Samenvatting Management Zelf Bewerkt 1 PDF

Management 1. Inleiding tot management en organisaties Alles in het geel, is onderdeel van examenvraag! 1.1 Wie zijn de managers? Manager: Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met als oogme...

Management 1. Inleiding tot management en organisaties Alles in het geel, is onderdeel van examenvraag! 1.1 Wie zijn de managers? Manager: Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken. Ze kunnen naast het leiding geven en coördineren van het werk van anderen ook uitvoerende taken hebben. Ook medewerkers krijgen soms ook weer managementactiviteiten toebedeeld. Bedrijven met een traditionele, hiërarchische opbouw: bedrijven met meer werknemers onder aan dan boven aan de ladder, waarbij de organisatiestructuur de vorm heeft van een piramide. Zoals in de figuur hierboven te zien is, beschrijven we managers in dit type organisatie doorgaans als lagere, midden- en hogere of topmanagers. - Lagere managers: zij geven leiding aan, en coördineren het werk van uitvoerende (‘gewone’) medewerkers: degenen die verantwoordelijk zijn voor het maken van het bedrijfsproduct. (worden vaak teamleider, productmanager, kantoormanager, ‘chef’,.. genoemd) - Middenmanagers: zij geven leiding aan en coördineren het werk van de lagere managers. (worden vaak afdelingshoofd, projectleider of divisiemanager genoemd) - Hogere managers of topmanagers: zij zijn verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de organisatie als geheel. (Hiërarchie: de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen.) 1 Er zijn ook organisaties die anders en losser gestructureerd zijn, waar de manager niet of minder duidelijk naar voren komt. Toch hebben zelfs meer flexibele en los gestructureerde organisaties mensen nodig die de rol van manager vervullen. 1.2 Wat is management? Management: Het proces van leidinggeven aan, en het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd De term proces duidt er op dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is, doorlopend zijn (dit wil zeggen; steeds weer terugkomen). Taken manager: plannen, organiseren, leiding geven en controleren Managers geven leiding en coördineren Niet-managers voeren de gecoördineerde taken uit Efficiëntie: het behalen van de grootst mogelijk productie met de minst mogelijke input. Activiteiten op de juiste manier uitvoeren, ofwel: ‘de dingen goed doen, op de juiste manier’ Effectiviteit: het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, ofwel: ‘de goede dingen doen’ Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen(efficiënt werken) om iets gedaan te krijgen, heeft effectiviteit te maken met het einddoel of het realiseren van bedrijfsdoelstellingen(het effect van je werk). Slecht management is vaak te wijten aan inefficiëntie en ineffectiviteit, maar evengoed aan effectiviteit die door te inefficiënte middelen is bereikt. 2 1.3 Wat doet een manager? Het managementproces behelst het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten tijdens het plannen, organiseren, leiding geven en controleren Welke rollen? → Mintzberg (De term managementrollen verwijst naar specifieke categorieën van managementgedrag) Intermenselijke rollen: rollen die met mensen te maken hebben, maar ook vertegenwoordigende en symbolische zaken (boegbeeld, leider en aanspreekpunt) Informatieve rollen: rollen die te maken hebben met het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie (monitor, verspreider en zegsman) Beslissingsrollen: rollen die te maken hebben met het maken van keuzes (ondernemer, probleemoplosser, toekenner van middelen en onderhandelaar) De manager vervult deze rollen door actie op drie ‘vlakken’ te beheren: met informatie, met mensen en (soms) door zelf actie te ondernemen. Welke vaardigheden? → Katz Technische vaardigheden: kennis van en de vakkundigheid van van een specialiteit, bijvoorbeeld: computers, accounting. (belangrijk op lagere managementniveaus, aangezien deze managers direct met het productiepersoneel te maken hebben) Menselijke vaardigheden: goed met anderen kunnen omgaan, zowel individueel als in team. (essentieel! Op alle managementniveaus belangrijk omdat managers direct met mensen werken) Conceptuele vaardigheden: het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en ze te conceptualiseren(abstract denken). (belangrijk voor topmanagers) → diverse vaardigheden zijn belangrijk voor meer dan 1 managementfunctie. Zonder managementvaardigheden zijn de managementfuncties niet uit te voeren 3  Omgaan met veranderingen(binnen en buiten een organisatie) + het belang van klanten voor het werk van een manager + het belang van sociale media voor het werk van een manager + het belang van innovatie voor het werk van de manager 1.4 Wat is een organisatie? Organisatie: Een organisatie is een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke doelstellingen te verwezenlijken. - Specifiek doel: een of meer concrete doelstellingen die de organisatie nastreeft te realiseren - Mensen: elke organisatie bestaat uit mensen, iemand die in zijn eentje werkt vormt geen organisatie - Specifieke structuur: kan open en flexibel zijn maar kan ook traditioneel zijn, in beide gevallen is er een doelbewuste structuur voor het verhelderen van de onderlinge werkrelaties ➔ Het begrip organisatie verwijst naar een eenheid die bepaalde doelstellingen heeft, mensen bevat die samenwerken, en die een doelbewuste structuur heeft om het doel te verwezenlijken 4  De ideale organisatie? → Organisatie concept (=het beeld dat aangeeft hoe er over de organisatie wordt gedacht en van daaruit worden vormgegeven) Waarom veranderen organisaties? Omdat we niet in een wereld leven waarin alles hetzelfde blijft. Alles verandert en ontwikkelt. 1.5 Waarom management bestuderen? De universaliteit van management: het feit dat management nodig is in organisaties van elk type en van elke grootte, op alle niveaus en alle gebieden. (betekent echter niet dat management in alle organisaties op dezelfde wijze bedreven wordt) De realiteit van het werk Management: de uitdaging en beloning 5 2. De veranderende wereld van management 2.1 De veranderde wereld? De wereld verandert sneller dan ooit, het ontstaan van management denken: Omslag van agrarische naar industriële wereld: 1776, Adam Smith: arbeidsspecialisatie=de verdeling van arbeid(het onderverdelen van taken in kleinere taken die gemakkelijk kunnen worden herhaald) 1750-1800: begin 1ste industriële revolutie: de komst van machinale arbeid, massaproductie en efficiënt transport Er kwam behoefte aan een formele managementpraktijk. De verschillende denkwijzen over management dragen bij aan ons algehele begrip van management. Elke benadering geeft een (beperkte) blijk op het grotere geheel van management. Bovendien moeten we ons realiseren dat ons management-denken altijd te maken heeft met de periode in de geschiedenis waarin deze denkwijze is ontstaan. De huidige wereld past steeds minder goed bij de denkwijzen van vroeger. 2.2 De klassieke benadering? Klassieke organisatietheorie: een organisatie theorie met als grondgedachte: richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt tot meer productiviteit en winst. De klassieke benadering: 1. Scientific management (Taylor) 2. Administratief management (Fayol) 3. Bureaucratie (Weber) Uitgangspunt: Mechanisme: Organisaties programmeren zoals een machine (structuur en regels) om zo het gedrag van medewerkers te beïnvloeden zodat de productiviteit (en de winst) stijgt. = Mens – machine beeld 1. Scientific management (Taylor) = gebruik van wetenschappelijke methoden om ‘de best mogelijke manier’ voor het uitvoeren van een taak vast te stellen. De 4 managementprincipes van Taylor voor betere prestaties van arbeider & manager: 6  2. Administratief management (Fayol) De 14 grondbeginselen van management (= elementaire regels van management die je op school kan leren en in elk type organisatie kan toepassen) 1. Verdeling van arbeid 8. Centralisatie 2. Autoriteit 9. Hierachie 3. Discipline 10. Volgorde 4. Eenheid van gezag 11. Rechtvaardigheid 5. Eenheid van richting 12. Stabiele invulling arbeid 6. Ondergeschiktheid van individuele 13. Initiatief belangen aan het algemene belang 7. Vergoeding 14. Teamgeest 3. Bureaucratie (Weber) = een vorm van organisatie gekenmerkt door een verdeling van arbeid, een helder omschreven hiërarchie, gedetailleerde regels en voorschriften, en niet-persoonijke werkrelaties. Henri Fayol en Max weber waren de twee belangrijkste grondleggers van de algemene bureaucratische organisatietheorie(=algemene theorieën over wat managers doen en wat van management een goed management maakt) 2.3 De kwantitatieve aanpak Kwantitatieve aanpak= gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren Tijdsframe = vanaf jaren ’50 Insteek = Opflakkering van het klassiek managementperspectief 7 Aanpak = Ontwikkeling van mathematische modellen en technieken (prognose- instrumenten en simulatietechnieken). Vakgebieden = Ingenieurs en economen Kwantitatieve technieken worden gebruikt om de besluitvorming te verbeteren. De kwantitatieve aanpak omvat statistiek, optimalisatiemodellen, informatiemodellen en computersimulaties. De kwantitatieve aanpak wordt nog steeds gebruikt, vooral bij planning en controlesystemen. 2.4 De gedragsbenadering Het gedrag van mensen in organisaties wordt organisatiegedrag genoemd. Tijdsframe = jaren ‘30 (+ ‘50 en ‘60) Pioniers = Mayo, Follett, Maslow, Herzberg en Mc Gregor Vakgebieden = Sociologen en/of psychologen = Organisaties zijn groepen van mensen. Mensen zijn te complex om te programmeren en beïnvloeden elkaar bovendien. (Hawthrone-onderzoeken leidden tot een hernieuwde belangstelling voor de factor menselijk gedrag binnen management) = Mensgerichte kijk. Robert Owen: - Maakte zich zorgen over slechte werkomstandigheden - Stelde een idealistische werkomgeving voor - Vond dat een investering in het verbeteren van werkomstandigheden welbesteed geld was Hugo Münsterberg: - Ontwikkelde de industriële psychologie-wetenschappelijk onderzoek naar mensen op het werk - Propageerde het gebruik van psychologische tests voor selectie en het gebruik van concepten uit de leertheorie voor training, en het bestuderen van menselijk gedrag voor het motiveren van personeel. Mary Parker Follet: - Was een van de eersten die onderkende dat organisaties konden worden bezien zowel vanuit het perspectief van individueel gedrag als vanuit het perspectief van groepsgedrag - Kwam met ideeën die meer mensgericht waren dan die van de navolgers van scientific management Chester Bernard: - Vond dat organisaties sociale systemen waren waarin samenwerking vereist was - Vond dat een manager moest communiceren en de inzet van werknemers moest stimuleren - Stelde als eerste dat organisaties open systemen waren Hun bijdragen verschillen, maar zijn wel allemaal gestoeld op de overtuiging dat mensen het belangrijkste bezit van een organisatie vormen. 8 2.5 De hedendaagse benadering Systeembenadering: Systeem: Een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen die samen een samenhangend geheel vormen. Basistypen van systemen ▪ Gesloten systemen ▪ Kennen geen wisselwerking met de omgeving en worden er niet door beïnvloed (alle input en output is intern) ▪ Open systemen ▪ Systemen die in een dynamische wisselwerking met de omgeving staan. De organisatie ontvangt input(middelen) van de omgeving en verwerkt deze in producten die weer in hun omgeving worden verspreid. (Organisatie als open systeem) De contingentiebenadering: = een benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen, met verschillende omstandigheden te maken krijgen en verschillende managementmethoden vereisen. ▪ Ook wel de situationele benadering genoemd. ▪ Er is geen universeel toepasbare set van management-principes (regels) aan de hand waarvan organisaties kunnen worden gemanaged. ▪ Organisaties verschillen van elkaar, hebben te maken met verschillende situaties (contingentievariabelen) en vragen om verschillende managementmethodes. De contingentievariabelen ‘Als dit de situatie is waarin ik mij bevind, dan is dit voor mij de beste manier om te managen’ 9 Concurrerende-waardenmodel van Quinn Het model verbindt de volgende managementbenaderingen met elkaar: - Scientific management van Taylor - Algemeen bureucratische organisatie theorie van Fayol - Human relations van Mayo en anderen - Open-systeem benadering Quinn kwam erachter dat deze benaderingen elkaar niet hebben vervangen maar elkaar juist aanvullen. Het concurrerende-waardenmodel van Quinn is een instrument dat verrassend goed aangeeft vanuit welke van de vier managementbenaderingen iemand graag werkt. 10 2.6 Management 2.0 Flexibiliseren: het zoeken naar mogelijkheden om de snelle veranderingen bij te benen vraagt om een flexibele instelling die verandering en innovatie direct mogelijk maakt. Daadkracht: het laten gebeuren: hoe realiseren we doelen? Beheersing: de veranderingen en de innovaties in de organisatie opnemen: wat hebben we geleerd, wat kan behouden blijven en wat moet nog weer anders? De oude managementfuncties blijven intact, maar de cyclus verandert. 11 3. De speelruimte van de manager Externe omgeving= factoren en krachten die zich buiten de invloedssfeer van de organisatie bevinden en toch de presentaties beïnvloeden Organisatie= open systeem 3.1 De cultuur binnen een organisatie Organisatie cultuur: ▪ Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen; hiermee onderscheidt de organisatie zich van andere organisaties. ▪ Implicaties: ▪ Cultuur is een waarneming: Je kan het beschrijven maar kan losstaan v.d. realiteit, je moet er in zitten om dit te weten. ▪ Cultuur is gedeeld: Veel mensen steunen het ookal kan dit onbewust zijn. ▪ Cultuur is beschrijvend: Persoonlijkheid veranderd per cultuur, men ziet eerst het imago van iemand. Organisatiecultuur= kernwaarden(=zijn de belangrijkste waarden binnen een bedrijf) Waarden: gaan over idealen die mensen nastreven en waarderen Normen: zijn uitwerkingen, vertalingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen 12 Men kan oftewel hoog of laag scoren op elk van deze dimensies Soorten culturen: - Familie cultuur - Adhocratie cultuur - Hiërarchie cultuur - Markt cultuur Hoe ontstaat een cultuur? De geldende gewoonten, tradities en de gebruikelijke aanpak binnen een organisatie worden in hoge mate bepaald door hoe de organisatie vroeger was of door de visie en missie van de oprichters in het geval van een nieuw bedrijf. De oprichters projecteren een beeld van wat de organisatie zou moeten zijn en vestigen daarmee de eerste organisatiecultuur. 13 Hoe blijft zo een cultuur bestaan? 1. Selectie 2. Socialisatieprocessen: het proces dat nieuwe medewerkers helpt te leren hoe de organisatie dingen doet De oorspronkelijke cultuur wordt sterk beïnvloed door de filosofie van de oprichter. Deze heeft een grote invloed op de criteria die worden gebruikt om mensen aan te nemen. De handelingen van de huidige topmanagers zijn de basis voor de algemene verwachtingen over wat acceptabel gedrag is en wat niet. Socialisatieprocessen zullen, indien succesvol, ervoor zorgen dat tijdens het selectieproces waarden van nieuwe medewerkers worden gekoppeld aan waarden van de organisatie. Hoe maken de werknemers de cultuur eigen? ▪ Helden: Belangrijke personen voor de organisatie ▪ Rituelen: Herhaalde activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. (veranderen in de tijd) Gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven regels. ▪ Materiële symbolen: Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden. ▪ Kernwaarden: Loyaliteit van de medewerkers, integriteit, rechtvaardigheid, maatschappelijk betrokken. Hoe cultuur managers beïnvloedt en vice versa De speelruimte van de manager wordt bepaald door zowel de interne organisatiecultuur als de uitdaging vanuit de externe omgeving. De organisatiecultuur is een werkelijkheid die bepaalt voor managers welk gedrag juist is. Zo bepaalt cultuur de manier waarop werknemers hun werk doen en beïnvloedt hij dus dus de manier waarop managers organiseren, plannen, leiding geven en controleren. Andersom zijn managers belangrijke cultuurdragers: ze vormen de verpersoonlijking van de heersende organisatiecultuur. Door hun acties, gesprekken, handelingen en gedrag ‘maken’(scheppen) zij (gewild of ongewild) de cultuur. 14 Waarom moet je een organisatiecultuur begrijpen? Mensen zullen perfomanter zijn, cultuur is een sterk sturings-mechanisme. Social glue: Als iets jou populair zal maken zal je dit doen maar omgekeerd niet. Sense-making: Waarom gebeurt iets zo, wat kan en wat niet. Adaptive culture: Cultuur moet aangepast worden aan evoluties. Men moet streven naar een “Person-organization fit” - Wat zijn u waarden? Werknemers op elkaar afstellen (vb competitief, sociaal, …) Sterke culturen versus zwakke culturen Sterke organisatiecultuur= organisatiecultuur waarin de kernwaarden intensief worden nageleefd en breed worden overgedragen Voordeel: sterke culturen hangen samen met hoge prestaties van de organisatie Nadeel: sterke cultuur kan werknemers ervan weerhouden om nieuwe benaderingen te proberen 15 3.2 De invloed van de manager: onbeperkte of symbolische macht ▪ De onbeperkte machtsopvatting ▪ Managers zijn direct verantwoordelijk voor het slagen of falen van een organisatie. ▪ De kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van haar managers. ▪ Managers kunnen worden afgerekend op de prestaties van een organisatie maar het is moeilijk om goede of slechte prestaties direct toe te schrijven aan hun invloed op de organisatie. ▪ De symbolische machtsopvatting ▪ Het slagen of falen van een organisatie is in hoge mate afhankelijk van krachten waarop het management geen invloed kan uitoefenen. ▪ De mogelijkheid van managers om uitkomsten te beïnvloeden wordt bepaald en beperkt door externe factoren. ▪ De economie, klanten, overheidsbeleid, concurrenten, omstandigheden in de branche, technologie en de handelingen van voorgaande managers ▪ Managers symboliseren gezag en invloed door hun acties. → In werkelijkheid is het een compromis van beide: managers zijn noch hulpeloos, noch almachtig. De speelruimte van de managers ligt dus binnen de door de organisatiecultuur en de externe omgeving opgelegde beperkingen en kansen. Maar binnen deze speelruimte zijn managers niet machteloos. Ze kunnen wel degelijk invloed uitoefenen op de resultaten van een organisatie. 16 Externe omgeving veranderd door externe omgevingsfactoren: Mondialisering = het toenemend proces van economische, culturele en politieke integratie op mondiaal niveau. Door de openstelling van grenzen tussen landen kunnen goederen en diensten zich gemakkelijker verplaatsen. Turbulentie = verhoging van risico en onzekerheid veroorzaakt daar het ‘gedrag’ van externe omgevingsfactoren. 3.3 Management in een wereldwijde omgeving De culturele omgeving Nationale cultuur ▪ De waarden en normen die door de inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd. ▪ Kan meer invloed hebben op een organisatie dan de organisatiecultuur zelf! Cultuur beoordelen ▪ Cultuurmodel van Hofstede ▪ Globe-project Cultuurmodel van Hofstede Het cultuurmodel van Hofstede maakt gebruik van een aantal door hem in kaart gebrachte ‘dimensies’. Dit zijn bepaalde kenmerken die een cultuur in meerdere of in mindere mate bezit en aan de hand waarvan je culturen met elkaar kunt vergelijken. 17  1. Individualisme versus collectivisme ->Individualisme beschrijft dat van mensen wordt verwacht dat ze zich op hun eigen belangen en die van hun directe omgeving richten ->Collectivisme beschrijft dat mensen verwachten dat de leden van hun eigen groep voor hen opkomen wanneer ze in moeilijkheden verkeren 2. Machtsafstand ->Grote machtafstand accepteert grote machtsverschillen ->Kleine machtsafstand bagatelliseert ongelijkheid zo veel mogelijk 3. Onzekerheidsvermijding beschrijft de mate waarin mensen risico’s en onconventioneel gedrag accepteren 4. Masculiniteit versus femininiteit ->Masculiniteit beschrijft de mate waarin een samenleving wordt gekenmerkt door assertiviteit en materialisme ->Femininiteit beschrijft de mate waarin een samenleving waarde hecht aan onderlinge relaties en het welzijn van anderen 5. Gericht op lange termijn versus de korte termijn ->Lange termijn gerichtheid beschrijft de mate waarin een samenleving wordt gekenmerkt door (onder andere) het aanpassen van traditie aan omstandigheden, zuinig omspringen met middelen, geleidelijke resultaten en aandacht voor normen en waarden ->Korte termijn gerichtheid beschrijft de mate waarin een samenleving wordt gekenmerkt door (onder andere) respect voor traditie en sociale verplichtingen, beperkte investeringen, snelle resultaten en aandacht voor beeldvorming GlOBE-project 1. Assertiviteit De mate waarin een samenleving mensen aanmoedigt om onbuigzaam, confronterend, assertief te zijn 2. Toekomstgericht De mate waarin een samenleving toekomstgericht gedrag zoals plannen, investeren in de toekomst, beloning uitstellen aanmoedigen en belonen 3. Sekseonderscheid De mate waarin een samenleving sekseverschillen maximaliseert door meting van de status en besluitvormingsbevoegdheden die vrouwen hebben 4. Onzekerheidsvermijding Vertrouwen van de samenleving op sociale normen en procedures om de onvoorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen te verlichten 18 5. Machtsafstand Mate waarin de leden van een samenleving verwachten dat macht ongelijk is verdeeld = Hofstedes dimensies 6. Individualisme / Collectivisme Mate waarin individualiteit wordt aangemoedigd door maatschappelijke instanties om onderdeel van groepen te zijn binnen een organisatie en de samenleving 7. Groepscollectivisme i.p.v. zich te uiten op maatschappelijke instituten omvat deze dimensie de mate waarin leden van de samenleving trots zijn op het lidmaatschap in kleine groepen zoals familie, vriendenkring en organisatie waarin ze werken 8. Prestatiegericht Mate waarin groepsleden aangemoedigd worden tot prestatieverbeteringen en uitmuntendheid en dit wordt beloont 9. Mensgericht Mate waarin een samenleving individuen aanmoedigt om redelijk, zorgzaam en aardig tegen anderen te zijn en dit beloont Cultuurshock = het gevoel van verwarring, desoriëntatie en emotionele shock, veroorzaakt de onderdompeling in een onbekende cultuur. Waar de cultuurshock het grootst is, is de aanpassing van het managementstijl zeer belangrijk Mondiaal management en turbulentie? = een verhoging van risico en onzekerheid veroorzaakt door het “gedrag van externe omgevingsfactoren” = Bronnen van turbulentie: Ontwrichtende technologieën en innovaties = herschrijven van de regels in een bedrijfstak Nieuwe economieën en staatsinvesteringsfondsen = nieuwe markten in India, China & Rusland Hyperconcurrentie = een sneller wordende concurrentie, gekenmerkt door agressieve en dynamische bewegingen van bestaande en nieuwe concurrenten. Milieuaspecten = ethisch ondernemen → verhoogt de kosten Emancipatie van de klanten = door sociale media kan iedereen zijn mening delen over het bedrijf, alle voor- en nadelen worden zichtbaar gemaakt 19 3.4 Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers Ethische cultuur ontwikkelen ▪ Wees een rolmodel (Word-deed alignment) ▪ Communiceer verwachtingen ▪ Zorg voor beschermingsmechanismen Innovatieve cultuur ontwikkelen ▪ Uitdaging en betrokkenheid ▪ Ideetijd ▪ Vertrouwen en openheid Klantgerichte cultuur ontwikkelen ▪ Duidelijkheid over de rol ▪ Empowerment / weinig regels ▪ Goede luistervaardigheden 20 4. Maatschappelijk verantwoord handelen 4.1 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid? Maatschappelijk verantwoord ondernemen(MVO) gaat ervan uit dat een bedrijf verantwoordelijk is voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de mens, milieu en bedrijfsvoering. Twee zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid: 1. De klassieke zienswijze ▪ De enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers is het maximaliseren van de winst door de onderneming zo te laten draaien dat de aandeelhouders (de eigenaren van het bedrijf) tevreden zijn. ▪ Als managers de middelen van het bedrijf inzetten voor maatschappelijke doeleinden verhogen ze de kosten, wat leidt tot minder winst voor de eigenaren en hogere prijzen voor consumenten. 2. De sociaal-economische zienswijze ▪ De verantwoordelijkheid van het management gaat verder dan het maken van winst en omvat ook het beschermen en verbeteren van het welzijn van de samenleving. ▪ Ondernemingen zijn geen onafhankelijke eenheden die alleen verantwoording afleggen aan aandeelhouders. ▪ Bedrijven hebben een morele verantwoordelijkheid aan de samenleving om betrokken te zijn bij maatschappelijke, juridische en politieke vraagstukken. ▪ “Het juiste doen”. De 2 zienswijzen vergelijken: 21 Van verplichting tot maatschappelijke verantwoordelijkheid ▪ Maatschappelijke verplichting ▪ De verplichting van een bedrijf om aan economische en juridische eisen te voldoen. ▪ Maatschappelijke ontvankelijkheid ▪ De mogelijkheid van een bedrijf om zich aan veranderende maatschappelijke omstandigheden aan te passen. ▪ Maatschappelijke verantwoordelijkheid ▪ De morele verplichting van een bedrijf, afgezien van de wettelijke en economische noodzakelijke verplichtingen, om doelstellingen na te sterven die goed zijn voor de samenleving als geheel. Een bedrijf moet bewuste keuzes maken om een balans te bereiken tussen people, planet en profit. Social impact management= social impact management betekent dat managers hun maatschappelijke verantwoordelijkheden nemen vanuit het perspectief van de gevolgen ervan op de samenleving. Managers onderzoeken de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen. Op marketinggebied bijvoorbeeld zou social impact management kijken naar de culturele gevolgen van een reclameboodschap of de gevolgen van productontwikkeling, -ontwerp en prijsstelling voor consumenten. 4.2 Maatschappelijke verantwoordelijke en economische prestaties Er is een positief verband tussen maatschappelijke activiteit en economische prestaties. Maar er is geen bewijs dat maatschappelijk verantwoorde activiteiten op lange termijn gunstig zijn voor de economische prestaties van een ondernemening. Gezien de druk afkomstig van politiek en samenleving betekent dit dat het raadzaam is voor managers om rekening te houden met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. ▪ Sociaal impact management: Een benadering van management waarbij managers de maatschappelijke gevolgen van beslissingen en handelingen onderzoeken. 22  ▪ Maatschappelijke evaluatie: Het toepassen van maatschappelijke criteria voor de beslissing om wel of niet te investeren. Men investeert bv. niet in bedrijven die zich bezighouden met drank, gokken, tabak, wapens, enzovoort. En wel in sociale beleggingsfondsen. 4.3 De vergroening van management Het onderkennen van de relatie tussen de activiteiten van een organisatie en de invloed hiervan op het milieu. Mondiale milieuproblemen waarmee managers te maken hebben: ▪ Lucht-, water-, en bodemvervuiling als gevolg van giftig afval ▪ Opwarming van de aarde door broeikasgassen ▪ Uitputting van natuurlijke bronnen Verplichte (of lichtgroene) handelwijze ▪ Ondernemingen doen eenvoudigweg wat wettelijk verplicht is. Marktgerichte handelwijze ▪ Organisaties reageren op de milieuvoorkeuren van hun klanten. (in dit kader valt ook wel de term ‘greenwashing’) Belanggerichte handelwijze ▪ Organisaties werken eraan om aan de milieueisen van diverse stakeholders te voldoen, zoals medewerkers, leveranciers of de gemeenschap. Activistische (donkergroene) handelwijze ▪ Organisaties zoeken naar manieren om de aarde en de natuurlijke hulpbronnen te respecteren en behouden. Hoogste mate van milieubewustzijn. De vergroening van management evalueren? Organisaties worden groener door: ▪ De richtlijnen van de GRI te volgen. ▪ De ISO 14000-normen over te nemen. ▪ Genoemd te worden als een van de honderd groenste bedrijven ter wereld. Hoe zijn de benaderingen van vergroening gerelateerd aan de concepten van maatschappelijke verplichting, maatschappelijke ontvankelijkheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid? -> De benaderingen hebben dezelfde opbouw: van (wettelijke) minimale inspanning (maatschappelijke verplichting=lichtgroene handelwijze) naar voorzichtig kiezen (maatschappelijke ontvankelijkheid=marktgerichte handelwijze) naar maximale inspanning (maatschappelijke verantwoordelijkheid). 23 4.4 Waardemanagement ▪ Waardemanagement ▪ Een methode van management waarbij managers de in een organisatie gedeelde normen en waarden vastleggen, uitdragen en uitoefenen. De waarden in een bedrijf weerspiegelen waar de organisatie voor staat en waar ze in gelooft. ▪ De functies van gedeelde waarden in een organisatie ▪ Richtlijn voor de beslissingen en acties van managers ▪ Vorming van werknemersgedrag ▪ Beïnvloeding van marketing ▪ Opbouwen van teamgeest ▪ De ontwikkeling van gedeelde waarden ▪ De waarden van een organisatie worden weerspiegeld in de beslissingen en acties van haar personeel Moeilijkheid? -> selectie, socialisatie en cultuur 4.5 Ethische managementvraagstukken Definitie van ethiek: - De regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren - Regels en principes: verduidelijken - Vaak waardenconflicten Hoe omgaan met ethisch handelen? Stappenplan: 24 Factoren die het ethisch handelen van managers beïnvloeden Of een handelwijze ethisch of onethisch is, hangt samen met de morele ontwikkeling van de manager en diverse andere variabelen, waaronder persoonlijkheid van de manager, de bedrijfsstructuur en de grootte van het ethisch dilemma. De invloed van het niveau van morele ontwikkeling op ethisch handelen. ▪ Preconventioneel niveau: volgt regels uit eigenbelang. Gevangenisstraf bv. ▪ Conventioneel niveau: voldoet aan de verwachtingen van anderen. Mijn ouders zouden boos zijn, Schrik voor reputatie ▪ Principieel niveau: eigen morele principes. Als men zelf vind dat iets niet kan, mensen die zullen ingrijpen. Men wil anderen niet in gevaar brengen. De invloed van individuele kenmerken(persoonlijkheid) op ethisch handelen. ▪ Individuele kenmerken: de persoonlijke waarden van een manager die voor een deel het ethisch handelen van managers beïnvloeden. ▪ Persoonlijke waarde: een elementaire persoonlijke overtuiging van wat goed en fout is. ▪ Persoonlijke standvastigheid: een persoonlijkheidskenmerk van de kracht van iemands overtuigingen ▪ Locus of control: de mate waarin iemand denkt zijn/haar lot in eigen handen te hebben. De invloed van structurele variabelen op ethisch handelen ▪ Structurele variabelen = het structurele ontwerp van een organisatie dat voor een deel het ethisch handelen van managers en werknemers beïnvloedt. De invloed van de organisatiecultuur op ethisch handelen Een sterke cultuur zal meer invloed op de medewerkers uitoefenen dan een zwakke. Als de organisatiecultuur sterk is en hoge ethische normen ondersteunt, heeft ze een zeer krachtige en positieve invloed op hun besluit om ethisch of onethisch te handelen. De invloed of intensiteit van het dilemma op ethisch handelen ▪ Ingrijpendheid van de gevolgen? ▪ Waarschijnlijkheid van de schade? ▪ Directheid van de gevolgen? ▪ Nabijheid van de slachtoffers? ▪ Consensus over incorrectheid? ▪ Omvang van de schade? 25 Het verbeteren van ethisch gedrag door:  Medewerkersselectie  Een duidelijke visie en een goed organisatieverhaal  Leiderschap van topmanagement  Opleiding in maatschappelijk verantwoord handelen  Onafhankelijke controles 26 5. Innovatie en verandering 5.1 Het veranderingsproces ▪ Organisatieverandering ▪ Veranderingen onder personeel, in de organisatiestructuur of verandering van technologie. ▪ Kenmerken van verandering ▪ Constant, maar varieert ▪ Onzekere omgeving, maar niet geheel onvoorspelbaar ▪ Zorgt voor bedreigingen, maar ook kansen Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van managers. OPEN SYSTEEM! Twee zienswijzen op het veranderingsproces We kunnen 2 verschillende metaforen gebruiken om het veranderingsproces te beschrijven. De kalme zee – Lewin Verandering is sporadisch en kan gepland worden. (stabiliteit en voorspelbaarheid) 1. De status quo (= een status van evenwicht) ontdooien: voorbereiding op de verandering zelf. Die kan worden bereikt door de stuwende krachten of de krachten die tot verandering leiden te versterken en behoudend gedrag weg te nemen. Het kan ook door de weerstand of de krachten die de verandering tegenwerken te verzwakken en behoudend gedrag aan te moedigen. (meestal wordt combinatie van de 2 gebruikt) 2. De overgang naar een nieuwe status initiëren: verandering doorvoeren 3. De nieuwe status bevriezen om de verandering permanent te maken: het doel van bevriezing is dus de nieuwe situatie stabiliseren door de nieuwe gedragswijzen te versterken. 27  De metafoor van de kalme zee is echter niet geschikt voor de dynamische omgeving waarin managers zich vandaag de dag bevinden. Vandaar ook dat de managementcyclus begint met flexibiliteit: managers moeten klaar zijn om de veranderingen in hun bedrijf en hun werkgebied efficiënt en effectief te begeleiden. De wilde bergrivier Verandering is voortdurend, zodat planning en management van verandering dat ook moeten zijn. Managers krijgen voortdurend met verandering en chaotische omstandigheden te maken. 5.2 Innovaties stimuleren ‘succesvol management vereist innovatie’ Creativiteit = De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen. Innovatie = Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden Innovatie en creativiteit zijn niet hetzelfde. Creativiteit is het combineren van ideeën op een unieke manier of ongebruikelijke verbanden leggen tussen ideeën. Innovatie is de uitkomsten van het creatieve proces opzetten in bruikbare producten of werkmethoden. Innovatie heeft niets te maken met nieuwe ideeën en ook niet over hoe groot je bedrijf is, het is ook niet per se nieuwe technologie maar over simpele manieren van werken waardoor men dingen optimaliseert of verbeterd. 28  Sociale-innovatie: Alles wat te maken heeft met werknemers bv. Uber, Takeaway, Deliveroo,… Bedrijfsmodel-innovatie: Hoe men geld stromen creëert, wat men op de markt brengt om een inkomst te creëren. Business model van Osterwalder - Value propositions in het midden - Groene blokjes zorgen voor de revenue streams - Rode blokjes hebben te maken met de uitgaven => Men moet alles op elkaar afstemmen Heel veel spelers in 1 bepaalde markt zorgt voor lage inkomsten, men gaat opzoek gaan naar een nieuwe omgeving met nieuwe concurrenten. Bv. Deliveroo, Takeaway en UberEATS 29 Innovatie stimuleren en ondersteunen: Ideeënkampioenen: creatieve werknemers die actief en enthousiast nieuwe ideeën ontwikkelen, voor ondersteuning zorgen, weerstand wegnemen en vernieuwende ideeën implementeren. Ontwerpbenadering (designdenken): de ontwerpbenadering probeert het perspectief te verruimen door langdurige observaties en onderzoek om het probleem op te lossen. Men gebruikt hierbij veel meer het gevoel dan de ratio. 5.3 Disruptieve innovatie => Verstoort markt zoveel dat bestaan bedreigd wordt vb. start-ups, netflix tov kabeltelevisie Belang van disruptieve innovaties  grote bedrijven onder druk zetten met nieuwe ideeën voor producten of diensten die aanzienlijk van de status quo verschillen Grote gevestigde bedrijven zijn gevoelig voor dit soort innovaties 30 5.4 Veranderingsmanagement Organisatieverandering: veranderingen in het personeelsbestand, de structuur of technologie van een organisatie. Verandermanager ▪ Iemand die fungeert als katalysator en de verantwoordelijkheid neemt om het veranderingsproces te leiden. Soorten verandermanagers ▪ Managers: interne ondernemers ▪ Niet-managers: veranderingsspecialisten ▪ Externe adviseurs: experts op het gebied van implementatie van veranderingen Als verandermanagers worden managers gemotiveerd om verandering in te zetten, omdat ze zich gecommitteerd hebben aan het verbeteren van de prestaties van hun organisatie. Verandering initiëren omvat het bepalen van de soorten veranderen die nodig zijn en vervolgens het veranderingsproces in beweging zetten. Managers moeten ook mogelijke weerstand van werknemers tegen verandering beheersen. De 3 categorieën van verandering: wat kan een manager veranderen? Organisatieontwikkeling(menselijke veranderingen)= technieken of programma’s voor het veranderen van mensen en van de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties. Waarom mensen verandering tegenwerken ▪ Onzekerheid. ▪ Afwijken van onze gewoonten. ▪ Angst voor het verlies van verworvenheden, zoals status, geld, gezag, vriendschap, gemak of andere zaken. ▪ De overtuiging dat de verandering niet in overeenstemming zal zijn met de doelen en belangen van de organisatie en dus schadelijk voor het bedrijf. 31 Hoe verminder je de weerstand? 5.5 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement Organisatiecultuur veranderen is moeilijk, omdat het veel tijd kost om een cultuur te vormen en als die cultuur er nu eenmaal is, heeft die de neiging om zich te verankeren. Vooral sterke culturen zijn immuun voor verandering, omdat werknemers zich er zo mee verbonden hebben. De voorwaarden moeten gunstig zijn voor managers om een cultuurverandering te kunnen doorzetten. Wat zijn de ideale omstandigheden om een cultuur te veranderen? Er vindt een crisis plaats Er komt een andere leiding Het bedrijf is jong en klein De cultuur is zwak Een cultuuromslag bewerkstellen Het uitvoeren van deze maatregelen is echter geen garantie voor succes. Managers moeten dus geduld uitoefenen. De verandering zal geleidelijk moeten verlopen. Managers moeten ook alert blijven om te voorkomen dat men naderhand toch weer de oude en bekende handelswijzen gaat toepassen. 32 Omgaan met stress: Stress = De opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden als zij geconfronteerd worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene wat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is. Externe factoren: persoonlijke factoren (heeft de organisatie geen invloed op) Interne factoren: werk gerelateerde factoren (heeft de organisatie wel invloed op) 33 6. Besluitvorming Management: het nemen van onderbouwde beslissingen en keuzes maken 6.1 Het besluitvormingsproces Besluit = een bepaalde keuze uit twee of meer alternatieven Besluitvormingsproces= een proces van acht stappen, met onder andere de identificatie van het probleem, het kiezen van een bepaald alternatief en het evalueren van de effectiviteit van het genomen besluit. Besluit nemen is complex daarom nood aan onderbouwd besluitvormingsproces: 1. Vaststellen van een probleem(=een tegenstrijdigheid tussen een bestaande situatie en een gewenste situatie) 2. Vaststellen van de besluitvormingscriteria(=criteria die bepalen wat relevant is voor een bepaalde besluitvorming) 3. Afwegen(= gewicht toekennen aan de relevante criteria) van die criteria. 4. Opsomming van alternatieven 5. Analyse van de alternatieven 6. Alternatief kiezen 7. Implementatie(=het overbrengen van het besluit aan degenen die te maken krijgen met de gevolgen van dit besluit, om zo hun inzet en steun te verkrijgen) van de keuze 8. Evalueren van de effectiviteit van het besluit. 6.2 De manager als beslisser 34 1. Rationele besluiten = keuzes die consequent en resultaatgericht zijn, binnen bepaalde beperkingen. Beperkte rationaliteit: = rationeel gedrag, maar binnen de grenzen van een besluitvormingsproces dat vereenvoudigd is en beperkt wordt door de mogelijkheden van iemand om informatie te verwerken. Intuïtief besluiten nemen: = een onbewust proces van besluiten nemen, op basis van eerdere ervaringen en beoordelingen. 2. Typen problemen en besluitvorming Eenvoudige problemen en best practices Relatie tussen oorzaak en gevolg eenvoudig te beschrijven ▪ Best practices (bv. herstellen fout) = steeds terugkerende besluitvorming die op basis van een routinematige aanpak kan worden doorlopen. 35  ▪ Procedure (bv. aanpakken klacht) = een serie van onderling samenhangende en opeenvolgende stappen om op een goed gestructureerd probleem te reageren. ▪ Regel (bv. medewerkers zijn te laat) = een expliciete uitspraak die managers vertelt wat ze wel en niet mogen doen ▪ Beleid (bv. klant is koning) = richtlijnen die uitgangspunten voor de besluitvorming bevatten. Gecompliceerde problemen en good practices = Relatie tussen oorzaak en gevolg moeilijker te beschrijven ▪ Good practices = uniek en eenmalig besluitvormingsproces of oplossingsmethode die als handige praktijkervaring weer een leerzame of stimulerende oplossing voor anderen in nieuwe probleemsituaties kan zijn. Best vs Good ->complexe besluitvormingsprocessen meestal niet nodig: een gecompliceerd probleem is eigenlijk samengesteld uit vele kleinere eenvoudige problemen Complexe problemen  Geen direct verband oorzaak en gevolg.  Het is complex omdat de situatie zich steeds ontwikkelt.  Niet op te lossen met best practices. Chaotische problemen  Hoge urgentie.  Daardoor is het bijna onmogelijk om overwogen besluiten te nemen.  Het gaat om eerst handelen en daarna het resultaat van dat handelen bekijken. Geen beslissingsregels, maar wel aanwijzingen: 1. De hele context in kaart brengen en je aanpassen aan de steeds veranderende omgeving. 2. Interdisciplinair samenwerken en nieuwsgierig zijn. 3. Houd veel verschillende scenario’s zo lang mogelijk open. 4. Zoek naar gemeenschappelijke belangen en experimenteer via trial-and-error, blijf lerend veranderen. 3. Besluitvormen onder verschillende omstandigheden Zekere situatie Een situatie waarin een manager een goed besluit kan nemen, omdat de gevolgen van elke keuze bekend zijn. Risicovolle situatie Een situatie waarin een manager een inschatting kan maken van alternatieven of uitkomsten. De manager kan deze inschatting maken op grond van persoonlijke ervaring of al eerder verzamelde informatie. 36 Onzekere situatie Een situatie waarin een manager geen zekerheid heeft over mogelijke uitkomsten en geen inschatting kan maken. De keuze tussen de alternatieven wordt gebaseerd op een beperkte hoeveelheid informatie. → werken met scenario’s(= zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst die een grote verscheidenheid aan ideeën in zich hebben; een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit kan zien.) ⇨ een optimistische manager zal een maximax-keuze maken: ervan uitgaan dat het optimistische scenario gaat plaatsvinden ⇨ een pessimist zal een minimax-keuze maken: ervan uitgaan dat het negatieve scenario gaat plaatsvinden. 4. De stijl van besluitvorming Voorschrijvende stijl = lage tolerantie, rationale denkwijze Analytische stijl = hoge tolerantie, rationale denkwijze Conceptuele stijl = hoge tolerantie, intuïtieve denkwijze Gedragsmatige stijl = lage tolerantie, intuïtieve denkwijze Hoewel de vier stijlen van besluitvorming verschillend zijn, zullen de meeste managers aspecten van diverse stijlen in zich hebben. Het is wellicht beter om van een dominante stijl en een of meer minder dominante stijlen te spreken. Evidence-based management(EBMgt)= het systematisch gebruik van de sterkst mogelijke aanwijzingen om de managementpraktijk te verbeteren o.a. door te kijken naar: - de expertise en het inschattingsvermogen van de manager. - externe, door de manager geëvalueerde aanwijzingen. - de meningen, voorkeuren en waarden van belanghebbenden - relevante interne factoren, zoals context, omstandigheden en organisatieleden 37 6.3 Vertekening en fouten in besluitvorming Escalatie van steun= een toename van de steun voor een besluit, ondanks aanwijzingen dat het een verkeerd besluit kan zijn. Dit komt vooral doordat verantwoordelijken niet kunnen en willen toegeven dat het besluit misschien verkeerd is. In plaats van naar nieuwe alternatieven te zoeken, zetten ze zich extra in voor de (verkeerde) keuze. Hoe kunnen managers met de negatieve gevolgen van fouten en vertekeningen in besluitvorming omgaan? Managers moeten zich bewust zijn van de mogelijke fouten en vertekeningen in de besluitvorming en die proberen te vermijden. Ze moeten bedenken welke stijl van besluitvorming ze hanteren en bepalen welke vuistregels of heuristieken zij normaal gesproken gebruiken en beoordelen of die vuistregels geschikt zijn. Ook kunnen managers anderen vragen om hen te helpen de zwakheden in hun besluitvormingsstijl te ontdekken en te verbeteren. 38 7. Planning 7.1 Wat is een planning? Een proces dat bestaat uit: ▪ Het formuleren van de doelen voor het bedrijf. ▪ Het opzetten van een algemene strategie voor het bereiken van die doelen. ▪ Opstellen van uitgebreide plannen om het werk in de organisatie te integreren en coördineren. Soorten planning ▪ Informeel: er wordt niets opgeschreven, doelen worden niet of nauwelijks met anderen gedeeld, het is algemeen en er is geen continuïteit. ▪ Formeel: het vastleggen van specifieke doelen voor het komende jaar. 7.2 Waarom plannen managers? 1. Doelen van planning Effectiviteits- of doeltreffendheid aspect: managers moeten ervoor zorgen dat de organisatie de goede (juiste) dingen doet. ▪ Geeft richting en vermindert onzekerheid.(de goede dingen doen) ▪ Vermindert overbodige en elkaar overlappende activiteiten.(de dingen goed doen) ▪ Leren door doelen en normen te vergelijken.(de dingen beter doen) ▪ Plaatsbepaling in de vele bedrijfsketens.(wat de organisatie en wat laten we anderen doen, de dingen laten doen) Planning stuurt het hele proces aan: de goede dingen doen – de dingen goed doen – de dingen beter doen – de dingen laten doen. Als managers een en ander aansturen en plannen goed beheersen, heeft dat een positieve invloed op de prestaties van de organisatie. 2. De relatie tussen planning en prestaties Hoewel de meeste onderzoeken over het algemeen een positieve relatie aantonen, kunnen we niet zeggen dat organisaties die formeel plannen altijd beter presteren dan organisaties die niet plannen. Maar wat we wel kunnen concluderen uit de onderzoeken is: ▪ Formele planning wordt in verband gebracht met: ▪ Hogere winsten en waardestijging. ▪ Positieve financiële resultaten. ▪ De kwaliteit van de planning en juiste implementatie dragen meer bij aan betere prestaties dan de omvang van de plannen. ▪ Externe factoren kunnen de invloed van planning op de bedrijfsprestaties verminderen. ▪ Bedrijven hebben ten minste vier jaar van formele planning nodig voordat dit invloed heeft op de bedrijfsprestaties. 39 7.3 Hoe plannen managers? 1. Doelen Gewenste uitkomsten voor individuen, groepen of hele organisaties. Geven richting en de criteria waaraan de werkprestaties worden getoetst. 2. Plannen Documenten waarin wordt beschreven hoe de doelen moeten worden behaald. Bevatten de toewijzing van middelen, roosters en andere gegevens die nodig zijn om de doelen te behalen. Verschillende doelen: doelen zijn gewenste uitkomsten ▪ Financiële doelen ▪ Hebben te maken met de financiële prestaties van het bedrijf. ▪ Strategische doelen ▪ Hebben te maken met andere aspecten van de bedrijfsprestaties. ▪ Geformuleerde doelen ▪ Vastgelegde uitspraken over wat een bedrijf wil zeggen en wat het stakeholders wil laten geloven. Deze doelen kunnen met elkaar in tegenspraak zijn. ▪ Werkelijke doelen ▪ Doelen die de organisatie daadwerkelijk wil bereiken, te zien in hun activiteiten Soorten plannen Reikwijdte: strategisch operationeel Duur: korte termijn lange termijn Mate van specificiteit: richtinggevend specifiek Mate van gebruik: eenmalig permanent 40  Strategisch plannen: de algemene doelen Richtinggevende plannen: plannen die formuleren en de organisatie in de flexibel zijn en waarin algemene richtlijnen omgeving trachten te positioneren worden geformuleerd. Operationele plannen: Plannen die Permanente plannen: Plannen met specificeren hoe de algemene richtlijnen voor activiteiten die regelmatig doelstellingen precies moeten worden moeten worden uitgevoerd. bereikt. Korte termijnplannen: plannen voor de Specifieke plannen: plannen die helder komende periode, tot maximaal 1 jaar. geformuleerd zijn en weinig ruimte laten voor interpretatie. Langetermijnplannen: plannen voor een tijdsperiode van die jaar of langer. 7.4 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen 1. Conventionele doelbepaling ▪ Hoofddoelen worden opgesteld in de top van het bedrijf. ▪ Onderverdelen van hoofddoelen in specifiekere doelstellingen voor elk organisatieniveau. ▪ Topmanagers kunnen de beste keuzes maken, omdat zij het overzicht hebben (top-downbenadering). ▪ De doelen sturen het personeel in hun activiteiten, en bakenen die ook af. ▪ De doelen verliezen vaak helderheid en eenheid als managers op een lager niveau de doelen specifieker formuleren en er een eigen interpretatie aan geven. (!!!) 41 →Middel-doelketen: een geïntegreerd netwerk van doelen waarbij het bereiken van doelen in het ene niveau het middel vormt om de doelen van het hoger liggende niveau te bereiken. VERTICAL ALIGNMENT 2. Management by objectives (MBO) ▪ Specifieke prestatiedoelstellingen worden vastgesteld door werknemers en managers samen. ▪ Periodieke meting van de voortgang. ▪ Uitdelen van beloningen op basis van deze voortgang. ▪ MBO kent vier elementen: ▪ Specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet tijdpad, feedback Voordeel: In plaats van doelstellingen alleen als controlemiddel te zien, gebruik je ze met MBO ook om werknemers te motiveren. Het aantrekkelijke van MBO is dat de methode zich richt op medewerkers die werken aan het realiseren van doelen die ze zelf (mede) hebben vastgesteld. Nadeel: De methode is nutteloos in tijden met veel veranderingen in de omgeving. Een MBO-programma heeft enige mate van stabiliteit nodig. Een ander nadeel is dat er veel persoonlijke druk bij een werknemer kan liggen om de doelstellingen te halen, zodat die werknemer zijn persoonlijke doelen wil halen zonder rekening te houden met anderen in de afdeling. 42 Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen SMART: concrete operationele doelen: -Specifiek: met de uitkomsten in het achterhoofd, en niet met de benodigde activiteiten. -Meetbaar: een doelstelling moet meetbaar en kwantificeerbaar zijn. Je zult een manier moeten vinden om uit te zoeken of de doelstelling daadwerkelijk is behaald. -Acceptabel en aanwijsbaar: een doelstelling moet een draagvlak hebben -Realistisch: een doelstelling moet uitdagend zijn, maar ook haalbaar. -Tijdgebonden: er moet aan de doelstelling een duidelijke tijdsduur zijn toebedeeld. (Amore- en Magie-eigenschappen zijn algemener geformuleerd) 43 Plannen ontwikkelen De contingentietheorie (=situationele benadering) gaat ervan uit dat de best passende plannen goed aansluiten bij de situatie waarin een organisatie opereert: het gaat erom de plannen en de contingenties goed op elkaar te laten aansluiten. De belangrijke contingentiefactoren om de passendheid van plannen te bepalen zijn: - het niveau in de organisatie - de mate van onzekerheid in de omgeving van een organisatie - het tijdsbestek waarover de planning moet gaan ▪ Niveau van de managers in het bedrijf ▪ Strategische planning op hogere niveaus ▪ Operationele planning op lagere niveaus ▪ Onzekerheid in de omgeving ▪ Stabiele omgeving: specifieke plannen ▪ Dynamische omgeving: specifieke maar flexibele plannen ▪ Tijdsbestek van plannen ▪ Commitment Concept: plannen moeten lang genoeg duren om de tijdens het opstellen van de plannen geformuleerde doelen te realiseren. Formele planningsafdeling: een groep van planningsspecialisten die zich alleen met uitschrijven van de diverse organisatieplannen bezighouden. Kritiek op planning: ▪ Planning kan leiden tot rigiditeit (niet flexibel) in een dynamische omgeving. ▪ Men kan geen plannen ontwikkelen voor een dynamische omgeving. ▪ Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen. ▪ Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van vandaag, en niet op die van morgen. ▪ Formele planning versterkt successen, en dit kan ook tot mislukking leiden. ▪ Alleen plannen is niet genoeg. Effectief plannen in een dynamische omgeving ▪ Maak specifieke maar flexibele plannen. ▪ Onderken dat plannen maken een voortdurend leerproces is. ▪ Wijzig plannen als dat door veranderde omstandigheden nodig blijkt te zijn. (de leercirkel steeds opnieuw doorlopen) ▪ Volhouden verbetert de kwaliteit van planning. ▪ De organisatiehiërarchie moet platter worden omdat de ontwikkeling van plannen naar lagere organisatieniveaus wordt doorgeschoven. Scenario= is een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit zal kunnen zien. Het ontwikkelen van scenario’s kun je ook als een soort als-dan-planning zien: als er dit gebeurt, dan moeten we die acties ondernemen. Door van te voren al scenario’s te maken mogelijke veranderingen in de omgeving is het management voorbereid als de situatie zich voordoet. 44 8. Strategisch management 8.1 Het belang van strategisch management Wat is strategisch management? Strategisch management ▪ Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn. Strategieën ▪ De beslissingen en acties die de lange termijn-prestatie van een organisatie bepalen. Bedrijfsmodel/Business model ▪ Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten. ▪ Richt zich op twee dingen: ▪ Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert. ▪ Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen. Waarom is strategisch management belangrijk? 1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren. 2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving. 3. Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. 4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen. 8.2 Het strategisch-management Strategisch-managementproces: een uit zes stappen bestaand proces dat strategisch planning, implementatie en evaluatie omvat. Nadenken over vragen & relaties Concreter toe naar basis 45 De 6 stappen van het strategisch-managementproces Essentie & inhoud kennen! Basisbouwstenen van het strategisch-managementproces Stap 1: De missie en visie van de organisatie vaststellen Missie: Het algemene doel van de organisatie, de missie geeft antwoord op de vraag: wat is de bestaansreden van de organisatie? Mission statement: korte weergave van de missie van de organisatie waarin met name de bedoeling van de organisatie wordt aangegeven. Visie: Het beeld dat de organisatie heeft over hoe haar toekomst eruitziet. Ambitie: concreet geformuleerd beeld van de toekomst van de organisatie; de huidige situatie wordt beschreven en hoe ze er binnen 3 jaar moet uitzien, dit kan gemakkelijk geformuleerd worden door AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt) dit zijn de eigenschappen waaraan ambitie moet voldoen. Stap 2: Een externe analyse 46 = de externe omgeving: instellingen of krachten van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de resultaten van een organisatie. De externe omgeving bestaat uit 2 onderdelen: - De specifieke omgeving: dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van doelstellingen van een organisatie. ( op de figuur: de 4 bollen) - De algemene omgeving: omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie (op de figuur: de buitenste rand) Externe analyse = de managers gaan de omgeving analyseren, wat kan er allemaal invloed hebben op de onderneming, hieruit gaan ze hun kansen en bedreigingen concluderen. - Kansen: positieve trends van externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk kan benutten. - Bedreigingen: negatieve trends van externe omgevingsfactoren die de organisatie voor problemen kunnen stellen. Stap 3: Een interne analyse Kerncompetenties ▪ De belangrijkste vaardigheden, mogelijkheden en middelen van de organisatie voor het creëren van waarde die bepalend zijn voor de concurrentiewapens van de organisatie. Sterkte ▪ Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die ze heeft om de strategische doelstellingen te realiseren Zwakte ▪ Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of vereiste middelen waarover ze niet beschikt, zodat dit een belemmering vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen. De interne en de externe aan elkaar linken: SWOT-analyse Hierin worden de sterke en zwakke punten samengevoegd met de kansen en bedreigingen. 47 Stap 4: Strategieën formuleren ▪ Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven. ▪ Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie. ▪ Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen. ▪ Ernstige zwakheden corrigeren. Stap 5: Strategieën implementeren ▪ Implementatie: effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de omgeving. ▪ De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten. Stap 6: De resultaten evalueren ▪ Hoe effectief zijn de strategieën gebleken? ▪ Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig? 48 8.3 De externe omgeving Specifieke omgeving ▪ Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van de organisatie. 1. De bedrijfstak De aantrekkelijkheid van de branche wordt beoordeeld door de volgende factoren: De bedreiging door nieuwe toetreders De bedreiging van alternatieven Het onderhandelend vermogen van kopers Het onderhandelend vermogen van leveranciers Bestaande concurrentie ➔ 5-krachten-model 2. Klanten Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het vervullen van behoeften van klanten. 3. Concurrenten Concurrentenanalyse: een vorm van omgevingsanalyse waarbij organisaties proberen uit te vinden wie hun concurrenten zijn, wat ze doen en welke invloed hun activiteiten op de eigen organisatie hebben. 4. Stakeholders Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatie, en daar zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. 49 (figuur: meest voorkomende stakeholders, het gaat zowel om interne als externe groepen) De vier stappen in het beheren van de relaties van met de externe stakeholders zijn: 1. Vaststellen wie de stakeholders van de organisatie zijn. 2. Vaststellen wat de specifieke belangen of zorgen van de stakeholders zijn. 3. Beslissen hoe belangrijk elke stakeholder is voor de keuzes en acties van de organisatie. 4. Bepalen met welke specifieke benadering de organisatie de relaties met externe stakeholders zal onderhouden. Algemene omgeving ▪ Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie. ▪ De algemene omgeving omvat de Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ethische en Politiek-juridische factoren (DE STEP) die van invloed kunnen zijn op de organisatie. 1. Demografische omstandigheden 2. Economische omstandigheden 3. Sociaal-culturele omstandigheden 4. Technologische omstandigheden 5. Ethiek 6. Politiek juridische omstandigheden 50 Impact omgeving Hoe heeft de omgeving invloed op strategische keuzes? Onzekerheid = De mate waarin de omgeving van een organisatie verandert en complex van aard is. ▪ Mate van verandering= De mate waarin er verandering in de omgeving plaatsvindt. Dynamische omgeving: onderdelen van de omgeving van een organisatie veranderen dikwijls. Stabiele omgeving: er is sprake van een minimale verandering ▪ Complexiteit = Het aantal onderdelen van de omgeving van een organisatie en de hoeveelheid kennis over de omgevingsonderdelen waarover een organisatie beschikt. (In de figuur ‘Cel 2 + omschrijving’ van plaats verwisselen met ‘Cel 3 + omschrijving’. ) De interne omgeving 7-S model = bedoeld om de prestaties die een onderneming levert te beoordelen, de zeven s-factoren zijn verdeeld in drie ‘harde’(strategie, structuur en systeem) en vier ‘zachte’ (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. 51 De 7 S’en maken goed zichtbaar wat de onderneming doet schitteren maar ook wat haar werkpunten zijn, als je één S aanpast zal dit invloed hebben op de andere S’en. 8.4 Soorten organisatiestrategieën 1. Strategieën op concernniveau = een organisatiestrategie die erop is gericht vast te stellen in welke branche een zakelijke onderneming actief moet of wil zijn. De strategie op concernniveau bepaalt de richting voor de totale organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel bij het volgen van die richting moet spelen. Groei = strategie op concernniveau die gericht is op uitbouwen van de activiteiten van de organisatie ▪ Groei door overnames: bedrijven opkopen om zo verder te kunnen groeien. ▪ Directe uitbreiding: uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of het personeel ▪ Achterwaartse verticale integratie: Controle op aanvoer door eigen leverancier te worden. ▪ Voorwaartse verticale integratie: Controle over de geleverde producten of diensten door een eigen distributienetwerk op te zetten. ▪ Horizontale integratie: Groei door samenwerking met andere bedrijven in dezelfde sector. ▪ Gerelateerde diversificatie: Groei door fusies met of overnames van bedrijven in andere, aanverwante branches. ▪ Niet-gerelateerde diversificatie: Groei door fusies met of overnames van bedrijven in andere, niet-aanverwante branches. Stabilisatiestrategie = Strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen. Vernieuwingsstrategie = Een bedrijfsstrategie die zwakke punten in de organisatie aanpakt die leiden tot dalende prestaties ▪ Inkrimpingsstrategie: strategie bij tegenvallende resultaten(korte termijn). 52  ▪ Turnaroundstrategie: Strategie bij grote ernstige verliezen, men gaat het bedrijf drastisch hervormen of zelfs een ander doel geven. BCG-Matrix= een strategisch instrument dat als leidraad fungeert bij het nemen van toewijzigingsbeslissingen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen. Het is een analyse van de zakelijke portfolio of de activiteiten. 2. Strategieën op businessunitniveau = bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin ze actief is. Strategische businessunits(SBU’s)= zelfstandige bedrijfsonderdelen van een organisatie die in verschillende branches actief zijn en hun eigen strategieën formuleren. Waarmee gaat het bedrijf concurreren? Concurrentievoordeel = Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie. Verdedigbaar concurrentievoordeel = Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten. Concurrentiestrategieën Porter (nog is bekijken in boek) Kostenleiderschapstrategie (Operational excellence): Een strategie op bedrijfsniveau waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden. Differentiatiestrategie(Productleadership): een strategie op businessunitniveau waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt die door veel klanten worden gewaardeerd. Focusstrategie: Een strategie op businessuinitniveau waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft. Impasse: situatie waarin een organisatie er niet in is geslaagd om een concurrentievoordeel op basis van lage kosten of differentiatie te ontwikkelen. Klantenstrategie (customer Intimacy): Strategie om de beste te zijn in klantbenadering ofwel klantleiderschap. 53 Waardestrategieën van Treacy en Wiersema Operational excellence: leider in lage kosten, vergelijkbaar met kostenleiderschap Productleadership: onderscheiden door innovatieve waarde toe te voegen aan producten, vergelijkbaar met differentiatiestrategie Customer Intimacy: de beste zijn in klantbenadering, ook differentiatie, maar gericht op onderscheid in klantbenadering i.p.v. producten 3. Strategieën op functioneel niveau Een strategie die vanuit de functionele afdelingen, zoals personeel & organisatie, marketing etc. de gekozen strategie op businessniveau uitvoert en ondersteunt. 8.5 Strategisch management in de huidige omgeving ▪ Strategisch leiderschap: verantwoordelijkheden ▪ Strategische flexibiliteit = het vermogen om belangrijke veranderingen in de externe omgeving te herkennen, om snel middelen vast te leggen en te erkennen dat een strategische beslissing niet werkt ▪ Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën ▪ E-business = een algemene term die beschrijft hoe een organisatie haar werkzaamheden vormgeeft door middel van het gebruik van elektronische verbindingen tussen de eenheden van de organisatie(werknemers, managers,klanten,..) om doelstellingen sneller en efficiënter te kunnen realiseren. Kostleiderschap Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor sollicitanten. Differentiatie Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen. Focus Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites. ▪ Klantenservice - klanten krijgen wat ze willen - effectieve communicatie met klanten - klantenservicetraining voor medewerkers ▪ Big data als bedrijfsstrategie -bedrijven meten en deze kennis vertalen in verbeterde besluitsvorming en prestaties -Organisaties voeren op basis van onderscheiding van dagelijkse beslissingen -Manager begrijpen het belang van bedrijfsintelligentie 54 ▪ Innovatie Sommige organisaties willen de eerste met innovatie zijn, in de hoop een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Andere hebben succesvol een duurzaam concurrentievoordeel ontwikkeld door volgers in de branche te zijn. Ze laten de baanbrekers innovaties uitdenken en imiteren vervolgens hun producten en processen 55 9. Organisatiestructuur 9.1 Ontwerpen van de organisatiestructuur De keuze voor een bedrijfsstrategie heeft directe gevolgen voor de structuur: ‘structuur volgt op strategie’. Doel van organiseren? ▪ Het verdelen van werk over verschillende taken en afdelingen. ▪ Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden voor afzonderlijke werkzaamheden. ▪ Het coördineren van de taken binnen de organisatie. ▪ Het bijeenbrengen van werkzaamheden in eenheden. ▪ Het leggen van verbanden tussen individuen, groepen en afdelingen. ▪ Het ontwikkelen van formele hiërarchische structuren. ▪ Het verdelen en gebruiken van middelen. Centrale begrippen in organiseren: Organisatieontwerp ▪ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur: 1. Taakspecialisatie 2. Taakgroepering 3. Hiërarchie 4. Span of control 5. Centralisatie en decentralisatie 6. Formalisering Organisatiestructuur ▪ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. 1. Taakspecialisatie(=arbeidsdeling) ▪ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden onderverdeeld. ▪ Voordelen: efficiëntie door ervaring en korte leercurve, inspelen op vaardigheden werknemers. ▪ Nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer afwezigheid en meer verloop van personeel. →efficiëntie versus effectiviteit! 2. Taakgroepering of taakcoördinatie Functiegericht ▪ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies. Productgericht ▪ Groepering van taken op basis van productlijn. Geografisch ▪ Groepering van taken op basis van regio. Procesgericht ▪ Groepering van taken op basis van product- of klantenstromen. 56  Klantgericht ▪ Groepering van taken op basis van klantgroepen. Vandaag de dag: - Klantgerichte taakgroepering: wordt steeds vaker gebruikt om beter op wensen van klanten te reageren. - Functieoverschrijdende teams: groepen medewerkers die zich in verschillende gebieden hebben gespecialiseerd en die samen aan een project werken. Voor- en nadelen: 57 3. Hiërarchie (gezagslijn) =De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen. Gezag Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen. Verantwoordelijkheid De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren. Eenheid van gezag / Unity of command Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen. Acceptatietheorie van gezag (4 elementen) Gezag vloeit voort uit de bereidheid van ondergeschikten om gezag te accepteren. Als een werknemer de opdracht van een meerdere niet wil uitvoeren, is er geen gezag, ze zullen ze wel uitvoeren als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: - Ze begrijpen de opdracht - Ze geloven dat de opdracht in lijn is met het doel van de organisatie - De opdracht botst niet met hun persoonlijke overtuigingen - Ze zijn in staat de opdracht uit te voeren 4. Span of control (reikwijdte) =Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven. Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door: ▪ Vaardigheden en capaciteiten van de manager ▪ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer ▪ Het soort werk dat wordt uitgevoerd ▪ Mate waarin werkzaamheden overeenkomen ▪ Complexiteit van werkzaamheden ▪ Fysieke nabijheid van supervisors ▪ Mate van standaardisatie van procedures Een grotere span of control resulteert in een efficiëntere organisatie. Er wordt dan immers tegen een lagere kost toch effectief leiding gegeven want dan zijn er minder managers nodig. 58 5. Centralisatie en decentralisatie Centralisatie ▪ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcentreerd is. → Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus. Decentralisatie ▪ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen. Empowerment van werknemers ▪ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen. Welke factoren beïnvloeden de mate van centralisatie en decentralisatie? - Stabiele omgeving versus een complexe en onzekere omgeving. - Of lagere managers minder of juist meer ervaren zijn in het nemen van beslissingen. - Of lagere managers geen of juist een grote stem willen in het beslissingsproces. - De beslissingen zijn erg belangrijk of juist minder belangrijk. 6. Formalisering = De mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en procedures. ▪ Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren. Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures. ▪ Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. 9.2 De organisatiestructuur Mechanisch organisatie ▪ Een rigide structuur dat strak wordt beheerd Organische structuur ▪ Een structuur dat aanpasbaar en flexibel is. 59  Organisatiestrategie: de structuur moet de strategie volgen. ▪ Bij innovatiestrategie: Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen. ▪ Bij kostenbesparingsstrategie: Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven. ▪ Bij imitatiestrategie: Hierbij gaat het om het verkleinen van risico’s, en het optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders. Grootte van het bedrijf ▪ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit. Technologie ▪ De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur: Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte technologie: o Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. (Organisch) o Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden. (Mechanisch) o Procesproductie: de ononderbroken productie van items. (Organisch) Routineuze technologie = mechanistische organisaties Niet-routineuze of afwisselende technologie = organische organisaties Onzekerheid in de omgeving ▪ Een dynamische omgeving vereist een organische structuur; een mechanistisch structuur is meer geschikt in een stabiele omgeving 9.3 Algemene organisatiestructuren Klassieke organisatiestructuren: zijn over het algemeen meer mechanisch ▪ Eenvoudige structuur: weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gedrag en weinig formalisering ▪ Functionele structuur: organisatie waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar gerelateerd zijn, in groepen zijn ondergebracht ▪ Divisiestructuur: organisatie dat uit diverse takken of divisies bestaat 60  Hedendaagse organisatiestructuren ▪ De teamstructuur: het hele bedrijf bestaat uit werkgroepen of teams. Zelfsturend team: team waarin geen directe hiërarchie van boven naar onderen loopt, het team is vrij in het indelen van het werk, maar ook verantwoordelijk voor de prestaties in het specifieke werkgebied. ▪ Matrix- en projectstructuur: Matrixstructuur: specialisten van verschillende afdelingen die aan een of meer projecten samenwerken Projectstructuur: werknemers zijn continu bezig met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing van het project terugkeren. ▪ Grenzeloze organisatie: niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzing, deze organisatie kan het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven. ▪ De virtuele organisatie: kleine kern van vaste medewerkers, huurt externe specialisten tijdelijk in naar behoefte om aan projecten te werken. ▪ De netwerkorganisatie: gebruikt haar eigen werknemers om werk te doen, alsmede netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren. Het gestructureerde netwerk: een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van vrijwillige onderlinge netwerken. 61 Welke uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur ondervinden moderne managers? De uitdagingen waarmee managers te maken krijgen zijn medewerkers verbonden houden, een lerende organisatie opbouwen. Een lerende organisatie: een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werk gerelateerde vraagstukken. 62 15. Leiderschap 15.1 Wie zijn leiders en wat is leiderschap Leider: Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft. Leiderschap: Wat leiders doen; het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te bereiken. ▪ Elke manager zou idealiter een leider moeten zijn. ▪ In groepen komen vaak informele leiders bovendrijven, maar dit zijn niet de leiders die wij in dit hoofdstuk bestuderen. Onderzoek naar leiderschap is gericht op de beantwoording van de vraag: wat is een effectieve leider? 15.2 Vroege theorieën over leiderschap Theorieën over leiderschapskenmerken Onderzoekers konden in eerste instantie geen persoonskenmerken vinden op grond waarvan het in alle gevallen mogelijk was om onderscheid te maken tussen een leider en een niet-leider. Later onderzoek stelde, acht met effectief leiderschap geassocieerde karaktereigenschappen vast: 63 Zijn karakteristieken een goede indicator van leiderschap? Effectief? Interactie met ondergeschikten? Theorieën over leiderschapsgedrag = theorieën over leiderschapsgedrag waarin gedragingen worden benoemd op grond waarvan je onderscheid tussen effectieve en niet-effectieve leiders kunt maken. Is leidersgedrag een goede indicator van effectief leiderschap? Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten ▪ Geen van de stijlen is duidelijk de meest effectieve voor prestatieverbetering. ▪ De mate van tevredenheid onder een democratische leider is hoger dan onder een autocratische leider. 64 De leiderschapsmatrix: 15.3 Contigentietheorieën over leiderschap Als dit de situatie is, welke stijl van leiderschap kun je dan het beste gebruiken om je doelen te bereiken? 1. De situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard Situationele leiderschap= Een leiderschapstheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten toespitst Taakbereidheid= de mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren 65 (Lezen in boek, pg 408) 2. Participerend leiding geven van Vroom & Yetton =een contingentiemodel voor leiding geven dat leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces met elkaar in verband brengt. Leidergedrag moet zich aanpassen aan de taakstructuur – of deze nu routinematig, niet-routinematig of ergens daartussenin is – gebaseerd op een opeenvolgende reeks regels (normen) die de leider moet volgen bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie in het besluitvormingsproces, zoals door verschillende situaties wordt bepaald. ▪ Contingentiefactoren voor participerend leidinggeven: Belang van het besluit, Belang van betrokkenheid, Vakkennis van leiders, Waarschijnlijkheid van inzet, Ondersteuning door ondergeschikten, Vakkennis van ondergeschikten, Bekwaamheid van teams. 66 3. Het padmodel van House = de termen ‘pad’ en ‘doel’ komen voort uit de denkwijze dat effectieve leiders het te volgen pad voor hun ondergeschikten duidelijk moeten maken en het traject richting het doel moeten vergemakkelijken door obstakels en valkuilen zo veel mogelijk weg te nemen. Een leiderschapstheorie die stelt dat: ▪ Het tot de taken van de leider behoort om zijn ondergeschikten te ondersteunen bij het bereiken van hun doelen, en ▪ Er sturing en ondersteuning nodig is om ervoor te zorgen dat hun doelen in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van de afdeling of organisatie. Dezelfde leider kan, volgens house, afhankelijk van de situatie, een enkele of alle van de bovenstaande leiderschapsstijlen tonen: ▪ Richtinggevende leider ▪ Ondersteunende leider ▪ Participerende leider ▪ Prestatiegerichte leider 15.4 Moderne ideeën over leiderschap 1. Transactionele en transformationeel leiderschap Transactionele leiders ▪ Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders ▪ Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. ▪ Een leider die veel invloed op werknemers kan uitoefenen. 67 2. Charismatisch en visionair leiderschap Charismatisch leider ▪ Een enthousiaste, zelfbewust leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. ▪ Kenmerken van een charismatisch leider: Heeft een visie. Kan deze visie onder woorden brengen. Bereid risico’s te nemen om die visie in praktijk te brengen. Staat open voor beperkingen van de omgeving en de behoeften van ondergeschikten. Laat buitengewoon gedrag zien. Visionair leiderschap ▪ Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. ▪ Visionaire leiders zijn in staat om: de visie over te brengen door middel van heldere gesproken en geschreven communicatie. de visie ook met daden over te brengen. de visie uit te breiden naar of toe te passen op elke context van leiderschap. 3. Teamleiderschap Teamleiderschap: Geduld opbrengen Vertrouwen hebben en afstand doen van gezag Weten wanneer in te grijpen Het werk van de teamleider: Beheren van de externe grenzen van het team. Ondersteunen van het teamproces: ▪ Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach. 4. Dienstbaar leiderschap 68 Een dienstbare leider is erop gericht anderen te laten groeien als persoon, waardoor zij zelfbewuster, wijzer, vrijer, zelfstandiger en meer autonoom worden en zich zo ontwikkelen dat zij op hun beurt anderen willen dienen. Een dienstbare leider vraagt zijn mensen wat hij voor hen kan betekenen, welke voorwaarden hij kan scheppen zodat zij in staat zijn om hun werk goed te doen en hun bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie. 15.5 Hedendaagse vraagstukken over leiderschap 1. Leiders en macht Legitieme macht ▪ De macht die een leider heeft door zijn positie binnen de organisatie Afgedwongen macht ▪ De macht die een leider heeft op de grond van zijn vermogen om te bestraffen of gezag uit te oefenen Beloningsmacht ▪ De macht die een leider heeft op de grond van zijn vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen Expertisemacht ▪ Invloed die is gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis Referentiemacht ▪ Macht die ontstaat omdat iemand over de middelen of persoonskenmerken beschikt die anderen graag willen hebben 2. Vertrouwen opbouwen Geloofwaardigheid= De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend Vertrouwen= Het geloof in de integriteit, het karakter en de competentie van een leider Integriteit: eerlijkheid en waarheidsgetrouwheid Bekwaamheid: technische en intermenselijke kennis en vaardigheden Consistentie: betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en goede oordeelkundigheid in verschillende situaties Loyaliteit: bereidheid om een persoon fysieke en emotionele bescherming te bieden Openheid: bereidheid om gedachten en informatie vrij te delen 3. Ethisch leiderschap = Leiderschap waarin de leider, de morele inhoud van zijn doelen en de moraliteit van de middelen die hij gebruikt om die doelen te realiseren, toetst aan duidelijk