Teoria do Conflito Trabalho-Família (PDF)

A teoria do conflito trabalho-família: o conflito de papéis é o stress resultante da dificuldade sentida por uma pessoa para se adaptar a outro papel após a adaptação a um papel ou, por outras palavras, da pressão de assumir dois ou mais papéis ao mesmo tempo. O conflito trabalho-família (CTF) é def...

A teoria do conflito trabalho-família: o conflito de papéis é o stress resultante da dificuldade sentida por uma pessoa para se adaptar a outro papel após a adaptação a um papel ou, por outras palavras, da pressão de assumir dois ou mais papéis ao mesmo tempo. O conflito trabalho-família (CTF) é definido como a incompatibilidade entre as exigências dos papéis profissionais e familiares. → O conflito trabalho-família pode ser bidirecional. A dificuldade de conciliação trabalho-família tem impacto no bem-estar, no absentismo, na satisfação laboral, no turnover. Esta dificuldade de conciliação tende a ser particularmente elevada entre os trabalhadores por turnos e nos setores onde há necessidade de aumentar a flexibilidade laboral e a redução dos custos (Turismo, Hotelaria e Restauração). Quando este conflito não existe, podemos falar de conciliação dos papéis profissionais e familiares. Práticas de GRH para a Conciliação WF/FW Num ambiente laboral onde a incerteza e a turbulência tendem a predominar, é desejável que a gestão de recursos humanos promova a implementação de medidas para prevenir eventuais perturbações no local de trabalho → Promoção de práticas de conciliação work-to-family que beneficiem os trabalhadores na gestão da sua vida profissional e familiar; Adoção de práticas de gestão e retenção de talentos, nomeadamente: a formação e desenvolvimento de competências, a avaliação e gestão do desempenho, a atualização dos pacotes de recompensas e; os planos de evolução na carreira organizacional Melhoria da frequência e da qualidade da comunicação com os colaboradores, evitando os rumores que possam afetar negativamente o desempenho profissional e o bem-estar dos colaboradores no contexto de trabalho. Comunicar com transparência e honestidade, de modo a ajudar os colaboradores a sentirem-se seguros e saudáveis; Orientação das necessidades dos colaboradores e a oferecer sugestões de melhoria do bem-estar dos colaboradores, de modo a reduzir o mal-estar emocional e mental provocado por sentimentos de ansiedade e stress. A separação geográfica do trabalho e da vida privada pode, também, contribuir para o bem-estar mental do colaborador, uma vez que implica a separação de ambas as esperas da vida. Promover um ambiente de trabalho saudável, através do desenvolvimento de práticas de work-life balance centradas na possibilidade de dedicação equilibrada entre o tempo dedicado à vida profissional e à vida familiar (evita o absentismo e o turnover dos colaboradores); Promover práticas de GRH de apoio ao WLB ou de gestão do WFC entendidas como benefícios sociais espontâneos, e por isso percecionadas pelos colaboradores como uma preocupação organizacional com o seu bem-estar pessoal e com a sua situação familiar. Contudo, quando a empresa negligencia a preocupação em manter o equilíbrio entre trabalho e família, o stress da pressão e exigência de papéis em ambas as dimensões tende a aumentar e a ocorrer situações de conflito trabalho-família. Evitar o incentivo à realização de trabalho suplementar para que essas horas de trabalho extraordinárias não impactem negativamente nas obrigações familiares nem comprometam a qualidade da vida familiar e pessoal dos colaboradores, uma vez que reduz o tempo disponível para a família assim com aumenta o cansaço; Possibilidade de maior flexibilidade dos horários pode ser outra prática importante para melhorar o equilíbrio da gestão do tempo de trabalho e do tempo dedicado à família, bem como outros aspetos da vida pessoal do colaborador Retenção de Talento Esta fase tem impacto diretamente na redução do turnover e no aumento do engagement dos colaboradores. Indiretamente, o investimento na retenção do talento repercute-se no menor risco de custos associados à necessidade de adquirir novas competências e conhecimentos que se possam perder com a saída de talento, ao mesmo tempo que reforça a imagem da organização face aos seus concorrentes no mercado de trabalho. Embora hoje estejam disponíveis diversas práticas de retenção de talento (e.g. compensação salarial competitiva, ambiente de trabalho saudável, clima organizacional promotor de envolvimento, gestão do conhecimento, práticas flexíveis de trabalho e promotoras de work-life balance, feedback e comunicação permanentes), o importante na seleção e implementação dessas práticas deve ser a compreensão das expectativas e preocupações de cada colaborador, ajustando as estratégias de retenção às necessidades e desejos desses colaboradores para garantir o efeito de retenção desejado pela organização. A gestão de talento deve desenvolver estratégias que visem o desenvolvimento da carreira, proporcionando aos colaboradores trabalho desafiante e oportunidade de desenvolvimento contínuo das suas principais competências, levando os colaboradores a sentirem que o seu trabalho tem significado na organização e é reconhecido pela liderança. Programas onboarding. Este tipo de programas integra um conjunto de ações mediante as quais um novo colaborador adquire os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias para uma efetiva integração permitindo que fique, desde o início, consciente do seu papel na organização. Receber bem os colaboradores recém- contratados possibilita uma maior conexão do colaborador com a estratégia corporativa e cultura organizacional, além de facilitar a construção da rede de relacionamentos Através da técnica job shadowing, o novo colaborador é acompanhado por um especialista profissional durante um certo período de tempo para observar e aprender com seu trabalho diário. Desta forma, o recém-chegado apreende, por observação direta, o seu novo contexto e poderá assimilar as suas novas funções de forma mais eficiente Employee experience. O objetivo do employee experience é fazer com que os colaboradores vivam experiências convincentes e memoráveis, de forma a desenvolverem o seu sentido de pertença à organização onde estão inseridos. Do ponto de vista do colaborador, se a sua organização lhe oferecer uma experiência que exceda ou, pelo menos, atenda às suas expectativas, ele ficará, consequentemente, mais satisfeito, mais orgulhoso e mais comprometido com a organização e isso terá retorno no desempenho e nos resultados da organização. Gestão de compensações e benefícios. Os sistemas retributivos variáveis são elementos de gestão cujo principal objetivo é motivar as pessoas a esforçarem-se para realizar o seu trabalho melhor e, assim, obter melhores resultados (versus “café para todos”). Há que diferenciar no momento de retribuir. Retribuição emocional, uma opção de recompensa cada vez mais presente nos departamentos de Recursos Humanos de um maior número de organizações. Exs: conciliação entre vida pessoal e profissional, valorização do ambiente de trabalho, a estabilidade do trabalho, o trabalho estimulante, práticas de teletrabalho, horário de trabalho flexível, dias de férias adicionais, tickets de alimentação, vales de creche, de formação, seguro de saúde, planos de pensões, possibilidade de realizar voluntariado, integrar programas de reconhecimento, oferta de fruta no local de trabalho, gympass, descontos em combustível, programas de mobilidade, entre outros Um bom pacote de regalias deve contemplar um salário base elevado, dias extra de férias, seguros de vida ou saúde, mas também viatura ou despesas de deslocação. Isto é o que nos dizem os principais diretores de RH no estudo. No entanto, aferimos que face à realidade, apenas os seguros e as viaturas entram nos pacotes mais comuns, deixando para trás benefícios como os dias de férias extra e, o mais referido, o salário competitivo. Entre as ferramentas de fidelização mais eficazes e as mais utilizadas existem algumas diferenças. Os diretores consideram que o salário deveria estar em 1º lugar, no entanto, este fator é aplicado em apenas 44% dos casos e ocupa o 7º lugar no ranking das ferramentas utilizadas.