Resumos de PPTs sobre Gestão de Recursos Humanos PDF

PPT 1 - Gestão de Recursos Humanos (GRH) Conceito de GRH Pessoas são um fator-chave para o sucesso organizacional. GRH engloba políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento e desempenho dos membros da organização. Uma GRH eficaz requer a participaç...

PPT 1 - Gestão de Recursos Humanos (GRH) Conceito de GRH Pessoas são um fator-chave para o sucesso organizacional. GRH engloba políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento e desempenho dos membros da organização. Uma GRH eficaz requer a participação de todos os gerentes, não apenas de especialistas em RH. Funções da GRH: ◦ Obter, utilizar, avaliar, desenvolver e manter pessoas necessárias à organização. Mudança de abordagem: ◦ Anos 1980: GRH evolui de função administrativa para estratégica. ◦ 1984: Surgem os modelos Harvard (soft) e Michigan (hard). Modelos Teóricos Modelo Soft (Harvard): ◦ Enfoque no humanismo e desenvolvimento. ◦ Baseia-se na confiança, autonomia, envolvimento e valorização do capital humano. ◦ Ênfase em liderança, motivação e comunicação. ◦ Vê os funcionários como indivíduos proativos capazes de autorregulação Modelo Hard (Michigan): ◦ Instrumentalismo utilitário: pessoas como recursos estratégicos. ◦ Foco em eficiência, controle, custos e produtividade. ◦ Ênfase em sanções e pressões externas. ◦ Trata os funcionários como instrumentos econônimos para alcançar os objetivos organizacionais. 1 Gestão de Pessoal vs. GRH Gestão de Pessoal: ◦ Operacional, baseada em controle externo e padrões estandardizados. ◦ Isolada da gestão geral. GRH: ◦ Proativa, estratégica, com foco no desenvolvimento individual e alinhamento aos objetivos organizacionais. GRH em Portugal Influenciada por cultura local: ◦ Uso comum de redes pessoais para recrutamento (“cunha”), levando ao favoritismo e nepotismo. ◦ Promoção de empenhamento mais nas chefias que na organização (paternalismo). Contratos: ◦ Predomínio de contratos a prazo. ◦ Baixa adoção de contratos a tempo parcial comparada a outros países europeus. Atualmente: ◦ A GRh em Portugak evoluiu de uma função reativa e burocrática para um papel mais proativo que inclui: ◦ Uma mudança na terminologia de gestão de pessoal para GRH estratégica, refeltindo uma integração mais profunda na estatégia organizacional 2 PPT 2 - Gestão Estratégica de Recursos Humanos Intro ao topico - A influência da estratégia na criação de vantagem competitiva foi introduxida por Micheal Porter na década de 1980, impactando várias áreas, incluindo a gestão de recursos humanos. - A abordagem estratégica para Grh é justificada pelos tempos e desafios em mudança enfrentados na gestão de pessoas. Transformações e Desafios da GRH Principais mudanças incluem: pressão competitiva da globalização, novas tecnologias, diversidade (incluindo gênero), mobilidade geográfica e profissionale, volatilidade. Outros desafios envolvem: expetativas distintas em relação as normas tradicionais, complexidade nas cadeias de suprimento internacionais, incerteza, necessidade de mudança e inovação contínuas. Pressão para equilibrar personalização de políticas com equidade e consistência. Necessidade de inovação e humanização do trabalho. Papéis Fundamentais da GRH (Ulrich, 1997) 1. Parceiro Estratégico: Alinha RH à estratégia organizacional. 2. Agente de Mudança: Facilita a adaptação a mudanças externas (competitivas, regulátorias e econômicas). 3. Especialista Administrativo: Melhora eficiência com processos otimizados. (Ex: executando processos eficientes como recrutamento e gestão de desempenho utilizando tecnologias avançadas) 4. Campeão dos Colaboradores: Promove o desenvolvimento e a satisfação dos empregados, defende os funcionários, maximizando suas contribuições e atendendo às suas necessidades para a eficácia organizacional. 3 Estratégias Organizacionais e GRH Definição: um plano de longo prazo que delineia objetivos, ações e alçocações de recursos. Envolve interpretação de ambiente e a tomada de decisões organizacionais coerentes. A estratégia é uma resposta a duas perguntas fundamentais: para onde queremos ir e como podemos chegar lá? Tipos de estratégias organizacionais (Brown & Eisenhardt, 1998) : ◦ Estratégia de negócios - foca em onde e como competir ◦ Estratégia organizacional - cria contexto necessário oara a execução da estratégia de negócios. Estratégias (Miles & Snow): ◦ Defensiva: Otimização de recursos internos. ◦ Prospetora: Inovação e busca por novos mercados. ◦ Analisadora: Combinação de estabilidade e inovação. ◦ Reativa: Resposta atrasada a mudanças, considerada insustentável. Evolução das Práticas de GRH Evoluem ao longo do ciclo de vida organizacional, transitando de sistemas não estruturados focas na sobrevivência para sistemas mais estruturados. Diferentes fases de maturidade organizacional afetam as práticas de GRH, incluindo: recrutamento, compensação de desenvolvimento de funcionários. Filosofias de Gestão de Pessoas Evolução das filosofias de GRH inclui prespetivas tradicionais de: ◦ Relacões humanas ◦ Recursos humanos ◦ Investumento humano Cada fase reflete uma mudança na forma como as organizações veem e gerenciam suas força de trabalho. Gestão Estratégica de Pessoas A GRH estratégica conecta motivações individuais e coletivas com as linhas de desenvolvimento dos negócios. A GRH pode facilitar ou dificultar a realização da estratégia organizacional. 4 Perspectivas sobre Vantagem Competitiva A GRH pode proporcionar vantagem competitiva por meio de melhores práticas, alinhamento com a estratégia de negócios e gestão de talentos. (Boxall & Purcell) As melhores práticas incluem: ◦ Equipes autogeridas, ◦ rotação de cargos, ◦ gestão da qualidade total. Alinhamento da GRH com a Estratégia de Negócios A GRH deve alinhar.se com a estratégia de negócios para ser eficaz, garantindo congruência entre as estratégias organizacionl e de RH. Fatores que também influenciam as práticas de GRH: ◦ Tecnologia ◦ Organização de trabalho ◦ Cultura organizacional Gestão de Talento A gestão eficaz de talentos envolve segmentar grupos de talentos e adaptar políticas de Rh para aumentar o valor organizacional As organizações devem reconhecer a importância de papéis aparentemente menores que impactam significativamente as relaçoes com os clientes Exemplos: ◦ Funções importantes (figuras da Disney) vs. Funções-pivô (varredores). Críticas: ◦ Foco excessivo em “estrelas” pode gerar desmotivação e competição interna. ◦ Enfatizar o desempenho individual pode prejudicar o trabalho em equipe e a saúde organizacional. ◦ As organizacões devem promover uma cultura onde o desenvolvimento de talentos seja visto como uma responsabilidade coletiva, e nãi como uma característica exclusiva (para evitar competoção interna etc) 5 Visão baseada em Recursos da GRH A base da estratégia organizacional reside na singularidade de seus recursos e capacidades A vantagem competitiva é alcançada quando / Recursos são estratégicos se: ◦ Criam valor, são raros, inimitáveis, insubstituíveis e integrados nas práticas organizacionais. 6 PPT 3 - Análise de Funções e Gestão de Competências Análise de Funções (AF) Definição: Processo estruturado e sistemático de coleta e organização de informações sobre tarefas e operações que indivíduos ou grupos devem realizar em um posto de trabalho. Serve como uma ferramenta intencional projetada para entender o conteúdo das funções dentro de uma organização Objetivos: ◦ Planeamento de RH, recrutamento, avaliação de desempenho, formação, planeamento de carreiras e compensação. Contexto Histórico da Análise de Trabalho Tem raízes no Taylorismo e no Fordimso, que estão associados à gestão cientifica do trabalho Adam Smith ilustrou a eficiência da especialização de tarefas na sua obrac « A Riqueza das Nações » (1776), mostrando como tarefas focadas podem aumentar significativamente a produtividade. Definições Relacionadas à Análise de Trabalho Função: Conjunto de tarefas destinadas a alcançar objetivos específicos associados a uma posição de trabalho. Tarefa: Coleção de operações dentro de uma área funcional destinada a alcançar um objetivo específico. Operação/Elemento: As partes mais básicas do travalho, consitindo em comportamentos específicos. Posição de Trabalho: Conjunto de atividades e meios correspondentes de execução para um trabalhador. Categoria Profissional: Designação de funções semelhantes com situações legais e de remuneração correspondentes. 7 Objetivos e Aplicações da Análise de trabalho A análise de trabalho apoia várias funções de RH, incluindo: ◦ Planejamento de Recursos Humanos: Fornece informações necessárias para entender os fluxos de conhecimento e habilidades dentro da organização. ◦ Recrutamento e Seleção: Ajuda a definir características do trabalho e perfis de candidatos. ◦ Avaliação de Desempenho: Estabelece padrões para avaliar o desempenho no trabalho. ◦ Treinamento e Desenvolvimento: Identifica necessidades de treinamento com base nos requisitos do trabalho. ◦ Planejamento de Carreira: Facilita a definição de grupos profissionais e progressão na carreira. ◦ Compensação: Auxilia na avaliação de semelhanças e diferenças entre empregos para estruturas salariais equitativas. Técnicas para coleta de Informações As informações podem ser coletadas por meio de vários métodos, incluindo: ◦ Observação: Analisando a duração, frequência e complexidade das tarefas. ◦ Questionários: Perguntas estruturadas sobre funções de trabalho. ◦ Entrevistas : Conversas guiadas para coletar informações detalhadas. ◦ Docomentação : Revisão de registros e manuais existentes. 8 Resultados da AF 1. Descrição de Trabalho: ◦ Declarações escritas detalhando tarefas, responsabilidades, condições de trabalho. 2. Especificação de Trabalho: ◦ Requisitos necessários para um desempenho eficaz (conhecimentos, competências, aptidões). 3. Categorias de Trabalho: ◦ Agrupamento de empregos com base em semelhanças em treinamento e responsabilidades. 4. Avaliação de Funções: ◦ Atribuição de valor relativo a cada função dentro da organização. 5. Mapas de Competências: ◦ Identificação de competências que diferenciam funcionáros eficazes. Competências Definição: Uma combinação de conhecimentos, habilidades e capacidades que contribuem para objetivos produtivos nas organizações Compreender as competências permite que as organizações se adaptem a ambientes em mudança e melhorem o desempenho dos funcionários. Estudos de Caso em Modelos de Competência Exemplo: ◦ Problema: As dificuldades eram apenas o sintoma de um problema que residia no processo de seleção e nas qualidades das pessoas selecionadas. As competências de vendas dos delegados de informação médica eram escassas, e muitos supervisores padeciam também de carência de competências de gestão. ◦ Solução: A divisão farmacêutia da Bayer desenvolveu uma ferramenta de seleção para abordar questões de contratação e rotatividade, focando em compêtencias essenciais para delegados de informação médicas 9  Exemplo: Modelo da 3M (Modelo de competências par a sua gestão de topo): A 3M implementou um modelo de competências para a alta administração, indentificando comoteências fundamentais, essenciais e visionárias necessárias para funções de liderança. ◦ Competências fundamentais (ética e integridade, capacidade intelectual, maturidade e capacidade de raciocínio). ◦ Competências essenciais (orientação para o cliente, desenvolvimento de pessoas, capacidade de inspirar os outros, orientação para resultados). ◦ Competências visionárias (perspectiva global, visão e estratégia, estímulo à inovação, construção de alianças, agilidade). Competências em vez de Funções Necessidade de agilidade organizacional: ◦ Competências permitem respostas rápidas e adaptáveis a mudanças. 10 PPT 4 - Recrutamento e Atração do Capital Humano Infos presentes no ppt 41% dos empregados portugueses planejam aumentar suas equipes num futuro próximo Dois terços dos empregados protugueses desejam manter o teletrabalho pós-pandemia. 31% das empresas têm como objetivo implementar trabalho 100% remoto. 44% dos empregados pretendem adotar opções de trabalho flexiveis 33% oferecerãi mais oprtundades de desenvolvimento para os seus trabalhadores Conceito de Recrutamento Definição: ◦ Conjunto de atividades realizadas para atrair e identificar candidatos para preencher vagas na organização (Taylor & Collins, 2000; Salgado et al., 2006). ◦ Conjunto de atividades realizadas por uma organização para identificar um grupo um grupo considerável de candidatos, atraindo e retendo-os pelos menos a curto prazo (Taylor & Collins, 2000) ◦ Processo utilizadi para atrair candidadtos e preencher posições vagas. (Salgado et al., 2006) Processo de Recrutamento Inclui: ◦ Análise de cargos ◦ Definição das competências necessárias ◦ Tomada de decisções de recrutamento ◦ Seleção de candidatos ◦ Atribuição a posições ◦ Avaliação do processo de recrutamento e seleção 11  Avaliações importantes incluem: ◦ Reavaliação dos critérios de desempenho ◦ Realocação de indivíduos ◦ Revisão de testes de seleção e métodos de recrutamento 1. Análise do Trabalho/Funções: ◦ Identificação de competências, capacidades e qualificações necessárias. 2. Decisões: ◦ Métodos e locais de recrutamento. ◦ Atribuição de candidatos a postos. 3. Avaliação e Melhoria: ◦ Revisão dos critérios, métodos de seleção e desenho do perfil de candidatos. Tipos de Recrutamento Interno: Transferências e promoções dentro da organização. Externo: Atração de candidatos de fora da organização. Métodos de Recrutamento ◦ Anúncios ( jornais; revistas; tv; radio), ◦ feiras de emprego, ◦ agências de recrutamento, ◦ Campus universitário ◦ Métodos informais de abordagem pessoal (recrutamento eletronico) ◦ Expansão da rede, uso de novas tecnologias (redes sociais, inteligência artificial). ◦ Incentivos financeiros e Employer Branding. (Métodos informais costuman resultar em taxas de absenteísmo e rotatividade mais baixas.) 12 Recrutamento Eletrônico Cada vez mais utilizado, atraindo candidatos com habilidades em informática 84% dos recrutadores nos EUA estão a adaptar os seus processos de contratação para interações remotas, com muitos utilizando plataformas de redes sociais para recrutamento de pessoal Benefícios: ◦ Rapidez, maior alcance e menos burocracia. ◦ Facilitação de triagem de candidatos. Desvantagens: ◦ Exclusão de pessoas com baixa literacia tecnológica. Estratégias Inovadoras 1. Expansão da Rede: ◦ Recrutamento remoto. (O trabalho remoto permite as organizações alaargarem a sua pool de potencias candidatos) ◦ Parcerias estratégicas. 2. Uso de Novas Tecnologias: ◦ Plataformas digitais ◦ Chat rooms especializados ◦ Lojas de emprego na net ◦ Redes sociais. 3. Incentivos financeiro: ◦ Oferta de elevados salários ◦ Bónus aos empregados ◦ Premios a quem ajudar a encontrar novos bons empregados ◦ Oferta de opções de compra das ações da própria empresa ◦ Participação dos trabalhadores nos lucros da empresa 13  4. Criação de bons locais para trabalhar: ◦ Funções organizacionais intrinsecamente satisfatorias ◦ Mecanismos de conciliação trabalho-familia ◦ Oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento pessoal ◦ Formação dos líderes -> para que melhor liderem os colaboradores ◦ Ajuda ás pessoas em situações de mudança ◦ Oportunidades de participação na tomada de decisões ◦ Justiça / equidade (ex: nas promoções) ◦ Oportunidade de teletrabalho ◦ Protocolos com empresas de apoio a atividades domésticas (ex; limpeza, baby-sitting etc) Headhunting Envolve a busca e seleção de executivos por especialistas, oferecendo um serviço mais imparcial e discreto em comparalçao ao recrutamento interno O processo inclui entender as necessidades do cliente, identificar candidatos adequados e facilitar negociações. Benefícios: ◦ Mais imparcial (especialista tende a ser mais imparcial que os responsaveis internos da organização cliente) ◦ Mais discreto (pode não chamar a atenção dos concorrentes da empresa cliente) ◦ Rede de contactos permite aceder a maior quantidade de candidatos ◦ A empresa cliente pode não ter recurso ou tempo necessário para uma pesquisa cuidadosa e demorada Desvantagens: ◦ Processo requer grandes competências e cautelas (de ambas partes) ◦ Contratação errada pode ser altamente perversa para a organização (e custar-lhe 3x mais que o salário anual do executivo) ◦ Processo é complexo e difícil, pois os executivos talentosos que as empresa carecem são arros 14 Modelos de Tomada de decisão dos Candidatos Decisões dos candidatos influenciadas por modelos: ◦ Racional-economico - procuram racionalmente emprego, fazendo escolhas com base em cálculos económicos. ◦ Racional-psicológico - 2 fatores: o valor ou atratividade do cargo e a probabilidade de alcançá-lo ◦ Ajustamento pessoas-organização - como é que a sua personalidade, normas, valores e necessidades se ajustam com a cultura, normas e estilos de liderança da organização ◦ Diferenças individuais - decisões resultam das características individuais (ex: mais motivados para o sucesso e como maior autoestima = mais persistentes / procrastinadores = oposto) ◦ Processo negocial - o processo de recrutamento e seleção é uma negociação entre o candidato e a organização. Cada parte ingressa no processo com os seus “trunfos” e limitações. Expectativas dos candidatos Candidatos procuram ◦ Trabalho significativo, ◦ Autonomia ◦ Segurança ◦ Salários competitivos ◦ Oportunidades de desenvolvimento pessoal ◦ Reconhecimento Candidatos valorizam: ◦ Tratamento respeitoso ◦ Equilíbrio trabalho-família ◦ Cultura organizacional compatível com valores pessoais. 15 PPT 5 - Seleção: Elegendo Capital Humano Conceito de Seleção Crucial -> impacta diretamente o desempenho e a eficácia da organização Decisões relacionadas ao pessoal -> mt significativas -> determinam capacidade da organização de alcançar os seus objetivos Definição: Processo pelo qual as organizações escolhem os indivíduos mais adequados para funções específicas após o recrutamento. ◦ Envolve a definição de critérios com base em atributos pessoais que diferenciam o desempenho eficaz do ineficaz ◦ Infos são coletadas por meio de vários métodos de seleção como inventários de personalidade e entrevistas, para avaliar os candidatos em relação aos critérios definidos. Métodos e técnicas de Seleção 1. Orientados ao Indivíduo: ◦ Modelos de personalidade (Big Five). - avalia traços de personalidade relevantes para o desempenho no trabalho ◦ Inventários de personalidade, testes cognitivos, emocionais e de biodata. ◦ Análise de CV e referências. 2. Orientados às Funções: ◦ Testes práticos (habilidade física, psicomotoras e perceptivas) ◦ Teste de conhecimento, ◦ simulações (previsão do desempenho futuro no trabalho) e assessment centers. Big Five (Modelo de Personalidade) Dimensões: ◦ Extroversão, Neuroticismo, Amabilidade, Conscienciosidade, Abertura à Experiência. Relevância: Conscienciosidade para desempenho geral; Extroversão para funções sociais. 16 Assessment Centers Exercícios: ◦ In-basket, discussões em grupo, apresentações orais, simulações de papéis. Vantagens: ◦ Observação direta, padronização, predição de desempenho. Entrevistas Método amplamente utilizado para ºrever o desempenho futuro com base nas respostas verbais dos candidatos Tipos: ◦ Estruturadas (maior validade preditiva) ◦ Não estruturadas (avaliam aspectos sociais e personalidade). ◦ Comportamentais (questões baseadas no comportamento passado do candidato ou em situações hipotéticas) ◦ Exemplos: Questões abertas, situacionais, simulações. Centros de Avaliação Simulan situações de trabalho para avaliar o comportamento dos candidatos sob stress, utilizando métodos padronizados ao longo de 1-3 dias. Oferecem uma ampla gama de ferramentas de avaliação, incluindo discussões em grupo e simulações de papeis, contribuindo para uma avaliação abrangente dos candidatos. Justiça e Equidade na Seleção Inclui equidade distributiva, processual e interacional Precepções dos candidatos sobre a justiça podem influenciar o seu relacionamento com a organização e a sua probabilidade de recomendá-la a outros. Práticas de descriminação positiva, como cotas para grupos sub- representados podem ter efeitos tantos benéficos quanto adversos na dinâmica organizacional. 17 PPT 6 - Subcontratação e Trabalho Temporário Conceito de Subcontratação Decisão estratégica que envolve a contratação externa de atividades não essenciais necessárias para a fabricação de produtos ou prestação de serviços, visando aumentar a vantagem competitiva Idea central: Focar nas competências essenciais enquanto se delegam outras tarefas a especialistas, promovendo uma relação de longo prazo mutuamente benéfica Subcontratação NÃO É: ◦ Meramente uma medida de redução de custos (decisão estratégica pra manter vantagem competitiva por meio da terceirização de atividades não essenciais) ◦ Atividades essenciais, nas quais a empresa se destaca, não devem ser subcontratadas. Atividades a manter internamente: ◦ Atividades e recursos que são valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis (estes contribuem para uma vantagem competitiva sustentável) Considerações Chave na Subcontratação A relação custo-benefício por si só não é uma razão suficiente para a subcontratação; deve alinhar-se com os objetivos estratégicos para manter a vantagem competitiva As organizações devem lembrar que os indivíduos subcontratados não são funcionários, mas sim colaboradores independentes, enfatizando a importância do desenvolvimento de talentos dentro da empresa Vantagens da Subcontratação Especialização - permite que as empresas se concentrem em suas forças enquanto adquirem expertise externa redução de custos - subcontratados podem alcançar economias de escala maior flexibilidade partilha de riscos. Acesso a novas tecnologias e competências externas. 18 Riscos da Subcontratação Perda de controle - sobre infos e processos críticos dependência - pode levar à perda de competênciais internas custos elevados para reversão, impacto na qualidade do serviço - baixa qualidade de serviço dos subcontratados pode impactar negativamente a satisfação de clientes e funcionários Trabalho Temporário Envolve contratos entre agências de trabalho temporário e trabalhadores, onde os trabalhadores prestam serviços a empresas clientes enquanto permanecem vinculados à agência contratos temporários podem ser para necessidades específicas, como substituir funcionários ausentes ou atender à demanda sazonal Contrato triangular: empresa-cliente, agência e trabalhador temporário. Vantagens: ◦ Flexibilidade na adaptação a flutuações na demanda ◦ menores custos (conversão de custos fixos em custos variáveis, reduzindo os encargos financeiros durante períodos de baixa demanda) , ◦ acesso a mão de obra qualificada sem compromissos de longo prazo Desvantagens: ◦ Menor lealdade e motivação, ◦ integração cultural limitada, ◦ riscos de estigmatização. Estigmatização de Trabalhadores Temporários Trabalhadores temporários são frequentemente vistos como responsáveis por sua situação, levando ao estigma Sua presença pode ser percebida como uma ameaça por funcionários permanentes, contribuindo para uma percepção negativa O clima organizacional desempenha um papel significativo no nível de estigmatização experimentado pelos trabalhadores temporários 19 PPT 7 - Acolhimento, Socialização e Retenção de Recursos Humanos Socialização Organizacional Definição: ◦ Processo no qual os indivíduos aprendem valores, comportamentos e conhecimento social essenciais para se tornarem membros plenos da organização (Louis, 1980; Cooper-Thomas e Anderson, 2006). ◦ Envolve a transição de um outsider para um membro interno, seja ao entrar em uma nova organização ou ao se mover dentro da mesma organização para um papel ou hierarquia diferente ◦ Inclui aprendizagem sobre: ▪ Cultura organizacional. ▪ Assuntos específicos relacionados às funções. ▪ Dinâmica política da organização e linguística do cargo/org. Pré-Socialização indivíduos aprendem sobre a organização mesmo antes de se candidatar ou ter contato direto com ela. Algumas organizações criam projetos de pré-socialização para identificar indivíduos que são mais compatíveis com a cultura e as necessidades da organização, como a Academia Novabase Academia Novabase Destinada a graduados de destaque em cursos de engenharia e gestão em universidades e politécnicas de referência no país. O processo inclui: ◦ Um evento introdutório ◦ Testes psicométricos ◦ Entrevistas com gerentes ◦ Ofertas de emprego 20  benefícios para os novos funcionários incluem: ◦ excelente treinamento em habilidades técnicas e interpessoais, preparando-os para funções de consultoria e facilitando a integração organizacional benefícios para a Novabase incluem: ◦ este projeto renova sua equipe com novos colaboradores motivados que possuem formação especializada, aprimorando a qualidade dos processos de recrutamento e treinamento Socialização Antes da Integração socialização começa antes da integração durante o recrutamento e seleção, influenciada pelas informações coletadas e pela imagem da organização formada durante esse período A importância da reputação organizacional é destacada, uma vez que expectativas irreais podem levar à rotatividade de funcionários Estágios de Socialização 1. Pré-ingresso: ◦ Formação de uma imagem prévia da organização. ◦ Pré-socialização: informações obtidas antes do contato direto (ex.: sites corporativos, entrevistas). 2. Encontro / Contacto iniciais: ◦ Ajuste entre expectativas e realidade. ◦ Primeiras desilusões ou confirmações. 3. Metamorfose: ◦ Adaptação cultural e integração plena. 21 Programas de Orientação Definição: ◦ Processo de acolhimento e introdução dos novos colaboradores. Etapas: ◦ Boas-vindas, encontro com chefias, preenchimento de documentação, introdução às funções e cultura. Duração: ◦ Variável; pode incluir formação contínua para ajustamento pleno, dependendo do papel e das intenções organizacionais. Táticas de Socialização: ◦ podem ser formais ou informais, coletivas ou individuais, e podem variar em estrutura. Conteúdo da Socialização: ◦ A história do grupo/departamento. ◦ Costumes, rituais e celebrações organizacionais ◦ Terminologia e jargão especializados Retenção e Rotatividade de Funcionário Alta rotatividade pode resultar de mercados de trabalho competitivos, falta de oportunidades de treinamento e suporte organizacional inadequado Fatores de Saídas Voluntárias: ◦ Mercado de trabalho competitivo. ◦ Falta de suporte organizacional (formação, recompensas, clima desfavorável). ◦ Características da função (rotina, stress, desajuste). ◦ Liderança inadequada (autoritarismo, injustiça, toxicidade). Efeitos Negativos das Saídas: ◦ Custos elevados com recrutamento e formação. ◦ Perda de talentos e instabilidade organizacional. ◦ Diminuição da confiança interna e satisfação dos clientes. 22  Medidas de Retenção: ◦ Estudos de clima (detetar causas de insatisfação), ◦ Boa reputação ◦ Alterar procedimentos de recrutamento e seleção ◦ revisão de compensações, ◦ Ofercer benefícios, ◦ melhoria de condições de trabalho. ◦ ajustar os postos de trabalho às motivações, interesses e valores dos colaboradore ◦ Ações para fortalecer "embeddedness" (vínculos, sacrifícios e ajustamento). Inserção A inserção refere-se aos laços psicológicos que ligam os indivíduos à sua organização, abrangendo ajuste, conexões e sacrifícios 1. Ajustamento - compatibilidade entre indivíduo e o cargo/ organização / a comunidade em que a empresa se insere (eex: compatibilidade de valores, indivíduo perceciona que pode cumprir os seus objetivos profissionais no cargo/organização) 2. Vínculos - conexões formais e informais com colega de trabalho, vizinhos, famílias. 3. Sacrifícios - custos materiais ou perdas em que os indivíduos incorrem se abonassem a organização (ex: antiguidade, posse de ações, etc.) 23 PPT 8 - Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos Conceitos Formação: ◦ Processo formal ou informal de aprendizagem para desenvolver competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos) relevantes para o trabalho. ◦ Pode ser de curto prazo (preencher lacunas específicas). ◦ foca em objetivos de curto prazo para preencher lacunas específicas relacionadas ao papel de um funcionário Desenvolvimento: ◦ Foco no crescimento pessoal e profissional a longo prazo. ◦ Aumenta capacidades e prepara para desafios futuros. ◦ visa enriquecer as capacidades individuais em alinhamento com os objetivos de longo prazo da organização, como planejamento de sucessão e objetivos estratégicos Mecanismos de Aprendizagem mecanismos de aprendizagem humana são ativados em diversos ambientes além dos contextos formais de formação (sala de aula), incluindo conversas com supervisores, coaching, reuniões de equipe e interações com clientes Tipos de Formação Natureza: ◦ Saber Saber: Aquisição de conhecimentos gerais e específicos. ◦ Saber Fazer: Desenvolvimento de capacidades práticas e motoras. ◦ Saber Ser e Estar: Aprimoramento de atitudes e comportamentos interpessoais, adequados ao papel e às necessidades organizacionais. Participantes: ◦ pode ser individual, em grupo ou organizacional 24  Formato: ◦ Interno, externo, em sala de auka, no trabalho, ao ar livre ou uma combinaçao destes Métodos: ◦ Palestras tradicionais ◦ Sala de aula, ◦ Beneficio: formação em simultâneo para varios funcionários, fornece material padronizado de forma rápida e econômica, e garante uma cobertura abrangente dos tópicos ◦ Desvantagens: Feedback limitado sobre o sucesso do treinamento, dificuldade em provar a aplicação do conhecimento e potencial para alta esquecibilidade do material ◦ estudos de caso ◦ Beneficio: Foca na aplicação prática, aprimora habilidades de comunicação verbal e escrita, e promove interesse em modelos e teorias relevantes ◦ Desvantagem: Muitas vezes foca em situações passadas estáticas, pode levar a generalizações inadequadas e pode promover o pensamento de grupo ◦ simulações. ◦ Beneficio: Facilita a experiência ativa e o desenvolvimento de habilidades, permite a prática segura de soluções e aprimora habilidades analíticas e diagnósticasl ◦ Desvantagem: Pode ser percebida como irrealista, pode inflar a crença na previsibilidade dos eventos e pode não replicar as complexidades do mundo real ◦ Outros (on-the-job, e-learning, dramatização, coaching) Fatores que influenciam a escolha do método Depende: ◦ Nº de participantes ◦ Tempo disponivel ◦ Tipo de conteúdo ◦ Público ◦ Custos associados 25 Ciclo da Formação 1. Diagnóstico de Necessidades: ◦ Análise organizacional, operacional e individual. ◦ Necessidades podem surgir de mudanças organizacionais, mudanças estratégicas ou problemas operacionais 2. Programação: ◦ Definir objetivos, métodos, responsáveis, custos. 3. Execução: ◦ Formadores internos ou externos; ferramentas diversas (cases, role- playing). 4. Avaliação: ◦ Níveis de Reação, Análise da satisfação dos participantes, Aprendizagem, Transferência e Impacto Organizacional. Fatores que afetam a transferência da formação ◦ Características pessoais, ◦ Clima organizacional ◦ Apoio de colegas e supervisores Relevância da formação contemplada na lei Portuguesa Os empregadores devem garantir treinamento contínuo para os funcionários, com horas específicas exigidas por lei Relevância da Formação para os indivíduos melhora a empregabilidade, o avanço na carreira e a satisfação geral no trabalho. Benefícios Indivíduos: ◦ Empregabilidade, motivação, satisfação. Organizações: ◦ Maior desempenho, inovação, retenção de talentos. Economia: ◦ Força de trabalho qualificada e adaptável. 26 PPT 9 - Gestão do Desempenho Definição e Objetivos Definição: ◦ Processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo, alinhado aos objetivos estratégicos da organização. Objetivos: ◦ Estratégicos: Alinhamento com metas organizacionais. ◦ Desenvolvimento Individual: Melhoria de desempenho futuro. ◦ Gestão de Capital Humano: Decisões sobre promoções, saídas, salários e contratações. Atividades Envolvidas na Gestão de Desempenho Definição de objetivos organizacionais, departamentais, de equipa e individuais. Implementação de um sistema de avaliação de desempenho Design de sistemas de compensação que se alinhem À estratégia e melhorem o desempenho Estratégias de formação e desenvolvimento Feedback, comunicação e coaching para identificar melhorias com base em desempenhos passado Planejamento de carreira e gestão da cultura organizaciona Objetivos da Gestão de Desempenho Estratégicos - Focam-se nos resultados organizacionais e nos valores derivados da estratégia e análises de benchmarking Desenvolvimento individual - visa diagnosticar o potencial dos funcionários e melhorar o desempenho futuro Gestão do capital humano - envolve decisões sobre salários, compensação baseada em mérito, promoções, transferências e contratações 27 Condições para Sistemas de GD eficazes (Aguinis) Congruência estratégica - garante o alinhamento entre os objetivos organizacionais e individuais Exaustividade - requer a avaliação de todos os funcionários, incluindo gerentes, e a consideração de todo o período de avaliação Praticidade - enfatiza a facilidade de uso e compreensão, com benefícios superando os custos Significado/Relevância - para garantir que as avaliações se concentrem em aspectos controláveis Especificidade - nas expectativas para o desempenho dos funcionários Diferenciação dos desempenhos eficaz e ineficaz - sistema deve permitir distinguir comportamentos e resultados eficazes e ineficazes Fidedignidade e Validade - os critérios das avaliações devem ser fidedigos e validos para garantir consistência e relevância Aceitação e justiça - sistema deve ser aceite pelas pessoas e considerado justo. Abrangência / Inclusão - sistema deve ser edificado e implementado tendo em atenção os interesses de todas as partes envolvidas Abertura / Transparência - sistema deve ser trasparente, progressos devem ser informados aos colaboradores, comunicação entre avaliador e avaliado deve ter duplo sentido e basear-se em dados factuais Correção - erros devem ser assumidos e os avaliados devem dispor de mecanismos que lhes permitam requerer a correção dos mesmos Estandardização / consistência - desempenho deve ser avaliado de modo consistente ao longo do tempo e para diferentes pessoas Ética - sistema deve ser ético, respeitando princípios de honestidade, respeito pela privacidade e dignidade Notas: 1. A avaliação de desempenho deve ser entendida como um dos elementos, entre outros, de um sistema mais vasto de gestão do desempenho. 2. Não é um fim em si mesmo, mas um meio para fomentar o desempenho e o desenvolvimento individuais, assim como o desempenho organizacional. 3. A GD é um processo contínuo, deve ser bem definido, eficácia deve ser medida, dados produzidos devem ser analisados, deve ser submetido a melhorias contínuas e controlado. 28 Processo Contínuo de Gestão do Desempenho Pré-requisitos para a definição de objetivos em cascata: ◦ conhecimento da estratégia organizacional e das funções de trabalho. Planeamento da avaliação de desempenho ◦ discussões entre gerentes e funcionários sobre resultados e comportamentos esperados. Execução: ◦ conformidade dos funcionários com os planos e a documentação das avaliações pelos gerentes. Avaliação de desempenho: ◦ avalia a realização de objetivos por meio de autoavaliações e avaliações de colegas. Revisão da avaliação de desempenho: ◦ discutem avaliações e ações de desenvolvimento futuro. Renovação do processo para definição de objetivos para o proximo periodo de avaliação. Melhores Práticas para um GD eficaz Comunicação frequente com os funcionários sobre seu desempenho Formação em técnicas de entrevista de avaliação Incentivo à preparação e participação dos funcionários Foco no desempenho em vez de na personalidade Feedback específico e escuta ativa Confiança mútua e definição conjunta de metas Métodos de Avaliação de Desempenho Ensaios narrativos - forma mais ismples, descreve por escrito os pontos fortes e fracos do colaborador assim como as suas potencialidade (e onde melhorar) escalas gráfica ou de atributos - Classificar o desempenho numa escala (entre “insatisfatório” e “excelente”, por exemplo) relativamente a vários atributos., 29  Checklist comportamentais - forma popular, um conjunto de afirmações, avaliador pontua o desempenho do colaborador em cada afirmação Incidentes críticos - Avaliadores descrevem regularmente comportamentos/ eventos especialmente positivos e/ou especialmente negativos, a avaliação (e discussão para desenvolvimento) é sobre esses incidentes, os msm podem servir como 1ª etapa na definição das dimensões avaliativas dos dois métodos anteriores BARS - Descreve os critérios de avaliação em termos comportamentais, podendo utilizar os incidentes críticos para descrever os vários níveis de desempenho. Providencia um quadro de referência comum para os avaliadores, minorando o risco de inconsistência entre os mesmos. Assessment centers - Identificação de pontos fortes e fracos; desenvolvimento e certificação; identificação do potencial de progressão na carreira e assunção de responsabilidades superiores. Ordenação simples - lista tds os empregados desde o melhor ao pior, considerando determinadas dimensões, permite uma comparação para efeitos de decisões de gestão, mas menos adequado pra transmissão de feedback com impacto no desenvolvimento individual. Comparações emparelhadas - Contrastar cada pessoa com cada uma das outras (comparação pode ser realizada para vários critérios). Avaliador escolhe o melhor de cada “par”, Posição individual: número de vezes que uma dada pessoa foi classificada como superior , Não facilita feedback, complexa quando avaliados são numerosos. Gestão por Objetivos (MBO) - Objetivos definidos a nível estratégico, desdobrados por tds os níveis da organização, pra cada direção, cada unidade orgânica, cada projeto e por cada empregado, mede-se contribuição de cada um para o sucesso estratégico, ao longo do periodo de avaliação feedback vai sendo comunicado, no final compara-se os objetivos alcançados com os previstos. Distribuição forçada - Avaliadores são forçados a distribuir os avaliados segundo uma dada distribuição. (Ex: SIADAP, Microsoft) (Vantagens - avaliadores obrigados a diferenciarem as classificações; defirencia claramente o mérito; compatível com uma cultura de mérito e com organizções focadas nos melhores talentos que desejam ser líderes. // Desvantagens - pode gerar classificações arbitrárias; pode ter efeito negativo na cooperação e trabalho em equipa; pode gerar perda de motivação; pode gerar sentimento de injustiça, ect.) 30 Erros e Feedback Erros Comuns: ◦ Efeito halo: Opiniões positivas sobre uma característica influenciam as avaliações gerais ◦ Efeito horn: Opiniões negativas sobre uma característica levam a avaliações gerais negativas ◦ Profecias autorrealizáveis podem afetar o desempenho com base nas expectativas dos avaliadores ◦ Vieses de similaridade favorecem aqueles que se assemelham ao avaliador ◦ Fadiga ou rotina podem levar a avaliações menos rigorosas ◦ Estereótipos baseados em gênero, idade ou educação podem distorcer avaliações Feedback: ◦ Deve ser contínuo, específico e baseado em dados observáveis. Planejamento de Desenvolvimento Pessoal Envolve a análise de situações atuais e necessidades de desenvolvimento, definição de metas, preparação de planos de ação, implementação de ações e revisão de progresso Fontes de Avaliação Diferentes avaliadores (supervisores, autoavaliação, colegas, feedback 360 graus) têm suas vantagens e limitações Avaliações 360 graus aumentam a objetividade, mas podem enfrentar problemas como feedback divergente e resistência cultural. 31 PPT 10 - Compensação: gestão da retribuição e dos benefícios Gestão de Compensação Envolve a determinação de níveis de compensação apropriados com base na complexidade do trabalho, mérito, situação financeira da empresa, condições do mercado de trabalho e legislação Inclui compensação fixa, variável e benefícios adicionais Tipos de Recompensas 1. Monetárias (Extrínsecas): ◦ Salários, bónus, incentivos, stock options. 2. Não Monetárias (Intrínsecas): ◦ Reconhecimento (social), desafios, prestígio, desenvolvimento pessoal. Motivação e Salário Para indivíduos com baixos salários - Salário crucial, atende às necessidades báscicas e dá segurança Pra níveis hierárquicos mais altos - Salário é como um fator de prestígio e reconhecimento Sem suficientes recursos económicos, a convivência com a família e os amigos fica dificultada, o acesso a bens de cultura e educação fica condicionado, a oportunidade para o divertimento, as viagens e as férias fica comprometida – e o trabalho perde significado. Argumento « o salário não é um motivador » muitas vezes interpreta mal o modelo bifatorial de Herzberg, que afirma que um salário baixo pode levar à insatisfação Mondelo de Herzeberg Fatores de Higiene: 32  ◦ Salário, Condições de trabalho, Relações com os colegas, Supervisão técnica etc. ◦ Previnem a insatisfação Fatores Motivadores: ◦ Sentimento de realização, Reconhecimento, Trabalho variado e desafite, Desenvolvimento pessoal etc. ◦ Promovam a satisfação Ambos devem ser abordados para motivar os indivíduos Incentivos Financeiros Incentivos financeiros têm um efeito motivador significativo Dinheiro é um poderoso motivador - da acesso a bens valiosos e satisfaz necessidades de status Pessoas minizam a sua importança devido a: ◦ Desejabilidade social - do ponto de vista social, é mais aceitável dizer que se trabalha por motivos “nobres” (ex: contribuição social) do que por dinheiro. ◦ Necessidade de reduzir diissonância cognitiva - se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador?! Componentes de Compensação Restribuições Fixas: Salário base, subsídios. ( ligado a função ou competência) Restribuições Variáveis: Bónus, comissões. (ligadoaos resultados ou objetivos alcançados) Benefícios: Automóveis, seguros, saúde, programas de bem-estar. ( sob- formas não-remuneratórias) Gestão de Compensação Objetivos: 33  ◦ Alinhar comportamentos individuais com a estratégia organizacional, ◦ Promover equidade interna e externa ◦ Manter niveis de motivação apropriados, ◦ Atrair e reter talentos ◦ Manter custos sob controlo (enquanto se adapta a mudanças no ambiente) Métodos: ◦ Baseados na função, no mercado ou em competências. Equidade: ◦ Interna (justiça dentro da organização), ◦ Externa (comparação com outras empresas) ◦ Individual (comparação com indivíduos com a mesma função, considerando desempenho). Alinhamento com a Estratégia Organizacional Compensações alinhadas com os objetivos organizacionais. (Como visto na prática inicial da Microsoft de compensar funcionários com opções de ações - Essa abordagem não apenas motivou os funcionários, mas também permitiu que a empresa alocasse recursos para o crescimento) Métodos de Determinação da Compensação Compensação pode ser baseada: Na função - segundo características / exigências do posto de trabalho ◦ Escalonamento de funções ◦ Disposição crescente ou decrescente de cada função em relação a um critério predefinido, (ex.a relevância da função para a organização) ◦ Riscos: superficialidade; subjetividade ◦ Classificação de funções 34  ◦ Determinação simultânea de um conjunto de categorias, constituídas com base nas capacidades e responsabilidades exigidas aos respetivos ocupantes ◦ Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de valor das funções (normalmente de 5 a 15 ◦ Divide-se os cargos em conjunts de cargos que tenham características comuns ◦ Procede-se à comparação entre a descrição da função e os diferentes níveis ◦ Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza ◦ Comparação de fatores ◦ Cada função é comparada de forma detalhada com múltiplos fatores de avaliação definidos, comparação é feita de fator a fator (e não te função a função) ◦ Funções escalonadas em cada fator ◦ Cada fator é pesado dependendo da sua importância ◦ Exemplo: um trabalhador que recebe 15€/hora, corresponde aos seguintes fatores: 6€ pela responsabilidade; 4€ pelas competências; 2€ pelo esforço mental, 2€ pelo esforço físico e 1 € pelas condições de trabalho. ◦ Classificação por pontos ◦ Método mais frequente ◦ Mesma lógica da comparação de fatores mas aumenta-se o detalhe desdobrando os fatores em subfatores (Ex: formação = formação escolar + formação profissional + experiência). ◦ Em vez de resultar em valores monetários, os pontos dão origem a níveis (ex: nível 1= 25 pontos; nível 5 = 100 pontos). ◦ As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada fator resulta na pontuação total da função. ◦ Evolui ao longo de uma série de etapas: 1. Classificação dos postos de trabalho 2. Atribuição de salários aos postos 35  3. Determinação da restribuição indivídual No mercado - segundo o valor da função para as empresas recrutadoras ◦ riscos: inequidades internas e demandas por ajustes salarias ◦ soluções: integrar a compensação baseada no mercado com sistemas baseados em pontos. Nas competências - as relevantes para os objetivos estratégicos da organização ◦ Mais importante o que a pessoa é capaz de fazer do que a aquilo que ela deve fazer ◦ Regra: compensar os trabalhadores em função das competências, no pressuposto de que estas são relevantes para os objetivos estratégicos da organização ◦ destina-se a desenvolver uma força de trabalho multi-especializada e premeiam os trabalhadores de acordo com as funções que são capazes de executar, independentemente de as terem que exercer habitualmente. ◦ Exemplos: um operário fabril pode ser recompensado por cada nova máquina que aprende a operar, bem como por cada nova função de apoio que seja capaz de executar – inspeção, manutenção, mentoria a jovens operários Ferramentas e Exemplos Classificação por Pontos: ◦ Avaliação detalhada dos fatores das funções (ex.: responsabilidade, competência). Práticas de Mercado: ◦ Benchmarking de remunerações. Exemplo Microsoft: ◦ Uso de ações e benefícios personalizados para retenção e motivação. 36 PPT 11 - Restruturação e Downsizing Conceito Downsizing: ◦ Processo de redução de recursos e reorganização para eficiência e competitividade. ◦ conjunto de atividades realizadas pela gestão para melhorar a eficiência, produtividade e competitividade de uma organização, frequentemente envolvendo reduções de pessoal, mas não se limitando a esse aspecto ◦ descrita como um processo de "perda de peso" destinado a ajustar a proporção de funcionários em relação ao trabalho exigido na empresa Causas e Motivações Redução de custos e avanços tecnológicos - globalização ± constantes mudanças nos ambientes organizacionais -> desafios competitivos = necessidade de reduções de custos e adaptação a inovações tecnológicas Fusões e aquisições - levam a redundâncias de empregos, levando à eliminação de posições excessivas Reorganizações estratégicas - focar-se nas competências essenciais, terceirizando atividades não essenciais para fornecedores mais eficientes Novas tecnologiass de info e comunicação - eliminam a necessidade de várias funções Erros de gestão - levam as organizações a decsdência = necessidade de redução de custos para sobreviver Tendências e modas de gestão - influencia gestores a adotar redução de tamanho como prática ideal Empresas de consultoria - promovem a redução de tamanho como benéfica = gestores acreditam isso reflete boa gestão e afeta positivamente as reações no mercado de ações 37 Redução de Tamanho - Resultados Pode resolver problemas e aumentar a competitividade, mas levanta várias preocupações resultados das pesquisas são inconsistentes Alguns indicam melhoria na produtividade e desempenho financeiro Outros sugerem nenhum efeito ou resultados negativos Tipos de Estratégia 1. Redução da força de trabalho: ◦ Despedimentos, incentivos à aposentação. ◦ Foco no resultado a curto prazo 2. Redesenho Organizacional: ◦ Fusão de unidades, eliminação de funções e produtos, remoção de níveis hierárquicos ◦ Foco em mudanças de médio prazo 3. Estratégia Sistémica: ◦ Transformações culturais e de valores organizacionais, redefinição de funções e prioridades estratégicas. ◦ Foco no longo prazo Consequências Para a Organização: Positivas: ◦ Redução de custos, ◦ Aumento de produtividade e dos lucros ◦ Aumento eficiência ◦ Maior capacidade competitiva ◦ Eliminação de funções obsoletas e tarefas desnecessárias ◦ Menos burocracia = Melhor comunicação = tomada de decisões mais rapidas ◦ Sobrevivência da empresa 38  Negativas (para a organização): ◦ Impactos na saúde dos colaboradores, ◦ Declínio de desempenho (das pessoas e da organização), ◦ Empobrecimento da imagem e reputação da organização ◦ Perda de lealdade e inovação ◦ Perda do planeamento a longo prazo ◦ Possiveis custos com eventuais processos judiciais ◦ Menor propensão para a inovação ◦ Degradação do clima social organizacional ◦ Possivel perda de talentos ◦ Erosão do espírito de equipa Para os Colaboradores Dispensados: Negativas : ◦ Depressão ◦ Diminuição da autoestima ◦ Aumento dos níveis de apatia e passividade ◦ Manifestações de hostilidade ◦ Abuso de álcool e drogas ◦ Problemas de saúde, tais como desordens no sono etc ◦ Tentativas de suicídio ◦ Tensões familiares ( divorcios, conflitos com filhos etc) Para os Colaboradores « Sobreviventes » Negativas : ◦ Maior ansiedade acerca do futuro do seu porto de trabalho ◦ Sentimentos de culpa ◦ Quebra de confiança nos líderes da organização ◦ Maior cinismo 39  ◦ Fraturas no sentimento de lealdade para com a organização ◦ Decréscimo dos níveis de comprometimento organizacional afetivo e normativo ◦ Maios níveis de absentismo ◦ Eventual sobrecarga de trabalho, com as consequências daí inerentes ◦ Mais stress (clima social vigente na organização e/ou sobrecarga de trabalho) ◦ Eventuais comportamentos de retaliação ◦ Decréscimo do espírito cooperatico ◦ Menores índices de comportamento de cidadania Para a Sociedade: Negativas : ◦ Aumento dos níveis de desemprego ◦ Diminuição das contribuições para a segurança social ◦ Incremento da criminalidade e da confitualidade social ◦ Menor coesão social ◦ Reforço de sentimentos de pessimismo e desconfiança ◦ Quebra no poder de compra dos cidadãos Diretrizes para Processos Mais Eficazes Organizações guiadas por uma visão clara e atraente, redefinindo os negócios de acordo com o cenário competitivo Processo de redução de tamanho deve ser sistêmico, não se concentrando apenas na redução de pessoal Antes das demissões, o trabalho desnecessário deve ser eliminado para evitar sobrecarregar os funcionários restantes Recomenda-se envolver níveis hierárquicos inferiores na análise de trabalho e resolução de problemas As demissões devem ser um último recurso, com medidas alternativas consideradas primeiro 40 Alternativas ao Downsizing Redução de custos com desperdícios. Licenças sem vencimento. Congelamento de contratações. Aumento do número de dias de férias “forçadas”. Congelamento de salários. Dispensa das pessoas, mas com promessa de retorno ao trabalho quando possível. Restrições no recurso a horas de trabalho extraordinárias. Troca de empregados com outras empresas. Formação, reciclagem, reconversão das pessoas. Transferência das pessoas para funções em que as suas competências sejam mais necessárias. Incentivos à saída. Reconversão de trabalho em tempo integral em trabalho a tempo parcial. Permitir aos membros da organização que trabalhem para a comunidade durante um dado período, auferindo apenas uma percentagem do salário. Partilha de postos de trabalho. Apoio financeiro aos despedidos para criação de autoemprego Redução da semana de trabalho Não renovação dos contratos com trabalhadores temporários Outplacement Apoio para colaboradores dispensados: CV, entrevistas, networking, orientação de carreira. serviços de aconselhamento fornecidos pelas empresas para ajudar os funcionários demitidos a encontrar novos empregos que se alinhem com suas necessidades e objetivos de vida Serviços oferecidos: ◦ Auxilio na preparação do CV e na criação de networking ◦ Acesso a equipamento (fotocópia, faz, tele, computador) ◦ Avaliação de competências ◦ Formação para efeitos de entrevistas ◦ Aconselhamento em gestão de stress, e aos membros de familia ◦ Info e formação acerca de como empreender um negócio ◦ Workshops sobre técnicas de marketing pessoal 41  Benefícios: ◦ Para o trabalhador: apoio na procura de um novo emprego ◦ Empresa transmite mensagem de respeito = menos probabilidade de processos judiciais ◦ Reforço de boa reputação junto dos stakeholders ◦ Empresa torna-se um recrutador de referência ◦ Sobreviventes respondem de forma positiva ◦ Se as pessoas são o capital mais importante de uma empresa, quando esta tem de desvincular alguém é melhor que o faça da maneira mais correta, e não como se a pessoa fosse uma « algo descartável » Os anjos da Morte Indivíduos responsáveis pela implementação da redução de tamanho podem experimentar problemas emocionais e psicológicos semelhantes aos dos funcionários demitidos e sobreviventes Eles podem se sentir sobrecarregados pelas emoções negativas associadas ao seu papel e ter dificuldades em gerenciar as consequências emocionais do processo Impacto dos Executivos nos Resultados da Redução de Tamanho O comportamento daqueles que executam a redução de tamanho influencia significativamente as reações tanto das vítimas quanto dos sobreviventes O gerenciamento emocional eficaz é crucial para manter a dignidade dos indivíduos afetados e garantir a eficácia do processo 42 PPT 12 - Gestão Internacional de Recursos Humanos Cultura Organizacional Definição: ◦ Programação coletiva da mente (Hofstede). ◦ uma programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo de outro, conforme a definição de Hofstede ◦ opera em três níveis: ◦ artefatos e criações (visível) ◦ crenças e valores (muitas vezes inconscientes) ◦ suposições básicas (muitas vezes inconscientes) Modelos Culturais: ◦ Distância Hierárquica, Individualismo vs. Coletivismo, Masculinidade vs. Feminilidade, Evitamento da Incerteza. Dimensões Culturais de Hofstede Distância Hierárquica (de Poder): ◦ reflete a aceitação da distribuição desigual de poder nas organizações e na sociedade, onde os subordinados esperam diretrizes dos superiores Individualismo Vs Coletivismo: ◦ individualismo enfatiza o tempo e a liberdade pessoais ◦ coletivismo prioriza a pertença ao grupo e os relacionamentos em detrimento da competência individual Masculinidade Vs Feminilidade: ◦ masculinidade valoriza a realização e o sucesso material ◦ feminilidade enfatiza a qualidade de vida e os relacionamentos interpessoais 43  Evitamento da ambiguidade: ◦ indica uma preferência por regras explícitas e uma baixa tolerância à ambiguidade, levando a alta ansiedade e estresse no local de trabalho Análise Cultural de Portugal Portugal apresenta uma maior distância de poder em comparação com a média, indicando uma estrutura mais hierárquica nas organizações O país mostra níveis mais baixos de individualismo e orientação para desempenho, sugerindo uma ênfase mais forte em valores familiares e coletivos O evitamento da incerteza em Portugal é ligeiramente abaixo da média, indicando um conforto moderado com a ambiguidade Gestão de Expatriados Experimentam um: choque Cultural: ◦ Fases: Lua de mel, crise de desconforto, recuperação e ajustamento. Duplo Choque: ◦ Expatriação e repatriação. ◦ Seleção, formação cultural, apoio logístico, mentoria. O ajuste bem-sucedido envolve adaptação sociocultural, que inclui relacionamentos interpessoais e compreensão da cultura e costumes do país anfitrião. Fatores que Influenciam o Desempenho dos Expatriados Desempenho é influenciado por fatores relacionados: ◦ Aos países anfitrião e de origem (distancia cultural etc) ◦ Apoio organizacional (ex: seleção, formação, mentoria etc) ◦ Fatores individuais e familiares (ex: habilidades de comunicação etc) 44  As empresas devem se concentrar na seleção de indivíduos culturalmente sensíveis, fornecer treinamento adequado e oferecer suporte logístico para facilitar a expatrição bem-sucedida. Recomendações para Empresas Implementar sistemas de apoio abrangentes para expatriados, incluindo aconselhamento contínuo e programas de desenvolvimento de carreira Estabelecer programas de mentoria e manter canais de comunicação com os expatriados pode melhorar seu ajuste e desempenho durante e após suas missões 45 46