2η ΟΣΣ ΕΑΠ 2022-2023 ΔΙΤ72 PDF

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ ΔΙΤ 72 ΔΙΑΦΑΝΕΙΕΣ 2ης ΟΣΣ EΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΧΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Ακαδημαϊκό Έτος 2022-2023  2η ΟΣΣ - Περιεχόμενα 1. Καλωσόρισμα και ανασκόπηση των θεμάτων που καλύφθηκαν στην 1η...

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ ΔΙΤ 72 ΔΙΑΦΑΝΕΙΕΣ 2ης ΟΣΣ EΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΧΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Ακαδημαϊκό Έτος 2022-2023  2η ΟΣΣ - Περιεχόμενα 1. Καλωσόρισμα και ανασκόπηση των θεμάτων που καλύφθηκαν στην 1η ΟΣΣ 2. Συζήτηση επί θεμάτων που προέκυψαν μετά την 1η ΟΣΣ, δυσκολίες και προβλήματα που σχετίζονται με τη Θ.Ε. ΔΙΤ72 3.Παρατηρήσεις και Επισημάνσεις επί της 1ης Γραπτής Εργασίας 4.Συζήτηση επί της διδακτέας ύλης με έμφαση στις εβδομάδες μελέτης 5-8 και της τήρησης χρονοδιαγράμματος μελέτης 4.Διευκρινήσεις και συζήτηση επι της Εκφώνησης της 2ης ΜΓΕ 6. Λοιπά Θέματα, Κλείσιμο και Υπενθύμιση Σημαντικών Ημερομηνιών Θεματικές Ενότητες 5-8 2η ΟΣΣ  ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ  ΕΠΙΘΥΜΙΑ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ  ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΓΕΝΝΗΣΗ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΙΔΕΩΝ ΓΙΑ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ (ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ)  ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ (ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ)  ΩΘΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ (ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ)  ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΕ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΒΑΣΕΙ ΕΠΙΤΕΥΧΘΕΙΣΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ  ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ  ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΜΕ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΕΣ (ΒΑΣΕΙ ΣΤΟΧΩΝ) ΚΑΙ ΠΡΟΔΡΑΣΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΚΑΙ ΟΧΙ ΤΥΧΑΙΑ  ΧΡΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΓΙΑ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ  ΣΕΒΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΟΧΙ ΦΟΒΟΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΛΗΨΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΓΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ  ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΟΡΩΝ (ΥΠΑΡΧΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΝΕΩΝ) ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΣΕ ΝΕΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ  Τύποι Νέων Επιχειρήσεων 1. ‘Τυπικές Επιχειρήσεις Ζωής’ (lifestyle firms): μικρές που δημιουργούνται για να συντηρήσουν τους ιδιοκτήτες και συνήθως έχουν χαμηλές προοπτικές ανάπτυξης και επέκτασης (περιορισμένη Ε&Α, μέχρι 30-40 εργαζόμενοι)  Τύποι Νέων Επιχειρήσεων 2. ‘Επιχειρήσεις Βάσης’ (foundation firms): δημιουργούνται από Ε&Α (R&D) και συνήθως οδηγούν στο σχηματισμό νέας επιχειρηματικής περιοχής. Ελκύουν μόνο ιδιώτες επενδυτές.  Τύποι Νέων Επιχειρήσεων 3. ‘Επιχειρήσεις Υψηλού Δυναμικού’ (high-potential, gazelles): έχουν υψηλές προοπτικές ανάπτυξης και γι’ αυτό ελκύουν επενδυτές και δημοσιότητα. Ενδέχεται να ξεκινήσουν ως ‘επιχειρήσεις βάσης’ αλλά επιδεικνύουν ραγδαία πρόοδο.  ΠΟΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΕΠΙΘΥΜΕΙΤΕ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ;  ΟΔΗΓΕΙ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΕΚΕΙ ΠΟΥ ΔΕ ΘΕΛΟΥΝ ΝΑ ΠΑΝΕ...  ΠΟΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΕΠΙΘΥΜΕΙΤΕ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ;  ΑΚΟΥΕΙ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ...  ΠΟΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΕΠΙΘΥΜΕΙΤΕ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ;  ΟΔΗΓΕΙ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΕΚΕΙ ΠΟΥ ΘΕΛΕΙ ΧΩΡΙΣ ΑΥΤΟΙ ΝΑ ΤΟ ΓΝΩΡΙΖΟΥΝ... Δείκτες Επιχειρηματικής Δραστηριότητας-Καινοτομίας  Ανθρώπινοι Πόροι  Αριθμός ερευνητών σε σχέση με το συνολικό ανθρώπινο δυναμικό  Αριθμός διδακτορικών στις επιστήμες σε σχέση με τον πληθυσμό και τον συνολικό αριθμό διδακτορικών  Δημόσιες και Ιδιωτικές Επενδύσεις  Συνολική δαπάνη για Ε&Α σε σχέση με το ΑΕΠ  Μέρος του ετήσιου κρατικού προϋπολογισμού που κατανέμεται σε έρευνα  Ποσό κεφαλαιουχικής επένδυσης (venture capital) στα πρώτα στάδια νέων επιχειρήσεων σε σχέση με το ΑΕΠ Πηγή: European Commission Progress Report on Benchmarking of National Research Policies Δείκτες Επιχειρηματικής Δραστηριότητας-Καινοτομίας  Επιστημονική και Τεχνολογική Παραγωγικότητα  Αριθμός κατά κεφαλήν ευρεσιτεχνιών (patents) στα Ευρωπαϊκά και Αμερικάνικα γραφεία ευρεσιτεχνιών  Ποσοστό καινοτόμων εταιρειών που συνεργάζονται με άλλες εταιρείες/πανεπιστήμια/δημόσια ερευνητικά ινστιτούτα  Επίδραση Ε&Α στην ανταγωνιστικότητα και στην απασχόληση  Μερίδιο συνεισφοράς στην ανάπτυξη από βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας (π.χ. τηλεπικοινωνίες, τεχνολογία πληροφορικής, ηλεκτρονικό εμπόριο, νέα υλικά)  Μερίδιο στη συνολική απασχόληση από βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας  Ανάπτυξη στο παγκόσμιο μερίδιο αγοράς από εξαγωγές βιομηχανιών υψηλής τεχνολογίας  Σύγχρονο Εξωτερικό Περιβάλλον  Άνοιγμα παγκόσμιων αγορών - ελεύθερο εμπόριο - νέες οικονομικές συμμαχίες  Υπερ-ανταγωνισμός σε θέματα τιμής, ποιότητας και ικανοποίησης αναγκών των πελατών  Σύγχρονες τεχνολογίες (internet, intranet, e-mail, κινητή τηλεφωνία, business process support software (CRM, KM))  Εξάλειψη κλαδικών συνόρων  Μεγαλύτερη ένταση γνώσης  Αυξημένη εστίαση σε καινοτομία σχετική με τεχνολογίες και νέα προϊόντα / υπηρεσίες  Σύγχρονες Τάσεις Προσφοράς Επιχειρηματικών Ευκαιριών-Καινοτομίας  Ανάγκη για μικρότερες και πιο ανταποκρινόμενες δομές  Άνοιγμα εστιασμένων αγορών σε παγκόσμιο επίπεδο  Ζήτηση για ανώτερη ποιότητα και εξυπηρέτηση πελατών  Ανάγκη για ευέλικτη οργανωτική δομή  Αυξανόμενη σημαντικότητα του outsourcing και της εικονικής δομής  Μεγαλύτερη απαίτηση να δίνεις στους ανθρώπους σημαντικότερο μερίδιο μέσα στον οργανισμό αυγή δεν έρχεται δύο φορές για να ξυπνήσει κάποιον" (Αραβική παροιμ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ Η διαχείριση της γνώσης στοχεύει στη δημιουργία επιχειρηματικής αξίας και αφορά την απόκτηση γνώσης, τη δημιουργία, την αποθήκευση, τη διάδοση και τη χρήση της γνώσης. Θεωρείται ότι είναι μια λειτουργία της επιχείρησης με στόχο την ανανέωση της βάσεως των γνώσεών της με τη χρήση των τεχνολογιών πληροφορικής και τη δημιουργία υποστηρικτικών δομών. Η διαχείριση της γνώσης είναι απαραίτητη για μια επιχείρηση, διότι μέσω αυτής γνωρίζουμε το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και η γνώση μπορεί να παρέχεται μέσω της άρρητης, δηλαδή της προσωπικής γνώσης και της ρητής γνώσης (explicit knowledge), δηλαδή της πιο συστηματικής γνώσης που είναι ενταγμένη σε συγκεκρι­μένες διαδικασίες. Η ρητή γνώση είναι αντικειμενική και αρθρωμένη σε δομημένη γλώσσα, αποτυπώνεται σε κείμενα. Μεταβιβάζεται πιο γρήγορα ανάμεσα στους εργαζομένους. Η άρρητη γνώση (tacit knowledge) είναι αδόμητη, υποκειμενική, ενσωματώνεται στις προσωπικές εμπειρίες των συμμετεχόντων.  ΣΤΑΔΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ α) Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην επίτευξη γνώσης μέσα από την έρευνα και την καινοτομία. β) Στο δεύτερο στάδιο της αναπαράστασης επισημαίνεται στη δυνατότητα η γνώση να είναι προσβάσιμη σε όλους τους εργαζομένους. γ) Στη διάδοση της γνώσης, το τρίτο στάδιο, τονίζεται στη δυνατότητα των μελών της επιχείρησης να μοιρασθούν τις γνώσεις που έχουν αποκομίσει από την εμπειρία τους και το θεωρητικό υπόβαθρό τους. δ) Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, απαιτείται και η παρακίνηση όλων των ενδιαφερόμενων μερών να συμμετέχουν ενεργά σε αυτή τη διαδικασία. ε) Τέλος, η αξιοποίηση της γνώσης καταγράφεται στην ένταξη της εξειδι­κευμένης ή μη γνώσης στα προϊόντα και στις υπηρεσίες της επιχείρησης.  ΚΥΚΛΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Την ανακάλυψη της γνώσης, δηλαδή τη δημιουργία νέας γνώσης από τα δεδομένα και τις πληροφορίες που προκύπτουν, Την καταγραφή ή την απόκτηση της γνώσης από όλους τους πόρους της οργάνωσης (ανθρώπινους και μη), Το διαμοιρασμό της γνώσης, μεταξύ ατόμων, ατόμων-ομάδων και ομάδων, και τέλος Την εφαρμογή της γνώσης, δηλαδή την αξιοποίηση της, ώστε να επι­τυγχάνεται η μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα 4 κύκλοι καινοτομίας Επιχειρηματικού μοντέλου Προϊόντος και υπηρεσίας Διαδικασίας Τεχνολογική καινοτομία Copyright 2011 – Κωνσταντίνος Φούσκας Καινοτομία Επιχειρηματικού μοντέλου Copyright 2011 – Κωνσταντίνος Φούσκας Καινοτομία Προϊόντος ή Υπηρεσίας Copyright 2011 – Κωνσταντίνος Φούσκας  Καινοτομία Διαδικασίας Copyright 2011 – Κωνσταντίνος Φούσκας  Τεχνολογική Copyright 2011 – Κωνσταντίνος Φούσκας Καινοτομία  Η θέση του επιχειρηματικού μοντέλου στην επιχείρηση Στρατηγική Επιχειρηματικό μοντέλο Οργάνωση Τεχνολογία  ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Στόχοι και Αξίες Ανταγωνιστές ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Πελάτες Πόροι και Ικανότητες Προμηθευτές Υποκατάστατα Δομή και Κίνδυνος Συστήματα Εισόδου νέων Ανταγωνιστών Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος 25  Δηµιουργία Θεµελιωδών Ικανοτήτων ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι (core competences) ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Είναι Πηγή (Capabilities) Οµάδες Πόρων ΘΕΜΕΛΙΩ∆ΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Είναι Πηγή (Core Competencies) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος ∆ΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Είναι Βάση για (Sustainable Competitive Advantage) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Οδηγούν σε ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness) 26  Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής απ’ ότι η προσαρµογή στην αγορά  Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας 27  Βάση Ικανοτήτων και Γνώσης Αξίες και Νόρμες Τεχνικά Διοικητικά Συστήματα Συστήματα Πηγή: Leonard-Barton, D., “Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13, 111-125 28 Ρυθµός Απαξίωσης (Durability) ∆ιαύγεια (Transparency) ∆υνατότητα Αντιγραφής (Duplicability) Μεταβιβασιµότητα (Transferability) 29  το τ ό α υ ε ι ί”; ι έχ υ τ ε ρ κ ο π ο Τι ύ ρ μ α “ 30  Εσωτερική Υποδοµή (Στρατηγική, Ηγεσία, Χρηµατοδοτική ∆ιοίκηση, Προγραµµατισµός) ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, ΑΞΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) Προµήθειες Υποδοχή Παραγωγή Μάρκετιγκ Υπηρεσίες Πωλήσεις μετά την Αποθήκευση πώληση ΑΞΙΑ Α’ Υλών ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 31  ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ: ΥΓΕΙΑ, ΕΛΕΥΘΕΡΟΣ ΧΡΟΝΟΣ, ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ, ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ, ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ, ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ, ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΕΣ, ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ, ΚΛΠ. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ANSOFF (ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ, ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ, ΝΈΟ ΠΡΟΪΟΝ / ΥΠΗΡΕΣΙΑ, ΝΕΑ ΠΡΟΊΟΝΤΑ ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ) ΔΙΑΦΟΡΑ ΜΕΤΑΞΥ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ - ΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΕΧΟΥΝ ΑΥΛΗ ΥΠΟΣΤΑΣΗ ΚΑΙ ΕΊΝΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ - ΑΔΥΝΑΜΙΑ ΔΙΑΧΩΡΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ - ΜΕΤΑΒΛΗΤΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ (ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ, ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ - ΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΔΕΝ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΑΠΟΘΗΚΕΥΤΟΥΝ  ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΝΕΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΥΛ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΓΡΑΜΜΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΓΙΑ ΑΓΟΡΑ ΠΟΥ ΕΞΥΠΗΡΕΤΕΙΤΑΙ ΗΔΗ ΝΈΟ ΕΓΧΕΙΡΗΜΑ ΡΙΖΙΚΕΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΊΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Η ΙΔΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΑΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΡΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΛΑΝΟΥ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ ΛΕΠΤΟΜΕΡΗΣ ΜΕΛΕΤΗ ΑΓΟΡΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ – ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗ ΕΡΓΟΥ ΠΡΟΚΑΤΑΡΚΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΓΟΡΑΣ ΣΥΝΕΡΓΙΑ ΑΓΟΡΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΡΙΝ ΤΗΝ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΥΝΕΧΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΓΕΝΝΗΣΗ ΝΕΩΝ ΙΔΕΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΑΓΟΡΑΣ  ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ΔΙΑΤΥΠΩΝΕΙ ΤΗΝ ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΕΙ ΤΟ ΤΜΗΜΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΘΟΡΙΖΕΙ ΤΗ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΑΞΙΑΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΕΙ ΤΟΥΣ ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΥΣ ΕΣΟΔΩΝ ΕΚΤΙΜΑ ΤΗ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΕΡΔΟΥΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΕΙ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ – ΠΕΛΑΤΕΣ – ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΕΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΣΤΟΧΕΥΣΗ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΓΟΡΑΣ (ΠΟΙΟΙ ΕΊΝΑΙ ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΚΑΙ ΠΟΙΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΠΙΔΙΩΚΟΥΜΕ ΝΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΟΥΜΕ ?) ΠΑΡΟΧΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ / ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ (ΤΙ ΠΡΟΣΦΕΡΟΥΜΕ ΣΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΓΙΑ ΝΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΟΥΜΕ ΤΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΟΥΣ ?) ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΣΟΔΩΝ (ΠΩΣ ΘΑ ΑΠΟΖΗΜΙΩΘΟΎΜΕ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΦΟΡΆ ΜΑΣ ?)  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Νέα/ Νεοφυής επιχείρηση, είναι ένας προσωρινός οργανισμός ο οποίος σχεδιάστηκε για να διερευνήσει τη δημιουργία ενός επαναλαμβανόμενου/ βιώσιμου και μεγεθυνόμενου/ κλιμακούμενου Επιχειρηματικού Μοντέλου (Business Model) είναι ένας οργανισμός που έχει τη δυνατότητα να μεγαλώσει και να εξελιχθεί σε βιώσιμη επιχείρηση (Μια νέα/ νεοφυής, startup, είναι σαν ένα νεογέννητο, ή θα επιζήσει και θα ενηλικιωθεί ή δεν θα τα καταφέρει και θα πεθάνει)  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Το περιβάλλον των νέων επιχειρήσεων είναι εντελώς διαφορετικό από εκείνο των φτασμένων επιχειρήσεων Αυτές ουσιαστικά ξεκινάνε από μια ιδέα, και με τη βοήθεια μιας σειράς από παραδοχές /ερωτήματα που καλύπτουν όλες τις περιοχές/ λειτουργίες της επιχειρηματικής προσπάθειας έχουν σαν βασικό τους μέλημα τη διερεύνηση, με την οποία θα μετατρέψουν τις υποθέσεις σε πραγματικότητα.  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Το βασικό σημείο που πρέπει να τονίσουμε εδώ, είναι ότι τα εργαλεία management που διαθέτουμε για την υλοποίηση δεν πολύ-βοηθάνε στην διερεύνηση των υποθέσεων/ παραδοχών στο αρχικό στάδιο δημιουργίας των νέων/ νεοφυών επιχειρήσεων Το συμπέρασμα είναι, ότι για τις νέες εταιρίες χρειαζόμαστε μια διαφορετική προσέγγιση, γιατί η δημιουργία και ανάπτυξή τους, είναι, ξεκίνημα από το μηδέν και ένας συνεχής αγώνας πειραματισμού και ελέγχου υποθέσεων/ παραδοχών  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Πήρε αρκετό καιρό για να επιβεβαιωθεί, ότι η κλασσική προσέγγιση δημιουργίας ενός τυπικού πενταετούς επιχειρηματικού πλάνου, σε συνδυασμό με ένα οικονομικό πλάνο αποτελεσμάτων και ροών, δεν μπορούσε να προσεγγίσει το πρόβλημα μετατροπής μιας ιδέας σε βιώσιμη επιχείρηση Πριν από την δημιουργία του Επιχειρηματικού Καμβά (Business Model Canvas) η συνηθισμένη πρακτική ήταν ο επιχειρηματίας να συντάσσει το λεγόμενο επιχειρηματικό πλάνο (Business Plan) ένα στατικό ντοκουμέντο, πρακτικά αυτό σήμαινε μια πενταετή πρόβλεψη για έσοδα, κέρδη και ταμιακές ροές  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Το πρόβλημα μ’ αυτή την προσέγγιση είναι, ότι δέχεται την λανθασμένη παραδοχή της βεβαιότητας μέσα σ’ ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με αποτέλεσμα πολύ υψηλά ποσοστά αποτυχίας Ένα δεύτερο βασικό λάθος αυτής της προσέγγισης, είναι ότι έμμεσος πλην σαφώς δέχεται ότι, οι νέες/ νεοφυείς επιχειρήσεις λειτουργούν όπως οι μικρές μονάδες μιας μεγάλης επιχείρησης  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Οι νεοσύστατες και μικρές δεν είναι μικρές εκδόσεις των μεγάλων εταιριών, δεν δημιουργούνται και εξελίσσονται σύμφωνα με ένα αρχικό πλάνο, εκείνες που τελικά ξεπερνούν όλα τα προβλήματα και επιζούν /επιτυγχάνουν, αναπτύσσονται βήμα- βήμα από αποτυχία σε επιτυχία, μέσα από δημιουργία υποθέσεων, ελέγχου και δοκιμών, υιοθέτηση του σωστού και απόρριψη/ διαγραφή του λάθους, προσαρμογή και επιτυχία, δοκιμάζοντας νέους δρόμους, παρακάμπτοντας την αποτυχία με ευελιξία, εξέλιξη και προσαρμογή της αρχικής ιδέας, αλληλεπιδρώντας και μαθαίνοντας από τους συνεργάτες και τους πελάτες  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Όλη αυτήν την προσπάθεια επιχειρεί να καλύψει η ιδέα και η μεθοδολογία του Επιχειρηματικού Καμβά (Business Model Canvas) που παρουσιάζει σ’ ένα κάδρο μια δισδιάστατη απεικόνιση των βασικών συνιστωσών ενός επιχειρηματικού σχεδίου, οργανωμένα σε τέσσερις βασικές ενότητες: Ξεκινώντας από τον πελάτη (customer) και τα προβλήματα/ανάγκες του Διαμορφώνοντας την επιχειρηματική πρόταση (value proposition) έτσι ώστε να καλύπτει τις ανάγκες του με ουσιαστικό τρόπο, Προσδιορίζοντας την απαραίτητη υποδομή (infrastructure) Δημιουργώντας κερδοφορία (profit equation).  Καμβάς Επιχειρηματικότητας Ποιες είναι οι Ποιά προβλήματα απαιτούμενες Πώς θα Ποιοι είναι οι των πελατών μας Ποιοι είναι οι πιο βασικές κερδίσουμε, συνεργάτες μας; καλούμαστε να σημαντικοί δραστηριότητες; διατηρήσουμε & αντιμετωπίσουμε; πελάτες μας; Παραγωγοί; αυξήσουμε Ποιοι είναι οι Λογισμικό; πελάτες; βασικοί Ποιες ανάγκες των Ποια είναι τα Εφοδιαστική προμηθευτές μας; πελατών αρχέτυπα τους; Αλυσίδα; ικανοποιούμε; Τι παίρνουμε από Τι δουλειά πρέπει αυτούς; Τι τους Ποια είναι τα να κάνουμε για δίνουμε; βασικά αυτούς; χαρακτηριστικά των προϊόντων μας Μέσα από ποια Ποιες είναι οι απαιτούμενες βασικές τα οποία καλύπτουν διαδρομή θα πηγές; τα προβλήματα/ φέρουμε το προϊόν Οικονομικά, πάγια, ανάγκες των πελατών στους πελάτες μας; τεχνολογία, ανθρώπινο μας; δυναμικό; Ποια είναι τα βασικά κόστη που εμπλέκονται Πώς θα κάνουμε λεφτά; στην δημιουργία του επιχειρηματικού πλάνου Ποιο είναι το μοντέλο εσόδων και ποια η & προϊόντος; τιμολογιακή πολιτική;