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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.  DEFINICION Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de la...

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.  DEFINICION Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Extensión del control Centralización y descentralización Formalización.  ❖ ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Actualmente se usa el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de toda ésta. Hacia finales de la década de 1940, en los países industrializados se hacía la mayor parte de trabajos de manufactura por medio de una gran especialización del trabajo. Como no todos los empleados de una organización tienen las mismas aptitudes, la dirección vio en la especialización un medio para hacer un uso más eficiente La mayor parte de gerentes de hoy ve la especialización en el trabajo como algo que no es obsoleto pero tampoco fuente de una productividad infinita. En vez de ello, reconocen las economías que se logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos. Por ejemplo, observará la gran especialización del trabajo que se utiliza en McDonald’s para preparar y vender hamburguesas de un modo eficiente, y en los especialistas médicos que hay en la mayoría de instituciones para el cuidado de la salud. Por otro lado, compañías tales como Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el alcance de los trabajos y reducir la especialización. ECONOMIAS Y ANTIECONOMIAS DE LA ESPECIALIZACION DEL TRABAJO  ❖ DEPARTAMENTALIZACIÓN Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes. La base para agrupar los puestos se llama departamentalización. Una de las maneras más populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. Un gerente de manufactura tal vez desee organizar una planta por medio de separar a los profesionales de la ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. La departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones. Solo cambian las funciones a fin de que reflejen los objetivos y actividades de la organización. La mayor ventaja de este tipo de agrupamiento es que se logran eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La departamentalización por funciones busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en común. El proceso de departamentalización también se usa para procesar consumidores, igual que se hace con los productos. Si alguna vez ha ido a una oficina de licencias de manejo para obtener una, es probable que haya pasado por varios departamentos antes de recibir el documento. En un estado, los solicitantes deben pasar por tres etapas, cada una de las cuales es manejada por un departamento distinto, por ejemplo: Validación, por la división de vehículos de motor Procesamiento, por el departamento de licencias Recaudación de pagos, por el departamento de tesorería Las organizaciones grandes usan todas las formas de departamentalización posibles. Una compañía japonesa, grande, de electrónica, por ejemplo, organiza cada una de sus divisiones según líneas funcionales, y sus unidades de manufactura de acuerdo con los procesos; departamentaliza las ventas por regiones geográficas y divide cada región de ventas en cuatro grupos de clientes.  ❖ CADENA DE MANDO La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién. Responde preguntas de los empleados tales como: ¿A quién acudo si tengo un problema? ¿Ante quién soy responsable? No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos complementarios: La autoridad La unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.  ❖ EXTENSIÓN DEL CONTROL ¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta pregunta sobre la extensión del control es importante porque determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si todo lo demás permanece igual, entre más amplia o profunda sea la extensión, más eficiente es la organización. Un ejemplo ilustrará la validez de este enunciado. Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales tiene aproximadamente 4,100 empleados de nivel operativo. Como se ilustra en la figura, si una tiene una extensión uniforme de cuatro y la otra de ocho, la extensión más amplia tendría dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. Si el gerente promedio gana $50,000 al año, la extensión más amplia ahorraría $40 millones anuales en salarios administrativos. Es obvio que en términos de costo las extensiones más amplias son más eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la extensión es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios. Las extensiones angostas, o pequeñas, tienen sus seguidores. Al mantener la extensión del control de cinco a seis empleados, un gerente mantiene un control cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas grandes. La primera ya se mencionó, son caras debido a que agregan niveles de dirección. La segunda es que forman comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas. Los niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta dirección. La tercera desventaja es que las extensiones de control estrecha estimulan demasiado la supervisión estrechas y desalientan la autonomía de los empleados.  ❖ CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la autoridad formal; es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien. En contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más descentralización hay. Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia estructural diferente de otra descentralizada. En esta última, las decisiones se toman con más rapidez para resolver problemas, más personas hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas laborales.  ❖ FORMALIZACIÓN La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces: En el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas del puesto muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones. Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal. Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de comportamiento programado por la organización, entre mayor es la estandarización menor es la aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES  ❖ ESTRUCTURA SIMPLE La estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que sí es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalización Extensiones de control amplias Autoridad centralizada en una sola persona poca formalización. La estructura simple es una organización plana; por lo general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza más en negocios pequeños en los que el director y el propietario son la misma persona. Este organigrama de una tienda al menudeo para caballeros muestra un ejemplo de estructura simple. Jack Gold posee y dirige esta tienda. Aunque emplea a cinco vendedores de tiempo completo, un cajero y personal adicional para los fines de semana y días festivos, es él quien dirige todo. Es frecuente que en tiempos de crisis las compañías grandes simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el uso de sus recursos. Por ejemplo, cuando Anne Mulcay llegó a Xerox para dirigirla, la mezcla de productos y la estructura administrativa eran excesivamente complejas, por lo que simplificó ambas y redujo los costos indirectos corporativos en un 26%. La principal fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad está clara. ▪ Una de sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues a medida que éstas crecen se hace cada vez más inadecuada debido a su poca formalización y a que la mucha centralización tiende a generar una sobrecarga de información en la dirección. ▪ La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un ataque al corazón puede destruir, literalmente, la información de la compañía y en centro de la toma de decisiones.  ❖ LA BUROCRACIA La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante: La especialización Reglas y regulaciones muy formalizadas Trabajos agrupados en departamentos por función Autoridad centralizada Extensiones de control angostas Toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente. La colocación de especialidades semejantes en departamentos por función da como resultado economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” con sus colegas. Además, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. Las operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalización, permite la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos innovadores y experimentados que tomen decisiones. ▪ Una de las mayores debilidades de la burocracia es el hecho de que la especialización crea conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organización. Esto se puede ilustrar con el siguiente diálogo entre cuatro ejecutivos de una compañía. o “Ya sabes, en este lugar no pasa nada hasta que no producimos algo”, dijo el ejecutivo de producción o “Estás equivocado”, comentó el gerente de investigación y desarrollo “No pasa nada hasta que no diseñamos algo” o “¿De qué hablan?”, preguntó el responsable de marketing, “Nada pasa aquí hasta que no vendemos algo”. o Por último, el gerente de contabilidad respondió, “No importa lo que ustedes produzcan, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que no se refleja en los resultados”. ▪ La otra debilidad principal de una burocracia es que están obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisión, no cabe ninguna modificación. La burocracia es eficiente sólo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisión programadas.  ❖ ESTRUCTURA MATRICIAL Otra opción de diseño estructural popular es la estructura matricial, que combina dos formas de departamentalización: por función y por producto. Esta se puede encontrar en las agencias de publicidad, laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultoría en administración, y compañías de entretenimiento. ▪ La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. ▪ Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto. ▪ Por otro lado, la departamentalización por producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinación entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Además, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento según la función y aquellos según el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual. La gráfica muestra la forma matricial como se utiliza en una universidad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, sistemas de decisiones e información, marketing, etc., son unidades funcionales. Además, sobre las funciones se traslapan programas específicos, es decir, productos. De esta manera, los miembros de una estructura matricial tienen una asignación dual: con su departamento por función y con sus grupos por producto. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparta un curso de licenciatura reporta al director de programas de licenciatura y también al jefe del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz está en su capacidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. Conforme una empresa se hace más grande, su capacidad de procesamiento de información se llega a sobrecargar. En una burocracia la complejidad proviene del aumento de la formalización. En el enfoque matricial, el contacto directo y frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicación y flexibilidad. Además, la matriz reduce las “buropatologías”: las líneas duales de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeños mundos que las metas generales de la organización se vuelven secundarias. Las principales desventajas de la matriz son la confusión que crea, su propensión a generar luchas de poder, y el énfasis que pone en los individuos. Cuando se prescinde del concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigüedad, y ésta lleva con frecuencia al conflicto. Por ejemplo, no es raro que no quede claro quién reporta a quién ni que los gerentes de producto disputen por quedarse con los mejores especialistas para sus productos. La confusión y ambigüedad también son las semillas de las luchas de poder. Reportar a más de un jefe produce un conflicto de autoridad, y las expectativas poco claras detonan la ambigüedad de roles. El confort que da lo predecible de una burocracia desaparece y es sustituido por lainseguridad y la tensión. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura fuerte da estabilidad a una organización. Pero para ciertas empresas también llega a ser una barrera importante para el cambio. Toda organización tiene una cultura, y en función de lo marcada que esté, tiene una influencia significativa en las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización.  DEFINICION La cultura organizacional hace referencia a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, un conjunto de características claves que la organización valora. Son siete las características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización: ❖ Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. ❖ Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles. ❖ Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. ❖ Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. ❖ Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. ❖ Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugarde buscar lo fácil. ❖ Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.  FUNCIONES La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. Estas son: Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual. Mejora la estabilidad del sistema social. Provee estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores es cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección. Existe mucha influencia del “ajuste” entre el individuo y la organización sobre quién recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién es apreciado como un gran realizador y quién obtiene un ascenso: es decir, si las actitudes y comportamiento del solicitante o empleado son compatibles con la cultura.  LA CULTURA COMO OBSTACULO Como se ha comentado la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, y en algunos casos fuertes sobre la eficacia de la organización. ❖ Barreras para el cambio Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido, la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, se llega a convertir en una carga y hace difícil la respuesta a los cambios del ambiente. ❖ Obstáculos para la diversidad La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de la organización crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la dirección desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Las organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas que éstos llevan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes es probable que estén fuera de lugar en las culturas fuertes en que las personas tratan de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes son obstáculos cuando eliminan con eficacia las fortalezas únicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organización. Además, las culturas fuertes también son barreras cuando apoyan los sesgos institucionales o se vuelven insensibles respecto de las personas distintas. ❖ Obstáculos para las adquisiciones y fusiones Históricamente, los factores clave en los que se fija la administración para tomar decisiones sobre la adquisición o fusión con otras empresas, se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Si bien unos estados financieros o línea de productos favorables son la atracción inicial de una candidata a la adquisición, el que ésta funcione parece ser más cuestión de lo bien que armonicen las dos culturas organizacionales. Muchas adquisiciones fracasan poco después de consumarse. La causa principal del fracaso es el conflicto entre las culturas organizacionales. Como dijo un experto, “las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos de las personas”.  FORMACION DE CULTURAS La figura resume cómo se establece y sostiene la cultura de una organización. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Éste, a su vez, tiene mucha influencia en los criterios que se usan para contratar. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptabley lo que no. El modo en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al hacer coincidir los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y en la preferencia que tenga la alta dirección respecto de los métodos de socialización. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL  ❖ CULTURA ORGANIZACIONAL ETICA El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima ético de una organización y en el comportamiento de sus miembros dentro de la ética. Una cultura organizacional que con toda probabilidad conforme estándares éticos es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados. Los gerentes en dicha cultura tienen apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que entren en competencia por nada, y ponen atención a cómo se logran las metas tanto como cuáles son las que se logran.  ¿Cómo se puede crear una cultura más ética? Rol modelo visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta dirección como un parámetro que define el comportamiento apropiado. Cuando los altos directivos son vistos como personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores. Comunicar expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se minimizan si se crean y divulga un código de ética organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los empleados. Capacitación sobre ética. Usar sesiones de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización a fin de aclarar cuáles prácticas están permitidas y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos.  Recompensar visiblemente los actos éticos y castigar los no éticos. Las evaluaciones del desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden sus decisiones respecto del código de ética de la empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí. Las personas que actúen con ética deben ser premiadas de manera notoria por su comportamiento. Igual importancia tiene que los actos faltos de ética sean castigados en forma conspicua. Brindar mecanismos de protección. La organización necesita proveer mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias.  ❖ CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA A primera vista, la creación de una cultura positiva suena ingenuo hasta la desesperanza, o como una conspiración. Lo que reafirma que esta tendencia llegó para quedarse es que hay signos de que la práctica de la administración y las investigaciones sobre CO están convergiendo. Se define una cultura organizacional positiva como aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales.  Desarrollo de las fortalezas del empleado Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas. Premiar más que castigar Aunque la mayoría de organizaciones se centran lo suficiente en los premios extrínsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el poder de los premios más pequeños (y baratos) como los elogios. Crear una cultura organizacional positiva significa que los gerentes “atrapen a los empleados haciendo algo bueno”. Parte de crear una cultura positiva es la articulación de los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios bien porque temen que los empleados se confiarán y no se esforzarán más, o porque no les den valor a los elogios. Como por lo general los empleados no piden elogios, es común que los gerentes no se den cuenta de los costos de no hacerlos.  Énfasis en la vitalidad y crecimiento Una cultura organizacional positiva hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del individuo. Ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compañía. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra interés no sólo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa efectúa. Límites de una cultura positiva Hay beneficios en establecer una cultura positiva, pero una organización también necesita tener cuidado para ser objetiva, y no perseguirla más allá de la eficacia. POLITICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Se sabe que las políticas y prácticas de recursos humanos, entendiéndose estas como la selección, capacitación y administración del desempeño de los empleados, influyen en la eficacia de una organización. Sin embargo, se ha demostrado que muchos directivos con frecuencia ignoran cuáles son las prácticas de recursos humanos que funcionan y cuáles no.  ❖ PRACTICAS DE SELECCION La decisión más importante de Recursos Humanos (RH) que se puede tomar es respecto a quién se contrata. “El saber quiénes son las personas indicadas. El objetivo de la selección efectiva es imaginar quiénes son las personas indicadas al conocer sus características individuales (aptitud, experiencia, etc.) con los requerimientos del trabajo. Cuando la administración no lleva a cabo una selección apropiada resultan perjudicados tanto el desempeño como la satisfacción del empleado.  PROCESO DE SELECCION En la mayor parte de organizaciones el proceso de selección funciona de manera similar Una vez que decidieron solicitar un empleo, los candidatos pasan por varias etapas: ❖ Selección inicial ❖ Selección sustantiva ❖ Selección contingente Durante alguna de estas pueden ser rechazados en cualquier momento. En la práctica, algunas empresas pasan por alto ciertas etapas para ahorrar tiempo. ❖ Selección inicial Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera información que los solicitantes envían y se utiliza para hacer “cortes” preliminares para decidir si un candidato cumple con los requisitos básicos para un puesto. Los formatos de solicitud, inclusive cartas de recomendación, son las primeras herramientas de selección. La comprobación de los antecedentes puede ser una herramienta de selección inicial o bien una herramienta contingente de selección, en función de cómo lo lleve a cabo la organización. Algunas empresas prefieren comprobar los antecedentes de un solicitante desde el principio. Otras esperan hasta que el candidato está por ser contratado, y se hace una revisión contingente de todo ❖ Selección sustantiva Si un candidato cubre los requisitos de la selección inicial, lo siguiente son los métodos de selección sustantiva. Éstos son el corazón del proceso de selección e incluyen: los exámenes escritos (que actualmente en su mayoría son en línea), que incluyen: pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, de personalidad o de intereses. las pruebas de desempeño, que son simulaciones de parte o todo el trabajo que los solicitantes deben desarrollar. las entrevistas, que muchas empresas utilizan para evaluar qué tan bien se ajusta el candidato a la organización ❖ Selección contingente Si los solicitantes aprueban los métodos de selección sustantivos, básicamente están listos para ser contratados, y para hacer una revisión contingente final. Un método contingente muy común es una prueba de dopaje. Estas generan controversia por razones obvias. Muchos solicitantes piensan que es injusto o invasivo que los sometan a ellas sin que haya una sospecha razonable. Otra muy común y utilizada en ciertos ámbitos es la revisión de los antecendes penales. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROF. RUBEN FUENTES DIAZ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL  ❖ PROGRAMAS DE CAPACITACION Los empleados competentes no lo son para siempre. Las aptitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es necesario aprender otras nuevas. Esa es la razón por la cual las organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en la capacitación formal. La capacitación incluye todo, desde enseñar a los empleados aptitudes básicas de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo. Estudiaremos cuatro categorías generales de aptitudes: Básicas de alfabetismo Técnicas Interpersonales De Solución de problemas.  Aptitudes básicas de alfabetismo. Las estadísticas demuestran que gran parte de la fuerza de trabajo y de los egresados del bachillerato no aprueban las aptitudes básicas del trabajo que se necesitan en la actualidad en las empresas. Se estima que este problema de alfabetismo cuesta a los negocios de miles de millones de dólares por año por concepto de productividad perdida. Este problema es mundial: desde los países mas desarrollados hasta los de menor desarrollo.  Aptitudes técnicas. La capacitación técnica se ha hecho cada vez más importante por dos razones: la constante y acelerada evolución tecnológica y los nuevos diseños estructurales de la organización. Los trabajos cambian como resultado de las nuevas tecnologías y los mejores métodos. Además, la capacitación técnica se ha vuelto cada vez más importante debido al cambio del diseño organizacional. Conforme las empresas aplanan sus estructuras expanden el uso de los equipos de trabajo y desaparecen las tradicionales barreras entre los departamentos, los empleados necesitan dominar una variedad más amplia de tareas y tener un mayor conocimiento de la forma en que opera su organización.  Aptitudes interpersonales. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo y su desempeño laboral depende hasta cierto grado de su capacidad para interactuar con eficacia con sus compañeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes aptitudes interpersonales, pero otros requieren capacitación para mejorarlas. Esto incluye el aprender a escuchar mejor, cómo comunicar ideas con más claridad, y cómo ser un miembro mas eficaz en su equipo de trabajo.  Aptitudes para resolver problemas. Los gerentes, así como muchos empleados que realizan tareas que no son de rutina, tienen que resolver problemas en sus trabajos. Cuando las personas requieren de dichas aptitudes pero son deficientes al respecto, participan en la capacitación para resolver problemas. Esto incluye actividades para agudizar su lógica, razonamiento y capacidad de plantear problemas, así como su habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y seleccionar soluciones. La capacitación para resolver problemas se ha vuelto una parte fundamental de casi todo el esfuerzo organizacional para introducir equipos autodirigidos o implementar programas de administración de la calidad.  ❖ EVALUACION DEL DESEMPEÑO Los principales aspectos que determinan, por ejemplo, el comportamiento en clase y esfuerzo para estudiar en la universidad son los criterios y técnicas que el profesor usa para evaluar el desempeño. Lo que opera en el contexto escolar también se aplica a los empleados en el trabajo. La elección de un sistema de evaluación del desempeño y la forma en que se aplica es una fuerza importante que influye en el comportamiento de los trabajadores.  PROPOSITOS La evaluación del desempeño tiene varios propósitos. Ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en general Las evaluaciones dan información para tomar decisiones importantes, tales como ascensos, transferencias y despidos. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo. Identificar las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. Brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo ve la organización y su desempeño. Sirven de base para asignar recompensas. Es frecuente que las evaluaciones del desempeño determinen decisiones tales como quién obtiene un incremento en su salario por mérito, así como otras recompensas.  CRITERIOS Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un empleado tendrán mucha influencia en lo que éste haga. Los tres conjuntos de criterios más populares son: Resultados de la tarea individual Si el fin es importante, más que los medios, entonces la administración debe evaluar los resultados de la tarea del empleado. Si se utilizan los resultados, un gerente de planta podría ser evaluado con criterios tales como la cantidad producida, desperdicios generados y el costo por unidad de producción. De manera similar, un vendedor se evaluaría sobre la base de su volumen de ventas en el territorio, el incremento en dinero por sus ventas y el número de nuevas cuentas que haya logrado. Comportamientos En muchos casos, es difícil identificar resultados específicos que se atribuyan directamente a las acciones de un empleado. Esto es en particular cierto en el personal que se desempeña en puestos de asesoría o apoyo y en los individuos cuyas asignaciones de trabajo forman parte intrínseca del esfuerzo de un grupo. Se evaluaría con facilidad el desempeño del grupo, pero habría dificultades para distinguir con claridad la contribución de cada uno de sus miembros. Características Se considera un criterio más débiles que el de los resultados de la tarea o el de los comportamientos por que son los que están más alejados del desempeño real del trabajo en sí. Características tales como tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, o poseer mucha experiencia, puede relacionarse o no con los resultados positivos de la tarea, pero sólo alguien ingenuo ignoraría el hecho de que tales características se usan con frecuencia como criterios para evaluar el nivel de desempeño de un empleado.  RESPONSABLE La tarea de evaluación por lo general ha recaído en el gerente, en aquel que sea el responsable del desempeño de sus empleados. Pero esa lógica tal vez sea un error. Quizá sean otros quienes en realidad tengan la capacidad de realizar mejor dicha actividad. Cómo muchas de las organizaciones actuales utilizan equipos autodirigidos, empleados por teletrabajo, y otras formas de organización que alejan a los jefes de sus trabajadores, tal vez el superior inmediato de éste no tenga el criterio más confiable sobre el desempeño del empleado. Así, en cada vez más casos, se pide que sean los colegas, e incluso los subordinados quienes participen en el proceso de evaluación del desempeño. Asimismo, son cada vez más los empleados que participan en su propia evaluación del desempeño. En la practica, es frecuente que las evaluaciones contengan calificaciones infladas y sesgos, y es común que estas no coincidan mucho con las de los superiores. Debido a tales desventajas, es probable que las autoevaluaciones se ajusten mejor a los fines de desarrollo que a los de evaluación y deban combinarse con otras fuentes de información con objeto de reducir los errores en la calificación.  METODOS Ensayos escritos Es probable que el método más simple de evaluación sea escribir una narración de las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial, y sugerencias para mejorar, del empleado. El ensayo escrito no requiere formas complejas o mucha capacitación para efectuarse. Sin embargo, con este método una evaluación buena o mala, tal vez sea determinada por qué tan hábil sea el evaluador en cuanto a la escritura y no tanto por el nivel real de desempeño del empleado. Incidentes críticos Los incidentes críticos se centran en la atención del evaluador en los comportamientos clave que hacen la diferencia entre efectuar un trabajo con eficacia y sin ella. Es decir, el evaluador escribe anécdotas que narren lo que hizo el trabajador y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz. La clave aquí es mencionar sólo comportamientos específicos y no rasgos de la personalidad definidos vagamente. Una lista de incidentes críticos brinda un conjunto rico de ejemplos en los cuales el empleado muestra los comportamientos deseables e indeseables y aquellos que requieren mejora Escalas gráficas de calificación En este método, un conjunto de factores de desempeño, tales como la cantidad y calidad del trabajo, profundidad de los conocimientos, cooperación, atención, asistencia, iniciativa, son listados. Después el evaluador recorre la lista y las ordena en orden incremental, las escalas especifican cinco puntos, por lo que un factor tal como conocimiento del trabajo puede calificarse con uno “poco informado sobre los deberes de su trabajo”, a cinco “domina completamente todas las fases del trabajo”. Aunque no proporcionan la profundidad de la información de los ensayos, los incidentes críticos y las escalas graficas de calificación requieren menos tiempo para desarrollarse y administrarse, así como permiten el análisis y la comparación cuantitativos. Escalas de calificación ancladas en el comportamiento Las ECAC combinan los elementos principales de los enfoques de calificación por incidentes críticos y la gráfica: el evaluador califica a los empleados con base en conceptos a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplo del comportamiento real en el trabajo dado y no en descripciones o características generales. Los ejemplos de comportamiento relacionados con el trabajo y las dimensiones del desempeño se obtienen pidiendo a los participantes que den ilustraciones del comportamiento específico eficaz e ineficaz con respecto de cada dimensión del desempeño. Estos ejemplos de comportamientos se traducen luego a un conjunto de dimensiones del desempeño, donde cada una tiene niveles variables de desempeño.