzione di nuovi vantaggi competitivi in settori in cui la competizione è agguerrita Vantaggi per chi acquista il servizio: > da costi fissi a variabili e riduzione dei costi: in ambito industriale, accedere a servizi invece che investire in immobilizzazioni permette di ridurre la rigidità e aumentare la flessibilità – il passaggio da costi fissi a costi variabili permette di cambiare strategia in modo agile − Piuttosto che investire in un macchinario acquistandolo, si decide di accedere al macchinario con la formuladel leasing − in ambito consumer vale lo stesso principio: iscriversi a Netflix permette di accedere a tantissimi film e serie tv a un costo inferiore rispetto all’acquisto di film e serie tv in formato DVD o Blu-ray > rischi inferiori: vantaggio che assume particolare rilevanza in ambito industriale – acquisire un macchinario con laformula del leasing permette di ridurre il rischio nel caso in cui il prodotto non dovesse avere successo > miglioramento nei processi e nelle attività: vale soprattutto per le attività industriali – disporre di un macchinarioIoT assieme ai servizi aggiuntivi può mettere al riparo dal fermo produttivo dovuto a guasti inattesi e fornisce una elevata predicibilità nella produzione Digital servitization Secondo Consumano et al. esistono 3 livelli di servitizzazione: 1. Smoothing services: quei servizi che facilitano la vendita o l’utilizzo del prodotto senza alterare significativamente la funzionalità del prodotto stesso (es: finanziamento, manutenzione e formazione di base) − data la loro limitata rilevanza strategica, possono essere offerti da un partner sfruttando l’outsourcing 2. Adapting services: si tratta di servizi integrati nel prodotto, espandendo le funzionalità del prodotto stesso o fornendo nuovi usi per esso (es: personalizzazione e consulenza sui nuovi usi) − richiedono un maggiore scambio di conoscenze tra l’impresa produttrice e i suoi clienti 3. Substituting services: servizi che sostituiscono l’acquisto del prodotto e i clienti pagano principalmente per il suo utilizzo Il box seguente presenta il legame tra servitizzazione e digitalizzazione e il loro impatto sui modello di business (studio di Frank et al.) 5 La servitizzazione può essere smoothing, adapting o substituting > il livello di digitalizzazione può essere basso, moderato o alto (manuale, digitale o Industry 4.0) > sulla base di ciò è possibile avere 9 diversi livelli del modello di business, più o meno servitizzati, che richiedono diversi livelli di complessità dell’adattamento interno (modello di business, organizzazione, struttura) manual smoothing services: servizi più semplice e basilari a supporto dei prodotti (manutenzione,riparazione e formazione) digital smoothing services: riguardano, ad esempio, il supporto tecnico fornito attraverso strumenti digital come app, computer cloud o software di vario tipo (es: compagnie aeree, imprese di telecomunicazione e banche offrono servizi di supporto da remoto con app, chatbot, strumenti di video call) factory-integrated smoothing services: servizi aggiuntivi al prodotto ma altamente tecnologici, come servizioGPS in un’auto o in uno smartphone; strumenti che permettono anche all’impresa di acquisire dati sui consumatori, migliorare i processi aziendali interni ed eventualmente offrire nuovi prodotti o servizi manual adapting services: servizi che adattano o vanno ad integrare il prodotto, ma che presuppongono unoscarso utilizzo di tecnologie digitali (es: impresa che prima forniva solo il prodotto e ora decide di fornire assistenza su come utilizzarlo e adattarlo al modello di business del cliente, nel caso B2B) digital adapting services: le tecnologie digitali aiutano ad adattare il servizio (es: un’impresa che vendesistemi di sicurezza domestica può decidere di combinare anche servizi di controllo del sistema da smartphone) factory-integrated adapting services: elevato uso di tecnologie digitali con creazione di ulteriore valore sia per il cliente per che i processi interni e il modello di business dell’impresa (es: l’impresa che vende sistemi di sicurezza per la casa decide di offrire anche un software per smartphone per controllare il sistema da remoto + potrebbe decidere di vendere polizze assicurative sulla casa utilizzando i dati acquisiti, estendendo il proprio modello di business attraverso un nuovo servizio) manual substituting services: servizi che sostituiscono i prodotti senza l’utilizzo della tecnologia (es: casa automobilistica che affitta o noleggia auto invece che venderle) digital substituting services: una o più tecnologie che vengono utilizzate per creare servizi che sostituiscono il prodotto (es: Daimler, con il suo servizio Car-to-Go, usa le app, l’identificazione elettronica, il GPS e le altre tecnologie per offrire un servizio di car-sharing) factory-integrated substituting services: tecnologie digitali utilizzate in modo radicale per sostituire i prodotti con i servizi (es: un produttore di pneumatici stradali che decida invece che vendere pneumatici di affittarli facendo pagare il cliente in base a un algoritmo che utilizza due paramenti, chilometri percorsi + consumo dello pneumatico stesso) La servitizzazione digitale nella pratica: caso UNOX S.p.A. Unox, sede Padova, è un’impresa specializzata nella progettazione, produzione e vendita di forni professionali a convezione per il settore della ristorazione e della GDO 6  L’impresa è da sempre all’avanguardia nello sviluppo di tecnologie: negli ultimi anni ha investito molto nelle tecnologie tipiche dell’Industry 4.0 Per riuscire a monitorare le performance dei propri prodotti, l’impresa ha sviluppato software capaci di registrare i dati relativi all’utilizzo del forno da parte dei propri clienti ciascun forno può essere connesso all’impresa attraverso tecnologie IoT e di cloud computing che permette di raccogliere e archiviare i dati in tempo reale L’aggiunta di nuovi servizi add-on-software permette a Unox di migliorare la propria offerta grazie alla manutenzione predittiva, all’analisi dei problemi e a nuove attività come applicazioni e assistenza dedicata al cliente prima di procedere all’acquisto, il cliente ha la possibilità di provare l’Individual Cooking Experience, un servizio di prova gratuita del forno che prevede il coinvolgimento di uno chef professionista pronto a dare tutte le informazioni sul prodotto e sul suo utilizzo dopo l’acquisto, fornisce ai propri clienti un’ottima assistenza tecnica: programmi di garanzia e di manutenzione programmata e preventiva sono pensati per salvaguardare la qualità e l’efficienza dei forni (si traduce in minori sprechi e costi per il cliente) L’impresa resta a disposizione del cliente anche per quanto riguarda l’assistenza alla cottura, prevedendo una serie di servizi: TOP.Training: servizio di formazione gratuito offerto al cliente per spiegare tutte le funzionalità del forno TOP.Training App: applicazione functional che consente l’apprendimento step-by-step delle caratteristiche dei prodotti Consulenza alla cottura: servizio che fornisce i consigli pratici sui programmi di cottura più adatti Data Driven Cooking: servizio innovativo che permette di controllare il funzionamento di tutti i propri forni per cucinare da remoto L’aggiunta di servizi tecnologici e non, ha aumentato la soddisfazione del cliente, migliorando le tecniche di cottura e i processi di decision-making Il processo di servitizzazione permette di fidelizzare il cliente e di differenziarsi dai competitors, creando un vantaggio competitivo sostenibile L’adozione delle nuove tecnologie IoT e l’utilizzo dell’approccio Industry 4.0 applicato al mondo della ristorazione hanno portato a una trasformazione del modello di business di Unox: I dati raccolti attraverso i forni smart sono diventati una nuova risorsa, in grado di migliorare i prodotti e i servizi esistenti I dati permettono di intervenire preventivamente sui forni con attività di manutenzione e consentono di migliorare i processi di sviluppo dei forni stessi L’intelligenza artificiale costituisce un fattore abilitante che consente all’impresa di essere più veloce ed efficace nel fornire le soluzioni Grazie alla trasformazione digitale del proprio modello di business, Unox ha migliorato la client experience attraverso processi di servitizzazione CAPITOLO 2 - La R&S interna e la gestione della conoscenza La Ricerca & Sviluppo nelle imprese L’attività di Ricerca può essere distinta in: ricerca di base o pura: attività volte a comprendere meglio un argomento o ad approfondire una determinata area scientifica (tralasciando le eventuali implicazioni commerciali) ricerca applicata: ha come obiettivo la comprensione di un problema tramite il quale si può soddisfare un particolare bisogno Sviluppo: applicazione delle conoscenze sviluppate nella fase di “ricerca” per realizzare nuovi prodotti, materiali o processi; riguarda anche l’adozione di un modello di business, attraverso il quale cercare e catturare valore da un nuovo prodotto o servizio. La conoscenza acquisita grazie all’attività di ricerca e sviluppo potrà essere utilizzata anche per altri progetti innovativi o rivenduta ad altre imprese o soggetti per incrementare i ricavi o per motivi strategici. In tal senso si sfrutta la cosiddetta strategia OUTBOUND OPEN INNOVATION. 7 Riguarda principalmente 2 aspetti: realizzazione: tradurre in prodotti e/o processi i risultati dell’attività di ricerca elaborare i progetti, fabbricare modelli, prototipi o prime serie sperimentali, sviluppare piani operativi di fabbricazione sistemica sperimentazione: verificare la fondatezza e l’applicabilità dei processi in corso di analisi L’attività di sviluppo può consentire di implementare su scala industriale prodotti o processi che richiedono conoscenze e tecnologie nuoverispetto a quelle presenti sul mercato, oppure adattare e migliorare i prodotti esistenti e individuare nuove possibilità per soddisfare le esigenze dei clienti, anche in settori diversi Il termine di Ricerca e Sviluppo viene utilizzato per indicare quella funzione di un’impresa che viene dedicata allo studio dell’innovazione tecnologica da utilizzare per migliorare i propri prodotti, crearne di nuovi o migliorare i processi di produzione Si occupa quindi di: ricerche sui materiali invenzione di nuovi prodotti e tecnologie progettazione e sviluppo di nuovi macchinari e processi di produzione analisi di nuove applicazioni e miglioramento di prodotti già esistenti Negli ultimi anni la R&S si sta occupando anche di analisi e sviluppo di nuovi modelli di business La divisione concettuale tra “ricerca” e “sviluppo” trova generalmente riscontro anche a livello organizzativo > nelle strutture più semplici, la responsabilità dell’attività di Ricerca e Sviluppo viene affidata a un Direttore o Responsabile: ha il compito di proporre le strategie e gli obiettivi della funzione e di assicurare l’attuazione dei piani e dei programmi approvati al Direttore viene affiancato un Responsabile Sviluppo: assicura la realizzazione degli obiettivi di sviluppo e l’esecuzione dei piani e dei programmi nei tempi, nei costi e nei modi definiti dal budget, gestisce i gruppi di progetto e definisce e verifica il raggiungimento degli obiettivi > le imprese di medio-grandi dimensioni dedicano un’area aziendale intera alla R&S > nelle realtà più piccole la R&S viene affidata a più persone che si occupano di attività diverse (AD, responsabilemarketing, responsabile produzione, staff) L’approccio alla R&S è cambiato nel tempo: Tra il 1950 e il 1965 l’approccio era di tipo lineare – Science Push: in sequenza si seguivano le fasi di: scoperta scientifica, invenzione, progettazione, produzione, marketing > dettato dalla scienza o dalla tecnologia > chiamato anche Technology Push > criticato perché sottovaluta il ruolo del mercato Dal 1965 al 2000 l’approccio alla R&S era dettato dalla domanda percepita dei potenziali utilizzatori: Demand Pull > i prodotti venivano sviluppati in base ai bisogni dei potenziali clienti in questo modo, l’impresa non doveva preoccuparsi di produrre e poi focalizzare gli sforzi verso la vendita del prodotto ma piuttosto produrre un bene essendo sicuri che esso avrebbe soddisfatto delle esigenze specifiche questo mutamento porta un ruolo sempre più rilevante della funzione marketing all’interno delle attività di innovazione > chiamato anche Market Pull > criticato perché sottovaluta il ruolo della tecnologia nella R&S di soluzioni per prodotti e processi nuovi 8  Oggigiorno le imprese non seguono modelli prestabiliti ma devono essere in grado di adattarsi seguendo i trend del mercato; si tende sempre di più a favorire la collaborazione tra dipartimenti diversi (R&S, marketing, finanza, produzione) per innovare così come si tende a gestire i progetti di innovazione in maniera snella e agile, in termini di budget, scadenze, obiettivi. Considerato che il processo di innovazione riguarda anche molti elementi del modello di business, è necessario che diversi team e funzioni aziendali siano coinvolte nel processo; allo stesso tempo, la dinamicità del mercato richiede processi collaborativi anche con attori esterni all’organizzazione. Le attività di R&S sono sempre più favorite dalle relazioni con: clienti o potenziali utilizzatori, network esterni di aziende (concorrenti,produttori, fornitori), enti di ricerca scientifica (università, enti pubblici) – si tratta di un approccio di tipo open. Elementi peculiari della funzione di R&S: è un mix di attività diverse tra loro (mix di ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo sperimentale) che deve confrontarsi con altre funzioni per generare e condividere conoscenza (es: confrontarsi con la funzione marketing per comprendere i trend di mercato, con la funzione finanza per comprendere i costi e ricavi legati ai progetti di innovazione) caratterizzata da un’elevata incertezza nel suo svolgimento: risultati, tempi di realizzazione, possibilità di misurazione delle performance e difficoltà che si potrebbero incontrare non sono definibili a priori si basa sulla conoscenza, intesa in senso scientifico e tecnologico: risulta centrale il ruolo rivestito dalle risorse immateriali e dalle relazioni si sviluppa attorno a progetti: si rivolge verso uno specifico obiettivo che si concretizza in un progetto, caratterizzato da costi, tempi di realizzazione, risorse umane coinvolte, competenze e conoscenze. La gestione della conoscenza nelle attività di R&S Le imprese hanno a disposizione 3 tipologie di risorse: tangibili: possono essere quantificabili nella situazione patrimoniale dell’impresa (macchinari ,fabbricati, impianti) intangibili: non possono essere tradotte in termini patrimoniali oppure la loro valutazione risulta complicata(conoscenze, marchi e brevetti); es. gli algoritmi di Google e Uber umane: sono a metà strada tra risorse tangibili e intangibili perché hanno aspetti quantificabili (costi per ilpersonale) e aspetti non quantificabili (capacità, competenze, esperienze) Con l’avvento della knowledge economy, per poter sopravvivere in un mercato fortemente competitivo, le imprese si affidano sempre più alla gestione della risorsa “conoscenza”; essa è incorporata in più ambiti dell’organizzazione: nella cultura, nell’identità, nelle politiche, nei bevetti, nei sistemi operativi e nelle persone che lavorano per l’organizzazione stessa. Proprio perché le risorse intangibili sono difficili da imitare e sono socialmente complesse, la conoscenza e il suo sfruttamento, in ottica strategica, può produrre vantaggi competitivi sostenibili nel lungo periodo. 9 Nell’era della digitalizzazione, la conoscenza assume forme diverse, spesso connesse all’utilizzo dei dati e delle Informazioni. Il successo (o l’insuccesso) delle attività di una organizzazione dipende dalla consapevolezza di che cosa si vuole acquisire (in termini di dati, informazioni e conoscenza), di che cosa è già sotto il controllo dell’organizzazione e quali risultati èpossibile conseguire attraverso essi – risulta quindi fondamentale un’analisi dei 3 concetti: dati: semplici input che raggiungono l’impresa sono molto numerosi e hanno un’importanza media molto bassa dopo un attento esame, un’accurata selezione e organizzazione, vengono trasformati in informazioni informazioni: conoscenza allo stato puro, derivata da dati esatti ed univoci devono essere archiviate e trasmesse all’interno e verso l’esterno dell’impresa attraverso la comunicazione delle informazioni, i soggetti attraversati dai flussi informativi creano conoscenza conoscenza: ha con sé una componente soggettiva, tacita, nata dall’apporto che viene dato dai soggetti porta con sé le idee, i pensieri e le aspettative create da coloro che si sono fatti portatori delle informazioni La conoscenza viene trasformata in know-how dalle imprese, fondamentalmente per sviluppare azioni specifiche riguardanti progetti, processi e prodotti; per completare la definizione di conoscenza fornita, è essenziale considerare il ruolo della scienza e della tecnologia: conoscenza: consapevolezza e comprensione di fatti o informazioni ottenuti attraverso l’esperienza ol’apprendimento scienza: conoscenza sistematizzata tecnologia: applicazione della scienza e della conoscenza a prodotti e servizi Negli ultimi anni si parla sempre più di Data Science e figure di Data Scientist → Data Science: branca che mira a migliorare il decision making sfruttando dati, sistemi di machine learning e intelligenza artificiale → scienza che mira a estrarre conoscenza dai dati Le moderne tecnologie ICT permettono un accumulo crescente di dati, che permettono alle imprese di migliorare i processi decisionali e di innovare (dati che spesso provengono da fonti esterne) Intelligenza artificiale: abilità di una macchina di mostrare capacità umane quali il ragionamento, l’apprendimento, la pianificazione e la creatività. I sistemi di AI possono assumere tante forme diverse, ci sono sistemi semplici e sistemi complessi. Molti dei progressi tecnologici ai quali assistiamo oggi fanno riferimento ai sistemi Narrow Artificial Intelligence Es: tecnologia alla base degli smart speaker (Alexa, Nest, Siri), self-driving car, AI applicato ai motori di ricerca o ecommerce o nei macchinari Internet of Things L’intelligenza artificiale sfrutta il Machine Learning (ML) per ottenere l’apprendimento automatico. Il ML fa riferimento a un’ampia gamma di tecniche che automatizzano il processo di apprendimento degli algoritmi: nell’apprendimento automatico, gli algoritmi vengono “addestrati” per prevedere e agevolare la presa di decisioni da parte dei manager – migliore è l’algoritmo, migliori saranno le previsioni e le decisioni prese all’aumentare dei dati elaborati >la tipologia più comune di ML viene chiamata Supervised Learning: algoritmi creati per, partendo da un input (A), restituire un output (B) Es: online advertising, implementati da piattaforme come Spotify e Netflix per consigliare dei contenuti (output) in base ad alcune variabili come contenuti riprodotti in precedenza (input) Definizione ampiamente accettata di innovazione: processo di creazione e gestione della conoscenza per lo sviluppo di qualcosa di nuovo 3 elementi importanti: 1. L’innovazione riguarda la creazione di conoscenza rilevante (riguardo i bisogni del consumatore, dei trend di mercato e tecnologici, dei contenuti tecnico/scientifici dei prodotti e processi) 2. Tale conoscenza è utile per sviluppare qualcosa di nuovo in termini di prodotti, servizi e processi 3. Molto spesso, le innovazioni sono il frutto di combinazioni tra fonti diverse di conoscenza e tipologie diverse di conoscenza > quindi, essere innovativi significa identificare e integrare le giuste fonti di conoscenza lungo 10  l’imbutodell’innovazione > in altre parole, il processo di innovazione segue generalmente 3 step: 1. Generazione di nuova conoscenza 2. Applicazione di questa nuova conoscenza per lo sviluppo di nuovi prodotti, processi e modelli di business 3. Sfruttamento commerciale di nuovi prodotti e servizi per aumentare le vendite > quindi, 2 aspetti sono importanti nella gestione della conoscenza per l’innovazione: Dove si può trovare la conoscenza rilevante? La conoscenza è posseduta da individui, gruppi, database, regole, procedure, o tacitamente dalla cultura dell’organizzazione La conoscenza inoltre è distribuita nell’ambiente esterno Come integriamo la conoscenza derivante da fonti diverse? È fondamentale, per sviluppare innovazioni di valore, assorbire e integrare le diverse forme di conoscenza identificate attraverso un processo di ricombinazione lungo l’imbuto dell’innovazione CAPITOLO 3 - La closed innovation Introduzione alla closed innovation Le radici della closed innovation risalgono agli inizi del XX secolo. L’intero ciclo di sviluppo di nuovi prodotti veniva integrato in impresa dove l’innovazione era sviluppata in modo“chiuso” e autosufficiente. L’ipotesi principale afferma che “un’innovazione di successo richiede controllo”, e questo presume un atteggiamento estremamente chiuso e focalizzato internamente; in questo modo le imprese si basano solo sui laboratori della loro rete interna e contano solo sulle proprie risorse interne. I confini del processo di innovazione delle imprese secondo la closed innovation, sono chiusi. I progetti innovativi vengono sviluppati internamente per poi scartare quelli meno promettenti e quelli che non rientrano nel cose business dell’impresa (quindi vanno persi). Il paradigma della closed innovation afferma: l’innovazione di successo richiede il controllo e la proprietà del capitale intellettuale. Chesbrough afferma che il modello dello closed innovation è fondato sulle seguenti pratiche: Assunzione dei migliori ricercatori e sviluppatori di innovazioni Sviluppo di idee innovative, conoscenza e prodotti all’interno della propria impresa Incremento investimenti in R&S per aumentare propensione innovativa dell’impresa e la leadership di mercato Gestione preventiva della proprietà intellettuale per generare profitto dalle invenzioni senza che i risultati delle stesse siano noti ai concorrenti Closed innovation: i principali limiti 11 - maggiori sprechi: un modello chiuso prevede che molti dei progetti vengano scartati alcuni di questi potrebbero essere interessanti sia per uno sviluppo interno che per uno sviluppo e commercializzazione esterna la commercializzazione estera (outbound open innovation) permette di aumentare i ricavi da asset sottoutilizzati i progetti scartati “false negative”, rappresentano uno spreco di risorse e tempo per l’impresa - rischi di valutazione dei progetti: alcuni progetti vengono portati avanti mentre altri (molti) vengono scartati valutazione fatta spesso da esseri umani e quindi soggetta a limiti naturali in un modello open, la valutazione dei progetti può essere fatta da soggetti interni ed esterni, aumentandone l’efficacia - risorse scarse: la R&S è una funzione con budget ben definito, allocato dal CEO o dall’headquarter tale budget è spesso limitato R&D manager si trova a dover selezione i progetti migliori, scartando magari alcuni interessanti (false negative) - ci si affida solo alle competenze interne: lo sviluppo dei progetti avviene attraverso competenze, conoscenze erisorse interne Impensabile ritenere di poter assumere i migliori scienziati e dipendenti del mondo – più semplice affidarsi a personale specializzato esterno, selezionando di volta in volta il partner più competenze in base alle necessità - tempi di sviluppo lunghi: affidandosi esclusivamente a competenze e risorse interne, si allungano i tempi di ricercae sviluppo - costi e rischi elevati: la closed innovation prevede un controllo su tutte le attività e i processi di innovazione questo controllo ha un costo, spesso fisso, il quale aumenta i rischi e la rigidità delle attività di R&S presuppone costi fissi (infrastrutture, personale, macchinari), i quali rendono più rischiosa l’attività I fattori di erosione della closed innovation - la maggiore disponibilità e mobilità dei lavoratori qualificati: grazie all’incremento medio dei livelli di istruzione vi è una maggiore è presenza sul mercato del lavoro di persone talentuose e con un’ottima formazione di base comporta che vi sia un mercato del lavoro fluido e altamente dinamico, che si scontra con la capacità di preservare le proprie competenze strategiche e conoscenze interne, elemento tipico dell’approccio chiuso - trasformazione del processo di innovazione: rilevanti conseguenze sono state apportate dalla riduzione del time tomarket e del tempo di sviluppo, richiedendo una maggiore interdisciplinarietà e rendendo meno plausibile che una singola impresa possa generare innovazione contando solo sulle proprie risorse di R&S - esplosione del mercato Venture Capital: venture capital è l’apporto di capitale di rischio da parte di un fondo diinvestimento per finanziare l’avvio o la crescita di un’attività in settori ad elevato potenziale di sviluppo e innovazione anche se l’investimento è rischioso il target degli investimento sono delle società, incluse le startup a causa del forte sviluppo di questo metodo di investimento, lo scenario di riferimento è stato destabilizzato, in quanto le imprese operavano puntando esclusivamente sulle risorse interne - possibilità di sviluppo esterno delle idee “riposte sullo scaffale”: si tratta di progetti che rappresentano spreco ditempo e risorse e che quindi potrebbero essere sviluppate esternamente si tratta di commercializzare un’idea interna attraverso un business model di un soggetto esterno - maggiori capacità dei fornitori: ruolo centrale dei fornitori, i quali si inseriscono all’interno del ciclo di 12 innovazioneapportando nuova conoscenza, avendo sempre più competenze - convergenza tecnologica dei diversi settori: i confini tra settori sono diventati sempre più offuscati questo rende i mercati sempre più competitivi, evidenziando la crescente necessità di collaborare per innovare la convergenza tecnologica fornisce opportunità di sviluppo di innovazioni complesse, difficilmente sviluppabili da una singola organizzazione - evoluzione del mondo digitale: rivoluzione ICT il mix tra globalizzazione e diffusione della rete internet ha reso più semplice lo scambio di idee con innovatori e partner distanti geograficamente le tecnologie più utilizzate per far incontrare queste figure sono le piattaforme digitali: ecosistemi digitali in cui diversi attori contribuiscono con risorse digitali e non per raggiungere scopi comuni Perché la closed innovation non basta più. Una visione pragmatica Critica al modello closed mossa da Henry Chesbrough (padre del modello open innovation) → critica recente ma che fonda le radici a partire dalla crisi del 2008: la crisi ha portato un impatto negativo sugli investimenti in innovazione >in tempi di crisi in genere si tagliano i budget in R&S per puntare su efficienza e riduzione dei costi >l’innovazione è diventato un bene di lusso, un’attività portata avanti da poche imprese lungimiranti Nella gestione delle imprese l’innovazione ricopre un ruolo fondamentale: non c’è crescita senza innovazione, l’innovazione crea ricchezza, i paesi crescono e creano benessere se c’è innovazione e la domanda esterna è fondamentale per aumentare il benessere generale. L’innovazione richiede spesso tempo e risorse (che mancano in periodi di crisi). ➔ Chesbrough afferma che le imprese dovrebbero focalizzarsi su competenze e risorse chiave e accedere a risorse esterne questo è sottolineato anche dalla crescita di modelli di business concentrici legati alle piattaforme, basati su pool di risorse esterne (Uber non possiede auto, Airbnb non possiede case) Chesbrough afferma che il modello closed innovation è la ragione per cui molti paesi faticano a crescere questo fenomeno Exponential Paradox suggerisce che, sebbene vi sia stata una crescita tecnologica esponenziale negli ultimi decenni, non vi è stata una crescita della produttività in molte economie, soprattutto in quelle avanzate tecnologicamente da quando il mondo ha assistito a una elevata crescita tecnologico (anni ’70), la produttività dei fattori ha subito una frenata quindi, la tecnologia accelera mentre la produttività, e quindi il benessere, decrescono o sono stagnanti secondo Chesbrough questo è dovuto alla gestione dell’innovazione nella società, ovvero come viene gestita l’innovazione e le sue fondamenta (proprietà intellettuale e conoscenza) a livello individuale e collettivo Chesbrough afferma e sostiene che le imprese, gli individui, le società e le nazioni hanno la possibilità di migliorare il processo innovativo e, quindi, l’impatto sulla produttività, sulla crescita e sullo sviluppo, adottando un approccio open; questo approccio permette di generare conoscenza, di disseminarla ed assorbirla. Se non si sfruttano processi di knowledge generation, dissemination e absorption, l’innovazione e il suo impatto sulla società sono limitati – quindi non è sufficiente generare conoscenza ➔ la conoscenza deve essere generata, condivisa con membri interni ed esterni all’organizzazione, con organizzazioni che abbiano il giusto business model per commercializzarla, e assorbita da membri di organizzazioni che la trasformeranno in prodotti e servizi per commercializzarla Condividere Makani con il mondo: The Energy Kite Collection L’azienda Makani ha deciso di rendere noti i 13 anni di sviluppo tecnico dell’aquilone energetico e gli approfondimenti con The Energy Kite Collection. Il team di ricerca ha condiviso una relazione suddivisa in 3 parti e la relativa raccolta di archivi di codici open source, registri di volo e video tecnici. 13 Si tratta di una pratica di knowledge dissemination gratuita, per permettere ad attori esterni di beneficiare di anni di ricerche. Queste risorse offrono l’opportunità di mettere le mani su alcuni strumenti creati dal team per testare e costruire il kite energetico. Ha anche condiviso la storia del progetto dell’aquilone energetico attraverso un documentario, Pulling Power fron the Sky. Il documentario è stato creato da membri del team Makani e condivide spunti sulla crisi urgente e importante come il cambiamento climatico, affrontando contemporaneamente problemi tecnici impegnativi. Attraverso l’open source, Makani crede si possa creare un “vento favorevole” per la prossima generazione di scienziati e inventori per affrontare le nuove sfide del futuro. Questo caso sottolinea l’importanza di condividere e assorbire la conoscenza, non basta generarla. Attraverso la dissemination è possibile ridurre gli sprechi dell’innovazione stessa e di creare spillover positivi. CAPITOLO 4 - Open innovation: meccanismi, pratiche e dinamiche Introduzione al paradigma open innovation La funzione di R&S delle imprese ha rappresentato per decenni la principale fonte di vantaggio competitivo nonché una insuperabile barriera all’ingresso per potenziali competitor, specialmente tra imprese incumbent (impresa che continua ad occupare una posizione dominante in un settore specifico). I cambiamenti dello scenario competitivo, nonché delle condizioni socioeconomiche, hanno influenzato il modo attraverso il quale le imprese innovano. I principali fattori del cambiamento sono: progresso tecnologico, globalizzazione e accorciamento del ciclo di vita dei prodotti. Di conseguenza, i rischi connessi agli investimenti in R&S sono sempre più elevati e l’esigenza di adottare modelli più snelli, flessibili, dinamici e adattabili al contesto esterno è sempre più marcata. Il paradigma open innovation assume che le imprese debbano usare sia fonti esterne che interne di idee, conoscenza e tecnologia per innovare; il business model dell’impresa deve quindi integrare fonti interne ed esterne per creare valore. La conoscenza è considerata l’asset più importante all’interno dell’impresa. Del Giudice suggerisce alcuni fattori e trend per spiegare il fenomeno della open innovation: - le imprese cercano sempre più conoscenza proveniente da fonti distanti dal punto di vista geografico (es: Apple ha centro R&S in diversi paesi del mondo) - le imprese utilizzano sempre più conoscenza proveniente da altre industrie e settori (es: accordi tra imprese high- tech e automotive per lo sviluppo del settore della self-driving car) - le imprese considerano sempre più eterogenei i campi scientifici e tecnologici, puntando su processi di convergenza (es: Amazon opera nell’e-commerce e nell’industria del cinema) - le imprese sempre più sfruttano le università e centri di ricerca come fornitori di conoscenza (es: imprese che lanciano call crowdsourcing presso università) Quindi la open innovation presuppone che la conoscenza utile per innovare sia distribuita nell’ambiente e quindi per competere le organizzazioni debbano essere in gradi di identificare, connettere e sfruttare la conoscenza derivante da fonti esterne. In linea con i principi della open innovation, un business model aperto (BMA) permette di sfruttare risorse di fonti esterne(inbound open innovation) e di aumentare i ricavi attraverso la cessione ad attori esterni delle risorse e conoscenze non ritenute essenziali per l’impresa stessa (outbound open innovation). Un BMA ha il potenziale di frenare gli effetti dell’accorciamento della vita del prodotto e dell’insostenibilità degli investimenti nell’innovazione: si evitano costi ingenti, spesso fissi (macchinari, risorse umane) facendo leva su risorse e invenzioni di altri attori (rendendoli così variabili) e permette anche un aumento delle vendite viene favorita la creazione di nuovi brand grazie all’acquisizione di tecnologie di altre imprese 14 La open innovation, attraverso una divisione del lavoro e concentrazione sulle competenze chiave, da un lato, permette una riduzione dei costi dell’innovazione e uno sviluppo migliore delle innovazioni stesse perché si accede a competenze chiave di attori esterni e dall’altro, permette un aumento dei ricavi con commercializzazione esterna delle innovazioni evitando di lasciarle “sullo scaffale”. In passato la logica competitiva prevedeva: > ”io ce l’ho e tu no, quindi vinco io” – resourced-based view > poi “io ce l’ho, tu ce l’hai, ma io ce l’ho meno costoso e migliore” – leadership di costo e differenziazione > poi “io ce l’ho, tu ce l’hai, ma io l’ho scoperto e commercializzato prima” – first-mover advantage > adesso “io ce l’ho, tu no ma hai qualcosa che potrebbe essere complementare alle mie risorse; se collaboriamo possiamo vincere entrambi” – logica ecosistemica Open innovation funnel margini tratteggiati: permeabilità dei confini del processo di innovazione, segno della sua apertura verso l’esterno la forma ad imbuto evidenzia la caratteristica del processo di ricerca e innovazione: nonostante possa partire con molte idee, solo alcune verranno sfruttate commercialmente a differenza del modello closed innovation, l’avvio di un progetto innovativo può avvenire da fonti interne o esterne, che possono essere immesse nel processo di innovazione in qualsiasi momento e attraverso varie forme e pratiche (corporate venture capital, joint venture, start-up competition, user-engagement) inoltre, le imprese possono commercializzare le idee interne attraverso canali esterni, generando valore per l’organizzazione in un contesto open le idee scartate possono essere vendute all’esterno per aumentare i ricavi o per motivi strategici Dal punto di vista strategico, le imprese adottano pratiche di open innovation per due motivi: - difensivi: l’obiettivo può essere la riduzione dei costi e il rischio associato allo sviluppo di nuovi prodotti - offensivi: l’obiettivo è competere meglio, creare/entrare in nuovi mercati, sviluppare innovazioni incrementali eradicali, aumentare le fonti di ricavo Le critiche mosse al paradigma Alcuni autori affermano che questo concetto non è nuovo e che si parla di innovazione aperta già prima del libro pubblicato da Chesbrough. Sicuramente già negli anni ’90 si parlava di network e alleanze sfruttate per innovare ma nessuna impresa si può 15 davvero considerare pienamente open o closed – infatti molti spesso le imprese adottano approcci ibridi Chesbrough individua una serie di elementi nuovi della open innovation rispetto alle teorie passate: 1. Le teorie passate considerano le fonti esterne di innovazioni sostituite a quelle interne – nella open innovation le fonti esterne e quelle interne assumono la stessa importanza 2. Il business model ricopre un ruolo fondamentale nelle strategie di open innovation (commercializzare leinnovazioni attraverso il business model di aziende esterne) 3. Valutazione di eventuali “measurement errors” nei progetti di R&S: la open innovation suggerisce che se un progetto viene bocciato/scartato può essere trasferito ad altre imprese per creare valore aggiuntivo per entrambe le parti (in modo gratuito o dietro un compenso) 4. studi antecedenti non considerano la possibilità di sfruttare l’outbound open innovation (trasferimento ad altreimprese di conoscenze e quindi cercare un altro modo per commercializzare la tecnologia) 5. studi precedenti considerano la conoscenza un elemento scarso e difficile da trovare sul mercato – la open innovation considera la conoscenza un elemento distribuito nell’ambiente e facilmente accessibile grazie alla-mobilità crescente dei lavoratori e grazie a nuovi strumenti, come ICT 6. nella open innovation la gestione proattiva della proprietà intellettuale diviene fondamentale: acquisto e venditadella stessa diventa un processo continuo e normalizzato (oggi si brevetta per commercializzare internamente le innovazioni o per commercializzarle esternamente quando si trova un business model esterno più appropriato) 7. con la open innovation gli intermediari dell’innovazione assumono un ruolo importante (Innocentive, Yet2.com,NineSigma) 8. nuove misure per valutare il processo di innovazione e le relative performance: percentuale di attività di R&Scondotta internamente ed esternamente, il time to market e i metodi di accesso al mercato (interni o esterni) non conta più investire in maniera ingente in R&S ma è importante collaborare, acquisire dati, conoscenza e tecnologie Meccanismi open innovation (inbound open innovation e outbound open innovation) Da un lato, l’open innovation suggerisce l’importanza di acquisire forme di conoscenza esterna all’impresa con la inbound open innovation; dall’altro, queste teorie sottolineano le opportunità di commercializzazione esterna delle innovazioni: outbound open innovation. - Inbound open innovation o outside-in L’impresa decide di acquisire conoscenza o tecnologia da fonti esterne per integrarla alla base di conoscenza o tecnologia prodotta internamente → integrando fonti di conoscenza esterna con quella interna, l’impresa può accelerare l’innovazione riducendo i tempi di R&S; in più si possono ridurre i costi e rischi derivanti dalla possibile non applicabilità di un’invenzione sviluppata in anni di ricerca. Per poter sfruttare la conoscenza e le tecnologie esterne, l’impresa deve possedere absorptive capacity: abilità di un’impresa di riconoscere l’importanza di un’informazione esterna, assimilarla ed applicarla a fini commerciali ➔ quindi l’impresa deve essere in grado di riconoscere quale tra le possibili innovazioni possa essere utile al suo sviluppo, deve saperla sfruttare in modo da trarne vantaggio sia a livello economico che strategico. La capacità di assorbimento porta l’impresa ad un miglioramento del proprio posizionamento. La funzione di R&S non viene eliminata ma assume un ruolo diverso: dovrà continuare l’attività di ricerca nelle attività core dell’impresa e sviluppare le competenze necessarie adindividuare ed integrare le tecnologie sviluppate da altri. La R&S risulta fondamentale per sviluppare l’absorptive capacity. Caso: concorso indetto dalla NASA La NASA impiega alcuni tra i migliori ingegneri al mondo ma nonostante questo l’agenzia americana ha capito che deve affidarsi a fonti esterne di conoscenza per risolvere delle problematiche specifiche. Proprio per questo motivo da diversi anni ha iniziato ad utilizzare il crowdsourcing. Attraverso questa pratica 16 l’azienda ritiene utile acquisire proposte e idee da parte di soggetti capaci di dimostrare un approccio diverso rispetto a quello proprio dell’ingegneria aerospaziale tradizionale, ferme restando le precise richieste del bando. Il progetto, finalizzato alla progettazione di una Toilette lunare, dovrà funzionare sia in condizioni di gravità lunare sia in condizioni di micro gravità. Il risultato atteso dovrà essere una toilette che rappresenti un passo in avanti rispetto ai modelli spaziali, utilizzati dagli astronauti che vivono a bordo della stazione spaziale internazionale progettati solo per micro gravità. Nel 2021 È stata lanciata un’altra challenge organizzata dalla NASA per trovare nuove idee che possono migliorare e facilitare l’alimentazione degli astronauti durante missioni a lungo termine nello spazio. - Outbound open innovation È l’attività mediante la quale le imprese ricercano organizzazioni esterne dotate di un business model maggiormente idoneo a commercializzare una data tecnologia; è l’opposto della inbound open innovation. Avviene quando l’impresa decide di cedere parte della conoscenza o tecnologia interna a fonti esterne per motivi monetari e/o strategici. Nel primo caso, l’impresa sviluppa tecnologie promettenti ma decide di non commercializzarle direttamente ma di fare licensing-out ad altre imprese, le quali svilupperanno modelli di business adatti a quella tecnologia → in questo modo l’impresa aumenta i ricavi diminuendo i rischi collegati allo sviluppo di modelli di business e sfrutta progetti innovativi che altrimenti andrebbero persi. Nel secondo caso l’outbound open innovation risulta una modalità per ottenere un rapido accesso anuovi mercati ed accelerare il processo di crescita aziendale sfruttando anche la potenza commerciale di un partner. Fare outbound open innovation crea il potenziale per lo sviluppo di uno standard dominante, possibilità che aumenta all’incrementare del numero di soggetti licenziatari. Modello dominante: architettura di un prodotto, che stabilisce l’aspetto fisico e tecnico oltre che il modo in cui deve avvenire la produzione del bene, accettata dal settore – è un modello di prodotto di riferimento per tutte le imprese di un settore. La vendita di una propria tecnologia può rappresentare l’unica strada per acquisire conoscenze relativamente ad un’altra tecnologia, sviluppata da un partner esterno e considerata d’interesse per l’impresa cedente. L’outbound open innovation permette di ottenere vantaggi di tipo misto: mirati a sostenere sia la strategia di prodotto sia quella tecnologica: > il primo vantaggio riguarda le conoscenze che si possono acquisire da un partner esterno > il secondo vantaggio risiede nel miglioramento della reputazione aziendale Alcuni studi sottolineano che pratiche di outbound non siano molto utilizzate dalle imprese per paura di rivelare conoscenze e tecnologie critiche a potenziali competitor. Per altre imprese invece fa parte della strategia corporate: l’impresa si concentra su uno o pochi settori, concedendo in licenza le tecnologie inutilizzate ma che presentano potenziale rilevante. La vendita di una tecnologia non utilizzabile dall’impresa può generare dei flussi di cassa necessari affinché possa acquistare un’altra tecnologia da un altro partner → in tempi di crisi i flussi di cassa derivanti dalla vendita di tecnologie possedute possono rivelarsi fondamentali per l’acquisto della tecnologia esterna più idonea al proprio business model. Spesso accade che progetti considerati inizialmente promettenti non lo siano una volta sviluppati, perché non aderenti al core business e diventano quindi inutilizzabili; nel modello di innovazione chiuso, rappresentano uno spreco di risorse in quanto l’impresa momentaneamente li accantona in attesa di un futuro utilizzo mentre il progresso tecnologico li conduce all’obsolescenza. Il modello di open innovation, tramite l’attività di outbound, permette di evitare questo spreco, attraverso la vendita a terzi della conoscenza sviluppata. 17 Questo comporta alcuni svantaggi strategici: - l’impresa potrebbe aver bisogno di una serie di competenze addizionali fondamentali per commercializzare esternamente con successo le proprie tecnologie, competenze che potrebbero richiedere investimenti in tempo e denaro - l’impresa può perdere una parte del proprio vantaggio competitivo attraverso la licenza a terzi di una propria Tecnologia Caso Xerox Caso proposto proprio da Chesbrough, che analizzò e seguì 35 progetti di ricerca dell’azienda che arrivarono fino alla fase di sviluppo. Tutti e 35 vennero poi stoppati durante questa fase. Alcuni di questi non presentavano forecast economici promettenti; altri ancora avevano problemi tecnologici. Pertanto, Xerox decise di abbandonare quei progetti e anche di non rinnovare il contratto ad alcuni dei proponenti di quei progetti, che furono quindi liberi di sviluppare quelle idee presso altre aziende. Alla fine, alcuni di questi progetti, vennero sviluppati da altre aziende ed ebbero grande successo. Chesbrough li chiama dunque false negative, ovvero progetti che non hanno valore all’interno di un’azienda con un dato business model, ma che hanno ben altro valore nel contesto di un’altra azienda con un altro business model. Questo caso suggerisce due implicazioni rilevanti: 1) le valutazioni dei progetti dovrebbero essere fatte da soggetti interni ed esterni; 2) L’innovazione crea valore se ha il giusto business model, altrimenti l’azienda dovrebbe venderla ad un’azienda con un business model più appropriato. Il modello open innovation tratta i false negative come conseguenza del mismatch tra potenziale tecnologico e modello di business. Significa che ogni tecnologia deve trovare il suo modello di business più adatto. Quando un’azienda non lo può garantire, invece che scartare il progetto, dovrebbe vendere quella tecnologia ad un’azienda con un modello di business più appropriato per quella data tecnologia. Questo aumenterebbe ricavi per l’azienda venditrice e contribuirebbe ad aumentare l’impatto sul progresso tecnologico. - Coupled open innovation Gassmann e Enkel propongono un terzo meccanismo attraverso il quale si combinano processi di inbound e outbound tra attori coinvolti in attività collaborative di innovazione. Questo meccanismo coinvolge 2 o più partner che gestiscono intenzionalmente la conoscenza reciproca attraverso i loro confini organizzativi, per attività di innovazione e commercializzazione congiunte. Vengono utilizzati i principali metodi relativi alle pratiche inbound e outbound oltre che alleanze strategiche, joint venture,consorzi, network, sistemi e piattaforme con i principali partner. Negli ultimi anni si è assistito ad un aumento nell’utilizzo della joint venture, che è una forma di agreement a lungo termine per lavorare con un’altra organizzazione, formando una cosiddetta newco (new company) → in genere viene stabilita per entrare in un mercato nuovo o poco conosciuto oppure per innovare sfruttando competenze di uno o più partner. Negli ultimi anni si è assistito anche a un incremento nell’attività di corporate venture capital: consiste in una pratica di open innovation messa in atto dalle grandi imprese, le quali investono in startup per accedere a nuove tecnologie potenzialmente disruptive → è un meccanismo coupled in quanto entrambe le parti (corporate e startup) si impegnano a condividererisorse: la corporate può offrire fondi, esperienza, clienti la startup offe la tecnologia È rilevante anche la crescente collaborazione tra imprese e enti locali e pubbliche amministrazioni, nel contesto delle smart city. 18 -Meccanismi e modalità della open innovation (innovation funnel) ci sono percorsi diversi che conoscenza e tecnologia possono seguire sia dentro che fuori i confini dell’impresa e anche attraverso le diversi fasi del processo di innovazione (ricerca, sviluppo, produzione e distribuzione) da notare la permeabilità dei confini dell’innovation funnel: flussi di conoscenza esterna entrano nei flussi di conoscenza interna all’impresa per stimolare l’innovazione (inbound), così come conoscenza interna viene trasferita all’esterno per motivi monetari o strategici (outbound) Dahlander & Gann identificano 4 modalità principali di open innovation: revealing, selling, acquiring, sourcing. Il meccanismo di inbound innovation può assumere la forma di acquiring quando la conoscenza/tecnologia viene acquisita tramite transazione monetaria o sourcing quando viene acquisita senza alcuna transizione monetaria. Il meccanismo di outbound innovation può assumere la forma di selling quando la conoscenza/tecnologia viene venduta o revealing quando viene concessa o condivisa gratuitamente. Modalità specifiche di open innovation per ogni meccanismo, individuate da Chesbrough e Brunswicker: > acquiring: consente di acquisire risorse (conoscenze, idee o tecnologie) tramite transazione monetaria; attraverso questo meccanismo è possibile accedere a risorse uniche, proprio perché a pagamento, le quali potranno portare a innovazioni radicali. Poiché si tratta di risorse spesso uniche, potrebbe essere difficile valutare in maniera appropriata il valore economico della risorsa e l’integrazione della stessa potrebbe essere complessa – quindi necessario possedere absorptive capacity. Pratiche principali: licensing-in della proprietà intellettuale, outsourcing di R&S, sfruttare gli intermediari dell’innovazione,competizione di idee e start-up, premi a fornitori per idee innovative, premi a università per idee innovative, corporate venture capital. > sourcing: consente di acquisire risorse (conoscenze, idee o tecnologie) gratuitamente; è vantaggioso perché permettere di accedere a conoscenza esterna gratuitamente, quindi apporta minori rischi. Essendo gratis difficilmente possono portare innovazioni radicali, inoltre l’impresa avrà accesso a tante forme diverse di conoscenza e scegliere diventerà più complesso e dispendioso in termini di tempo → questo aumenta la complessità nella gestione delle idee esterne e la difficoltà di scelta delle idee migliori. Pratiche principali: co-creazione con il cliente, crowdsourcing (senza incentivo monetario), sfruttamento di consorzifinanziati da enti pubblici, networking informali. > selling: consiste nel vendere ad altre imprese tecnologie/prodotti pronti per il mercato, trasferendo tali risorse ricevendo un pagamento monetario. Questo metodo permette di aumentare i ricavi vendendo risorse sottoutilizzate; consente di sfruttare un business model esterno per la commercializzazione, elemento che si rivela spesso la chiave per innovare con successo. Nonostante ciò la vendita della proprietà intellettuale può portare a una perdita di controllo (es: commercializzazione tramite 19 brand di poco valore). Pratiche principali: joint-venture, spin-offs, licensing-out della proprietà intellettuale > revealing: rivela risorse interne ad attori esteri (individui o organizzazioni); concedere le risorse gratuitamente può portare a una crescita della reputazione, creare fiducia nei partner attuali e potenziali, creare valore per la comunità e per la ricerca (es: Makani). Questo meccanismo però non permette di monetizzare la ricerca e potrebbe apportare vantaggi indiretti ai concorrenti – quindi difficoltà nel catturare benefici, insieme al rischio di cattura di informazioni chiave da parte dei competitor. Pratiche principali: condivisione di know-how, donazione a enti e associazioni no-profit Le pratiche open innovation Sono le modalità che permettono di sfruttare le logiche della open innovation (le ho messe per ognuna dei 4 modelli precedenti ma qui si va più nello specifico). Inbound: - licensing-in: acquisire proprietà intellettuale in licenza, ovvero conoscenza o tecnologia sviluppata da un altro soggetto sotto forma di IP, copyright o marchi - outsourcing dell’R&S: comprare servizi di R&S da soggetti esterni all’impresa, es: università - crowdsourcing: sviluppo collettivo di un progetto da parte di numerose persone esterne all’organizzazione che ha ideato il progetto stesso - conferenze: partecipare a conferenze specialistiche per acquisire conoscenza su determinati trend - consulenze: affidarsi ad uno o più esperti per lo sviluppo di un progetto o per il testing di un prodotto - networking informali: far parte di network allargati da cui prendere spunto per idee innovative - fusioni e acquisizioni: attività finanziarie straordinarie mirate all’acquisizione di know-how specifico per lo sviluppo di nuovi prodotti - ottenere idee dai social media/blog/forum: sfruttare idee e conoscenza presenti sui social media per innovare i propri prodotti - scouting dei trend tecnologici: osservare i trend tecnologici o accumulare informazioni sull’ambiente tecnologico esterno - pubblicazioni: sfruttare le pubblicazioni scientifiche per ottenere conoscenza esplicita - user engagement (conoscenza proveniente direttamente dal cliente): includere i clienti o utenti nel proprio processo diinnovazione, analizzando le loro preferenze, adattando i prodotti ai loro bisogni Outbound: - licensing-out: cedere in licenza conoscenza o tecnologia a soggetti terzi - spin-off: generazione di una nuova sorgente di attività (nuova impresa autonoma, produzione di nuovo bene, utilizzo di nuovo processo o nuova tecnologia) - revealing: cedere gratuitamente determinata conoscenza o tecnologia per motivi strategici Coupled: - corporate venture capital: investimento da parte di una corporate in una start-up per motivi strategici o economici -joint venture: accordo fra aziende, anche di diversa nazionalità, per realizzare un determinato progetto, in tempi limitati, con divisione dei rischi e degli utili → questo accordo presuppone la creazione di una nuova entità societaria. N.B. Queste pratiche vanno scelte anche in base alla filosofia strategica dell’impresa e all’ambizione della proprietà e dei manager. Nonostante ciò, gli studi in letteratura sono incoerenti nel definire le pratiche di open innovation Assolombarda propone un framework in cui vengono proposte diverse pratiche di open innovation più o meno complesse secondo due criteri: la preparazione necessaria per gestire i progetti e l’investimento richiesto. In base a queste 2 variabili vengono identificate diverse pratiche di open innovation di diversa complessità, molte 20 delle quali riguardano la collaborazione tra imprese e startup. Si tratta di un modello che mostra e suggerisce un percorso evolutivo virtuoso: le imprese più piccole, con poche risorse e con poca esperienza dovrebbero iniziare ad approcciare l’open innovation incrementalmente, frequentando corsi executive, workshop accademici, seminari e conferenze successivamente network informali e scouting di tecnologie possono apportare risorse preziose per i progetti innovativi l’esperienza e le risorse che si guadagnano poco a poco permettono di intraprendere un percorso più complesso attraverso joint venture e corporate venture capital (coupled process) Questo modello sottolinea l’importanza di concepire l’open innovation come un percorso di apprendimento; non è escluso che le imprese possano saltare alcuni passaggi del modello. Come cambia la R&S alla luce del fenomeno open innovation La R&S interna non viene eliminata nei modelli open innovation, tuttavia cambia il suo ruolo e si dedica alle seguenti attività: > scanning e selezione dei partner esterni: in base alle esigenze tecnologiche e di mercato, dovrà fare una mappatura dei potenziali partner esterni e scegliere quali potranno contribuire con risorse tangibili e intangibili; in questo contesto è importante anche la collaborazione con le altre funzioni interne la collaborazione con partner esterni avrà implicazioni economiche che dovranno essere valutate dalla direzione aziendale e dal reparto finanza la selezione ha forti implicazioni economiche, con impatto sui costi fissi e variabili, quindi sul prezzo peril consumatore queste implicazioni richiedono costanti analisi da parte di altre funzioni, come marketing e finanza > costruire absorptive capacity: per collaborare è necessario essere in grado di riconoscere, acquisire e integrare lerisorse esterne. Per esempio, nel settore automotive la competizione si è spostata dall’hardware al software (computer di bordo smart con diverse funzionalità e software integrati) – ciò significa per l’impresa automotive: capire quali funzionalità vuole il consumatore (collaborazione con funzione marketing) trade-off tra costi software e benefici per il cliente (collaborazione con funzione marketing) scanning delle imprese che offrono suddetto software integrazione tecnologica > analisi strategica dell’outbound: l’outbound open innovation mira a commercializzare esternamente le innovazioni la scelta tra commercializzazione interna ed esterna richiede un’analisi approfondita del modello di business aziendale rispetto a quello di un partner esterno il team R&S dovrà lavorare a stretto contatto con diverse funzioni aziendali, a partire dalla direzione aziendale, per comprendere le potenziali conseguenze strategiche di tale scelta la commercializzazione interna di nuovi prodotti e servizi lontani dal core business aziendale comporta una diversificazione aziendale – questo ha implicazioni di tipo corporate si tratta di considerazioni strategiche vitali, che andranno fatte dal team R&S assieme alle altre funzioni e alla direzione aziendale > analisi approfondita dei false positive e false negative: false positive: progetti di innovazione selezionati e sviluppati che però non hanno dato i risultati sperati false negative: progetti di innovazione scartati che in realtà avrebbero avuto un ottimo potenziale, internamente o esternamente R&S dovrebbe coinvolgere anche soggetti esterni nella valutazione dei progetti per aumentare l’oggettività dell’analisi I progetti scartati dovrebbero essere offerti a soggetti esterni per uno sviluppo e/o commercializzazione esterna 21 Le fonti esterne di conoscenza e tecnologia Il grado di apertura dipende dal numero e dalla tipologia di partner con cui l’impresa interagisce e instaura un processo di collaborazione; la letteratura propone diversi fonti esterne di conoscenza principali: - fornitori: possono contribuire al processo innovativo fornendo idee in merito a componenti e materiali da utilizzarenel prodotto e/o alla fase di sviluppo del prodotto stesso; si crea quindi un processo di collaborazione a monte - clienti: possono fornire spunti diretti riguardanti gusti e preferenze su nuovi prodotti e servizi; possono essere coinvolti in tutto il processo di innovazione, dalla fase di generazione delle idee alla fase di testing del prodotto. Il coinvolgimento dell’utente sta alla base di metodologie legate al mondo digitale (es: lean startup e growthhaking) - università e centri di ricerca: sono soggetti dall’alta produzione di conoscenza che può essere trasformata in prodotti e servizi se vengono attuati processi intensi e duraturi di collaborazione - concorrenti: possono essere imitati per innovare i propri prodotti; in alcuni casi è possibile collaborare volontariamente attraverso processi di cooperazione - startup: collaborazione sempre più sfruttata dalle corporate e dalle imprese incumbent per accedere a tecnologie emergenti; molte grandi multinazionali hanno da tempo intrapreso un percorso di corporate venture capital peraccedere alle tecnologie delle startup. In un mondo sempre più digitale, tale collaborazione risulta sempre più importante per favorire l’innovazione tecnologica. Es: Apple ha da tempo intrapreso un processo di innovazione che punta sulle competenze dei fornitori per innovare. Laursen e Salter hanno identificato 16 fonti esterne di conoscenza ed innovazione Gli autori coniano il termine search breadth per identificare il numero di fonti esterne di conoscenza utilizzate dalle imprese per innovare e il termine search depth per descrivere l’intensità della relazione con ogni fonte. Dal punto di vista gestionale, maggiori sono il search breadth e search depth, maggiori dovranno essere le capacità e risorse a disposizione dell’impresa per gestire queste fonti e le relative risorse acquisite. Fattori che favoriscono i modelli aperti di innovazione Diversi fattori hanno portato a un cambiamento nel modello di innovazione di molte imprese, tra i quali: -globalizzazione → integrazione dell’attività economica a livello internazionale: > riduce le barriere alla collaborazione internazionale e facilita l’entrata di concorrenti internazionali > conferisce un vantaggio competitivo ai business che innovano più rapidamente e si adattano meglio alle nuoveopportunità > comporta una mobilità sempre crescente di lavoro altamente qualificato – elemento che favorisce la diffusione diconoscenza > le imprese traggono vantaggio dall’accesso a conoscenze e esperienze a livello globale, lavorando con i migliori talenti indipendentemente dalla loro localizzazione geografica > ha contribuito allo sviluppo di rapporti internazionali: favoriscono innovazioni potenzialmente radicali > ha favorito la nascita e lo sviluppo di piattaforme scalabili in tutto il mondo -complessità dei prodotti: è aumentata al punto tale che persino le imprese più grandi non riescono più a permettersi un sistema di R&S interno capace di innovare continuamente e affrontare la crescente complessità. Allo stesso tempo, le imprese sono sempre più sottoposte ad una pressione che le spinge a concentrarsi sulle loro competenze distintive → di conseguenza, tendono a cercare dei partner per ottenere le risorse e le conoscenze di cui necessitano, al fine di competere in maniera più efficace ed evitare la complessità ed i costi che dovrebbero 22 affrontare se producessero tutto internamente. Le grandi imprese vengono definite spesso elefanti burocratici: hanno una struttura che non permette di snellire e facilitare il processo decisionale – ciò frena l’innovazione. Le pratiche di OI possono permettere alle imprese di grandi dimensioni di accelerare l’innovazione - la convergenza dell’industria: rappresenta l’indebolimento dei confini tecnici e normativi tra i vari settori dell’economia; questo dà origine a nuovi segmenti intersettoriali → per competere con successo in nuovi segmenti, le imprese devono combinare conoscenze provenienti da differenti ambiti e settori -progressi dell’ICT: riducono la distanza geografica tra gli attori, consentendo l’integrazione di nuovi attori nel processi di sviluppo del prodotto: > rendono più semplice l’identificazione dei partner più adatti e la realizzazione di partnership transfrontaliere > consentono alle imprese di creare sistemi efficaci per coinvolgere o “trattenere” collaboratori esterni nei loro processi interni > gli avanzamenti nell’ICT e la connettività hanno dato luogo ad approcci nuovi come il crowdsourcing, concorsi e sfide sull’innovazione, premi, ecc. -sviluppo delle tecnologie e nascita di nuove tecnologie abilitanti: sta favorendo la crescita di business basati sulle piattaforme → sempre più vengono utilizzati servizi come Netflix, Spotify, Satispay, Glovo, Amazon e altri per soddisfare esigenzeemergenti. Si tratta di piattaforme nate e cresciute grazie a tecnologie abilitanti (smartphone, 4G/5G, Wi-Fi,geolocalizzazione) e alla collaborazione tra attori diversi. - il crescente trasferimento dei diritti di proprietà intellettuale: ha facilitato l’utilizzo e la condivisione di conoscenze ed investimenti in innovazione > le imprese riescono a trasferire in modo più semplice conoscenze e diritti > i brevetti servono a proteggere le innovazioni e a garantire la freedom to operate → sono sempre più visti come qualcosa che va oltre un semplice mezzo di tutela: rappresentano degli asset strategici, in quanto supportano il licensing-out e la commercializzazione sistemica di competenze interne al di fuori dell’impresa - la crescita del capitale di rischio: ha reso più semplice la nascita delle startup, aumentando la tendenza degli imprenditori a creare imprese per commercializzare le invenzioni provenienti da imprese o organizzazioni (es: centri di ricerca) > il supporto delle attività imprenditoriali, quindi una maggiore nascita e crescita delle startup porta benefici anchealle grandi aziende che possono investire equity nelle nuove realtà per accedere a tecnologie innovative. I vantaggi della open innovation - tempi di commercializzazione più brevi, con minori costi e rischi > attraverso acquisizione di conoscenze complementari e tecnologie da fonti esterne, è possibile ridurre i costi ed irischi associati allo sviluppo interno del prodotto Es: attraverso la collaborazione, le grandi imprese, specialmente se lavorano insieme a startup (che devono innovare continuamente per sopravvivere) possono sviluppare nuove offerte più velocemente - innovazioni migliori/migliore qualità di prodotti e servizi > in molti settori, l’integrazione di attori come fornitori e consumatori nel processo di innovazione ha migliorato irisultati dell’innovazione > l’accesso a conoscenze specifiche non possedute da un’impresa può stimolare lo sviluppo di prodotti e servizi nuovi e migliorati > integrare i feedback ricevuti dai partner a valle e a monte nel processo di innovazione può permettere alle impresedi concentrare meglio gli sforzi in R&S 23 - sfruttamento delle opportunità offerte dai nuovi mercati > connettere campi di R&S che precedentemente erano separati, all’interno dell’organizzazione e/o tra le organizzazioni, permette di identificare nuove opportunità di mercato e tecnologie > la collaborazione può consentire alle imprese di accedere a mercati in cui partner sono già attivi > imprese di piccole dimensioni possono aumentare la loro esposizione e raggiungere nuovi canali di distribuzionelavorando con imprese aventi più esperienza nella commercializzazione -maggiore flessibilità > l’OI permette alle imprese di essere più flessibili, in particolar modo di adattare la loro base di conoscenze allemutevoli esigenze di mercato > le imprese possono attrarre i migliori talenti su un progetto, creando e sciogliendo dei team se necessario – inquesto modo si riducono i sunk costs derivanti dagli ingenti investimenti in R&S > l’OI segue la logica dell’outsourcing e dei costi variabili, aumentando la flessibilità nella gestione dell’innovazione - maggiore capacità di assorbimento > collaborare con più partner permette alle imprese di apprendere, migliorando l’absorptive capacity > attraverso collaborazioni, le imprese hanno a che fare con diverse fonti di conoscenza e aumentano nel tempo lacapacità di assorbire conoscenza e tecnologie differenti - spillover monetizzati > le conoscenze derivanti dalle attività di R&S che non sono state selezionate per un ulteriore utilizzo interno all’impresa, possono essere usate per creare nuove opportunità attraverso una commercializzazione esterna → progetti che una volta sarebbero rimasti inutilizzati possono avere così uno sviluppo alternativo > OI consente ad un’impresa di estendere il proprio business model o di cedere una tecnologia > attraverso OI, università e centri di ricerca possono monetizzare i loro investimenti in R&S, aumentando la possibilità che le loro idee raggiungano il mercato attraverso attività di licensing-out o la creazione di spin-off; in aggiunta, l’OI può produrre vantaggi sistemici che stimolano l’avanzamento tecnologico e l’innovazione > combinando risorse e competenze complementari, le imprese possono spingere i confini tecnologici verso l’esterno più velocemente > sviluppo accelerato di soluzioni tecnologiche migliorate e con un buon rapporto costo/benefici possono portare vantaggi ai consumatori e al progresso tecnologico, sociale ed economico > l’OI promuove la divisione del lavoro e la specializzazione della R&S > modelli di collaborative innovation sono particolarmente importanti per le PMI, le quali potrebbero sviluppare unapreziosa tecnologia di nicchia ma spesso non hanno competenze per portarla sul mercato Le sfide della open innovation Non tutte le imprese riescono a intraprendere con successo percorsi di OI – alcuni motivi: -mancanza di absorptive capacity, di capacità e competenze interne > senza questi non si è in grado di selezionare i partner, relazionarsi con loro, integrare le tecnologie, investire nellegiuste startup -presenza di internal siloes e resistenze interne > se i team interni all’azienda lavorano in modo separato e non collaborano, è difficile sfruttare la conoscenzaacquisita esternamente > collaborare significa spesso, maggiori responsabilità e lavoro aggiuntivo > i manager dovrebbero essere in grado di motivare i team e collaborare per raggiungere uno scopo comune - not invented here syndrome NIH Fa riferimento alle reazioni negative nei confronti della conoscenza esterna da parte dei dipendenti di una 24 organizzazione > è un ostacolo rilevante per l’esplorazione della tecnologia > si verifica in particolare quando manager e impiegati dell’impresa si rifiutano di esplorare o integrare conoscenza o tecnologie esterne solo per il fatto che esse non siano sviluppate internamente > si verifica anche quando i manager non comprendono la natura e i tecnicismi della conoscenza esterna e quindi rifiutano delle collaborazioni pur di non dover apprendere qualcosa di nuovo e investirci del tempo > le imprese dovrebbero adottare specifiche pratiche di gestione delle risorse umane per risolvere questi problemi -difficoltà a scalare i progetti di OI > OI non sempre significa facilitare e snellire i progetti di innovazione > es: nelle campagne di crowdsourcing, le imprese impiegano molte risorse e tempo a fare scanning delle ideericevute, analizzarle, selezionarle, svilupparle, comprenderne le conseguenze economiche e strategiche → tutto questo può portare a tempi lunghi e quindi scarsi risultati soprattutto se queste attività tolgono risorsead altre attività preziose -superare la “Valley of Death” Superare la Valley of Death significa fare in modo che i progetti di innovazione portino risultati economici soddisfacenti – vendite di nuovi prodotti e servizi per garantire un ritorno economico; il business model rappresenta la chiave per creare e catturare valore → identificare il modello di business più appropriato è la chiave per superare la valley of death -barriere alla outbound OI Per quanto riguarda l’outbound open innovation, la barriera principale riguarda la sindrome Not-Sold-Here (NSH): le imprese rifiutano di trasferire all’esterno conoscenza e tecnologia perché preferiscono commercializzare internamente i prodotti e scartare i progetti piuttosto che cederli all’esterno > inoltre, le imprese spesso sono restie a rivelare la proprietà intellettuale per paura che venga violata da terzi o che venga distribuita a soggetti terzi non autorizzati > inoltre, trovare gli acquirenti più appropriati per la conoscenza o tecnologia prodotta non è facile → la mancanza di un mercato per l’innovazione, in cui domanda e offerta di conoscenza e tecnologia possano incontrarsi, può rappresentare un importante ostacolo a questo tipo di scambi > spesso si ha il timore di fare outbound perché se l’idea ha successo esternamente può significare una incapacità dicommercializzare internamente il prodotto Adozione di strategie open tra PMI e grandi imprese La letteratura evidenzia che, in generale, le piccole imprese hanno meno risorse umane per monitorare l’ambiente esterno ed accedere a conoscenza e informazioni preziose rispetto alle grandi imprese. Altri studi invece sottolineano che, con la crescente necessità di acquisire tecnologia e conoscenze dall’esterno per accelerare i processi di innovazione, le piccole e medie imprese sono portate ad approcciare l’OI in maniera superiore rispetto alle grandi imprese proprio perché hanno meno risorse e asset; tuttavia l’OI porta con sé anche diversi rischi, soprattutto per le piccole e medie imprese. Alcune pratiche della OI richiedono ingenti investimenti e capacità gestionali (corporate venture capital, joint venture); a tal riguardo, le PMI non solo hanno meno risorse finanziarie, ma hanno anche meno knowledge worker addetti a gestire l’acquisizione di conoscenza o particolari tecnologie. Inoltre, le partnership durature richiedono sistemi di monitoraggio e controllo dei processi, con un ulteriore aumento dei costi. Le due tipologie di impresa adottano pratiche diverse e includono fonti diverse nei processi di innovazione: - le PMI hanno processi R&S più informali e flessibili rispetto alle grandi imprese - le grandi imprese invece tendono a sfruttare maggiormente joint venture, corporate venture capital, collaborazioni con università - studio quantitativo sull’analisi comparativa della OI tra le due tipologie di imprese: Spithoven – che suggerisce che le imprese più piccole sono più propense verso la OI rispetto alle imprese più grandi e che, sebbene le imprese più 25 grandi siano più innovative, le performance dell’innovazione vengono maggiormente associate alla OI nelle imprese piccole. - al contrario, uno studio di Chesbrough e Brunswicker indica che le grandi imprese sono molto attive nell’aprire i processi di innovazione; in particolare, attraverso una survey, gli autori indicano che: > il 78% delle imprese del loro campione ha dichiarato di fare OI > nessuna impresa del campione abbandona una pratica di OI già intrapresa > le imprese del campione adottano maggiormente inbound open innovation > user engagement, informal networks e universities collaboration solo le pratiche di OI maggiormente usate traquelle riguardanti inbound open innovation > clienti, università e fornitori sono le fonti esterne di conoscenza e tecnologia maggiormente sfruttate dalle imprese del loro campione CAPITOLO 5 - Innovare con le startup: corporate venturing e corporate venture capital Introduzione al corporate venturing Il progresso tecnologico e la maggior facilità di accesso al mercato dei capitali stanno consentendo alle piccole imprese e alle nuove realtà di fornire soluzioni precedentemente disponibili solo per le imprese consolidate. I settori come i media tradizionali, automotive e bancario, stanno assistendo a mutamenti significativi, guidati soprattutto dalle startup e da processi di digitalizzazione → le imprese affermate (incumbent) rischiano di diventare obsolete; per superare questo rischio, esse devono aprire la loro strategia di innovazione a maggiori scambi con l’ecosistema esterno, seguendo le logiche OI. Da questo punto di vista, la collaborazione tra startup e incumbent diventa cruciale per la sopravvivenza di quest’ultima – poiché le startup cercano continuamente di portare nuovo valore sul mercato, mentre le imprese consolidate sono costrette a guardare oltre i loro confini aziendali per cercare opportunità e tenere il passo con il ritmo del mercato sempre in evoluzione. In tale contesto, il corporate venturing risulta una strategia utile per le imprese incumbent, che hanno quindi la possibilità di “inno