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Ecco gli appunti di studio sul testo fornito:

• La lezione 10 riguarda la tecnologia e la gestione dell'innovazione.

Definizione di Innovazione

• L'innovazione tecnologica si verifica quando un'invenzione, sia essa un nuovo prodotto, un processo produttivo o un materiale, viene introdotta per la prima volta sul mercato, secondo Schumpeter (1934).
• Si identifica come una mutazione industriale che, dall'interno, rivoluziona incessantemente la struttura economica, distruggendo e creando qualcosa di nuovo, elemento essenziale del capitalismo (Schumpeter, 1942).

Forme di Innovazione

• Le innovazioni si distinguono per natura, intensità, effetto sulle competenze e ambito di destinazione.

Natura dell'Innovazione

• Innovazioni di prodotto come pneumatici "run flat" e cartoni "Tetrapak".
• Innovazioni di processo quali catene di montaggio e software per la gestione del magazzino.

Intensità dell'Innovazione

• Innovazioni radicali, es. prodotti di comunicazione wireless.
• Innovazioni incrementali, es. cellulari con navigazione internet.

Effetto sulle Competenze

• Innovazioni competence enhancing, es. nuove generazioni di processori Intel.
• Innovazioni competence destroying, es. calcolatrici tascabili negli anni '70.

Ambito di Destinazione

• Innovazioni architetturali, es. catene delle biciclette.

• Innovazioni modulari, es. ruote lenticolari delle biciclette.

• L'innovazione di prodotto è un bene o servizio nuovo o migliorato che si differenzia significativamente dalle offerte precedenti dell'azienda ed è introdotto sul mercato.

• L'innovazione di processo aziendale è un processo nuovo o migliorato per una o più funzioni aziendali che si differenzia in modo significativo dai processi aziendali precedenti dell'azienda ed è stato messo in uso dall'azienda.

• Sono identificati 8 tipi di attività che le imprese possono intraprendere per innovare, come indicato nel manuale di Oslo (OECD/Eurostat, 2018, p. 35 e 87).

• Le attività di ricerca e sviluppo (R&D) sono una di queste attività.

• Altre attività includono l'ingegneria, il design e altri lavori creativi.

• Il marketing e le attività di brand equity sono anche considerate attività innovative.

• Le attività relative alla proprietà intellettuale (IP) sono essenziali per l'innovazione.

• Le attività di formazione dei dipendenti contribuiscono all'innovazione.

• Lo sviluppo di software e le attività di database supportano l'innovazione.

• L'acquisizione o il leasing di beni tangibili è un'attività legata all'innovazione.

• Le attività di gestione dell'innovazione sono fondamentali per il processo.

• I driver dell'innovazione sono la spinta tecnologica (technology push) e l'attrazione del mercato (market pull).

• Il market pull si articola in approcci quali il coinvolgimento del lead user e l'innovazione frugale.

• Nei settori emergenti, le innovazioni di prodotto sono generalmente privilegiate.

• I settori maturi sono tipicamente caratterizzati da innovazioni di processo.

• Le nuove imprese di piccole dimensioni hanno maggiori opportunità quando il design dominante del prodotto non è ancora definito o sta iniziando ad essere messo in discussione.

• Le grandi imprese affermate traggono vantaggio da vantaggi competitivi significativi durante i periodi di consolidamento del design dominante.

• Esistono due approcci all'innovazione: open innovation e closed innovation.

• Il ritmo di diffusione dell'innovazione tra gli utenti dipende da fattori sia della domanda che dell'offerta.

• I fattori lato offerta includono performance, gestione delle relazioni e compatibilità con altri fattori.

• I fattori lato domanda includono l'ampiezza del segmento di clienti innovativi, la complessità, l'awareness del mercato e gli effetti di rete.

• Il modello della curva ad S descrive il processo di diffusione dell'innovazione.

• La curva ad S ha un punto critico (tipping point).

• Gli innovatori rappresentano il 2,5% dei clienti, gli early adopters il 13,5%, l'early majority il 34%, la late majority il 34%, e i laggards il 16% (Roger, 1962).

• I first-mover beneficiano della curva di esperienza, delle economie di scala, della prelazione sulle risorse, della reputazione e dei costi di switching, mentre i follower godono di free-riding e apprendimento.

• La Lezione 11 tratta l'evoluzione e l'innovazione dei modelli di business.

• I framework interpretativi sono il modello di Pucci et al. (2013) e il modello di Osterwalder e Pigneur (2010).

• Un modello di business è una rappresentazione sistemica delle attività strategiche, organizzative e tecnologiche di un'impresa, di come queste modellano le relazioni dell'impresa con il suo contesto e la relativa struttura finanziaria, con lo scopo di spiegare come l'impresa crea o cattura valore (Pucci et al., 2013).

• Il framework concettuale di Pucci, Simoni e Zanni (2013) comprende strategia, organizzazione, gestione della tecnologia, sistema di gestione del mercato, business model, e sistema di sviluppo nuovi prodotti.

• La dinamica evolutiva del business model (MB) presentata da Pucci, Simoni e Zanni (2013) include traiettorie di ricalibrazione.

• L'industria 4.0 e l'innovazione del modello di business coinvolgono livelli strategici e l'adozione di tecnologie I 4.0, con integrazione digitale tra attività primarie e di supporto.

• Il Business Model Canvas di Osterwalder e Pigneur (2010) descrive la logica di come un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

• Il Business Model Canvas comprende partner chiave, attività chiave, risorse chiave, value propositions, relazioni con i clienti, segmenti di clientela e canali distributivi.

• Altri elementi sono struttura dei costi e flussi di ricavi.

• I vantaggi del Business Model Canvas includono la sua natura descrittiva e sintetica, l'intuitività e la capacità di generare rapidamente alternative, mentre gli svantaggi includono la natura statica e la difficoltà di confrontarsi con altre realtà.

• Un esempio è il confronto tra Netflix e Blockbuster (2004-2010), dove Netflix ha superato Blockbuster.

• Altri schemi comuni di modello di business includono "rasoio e lametta", freemium e sharing economy.

• Nel modello "rasoio e lametta", si vende un prodotto base a basso prezzo e si generano ricavi con prodotti complementari.

• Nel modello freemium si offre un prodotto/servizio base gratuito e si guadagna da servizi premium.

• La sharing economy si basa sulla condivisione di un asset tra proprietario e cercatore, con una piattaforma che funge da intermediario.

• Le Lezioni 12, 13 e 14 riguardando gli stati patologici nello sviluppo d'impresa e le strategie di turnaround.

• Il piano di lavoro include diagnosi, risanamento e prevenzione.

• Si passa dalla fisiologia alla crisi d'impresa, con introduzione alla crisi.

• La traiettoria graduale virtuosa e virtuale può portare a un processo di risananmento strategico.

• La pre-crisi è caratterizzata dal deterioramento delle performance aziendali senza evidenti effetti esterni, mentre la crisi si manifesta con effetti esterni fino all'insolvenza.

• Il turnaround consiste in interventi volti a ricondurre l'impresa a condizioni fisiologiche di sopravvivenza. Il grado di reversibilità della crisi dipende dalla gravità della situazione e dalle risorse disponibili dagli stakeholders.

• Gli aspetti critici del turnaround includono il tempo, le risorse finanziarie e il coinvolgimento di terzi.

• Gli attori coinvolti nel turnaround sono vertice imprenditoriale, assetto proprietario, advisor, investitori istituzionali, dipendenti, fornitori e finanziatori.

• Le fasi del processo di turnaround includono trigger event, fase di valutazione, gestione dell'emergenza, stabilizzazione e ritorno alla crescita.

• Esistono diversi tipi di turnaround, tra cui ristrutturazione, rifocalizzazione, riconversione e downsizing.

• Il piano di risanamento è un documento con forte valenza comunicativa che evidenzia il risultato dell'attività di diagnosi e le linee guida per la risoluzione della crisi e si articola in un piano industriale e uno finanziario.

• Il piano industriale individua criteri per tornare alla creazione di valore, mentre il piano finanziario si concentra sulla ristrutturazione del debito.

• Il turnaround e l'assetto di governance comprendono discontinuita e continuità a livello di vertice imprenditoriale e assetto proprietario.

• Altri soggetti di governance potenzialmente coinvolti in un turnaround includono fondi di private equity e hedge funds.

• La diagnosi si basa sul concetto dell'impresa come sistema di coerenze.

• L'analisi deve essere sistematica, analitica e condotta a livello funzionale dell'impresa

• La chiave di lettura utilizza tre livelli: capacità, processi e risultati.

• È importante ricordare le coerenze come un sistema.

• Nel sistema di coerenze esse possono essere di assetto e tra assetti.

• Le coerenze possono essere orizzontali di capacità, orizzontali di processi e orizzontali di risultato.

• Le diagnosi identificano quindi le incoerenze.

• Esistono diversi tipi di incoerenze: dirette e indirette; da inefficienza e da inefficacia.

• Il livella di tensione di rapporto di coerenza individua che utilizzando risorse finanziari esterne si ha incoerenza, quindi successivamente utilizzando le risorse interne.

• Si sfrutta inoltre la capacità di attese dei soggetti terzi, o per lo meno si cerca.

• Gli stati evolutivi di una crisi sono la concatenazione di tante relazioni che diventano incoerenti.

• Gli stati di processo partono con fisiologica, poi tensione nei rapporti di coerenza, stato alterato e stato di crisi.

• Le tipologie di crisi si manifestano con natura degli squilibri e origine dei fattori di crisi.

• Il percorso logico di diagnosi è rappresentato su due dimensioni. Inzia con verifica dei risultati, andando verso capacità ed efficienza.

• Gli step del percorso partono con verifica del finalismo, verifica dei risultati, alalisi dei processi, delle capacità e della progettualità.

• Esempio di diagnosi sono impianti produttivi obsoleti, gestione degli impianti.

• Esisoto vari strumenti come l'analisi di bilancio.

• Ed, analisi del break even e così via.

• Un particolare tipo di incoerenza può essere collegato alla relazione tra equilibrio economico ed equilibrio finanziario

• Le condizioni di esistenza di bilancio sono equilibrio economico e bilancio funzionale

• la relazione tra tali equilibri risiede nella capacità di credito, nel reddito disponibile.

• le fasi devono essere valutate in caso di performance negativa.

• Si usa la matrice Marakon durante l'attività di diagnosi.

• questo aiuta a comprendere come c'è coerenze nel team.

• La diagnosi si conclude col risamanento.

  • Qui l'intento è di natura industriale.
  • L'industrial turnaround è diviso in strategie e comportamenti.

• In opposizione all'Industrial si ha un approccio Finaziario.

• In questo caso risiede uno specifico approccio sugli elementi di natura finanziaria.

• Il financial turnaround si ha quando la maturità (fisiologia) è bassa e l'insolfenza è alta.

• Lo Strategic turnaround si divide tra le imprese.

• Qui si cerca di modificare il modo in cui il volere viene creato.

• le potature e le manutenzioni servono a preservare il core business.

• Esiste l'Approccio di Hoferall'Operating

• Si agisce a livello potesi: Più grave, rivitalizzazione e così via.

• Esistono diversi tipi di creditori: Banche, attrezatture e obblighi normativi.

• le garanzie associate al credito sono: Garanzie reali, fidejussioni e così via.

• Lo stadio finale è l'estinzione totale o parziale del credito.

• Ci sono diversi approcci e strade per la solzione.

• L'obiettivo della prevenzione deve sempre partire dallo "ex poste"

• In questo caso la reazione fa da componente principale

• Ci sono diverse formule di prevenzione.

• Le misure preventive sono generali e specifice

• Nello specifico occore la costituzione di un sistema di pre-allarme e la costruzione di oggi di piani di emergenza.

• Questo aiuta ad approvare linee di condotta.

• In linea generale i primi passi verso la prevenzione vengono pressi per far regredire la crisi.

• Si valutano le opzioni

• Le dimensioni di valuazione sono: conguita, accettabilità e fattibilità.

• I pilastri delle misurazioni dei resultati sono: nei mercai, la redditività eccetera

• È necessario che ci sia eficacia.

• Occore gap analysis tra la performance

• Il primo obiettivo e avere chiarezza.

• La conguita analizza il ciclo di vita.

• Il ciclo di vita si distingue in varia fasi, e la posizione tra le varie fasi aiuta ad individuare le soluzioni.

• Altra caratteristica basilare è l'Accettabilità.

• questa si manifesta con le reazioni e le rendite che porta

• Si distingue poi le reazioni, le quali fanno leva sui valori

• Quindi da una parte la reazione è positive, dall'altra occorre analiticamente l'analisi.

Valutazione

• Valutazione del rischio, che occorre quindi testatre.
• Il rischio finanziario si crea con l'analisi della liquidità
• Occpre quindi tener conto del punto di pareggio.
• Esistono le le misure dell'efficacia finanziari.

Gli Stakeholders

• In ottica imprenditoriale e necessario tener conto delle stakeholder.

• L'armonizzazione e quindi la generazione di una situaizone di compromesso sostenibile, per far fronte alla crisi.

• Le figure che contribuisco o creano volere per interesse siano interni ad un'azienda o esterni

• La gestione deve quindi tener conto di ogni punto di interesse

• La fattorabiltà vale per ogni momento.

  • la fattorabilità segue una condotta chiara e limpida per evitare danni finanziari

• L'innovatività aumenta di molto, e ne aumenta il prestigio

• La misurazione e infatti un punto di spido.

  • Le performance sonod eterminate e decidono il percoso

• Bisogna valutare quanto lo scorebord è efficace e comparativo

• Il framework poi mostra le misurazioni (75 misurazioni)

  • Efficacia e validazione in diverse categorie

• Le micro e le macro-strutture sono un altro punti di forza

• Definisce un'organizzazione complessa.

Grazie al modello di Pucci e altri si hanno varie e chiare tipologie di analisi.