Résumé GPEC PDF

GPEC Video : est le Gestion des compétences va t 'elle disparaitre? Une image contenant texte, capture d'écran, médias, multimédia Description générée automatiquement Et si on assistait à la fin de la gestion des compétences vous savez la gestion des compétences ça a commencé il y a 30 ans et pen...

GPEC Video : est le Gestion des compétences va t 'elle disparaitre? Une image contenant texte, capture d'écran, médias, multimédia Description générée automatiquement Et si on assistait à la fin de la gestion des compétences vous savez la gestion des compétences ça a commencé il y a 30 ans et pendant 30 ans et bien on a créé des référentiels des cartographies de compétences on a créé des accords on a bien entendu mis tous les métiers dans des logiques de gestion des compétences et on est allé même jusqu\'à la gestion territoriale des compétences aujourd\'hui dans le nouveau normal dans ce monde où nous sommes à la fonte télétravail et en présentiel dans ce monde face à l\'incertitude aux accélérations au paradoxe et bien on est beaucoup plus sur une gestion individualisée ou le talent votre unicité votre singularité et quelque part le tatouage qui vous permettra et bien de vous développer et d\'être reconnu par les autres la gestion des compétences va de plus en plus dans une maille très fine ou les outils actuels qui la servent sont des outils individualisés on va parler de learning analytique pour vous pousser des formations qui vous correspondent on va parler d\'entretien d\'unicité et d\'évaluation pour voir comment vous pouvez développer et bien une trajectoire qui sera unique et qui vous correspondent on va parler de rémunération spécifique par rapport au projet ta site implicité aux communautés auxquelles vous avez pas vous avez appartenu.   et qui vous correspond la gestion des compétences aujourd\'hui n\'a rien à voir avec celle qui existait il y a 15 ans et pourtant et pourtant elle est Et pourtant elle est indispensable et elle n\'est pas du tout prête à disparaître parce que nous avons besoin de créer un collectif et grâce à la gestion des compétences on a un outil qui crée ce collectif et aujourd\'hui face aux besoins il y a des stratégies de seniors à des stratégies de carrière longue à des stratégies sur des populations en reclassement ou des métiers qui disparaissent sous l\'impact de Lia et bien sûr du numérique la gestion des compétences va vous permettre de protéger des activités des populations et en tout cas une certaine culture de l\'entreprise donc j\'ai sur des compétences n\'est pas prête à disparaître parce que c\'est un moyen de discuter avec les partenaires sociaux et d\'avoir un langage commun donc on le voit elle change mais en tout cas elle reste nécessaire LE COURS : outils : vidéo Le cours : GPEC : OUTILS : vidéo Après avoir visionné la Big pictures l\'ensemble des étapes d\'un processus de gestion des emplois et des compétences il est important de voir comment on le met en œuvre on le met en œuvre grâce à des outils nous allons donc évoquer différents outils sachant qu\'il y en a d\'autres et que ce n\'est absolument pas de l\'exhaustivité que nous vous présentons là le 1er outil et essayer d\'évaluer la compétence des personnes quand on va prendre un collaborateur et que le manager va essayer donc de dire s\'il est compétents ou pas par rapport à une compétence prédéfinie il faut savoir qu\'il y aura différents niveaux dans l\'évaluation d\'une compétence c\'est pas g ou j\'ai pas ce n\'est pas binaire c\'est toujours par rapport à une échelle donc chaque entreprise va définir son échelle mais très souvent on a ce type d\'échelle avec la personne débute dans cette compétence elle applique elle maîtrise elle domine et elle devient spécialiste elle peut transmettre et donc pour chacune de ces étapes un certain nombre de tâches seront des tâches de référence et permettront d\'évaluer si la personne est dans ce niveau ou dans ce niveau Une image contenant texte, capture d'écran, diagramme, Police Description générée automatiquement  ensuite toujours dans la méthode d\'évaluation vous avez des cabinets qui proposent des approches bienVous avez des cabinets qui proposent des approches bien spécifiques le cabinet est spécialisé en rémunération et en gestion des compétences propose d\'évaluer la compétence à partir de 3 critères la finalité la compétence en temps que connaissance capacité initiative créatrice et par rapport à ces trois critères il va définir si la personne est compétent au niveau 1 2 ou 3 par rapport à un référentiel donné donc c\'est intéressant parce que cette méthode permet ensuite parce qu\'elle est agrégée avec tous les métiers de définir des niveaux de rémunération et de comparer votre entreprise par rapport aux entreprises du même secteur d\'activité sur des métiers des compétences données donc c\'est à la fois une sorte de benchmark international et une sorte de modalité pour lier compétences et rémunération vous avez des Une sorte de modalités pour lier compétences et rémunération   vous avez des logiciels qui vous permettent grâce donc aux définitionsQui vous permettent grâce donc aux définitions vous allez donner de certaines compétences et des différents niveaux associés à cette compétence et bien de classer vos personnes par rapport aux différentes compétences et vous aurez ainsi un arbre de compétence qui permettra et bien de visualiser l\'ensemble des compétences individuelles d\'une entreprise vous avez par exemple ici chaque brique qui représente une compétence ensuite vous avez la forme de l\'arbre qui est déterminée par justement la proximité la transférabilité des compétences et le nombre de compétences qui existent dans l\'organisationisation vous avez ensuite la couleur qui indique que plus la compétence est partagée plus elle est rouge plus elle est bleue plus elle est rare donc on voit des compétences ici de spécialistes alors qu\'ici vous avez des compétences donc nombreuses sur des métiers clairement identifiés et donc ces différentes schémas vous  Une image contenant texte, capture d'écran, graphisme, logiciel Description générée automatiquement Donc nombreuses sur des métiers clairement identifiés et donc ces différentes schémas vous permettent ensuite d\'élaborer ce qu\'on appelle un référentiel de compétence ou un référentiel métier c\'est-à-dire que chaque métier va être décliné en compétences et en niveau et les personnes pourront voir si elles peuvent aller d\'un métier vers un autre il peut y avoir des espaces de transfertilité qui sont soit noté donc physiquement dans le référentiel soit bien sûr explicite façon informatique et vous avez ainsi des éléments quantifiés notifié pour recruter faire évoluer ou transférer des compétences donc pour réaliser un référentiel métier il faut que ce soit bien sûr des groupes de travail de personnes qui font ce métier qui se mettent d\'accord sur la définition des compétences les niveaux et comment donc un métier peut-être une somme de compétence   C\'est à dire que chaque métier va être décliné en compétence et en niveau et les personnes pourront voir si elles peuvent aller d\'un métier vers un autre il peut y avoir des espaces de transfertilité qui sont soit noté donc physiquement dans le référentiel soit bien sûr informatique et vous avez ainsi des éléments quantifiés notifié pour recruter faire évoluer ou transférer des compétences donc pour réaliser un référentiel métier il faut que ce soit bien sûr des groupes de travail de personnes qui font ce métier qui se mettent d\'accord sur la définition des compétences les niveaux et comment donc un métier peut-être une somme de compétence vous avez bien sûr des entretiens d\'observation qui viennent compléter ces entretiens de groupe des analyses de référentiel existant dans des branches dans d\'autres secteurs d\'activité et ensuite une validation par les opérationnels donc dans les référentiels métiers il est d\'usage d\'avoir trois grandes rubriques sur les connaissances les savoir-faire et les qualités tout ce qui est comportementales vous avez ici un exemple de référentiel métier sur le métier  Une image contenant texte, capture d'écran, Police, conception Description générée automatiquement Vous avez ici un exemple de référentiel métier sur le métier d\'assistant d\'agence dans une grande compagnie de travail temporaire avec ici un Assistant d\'agence doit savoir accueillir recruter détacher sublimerions administratif assurer les actions commerciales et ensuite pour chaque mission un ensemble de compétences avec les résultats attendus c\'est un exemple de référentiel métier fondé sur les compétences   Tu as attendu c\'est un exemple de référentiel métier fondé sur les compétences ensuite vous avez des entreprises qui vont décider pour donc un certain groupe de métier d\'avoir des compétences communes faire bien sûr différente autre exemple notre métier le métier d\'agent d\'accueil avec la définition du métier les lieux d\'exercices les accès les cadres le poste et les compétences explicités simplement par des verbes là vous avez donc un exemple beaucoup plus standardisé  Une image contenant texte, capture d'écran, violette, violet Description générée automatiquement Troisième type d\'outil après donc les méthodes d\'évaluation ensuite les méthodes de stockage des référentiel vous avez les méthodes dites de mobilité avec la cartographie métier qui vous permet de voir dans une entreprise ou sur une chaîne d\'activité à l\'extérieur de l\'entreprise et bien comment est-ce qu\'on peut passer d\'un médecin à un autre ici vous avez la cartographie de la mobilité Inter et interne et les passerelles entre les métiers donc voici comment est-ce qu\'on peut visualiser les passerelles entre chef de promotion des ventes assistant marketing exetera en fonction des connaissances qu\'il faut avoir sur différentes compétences chaque compétence représentera donc une sorte de boucle ici et permettra d\'être quantifié Quantifier par rapport au métier donné donc ces cartographies sont très utiles donc dans en interne dans les services RH mais aussi dans des observatoires de compétences   De compétences alors on a de nombreuses observateurs de compétences qui existent et je vous invite très souvent à regarder les fiches et les référentiels de ces observatoires quand vous souhaitez postuler ou rentrer donc dans un certain secteur d\'activité lorsque vous voulez également écrire et réaliser vos référentiel de compétence ou lorsque vous voulez commencer à penser et à réfléchir un accord voici quelques exemples de référentiel  Une image contenant texte, capture d'écran, Police, logiciel Description générée automatiquement Qui vous parlera donc et bien les différentes compétences sur les différents métiers et ensuite lorsque vous cliquez vous avez et bien l\'ensemble des carnets et des compétences   Une image contenant texte, logiciel, Icône d'ordinateur, Page web Description générée automatiquement Donc et bien les différentes compétences sur les différents métiers et ensuite lorsque vous cliquez vous avez et bien l\'ensemble des carnets et des compétences on a ensuite observatoire du textile également qui vous donnera toute une méthodologie sur la gestion des compétences   Qui vous donnera toute une méthodologie sur la gestion des compétences l\'observateur de la métallurgie qui est très connu qui est surtout connu pour son aspect prospectif et prévisionnel  Une image contenant texte, logiciel, Site web, Page web Description générée automatiquement L\'observateur de la métallurgie qui est très connu voilà donc ici qui est surtout connu pour son aspect prospectif et prévisionnel avec des éléments sur bien sûr la validation et les compétences par métier voilà autre outil intéressant c\'est proposé au collaborateurs de faire un bilan de compétences soit dans le cadre d\'une évolution de carrière ou d\'une sortie de l\'entreprise ou simplement et bien d\'un entretien annuel qui montre qu\'il est important de faire un point pour pouvoir motiver le collaborateur ou engager des plus approfondies   Autre outil intéressant c\'est proposé aux collaborateurs de faire un bilan de compétences soit dans le cadre d\'une évolution de carrière ou d\'une sortie de l\'entreprise ou simplement et bien d\'un entretien annuel qui montre qu\'il est important de faire un point pour pouvoir motiver le collaborateur ou engager des chiots plus approfondie donc les cabinets de bilan de compétences sont très nombreux ils sont répertoriés donc sur ce site bilan de compétences.fr et vous pouvez faire des blés de compétences en interne ou en externe est-ce qu\'on aurait accès voilà à ce site bilan de compétence qui vous donne la réglementation et l\'ensemble donc des centres des bilans de compétences  Une image contenant texte, Site web, Page web, Publicité en ligne Description générée automatiquement Et l\'ensemble donc des centres des bilans de compétences quand on fait un bilan de compétences on arrive en fait à un résultat qui est la création de son passeport compétence c\'est très utile puisque cela permet de voir quelles sont les compétences qui pourraient être transférables sur des métiers d\'avenir ou qui pourrait être complété par des formations pour devenir des compétences de spécialité ou des compétences transférables donc il faut savoir qu\'il existe des méthodologie de création de passeport complet et qu\'en fait il y a une volonté européenne de réfléchir à une sorte de bouclette et de certification ne passe pas de compétence donc souvent les DRH sont mis à contribution pour proposer des formations sur la réflexion des passeports compétences aussi en entreprise   Canada est très en avance et permet de réfléchir à la fois au niveau des jeunes mais au niveau bien sûr des collaborateurs plus âgés en entreprise en formation continue ou des seniors voici le site du passeport compétence au niveau du Canada  Une image contenant texte, capture d'écran, logiciel, Page web Description générée automatiquement De réfléchir à la fois au niveau des jeunes mais au niveau bien sûr des collaborateurs plus âgés en entreprise en formation continue ou des seniors voici le site du passeport compétences au niveau du Canada nous avons aussi un certain nombre de logiciels qui permettent de gérer les compétences dans l\'entreprise qu\'est-ce que cela veut dire cela veut dire qu\'ils vont agréger les contenus de l\'entretien individuel ils vont agréger les connaissances qui sont dans le référentiel métier ils vont agréger les différentes mobilités possibles dans les métiers avec les compétences transférables et chacun pourra renseigner les champs proposés mais également parcourir les possibilités et ainsi essayer d\'être proactif dans sa définition de ça que sa propre son propre parcours de carrière   Voilà pour des logiciels de gestion des compétences on a du ADP GSI tu as cher accès exetera exetera pour conclure quelles sont les conditions pour que gestion des compétences soit vraiment efficace et réussie alors déjà il faut qu\'elle soit partagée avec l\'ensemble du corpus donc de l\'entreprise les managers les collaborateurs la RH me les partenaires sociaux il faut qu\'elle soit comprise qu\'il y ait une pédagogie d\'explication et que l\'on ne pense pas que gestion des compétences rimes simplement avec structuration il faut qu\'il y ait bien sûr une volonté de chacun de prendre en compte les notifications de ses compétences et d\'aller plus loin dans leur développement et il faut que l\'entreprise reconnaisse les personnes qui ont fait des efforts pour développer et pour partager leurs compétences à mon avis ce sont les quatre critères clés pour vraiment que la gestion de compétences soit un levier un acteur de changement  Une image contenant texte, capture d'écran, Police, logiciel Description générée automatiquement Important également de façon très très opérationnelle il faut qu\'il y a Monsieur compétence car si personne n\'est identifié comme le porteur de projet de la gestion des compétences et que c\'est simplement une très grande politique RH on peut avoir peur qu\'il y ait un étiolement ou non mise à jour des outils ensuite il est important qu\'il y a une définition maison et que l\'on comprenne quel est le sens donné à cette gestion des compétences important également d\'avoir des design d\'avoir des calendriers de ce sir   Et que l\'on comprenne quel est le sens donné à cette gestion des compétences important également d\'avoir des design d\'avoir des calendriers de ce siriguer de s\'influencer des très bonnes pratiques des autres entreprises et de communiquer à la fois par des enquêtes sociales sur l\'intranet ou avec des communications classiques qui sont des communicatifs sur les enjeux et l\'importance de la gestion des compétences parce qu\'en fait une gestion des compétences est efficace que s\'il y a des indicateurs qui vont mesurer sa performance et que si chacun comprend qu\'elle est son rôle à jouer à l\'intérieur de cette gestion des compétences et qu\'il aura une valeur une action et une reconnaissance un intérêt à partir de cette gestion des compétences J\'ai sur les compétences et GPEC  plan 1 la compétence 4 domaines à explorer 2 à quoi sert la GPEC 3 cadre légal 4 processus GPEC 5 outils  la compétence 4 domaines à explorer Une image contenant texte, diagramme, capture d'écran, ligne Description générée automatiquement Compétence individuelle compétences collective compétences clé compétences territoriale  Fonction RH B Condomine Pierson 2015  niveau :   niveau méta économie territoriale                  macro stratégie  niveau meso management  niveau RH  compétences : environnementale ( compétence territoriale) organisationnelle( stratégique) collective individuel  exemple d\'outils :  GPEC GPEC communauté d\'apprentissage bilan de compétences  Une image contenant texte, capture d'écran, Police, nombre Description générée automatiquement Définition de la compétence individuelle (le boterf)  compétences = savoir-faire ou savoir agir valider  mobiliser savoir combiner savoir transposer  des ressources connaissances capacités individuelles et de réseau  dans une situation professionnelle et en vue d\'enjeu   À rien du concept de compétence  la compétence est finalisée en est compétent par rapport à un objectif à atteindre  la compétence existe grâce au regard des autres à une reconnaissance collective  la compétence de nature combinatoire( s\'organise comme un puzzle autour de plusieurs grains par exemple et savoir les savoir-faire les savoir-être)  la compétence de nature contingente la compétence est relative à une situation rencontrée aucune personne n\'est compétente en soi elle ne l\'est en fonction des exigences distinctes des situations de travail)  la compétence est mise en situation  la compétence est un processus de construction permanente elle a une durée de vie la compétence est un processus évolutif  Une image contenant texte, capture d'écran, diagramme, ligne Description générée automatiquement Le passage du logique de poste à une logique de compétence filière métier  logique de poste :  poste de qualification supérieure que lorsque celui-ci se libère l\'évolution de carrière est soumise à une caractéristique démographique du personnel de la structure  chacun peut postuler à une qualification supérieure  l\'entreprise rémunère les compétences acquises   Qualification contre compétences élément de comparaison   qualification :  objectif décrire et évaluer les acquis  impact idéologique envisager les qualifications comme l\'expression d\'un rapport de force d\'une négociation permanente en tracteur aux intérêts divergents  continuent et degré de formalisation agent généralement mis sur les connaissances les savoirs académiques et aux professionnels  compétences:  objectif d\'écrire comprendre et évaluer les acquis et le potentiel  impact idéologique positionner  compte la compétence dans une approche essentialiste centrée sur l\'individu  la gpsi devient un enjeu de négociation collective et relance le débat social depuis 2004  contenu et degré de formalisation  action-vie sur les processus mentaux et les qualités subjectif à l\'oeuvre dans le travail reconnaissant de travail empirique valorisation des comportementales Une image contenant texte, capture d'écran, Police Description générée automatiquement La compétence collective résultante unique coopération et de la synergie quelque part vous la repérer  représentation partagée  langage opératif commun  coopération efficiente entre les membres de l\'équipe  à savoir apprendre collectivement de l\'expérience  communauté de pratique   Compétence organisationnelle  ressources financière ressources techniques compétence organisationnelle ressources immatérielles compétences collective compétences individuelle capital Marc Une image contenant texte, capture d'écran, carte de visite, Police Description générée automatiquement Compétences critique elle était à la fois stratégique nécessaire pour réaliser les orientations stratégiques compétitive nécessaire pour obtenir un avantage compétitif rare construction spécifique à l\'entreprise elle est contextualisée  À quoi sert la GPEC  toujours d\'actualité adapté du baromètre amdrh que des carrières 2014 Titan dialogue social de GPEC 3 prévention des risques psychosociaux  Ambition et objectif de la GPEC  au niveau collectif intégrer les ressources humaines comme un facteur stratégique à part entière et à maîtriser les évolutions de l\'emploi à court et moyen terme d\'un point de vue quantitatif et qualitatif  niveau individuel propre aux évolutions professionnelles en disposant des outils et processus  au niveau des compétences et les évolutions de l\'emploi nécessaire à la pérennité de ces derniers et de l\'entreprise Une image contenant texte, diagramme, capture d'écran, ligne Description générée automatiquement Aujourd\'hui GPEC ENJEUX motivation légaux et gestionnaire Prévisions Flexi sécurité employé piloté culture de résultats résolution problématique management d\'équipe cœur de métier prévision fixe et sécurité   Diversité de problématique  problématique de changement elle apporte une solution face à la concurrence accrue et la transformation de l\'environnement technologique et produit de l\'organisation des métiers de l\'entreprise  problématique de qualité elle s\'inscrit dans les obligations des normes ISO des réglementations diverses concernant l\'environnement physique pollution  problématique de coût est optimise les coûts de coordination de transaction de déchets de panne et surtout de coups salariaux  problématique sociale face à la démotivation salariée faute de trajectoire professionnelle d\'absence d\'équité dans les promotions de rémunération stagnante de charge de travail renforcée elle redéfinit le rapport contribution rétribution  problématique de gestion des âges elle apporte une solution à court terme face au vieillissement de la population d\'entreprise au départ massif de retraite à venir et au déséquilibre de la pyramide des âges grâce au transfert de compétences  problématique de mimétisme la gestion des compétences est à la mode Une image contenant texte, capture d'écran, Police, nombre Description générée automatiquement Les différentes formes de mobilité  intra-organisationnel comprend entre autres un changement de lieu d\'exercices au sein même de l\'entreprise élargie  la mobilité extraordinaire concerne notamment les mouvements vers les partenaires fournisseurs membres du même pôle de compétitivité et cetera  GPECaussi au GPSE  PROCESSUS DE N2GOCIATIONNégociation -Mise en œuvre  négociation triennale obligatoire de la GPEC K1 et chèque  succès à quand GPS  pas accord de méthode K2  accord de méthode à ce moment-là K3 à froid accorde méthode et accords gpsc simultané pour anticiper éviter le PSE  K4 à choux à côté pour régler une PSE CADRE LEGAL DE LA GPEC Loi Borloo du 18 janvier 2005  Obliga on pour les entreprises de plus de 300 salariés de négocier tous les 3 ans  La négocia on doit porter sur : - la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi des salariés - La mise en place de la GPEC et les mesures qui peuvent être associées (bilan de compétences, VAE, CIF, Etc...) Cadre juridique prévu par le code du travail Article l2242-15  dans les entreprises et les groupes d\'entreprises au sens de l\'article l2331-1 de 300 salariés et plus ainsi que les entreprises et groupes d\'entreprise de dimension communautaire au sens de l\'article l2341 et l23412 comportant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France l\'employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur : 1 les modalités d\'information et de contribution du comité d\'entreprise sur la stratégie de l\'entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l\'emploi et ses salaires  2de la mise en place d\'un dispositif de  GPEC sur lequel le comité d\'entreprise est informé ainsi que des mesures d\'accompagnement susceptible de lui être associé en particulier  en matière de formation de validation des acquis de l\'expérience de bilan de compétences ainsi que l\'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés  par conséquent le ce doit être \- informé et consulter sur la stratégie et ses effets sur l\'emploi \- informer sans être consulté sur le dispositif de GPEC et les mesures d\'accompagnement -\> article l2242-19 dans les entreprises de 30000 salariés et plus la négociation sur la  prévisionnelle des emplois et la prévention des conséquences des mutations économiques prévues aux articles l2242-15 et l2242-16 porte également sur les conditions de retour et de maintien dans l\'emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle -\> article l2242-20 dans les entreprises de croissance salariés et plus la négociation prévue à l\'article l2242-15 porte également sur le déroulement de carrière des salariés exerçant les responsabilités syndicales et l\'exercice de leurs fonctions  question à se poser 1  quand on entend par modalités d\'info consultation il s\'agit des conditions dans lequel l\'entreprise informera et consultera  -temporel :  quand ? quelle fréquence point d\'interrogation cumule avec d\'autres obligations légales ?  -organisation quel délai de convocation ? Quel document préalable. d\'interrogation quel ordre du jour ? \- pouvoir : Quelle partie sur la consultation ? quelle partie sur la formation ? 2 Quand tu entends par effet sur l\'emploi et les salariés ? définir jusqu\'au ira l\'entreprise Dans la communication de la stratégie \- temporelle:  stratégie sur 2 3 5?  -contenu /  stratégie globale point d\'interrogation par pôle d\'activité ? \- pouvoir : quelle partie sur la consultation ? quelle partie sur la formation ? 3  content par effet sur l\'emploi et les salaires point d\'interrogation définir jusqu\'au ira l\'entreprise dans l\'explication des effets de sa stratégie \- contenu emploi : métiers ? emploi. d\'interrogation effectif ? carrière. d\'interrogation compétence ? \- contenu salaire : rémunération. d\'interrogation prime point d\'interrogation promotion. d\'interrogation participation ? intéressement ? Une image contenant texte, capture d'écran, Police, blanc Description générée automatiquement La GPEC :  mode d\'emploi Gestion des emplois- gestion prévisionnelle des emplois- gestion des compétences- GPEC Définition de la GPEC  instrumentation mise en œuvre dans le cadre d\'accord ou À tout le mois pour une coalition d\'acteur impliquée aux ressources humaines et à l\'emploi visant à entreprise la sécurité de l\'emploi et la sécurisation des parcours professionnels ( Gilbert et al, 2012 page 9) vue d'ensemble d\'un processus de GPEC  Schéma 4.1 la GPEC 1 processus itératif  1 phase étude deux points diagnostic de l\'existant investigation des besoins futurs  2 phase action Plan d\'action (formation mobilité recrutement) référentiel cartographie 3 phase évaluation réduction et prévention des écarts  4 faces accords GPEC et ou accorde méthode Une image contenant texte, capture d'écran, diagramme, Police Description générée automatiquement Schéma d\'une GPEC  outils analyse qualitative :  fiche métier référentiel compétences  outil d\'analyse quantitative :  pyramide des âges flux entrée sortie  contexte projet d\'établissement évolution du secteur caractéristiques du territoire Priorisation des actions GPEC Parcours professionnel -mobilité -recrutement- formation -évaluation  Processus général de la GPEC  phase prévisionnelle : audit  A analyse des activités existantes dans l\'entreprise  B identification des compétences requises  c\'est notifications des compétences acquises par le salarié  mise en évidence des différences entre ce qui existe et ce qu\'il faudrait   Phase opérationnelle mise en place de politique de développement de compétences Une image contenant texte, capture d'écran, Police, diagramme Description générée automatiquement Gestion prévisionnelle 1 diagnostic des compétences acquises  1 bis scénario et diagnostic des compétences requises 2 analyse des écarts 3 évaluation  l\'évaluation en continu - HauT potentiel 4 formation  acquisition développement individuel à collectif 5 transfert SIRH Rémunération  capitalisation/utilisation  knowledge management 6Mémorisation reconnaissance  recrutement  6 processus d\'encastrement compétences collective et organisationnelles GPEC Conditions de travail Organisation du travail Recrutement La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d'accompagner le changement. Elle doit permettre d'appréhender, collectivement, les questions d'emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs. Résumé GPEC au niveau de l'entreprise GPEC au niveau d'une branche professionnelle GPEC au niveau d'un territoire (GPEC T) Quels outils de l\'État pour appuyer des démarches de GPEC ? À lire en complément Textes de référence Les démarches de GPEC peuvent être réalisées à trois niveaux : Au niveau de l'entreprise ; Au niveau d'une branche professionnelle ; Au niveau d'un territoire. GPEC au niveau de l'entreprise Que permet la GPEC en entreprise ? Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique : Réduire des difficultés de recrutement ; Faire face à un problème de pyramide des âges ; Résoudre une situation de sureffectif ; Optimiser les dispositifs de formation ; Développer la qualification des salariés ; Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives ; Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production ; Développer les mobilités professionnelles des salariés ; Favoriser l'implication des salariés dans un projet d'évolution professionnelle ; Anticiper l'adaptation des compétences aux emplois ; Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques ; Améliorer la gestion des carrières ; Réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres. Un plan de GPEC permet à l'entreprise d'anticiper les conséquences des évolutions liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d'effectifs, tout en répondant aux besoins de l'entreprise. La GPEC, au regard des stratégies des entreprises, permet de renforcer leur dynamisme et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l\'entreprise ou dans le cadre d\'une mobilité externe à l\'entreprise. Cela permet en outre, de contribuer à l'évolution de carrière des salariés, notamment à travers les dispositifs de formation. Depuis l'entrée en vigueur des ordonnances travail le 23 septembre 2017, le congé de mobilité permet d'alterner des périodes de formation, d'accompagnement et en entreprises en vue d'une réorientation professionnelle. La loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel est venue compléter ce dispositif en facilitant l'accès et le recours au compte personnel de formation (CPF) pour les salariés. Avec cette évolution, le salarié acquiert de l'autonomie pour faire évoluer ses compétences. Quand et pour quelles entreprises ? Le Code du travail (article L 2242-20) impose aux entreprises et groupes d\'entreprises d\'au moins 300 salariés, ainsi qu'aux entreprises et groupes d\'entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d\'au moins 150 salariés en France une obligation de négocier sur la gestion des emplois et des parcours professionnels tous les 3 ans. Toutefois, les partenaires sociaux peuvent, par un accord global aménageant la mise en œuvre de cette négociation, décider d'une périodicité pouvant aller jusqu'à 4 ans. Sur quoi porte la négociation triennale ? La négociation triennale porte obligatoirement sur : La mise en place d\'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d\'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d\'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l\'expérience (VAE), de bilan de compétences ainsi que d\'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l\'article L. 2254-2 ; Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l\'entreprise prévue à l\'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d\'accord, faire l\'objet d\'un chapitre spécifique ; Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l\'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d\'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l\'accord ainsi que les critères et modalités d\'abondement par l\'employeur du compte personnel de formation ; Les perspectives de recours par l\'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l\'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ; Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l\'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l\'emploi et les compétences ; Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l\'exercice de leurs fonctions. La négociation peut également porter sur : Les modalités d'information et de consultation du comité social et économique et, le cas échéant, le cadre de recours à une expertise par ce comité lorsque l'employeur envisage de prononcer le licenciement économique d'au moins dix salariés dans une même période de trente jours ; Les conditions dans lesquelles le comité social et économique est réuni et informé de la situation économique et financière de l'entreprise ; La qualification des catégories d\'emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques ; Les modalités de l\'association des entreprises sous-traitantes au dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l\'entreprise ; Les conditions dans lesquelles l\'entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l\'échelle des territoires où elle est implantée ; La mise en place de congés de mobilités dans les conditions prévues par les articles L. 1237-18 et suivants ; La formation et l\'insertion durable des jeunes dans l\'emploi, l\'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l\'alternance, ainsi que les modalités d\'accueil des alternants et des stagiaires et l\'amélioration des conditions de travail des salariés âgés. Depuis le 23 septembre 2017, les entreprises, quelle que soit leur taille, qui négocient des accords GPEC, bénéficient de deux incitations à mettre en place dans ce cadre des congés de mobilité lorsqu'elles souhaitent accompagner les transitions professionnelles d'une partie de leur salariés : Les indemnités de rupture de contrat de travail et les allocations versées pendant 12 mois, sont assorties des mêmes exonérations sociales et fiscales que celles prévues pour les indemnités de rupture du contrat de travail versées dans le cadre d'un plan de sauvegarde de l'emploi. Elles n'ont plus l'obligation de mettre en place un plan de sauvegarde de l'emploi lorsque 10 ruptures de contrat de travail interviennent sur une période de 30 jours dans le cadre du congé de mobilité dès lors que celui-ci est, depuis les ordonnances Travail, déconnecté du licenciement pour motif économique. GPEC au niveau d'une branche professionnelle Si la GPEC relève directement des entreprises, les branches professionnelles jouent également un rôle essentiel. En effet, leur mission consiste à créer les conditions pour accompagner et favoriser la mise en œuvre de la démarche GPEC au sein des entreprises et principalement des TPE/PME. L'article L. 2241-12 du Code du travail prévoit que, les organisations liées par une convention de branche ou, à défaut, par des accords professionnels se réunissent, au moins une fois tous les 3 ans, pour négocier sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique. Toutefois, les partenaires sociaux peuvent, par un accord global aménageant la mise en œuvre de cette négociation, décider d'une périodicité pouvant aller jusqu'à quatre ans. Le rôle des branches a par ailleurs été précisé par l'accord national interprofessionnel (ANI) du 14 novembre 2008 dédié à la GPEC. Elles sont notamment responsables de la diffusion d'information, de la mise à disposition d'outils et de moyens de suivi et d'évaluation des actions mises en œuvre au niveau de la branche. La GPEC de branche a pour objectif : D\'apporter des informations sur les tendances d'évolution de l'environnement économique, démographique, réglementaire et technologique dans le secteur d'activité qui la concerne ; De produire un diagnostic des besoins en qualifications et en compétences ; De mettre en place un suivi et une évaluation des actions mises en œuvre à l'échelle de la branche ; Et enfin de faciliter la capitalisation et la diffusion des bonnes pratiques au sein des entreprises de la branche. La GPEC doit permettre de concilier les besoins de performance des entreprises, les aspirations des salariés et la sécurisation de l'emploi. La négociation sur la GPEC se déroule avec l'appui des observatoires de branche. L'intervention de l'État peut également permettre de nourrir le contenu de ces accords ; il dispose d'outils d'intervention (EDEC en particulier) pour porter les démarches de GPEC en lien avec les branches. GPEC au niveau d'un territoire (GPEC T) L'ANI du 14 novembre 2008 présente le territoire comme un échelon adapté à la définition et à la mise en cohérence de stratégies pour l'emploi et les compétences. La GPEC T s'entend comme une démarche visant la mise en œuvre d'un plan de développement en faveur de l'emploi et des compétences dans les territoires à partir d'une stratégie partagée et d'anticipation. La GPEC territoriale est un outil partagé au service de tout le territoire. Elle s'inscrit dans le cadre des politiques nationales pour l'emploi et la sécurisation des parcours professionnels. Intérêts de la GPEC T ? Pour les entreprises Identifier les écarts entre ressources disponibles sur un territoire et besoins RH à venir au regard des évolutions économiques. Pour les territoires Anticiper les mutations économiques et les évolutions de l'emploi sur un espace déterminé. Pour les individus Renforcer la sécurisation de leur parcours professionnel en adaptant leurs formations aux besoins des entreprises. Comment est mise en œuvre une GPEC T ? Un plan d'action est élaboré entre l'État, les partenaires sociaux, les représentants des entreprises, les collectivités territoriales, France Travail, et, d'une façon générale, tout organisme ou instance nécessaire à la finalisation du projet. Ce plan d\'action définit les objectifs poursuivis, le ou les opérateurs chargés de sa mise en œuvre (ces opérateurs ou organismes relais seront en général des OPCO), le mode de pilotage et d'évaluation retenu. Sur la base d'un diagnostic partagé, il s'agit de définir : Les partenaires qui vont participer au projet, le rôle et les responsabilités de chacun de ces partenaires ; Les objectifs et la nature des actions qui vont être mises en œuvre dans le projet de GPEC T ; Le mode de financement des actions comprises dans le projet ; Le mode de réalisation des actions en question ; Le mode de pilotage et de suivi du projet ; La nature et le mode d'évaluation des actions et du projet de GPEC T dans son ensemble. Quels outils de l\'État pour appuyer des démarches de GPEC ? Le rôle de l'État consiste à impulser et à coordonner des actions de soutien et de développement de l'emploi et des compétences résultant d'une négociation avec les partenaires professionnels et territoriaux et se concrétisant par une contractualisation sur des projets à développer. La démarche d\'appui aux mutations économiques (AME) s'appuie sur trois outils : Les engagements de développement des emplois et des compétences (EDEC). Il s'agit d'un accord annuel ou pluriannuel conclu entre l'État et une ou plusieurs branches ou organisation professionnelles. Il permet à l'État d'accorder une subvention pour la mise en œuvre d'un plan d'action ayant pour objectif d'anticiper les conséquences des mutations économiques, sociales et démographiques sur les emplois et les compétences. Ce plan d'action est élaboré sur la base d'un diagnostic partagé d'analyse des besoins et vise ainsi à réaliser des actions concertées dans des territoires ou secteurs précis. Les signataires de l'EDEC s'appuient sur un organisme relai, généralement un opérateur de compétence (OPCO), pour la mise en œuvre technique, administrative et financière de l'accord. La prestation de conseil en ressources humaines (PCRH) pour les TPE-PME. Elle est destinée à une entreprise de moins de 250 salariés ou à un collectif d'entreprises appartenant à la catégorie des très petites ou moyennes entreprises (TPE-PME). Elle permet de bénéficier d'un accompagnement en ressources humaines réalisé́ par un prestataire et cofinancé par l'État. La PCRH permet de conduire à la réalisation d'un diagnostic de la situation de l'entreprise en matière de GPEC, élaborer un plan de développement des compétences des salariés, construire des parcours professionnels pour les salariés, mettre en place un plan de gestion des âges et/ou de transmission des savoir-faire et des compétences. Le FNE-Formation accompagne les entreprises proposant des actions de formation concourant au développement des compétences de leurs salariés et structurées sous la forme de parcours. Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel [[Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel en 10 points-clés PDF - 497.79 Ko]](https://travail-emploi.gouv.fr/sites/travail-emploi/files/files-spip/pdf/loi_pour_la_liberte_de_choisir_son_avenir_professionnel-2.pdf) Elle réforme - l'apprentissage, - la formation professionnelle. Elle comprend également des mesures sur : - l'élargissement de l'assurance chômage ; - l'égalité femmes-hommes ; - l'emploi des personnes handicapées ; - la lutte contre les fraudes au travail détaché. L'Assemblée nationale a adopté définitivement et à une large majorité de 137 voix contre 30 la loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel, le 1er août 2018. FORMER & DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES - INNOVATION ET PILOTAGE 1 L'HISTORIQUE DE LA FORMATION CONTINUE LA LOI DE 1971 C'est la loi de juillet 1971, héritière des accords de Grenelle et à ce titre, produit du paritarisme, qui régit en France la formation professionnelle jusqu'en 2004. Son article 1 stipule: « la formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale ». Elle comporte une formation initiale et des formations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s'y engagent. Ces formations ultérieures constituent la formation professionnelle continue. La formation professionnelle continue fait partie de l'éducation permanente. « Elle a pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social. ». Cette loi institue donc le droit à la formation pour tous avec une continuité entre la formation initiale et la formation continue. La référence à l'éducation permanente porte en germe l'éducation tout au long de la vie. Elle exprime à la fois des valeurs sociales (l'accès à la culture) et économiques (l'amélioration de la qualification). Ces principes généraux sont complétés et explicités dans le code du travail : « Les actions de formation se déroulent conformément à un programme qui, établi en fonction d'objectifs préalablement déterminés, précise les moyens pédagogiques et d'encadrement mis en oeuvre et définit un dispositif permettant de suivre l'exécution de ce programme et d'en apprécier les résultats. » Plusieurs obligations sont mentionnées : la définition d'un contenu en fonction d'objectifs, la description des moyens mis en oeuvre et enfin, la mise en place d'une évaluation et d'un suivi. LES DATES CLÉS La loi de juillet 1971 La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 ANI (Accord National Interprofessionnel) du 5 décembre 2003 La loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social du 4 mai 2004 Avenant n° 1 du 4 juillet 2004 à l'ANI du 5 décembre 2003 relatif à l'accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle ANI du 27 décembre 2004 sur la formation professionnelle ANI 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail ANI 7 janvier 2009 sur le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels ANI du 14 décembre 2013 et loi du 5 mars 2014 Loi « Avenir professionnel » de l'automne 2018 FORMER & DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES - INNOVATION ET PILOTAGE LA LOI DE MODERNISATION SOCIALE DU 17 JANVIER 2002 Elle introduit une nouvelle voie d'accès pour les diplômes, titres et certificats : la validation des acquis de l'expérience (VAE). La VAE est un droit permettant à toute personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son expérience pour obtenir une certification professionnelle. L'ensemble des compétences professionnelles acquises dans l'exercice d'une activité salariée, non salariée ou bénévole, en rapport direct avec le contenu de la certification visée peuvent faire l'objet d'une VAE. Cette activité doit avoir été exercée de façon continue ou non pendant une durée totale cumulée d'au moins 3 ans. Les certifications professionnelles accessibles par la VAE sont les diplômes et les titres à finalité professionnelle (Éducation Nationale, Agriculture, Affaires sociales, Jeunesse et Sports, anciens titres homologués, titres professionnels du ministère chargé de l'emploi, des universités,...) et certificats de qualification de branche (CQP). Ces certifications professionnelles doivent être inscrites au répertoire national des certifications. Les personnes intéressées doivent s'adresser à l'autorité ou à l'organisme délivrant la certification professionnelle, qui examinera la recevabilité de leur demande. La demande de validation est appréciée par un jury qui décide ou non de l'attribution de la certification, à l'issue d'un entretien et, le cas échéant d'une mise en situation professionnelle réelle ou reconstituée. Le jury peut attribuer la totalité de la certification ou ne valider qu'une partie des connaissances et aptitudes exigées. Le jury est composé d'au moins un quart de représentants qualifiés des professions (employeurs et salariés) ou, pour renseignement supérieur, d'une majorité d'enseignants-chercheurs. LA LOI RELATIVE À LA FORMATION PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA VIE ET AU DIALOGUE SOCIAL DE 2004 La loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue sociale, s'appuie pour une large part de l'accord national interprofessionnel du 20 septembre 2003. Signé par l'ensemble des organisations représentatives, cet accord incluait les points clés repris depuis par la loi : création d'un droit individuel à la formation (DIF) ; mise en place d'une période de professionnalisation ; fusion des différents contrats de formation en alternance en un outil unique, le contrat de professionnalisation. La loi apporte toutefois des compléments significatifs aux dispositions retenues par les partenaires sociaux. Elle affirme un droit à la formation qualifiante différée ; elle appuie le développement de la formation en dehors du temps de travail par le non-assujettissement de l'allocation formation aux cotisations sociales ; elle soutient les contrats de professionnalisation par l'exonération des charges sociales, pendant ces contrats, pour les jeunes de moins de 26 ans et les adultes de plus de 45 ans ; elle aide au remplacement du salarié parti en formation pour faciliter le développement de la formation dans les petites et moyennes entreprises ; enfin, elle simplifie le système de péréquation pour renforcer l'efficacité des fonds mutualisés. L'action de l'État comme celle des régions s'articule avec celle des partenaires sociaux pour veiller à l'équilibre de l'effort que la personne est prête à consentir pour la réalisation d'une action de formation et le bénéfice qu'elle espère en dégager, et pour amener ainsi le maximum de personnes à s'intéresser au développement de leur qualification tout au long de leur carrière professionnelle. L'HISTORIQUEDE LA FORMATION CONTINUE 2 FORMER & DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES - INNOVATION ET PILOTAGE 3 ANI DU 5 OCTOBRE 2009 ET LE PROJET DE LOI DU 14 OCTOBRE 2009 Meilleure orientation des fonds de la FPC, création du FPSPP Augmentation de la transparence des circuits financiers : réforme des OPCA Portabilité du DIF lors d'un changement d'entreprise Le nombre de catégories du plan de formation est ramené à 2 Coordination des actions au niveau régional et national Renforcement de l'orientation professionnelle, création du « bilan d'étape professionnel » ANI DE DÉCEMBRE 2013 ET LOI DE MARS 2014 Les partenaires sociaux souhaitent revoir en profondeur le financement de la formation professionnelle. Ils souhaitent également remettre à plat le dispositif du DIF, ce dispositif n'ayant pas fait ses preuves et étant peu sollicité. L'accent est également mis sur la nécessité de « professionnalisation » des actions de formation. Les actions de formation devront maintenant permettre aux salariés d'acquérir des compétences et devront déboucher sur des certifications reconnues. L'importance de l'entretien professionnel est renforcée et les entreprises ont une obligation de développement des compétences au travers des actions de formation. Des sanctions sont prévues si les entreprises ne respectent pas ce point Nous sommes passés d'une obligation de moyens à une obligation de résultats Disparition du DIF et création du CPF (Compteur Personnel Formation) Disparition de l'obligation de dépenses dans le cadre du plan de formation (0,9%) mais renforcement des versements aux OPCA Création de listes de formations éligibles au CPF Renforcement de l'implication des IRP en liant plan de formation et GPEC Renforcement de l'importance de l'entretien professionnel LOI TRAVAIL D'AOÛT 2016 Des précisions sont apportées Au CPF À la VAE Au contrat de professionnalisation Principalement à destination des demandeurs d'emploi et des publics sans qualification, mais également un plus grand accès à la formation pour les travailleurs non-salariés L'HISTORIQUE DE LA FORMATION CONTINUE FORMER & DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES - INNOVATION ET PILOTAGE 4 LOI « AVENIR PROFESSIONNEL » DE L'AUTOMNE 2018 La loi « Avenir professionnel » de l'automne 2018, va remettre en cause une bonne partie des règles qui ont régi la formation professionnelle depuis 20 ans. Les principaux axes sont les suivants : Refonte des circuits de financement : les OPCA ne seront plus collecteurs des fonds de la formation professionnelle. Cette collecte sera confiée à l'URSSAF, au même titre que les autres prestations sociales Les OPCA disparaissent et deviennent des « Opérateurs de compétences » Refonte de l'alternance, les contrats d'apprentissage et contrats de professionnalisation sont revus et leur financement est confié aux nouveaux opérateurs de compétences Monétarisation du CPF. Les actifs auront à leur disposition une somme en euro à la place d'un nombre d'heures Face à cette refonte, le planning de déploiement va se dérouler sur 3 ans Fin 2018 ǟǟ Les branches professionnelles désignent leurs Opérateurs de Compétences en remplacement des OPCA 2019 ǟǟ Les OPCA migrent vers leur mission « Opérateur de compétences » ǟǟ Monétarisation du CPF ǟǟ Lancement d'une application mobile pour gérer le CPF 2020 ǟǟ Mise en place des Opérateurs de compétences 2021 ǟǟ Mise en place de la certification des organismes de formation ǟǟ Début de la collecte des fonds de la formation professionnelle par les URSSAF L'importance de l'entretien professionnel est confortée, les obligations liées à cet entretien évoluent. **HISTORIQUE DES LOIS sur la formation et GPEC** **1971 : formation professionnelle continue** **2004 : formation professionnelle tout au long de la vie : dialogue social** **2009 : orientation et formation professionnelle tout au long de la vie** **2014 : formation professionnelle emploi et démocratie sociale** **2016 : loi travail** **2018 : liberté de choisir son avenir professionnelle** **Evolution de la GPEC à la GEPP depuis les ordonnances Macron de 2017 et la loi « climat et résilience » de 2021** **Article L2242-20 Code du travail -- legifrance(legifrance.gouv.fr)** **DIFFERENCE GPEC GPEC et workforce planning** **GPEC ET GPEE** Dans le quotidien des professionnels des ressources humaines, **les termes GPEC et GEPP sont souvent utilisés de manière interchangeable**. Pourtant, bien qu\'ils désignent des concepts et approches similaires, il existe des nuances capitales entre les deux. La GPEC, bien que perçue comme un terme « ancien », demeure le terme le plus courant dans le langage commun. La notion de** pilotage des compétences** tient ses origines dans le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois ([[ROME]](https://www.neobrain.io/blog/repertoire-operationnel-des-metiers-et-des-emplois)) introduit par l'ANPE en 1993. Depuis ce dernier, la planification en volume s'accompagne désormais d'un aspect qualitatif dans l'accompagnement de chacun. Cette évolution sera consacrée par **une évolution juridique** lors de la loi de modernisation sociale de 2002 puis la loi de programmation de cohésion sociale dite "loi Borloo".  Essentiellement tournée vers la planification à long terme de la main-d'œuvre, la GPEC évolue en 2017 pour mettre davantage** l\'accent sur la gestion des parcours professionnels **au sein de l\'entreprise. La GEPP vise ainsi à promouvoir la mobilité interne, encourage l\'élaboration de plans de carrière personnalisés et soutient activement** le développement professionnel des collaborateurs**. **Examinons ces évolutions et différences en détails : ** **Rappel des dispositions de la GPEC** **Quelles sont les dispositions de la GPEC ?** Les dispositions de la GPEC sont encadrés par 2 lois successives : la loi de programmation pour la cohésion sociale (2005) et la **loi** relative au dialogue social et à l\'emploi (2015). La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a légalement disparu , aussi parlerons nous au passé. Il s'agissait  avant tout d'un outil juridique essentiel en dotant l'organisation d'un levier pour **anticiper les besoins futurs en compétences et en effectifs**. Bien que son déploiement ait été rendu obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés par le passé, cette démarche était** déjà pratiquée sous diverses formes depuis les années 1960** (on parlait alors de "Gestion Prévisionnelle du Personnel ou des Effectifs"). **La loi Borloo (2005)** La loi Borloo de 2005 a marqué un tournant en rendant obligatoire la GPEC pour les grandes entreprises. Selon l'article L 2242-20 du Code du travail, ces entreprises devaient engager **une négociation triennale impliquant les principaux acteurs internes**, comme l'employeur, les délégués syndicaux et le comité d'entreprise. Cette obligation avait pour but de **favoriser le dialogue social**, d'anticiper et de **prévenir les risques sociaux**, y compris les plans sociaux. En outre, la loi a étendu cette obligation aux branches professionnelles et aux territoires, encourageant une approche plus large et coordonnée de la gestion des compétences. **La loi Rebsamen (2015)** Dix ans plus tard, la loi Rebsamen de 2015 a renforcé les dispositions de la GPEC en incluant des mesures pour améliorer le dialogue social. Cette loi, nommée « Loi pour le dialogue social et l\'emploi », a simplifié les consultations du Comité Économique et Social (CSE), **réduisant le nombre de consultations obligatoires de 17 à 3**. Désormais, les consultations portent sur : - Les orientations stratégiques de l\'entreprise. - La situation économique et financière de l\'entreprise. - La politique sociale, les conditions de travail et l\'emploi. Cette simplification vise à rendre le dialogue social plus efficace et à permettre aux entreprises de **fixer leur propre calendrier de consultation**, à condition que ces consultations aient lieu au moins tous les trois ans. La loi Rebsamen a ainsi permis une gestion plus souple et structurée des ressources humaines, en intégrant davantage l**es aspects liés à la qualité de vie au travail et à la diversité**. ‍ **De la GPEC à la GEPP** L\'évolution législative de la GPEC à la GEPP **Quelle loi est à l\'origine de la GEPP ?** La réforme du Code du travail, marquée par les Ordonnances Macron de 2017, a entraîné des transformations significatives en termes de gestion de l'emploi, notamment **le remplacement de la GPEC par la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)**. **Les Ordonnances Macron de 2017** En 2017, la France faisait face à une situation économique caractérisée par une croissance modérée et un marché du travail en pleine mutation, avec une montée en puissance de la numérisation. Pour répondre à ces défis, les Ordonnances Macron ont introduit la GEPP, visant à rendre la gestion des emplois plus dynamique et adaptée aux nouveaux enjeux économiques. La GEPP met l'accent sur une gestion dynamique plutôt qu'une simple gestion prévisionnelle des compétences. Contrairement à la GPEC, qui se focalisait sur la planification des besoins en compétences, la GEPP intègre la notion de «** parcours professionnel** » et encourage** la formation continue**. Cette approche vise à renforcer [[l\'employabilité des salariés ]](https://www.neobrain.io/blog/comment-developper-lemployabilite-de-vos-collaborateurs), non seulement dans le cadre de la stratégie de l'entreprise, mais aussi à travers des projets personnels externes. L\'objectif est de donner aux collaborateurs les armes nécessaires pour évoluer et **s\'adapter aux changements du marché du travail tout au long de leur carrière**. Comme pour la GPEC, la loi a instauré une obligation triennale pour la négociation des GEPP. Cependant, cette périodicité peut être assouplie par les partenaires sociaux, sans toutefois dépasser un délai de quatre ans (article L2242-20 du Code du travail). En cas d\'échec des négociations ou en l'absence [[d'accord de GEPP]](https://www.neobrain.io/blog/comment-bien-negocier-un-accord-gepp), un procès-verbal doit être rédigé. Ce document doit mentionner les propositions des parties et les mesures de GEPP que l'employeur entend appliquer unilatéralement. L\'absence d\'accord peut entraîner des sanctions pour l\'entreprise. **A qui s'adresse la GEPP ?** La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) concerne les entreprises comptant au moins 300 salariés, les groupes (au sens retenu par la législation sur le comité de groupe) comptant au moins 300 salariés, ainsi que les entreprises ou groupes de dimension communautaire comportant un établissement ou une entreprise d'au moins 150 salariés en France. **Vous voulez tout savoir sur la GEPP : voici notre [Guide complet](https://www.neobrain.io/blog/la-gepp).** **Quelles sont les différences entre GPEC et GEPP ?** **4 différences sont à souligner entre GPEC et GEPP:** **La notion de transition écologique** Avec les Ordonnances Macron, la GEPP intègre désormais la transition écologique comme une composante essentielle de la planification des compétences. Ce changement systémique nécessite une adaptabilité renforcée des entreprises. En pratique, cela signifie que les entreprises doivent développer des **qualifications spécifiques liées aux enjeux environnementaux et élaborer des stratégies pour accompagner ces transitions**. La prise en compte de la transition écologique est désormais un impératif pour rester compétitif et responsable. **La prise en compte des besoins individuels** Contrairement à la GPEC, qui se concentrait sur l\'adaptation globale de l\'entreprise ou de la branche, la GEPP met l\'accent sur des solutions plus transversales pour répondre à des besoins spécifiques. Cela implique **une vision détaillée et quasi en temps réel des savoir-faire de l'entreprise**, souvent obtenue via une cartographie flexible des compétences, régulièrement mise à jour. En somme, la GEPP encourage une véritable gestion des talents, en s\'adaptant aux besoins individuels des collaborateurs. **La formation continue remplace la formation professionnelle** Face à la digitalisation rapide et à** l\'obsolescence accélérée des compétences**, la GEPP mise sur l\'adaptation permanente des savoirs. La formation continue devient ainsi un levier prioritaire pour garantir l\'employabilité des salariés. Plutôt que de se limiter à des formations ponctuelles, l'accent est mis sur un** apprentissage continu et évolutif**, permettant aux collaborateurs de rester à la pointe des évolutions de leur métier. **La périodicité et la conclusion de l\'accord évoluent** Comme pour la GPEC, la GEPP nécessite une négociation triennale entre la direction et les partenaires sociaux. Cependant, **cette périodicité peut désormais s\'étendre jusqu\'à quatre ans**, selon les souhaits des partenaires sociaux. De plus, la négociation peut ne pas aboutir à la signature d\'un accord. Dans ce cas, un procès-verbal doit être rédigé, détaillant les propositions de chaque partie et les mesures que l'employeur entend appliquer unilatéralement. **Conclusion** La GEPP représente un acte managérial fort pour promouvoir[[ le reskilling continu.]](https://www.neobrain.io/blog/strategie-rh) L'objectif est d'assurer que chaque individu voit son bloc de compétences renouvelé** à hauteur de 30% par an**. Comme le mentionne **Loïc Touranchet, avocat spécialiste du droit social chez Actance**: **Cette approche permet, en l'espace de 3 à 5 ans, de donner à l'entreprise le pouvoir unilatéral de mener les conversions appropriées vers les métiers ayant de la valeur pour l'organisation.** En ce sens, la GEPP ne doit pas être perçue comme une simple obligation administrative, mais comme un véritable levier stratégique pour** mener les transformations nécessaires et embarquer l\'ensemble de l\'entreprise dans une dynamique de développement et d\'adaptabilité**. Elle offre aux entreprises une flexibilité et une capacité d\'adaptation accrues, essentielles pour rester compétitives dans un environnement économique en constante évolution. L'identification et la gestion des compétences est un enjeu clé pour les Ressources Humaines de toute entreprise. Pour ce faire, elles peuvent s'appuyer sur le Strategic Workforce Planning. **Au Sommaire :** - Les différences entre la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels et le Strategic Workforce Planning - Les objectifs poursuivis par la mise en œuvre d'une démarche de Strategic Workforce Planning - Les principales étapes de la démarche d'un Strategic Workforce Planning - Les avantages du Strategic Workforce Planning - Le Strategic Workforce Planning en pratique : notre point de vue sur le rôle de la Fonction RH 85% des emplois de 2030 n'existent pas encore selon une étude publiée par Dell et l'Institut pour le futur. L'intelligence artificielle ou la robotique vont non seulement transformer en profondeur les métiers existants mais en créer de nouveaux¹. Dans ce contexte, l'identification et la gestion des compétences est un enjeu clé pour les Ressources Humaines de toute entreprise. Pour ce faire, les équipes RH peuvent s'appuyer sur deux pratiques complémentaires : la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et le Strategic Workforce Planning (SWP). Quelles sont les principales différences entre ces deux pratiques ? Relativement proches, les deux notions sont souvent confondues. La Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels a pour **objectif de favoriser l'adéquation entre les besoins du marché et les compétences des collaborateurs**. Cet outil vise à faire face aux mutations du monde du travail (organisationnelles, technologiques, économiques, sociaux, juridiques...)². Depuis 2005, le législateur a imposé aux entreprises de plus de 300 salariés ou des groupes communautaires de plus de 150 salariés une obligation de négocier sur le sujet. Le Strategic Workforce Planning, quant à lui, est une notion assez proche de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels qui vise à « avoir le bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment, afin de **répondre aux objectifs stratégiques de l'organisation**³ ». Le SWP, contrairement à la GEPP, n'est pas soumis à une temporalité réglementaire, l'exercice est en temps réel. Dans la suite de cet article, nous nous concentrerons sur cette seconde pratique RH : le Strategic Workforce Planning. Pourquoi le Strategic Workforce Planning (SWP) est-il indispensable à la gestion RH des entreprises ? Le SWP est une approche prospective qui se veut plus pragmatique que les démarches GEPP, en associant fortement les directions opérationnelles, pour aboutir à des scenarii aux horizons temporels courts. En cherchant à anticiper les besoins, le SWP permet, par le biais d'hypothèses, d'aligner la stratégie RH avec la stratégie de l'entreprise et plus particulièrement : - D'identifier la nature et la volumétrie des ressources pour prendre en charge les activités à court et moyen terme et ainsi d'adapter les effectifs ; - De travailler sur les compétences de demain afin d'avoir une réflexion en amont sur les plans de formation, les dispositifs de recrutement mais également sur les mobilités internes et externes, tant professionnelles que géographiques ; - D'objectiver l'évolution des métiers et des compétences afin de donner une perspective « sincère » sur les emplois et les carrières à court et moyen terme. La mise en œuvre d'un tel projet est un **véritable levier de performance** pour l'entreprise. Comment s'articule un projet de SWP et quelles en sont les principales étapes ? Une démarche de SWP se déroule en plusieurs étapes. Tout d'abord, il convient de s'interroger sur la situation actuelle de l'entreprise et d'avoir une vision très précise de ses ressources actuelles pour pouvoir les projeter dans un temps ultérieur. A cet effet, l'instrumentation des démarches GEPP à travers des référentiels emplois/compétences, permet de structurer un langage commun et des caractéristiques aux métiers, préalables très utiles à une approche SWP. Ensuite, en partant de ces orientations stratégiques et opérationnelles, on peut traduire des scenarii d'évolution en termes de ressources et de compétences. Ce travail prospectif doit être réalisé avec les directions opérationnelles. Il convient de s'appuyer sur des données permettant d'éclairer les besoins business pour cadrer la réflexion. Une fois ces projections réalisées, on peut alors identifier les écarts quantitatifs et qualitatifs en termes de compétences, d'activités et de volumétrie des ressources. Enfin, en s'appuyant sur l'analyse des écarts précédemment réalisée, les équipes RH peuvent alors déterminer les besoins et les actions à mener via trois leviers RH de la formation, du recrutement et de la mobilité professionnelle. Comment favoriser la réussite d'un projet de SWP ? Un projet de SWP repose en premier lieu sur un cadre méthodologique pragmatique et structurant, il faut être au clair sur les constats et sur les attendus au bout de la démarche. La réussite de l'approche dépend de la mobilisation, l'engagement et de l'association des différentes parties prenantes, mais aussi de la qualité des projections réalisées. L'attelage « fonction RH et fonction business » doit être réussi, les deux acteurs doivent se comprendre, parler le même langage et apporter leurs éclairages (marges de manœuvre RH, besoins business...). Également, plus les projections seront détaillées, plus les scenarii pourront être affinés et la prise de décision facilitée. A ce titre, les données et l'intelligence artificielle auront une influence accrue dans les années à venir pour aider à modéliser les scenarii. Qu'est-ce qu'un projet de SWP peut apporter à l'entreprise ? Les bénéfices d'un projet de SWP sont nombreux pour une entreprise : - Le développement d'une certaine agilité au sein de l'entreprise, facteur essentiel du développement de la performance dans les secteurs fortement concurrentiels, en élaborant des scenarii et hypothèses volontaires par rapport aux analyses prospectives ; - Une maîtrise des coûts, grâce à l'anticipation des événements à venir au sein de l'entreprise tels que les départs à la retraite des collaborateurs ; - La construction d'une vision commune en adaptant les politiques RH aux orientations stratégiques et en définitive, une fidélisation accrue des salariés tout en sécurisant les besoins opérationnels ; - Pour les managers, une perspective claire des bonnes personnes à avoir, au bon endroit, au bon moment avec les bonnes compétences ; - Pour les collaborateurs, la prise en compte de l'évolution de leurs activités et compétences avec des plans d'actions pour y répondre, permettant ainsi de maintenir l'employabilité et l'intérêt pour les métiers de l'entreprise. Le point de vue d'EY People Consulting : le SWP pour redonner du poids à la filière RH Le recul acquis aujourd'hui sur les démarches GEPP nous permet d'identifier ses limites. Devenues un exercice légal obligatoire, nombre de démarches ont abouti au formalisme sans intention avec des référentiels non-utilisés ou des « usines à gaz » dans des démarches trop complexes à mettre en œuvre. Pire encore, parfois instrumentalisées dans le cadre de restructuration sous forme de préalable, la GEPP devient l'arbre qui cache la forêt. Lorsqu'elle n'est pas discréditée, la GEPP reste un vœu pieux qui peine à trouver une déclinaison concrète et opérante pour l'entreprise du fait de son approche trop légaliste. Le SWP serait-il la panacée ? Rien n'est certain, mais il est l'occasion pour la fonction RH de renouer avec la stratégie d'entreprise. La fonction RH doit évoluer en transformant son positionnement pour occuper un rôle d'animation et de coordination de ces démarches. Elle doit également transformer ses compétences pour développer sa posture d'expert vis-à-vis du business. Si les DRH ne prennent pas en main le pilotage de démarches SWP en se positionnant comme acteur incontournable de l'entreprise et de sa stratégie, elles seront mises à l'écart des décisions et reléguées à l'exécution de sujets qui sont pourtant leur apanage. Cela suppose d'occuper pleinement le rôle de Business Partner, d'ajuster la vision entre les enjeux macro et micro, d'articuler les projections qualitatives et quantitatives. Devenir l'interlocuteur privilégié des dirigeants et managers, questionner les scenarii d'évolution, tirer parti des données et apporter des solutions concrètes. En matière de prospective métier, la fonction RH doit aussi se transformer et montrer l'exemple ! *Merci à Juliette Cuenot et Pierre-Arthur Costa pour la réalisation de cet article.* Sources : 1. Pôle Emploi, Les métiers de demain 2. MyRHLine, Qu'est- ce que la GEPP 3. 365 TALENTS, Le guide pour enfin comprendre le Strategic Workforce Planning et l'appliquer Ce qu\'il faut retenir Face à l'émergence des métiers de demain, il est indispensable pour les entreprises de réfléchir aux enjeux liés aux métiers et compétences et d'avoir recours à un outil RH : le Strategic Workforce Planning (SWP). Ce dernier vise à aligner la stratégie RH à la stratégie de l'entreprise notamment en s'interrogeant sur les évolutions et les orientations des métiers et des compétences pour identifier les futurs leviers de l'entreprise à mettre en place : plan de formation, plan de recrutement, etc. Ainsi, l'entreprise développera une certaine agilité, maîtrisera ses coûts et construira une vision commune en adaptant les enjeux RH aux orientations stratégiques. Vous êtes **perdu parmi les différents acronymes GPEC, GEPP ou encore SWP** ? Pas de panique, vous êtes au bon endroit. Je vous propose dans cette nouvelle édition de la Newsletter 'Strategic Workforce Planning' de lever le voile sur ces mystérieux acronymes et vous expliquer ce qu\'ils représentent, quels sont leurs objectifs et comment ils s\'articulent. Préparez-vous à découvrir les secrets cachés derrière ces termes énigmatiques et à comprendre comment ils peuvent **améliorer la gestion de votre Capital Humain** dans votre organisation 😉. **La GPEC, késako ?** Bon, démarrons par ce qui n'est plus trop d'actualité : la GPEC ! La GPEC, ça veut dire **G**estion **P**révisionnelle des **E**mplois et des **C**ompétences. C'est un dispositif créé en 2005 en France, avec la loi Borloo. Les entreprises de plus de 300 salarié·es devaient négocier avec les partenaires sociaux la mise en place d'un dispositif GPEC pour planifier, par exemple, la mobilité professionnelle ou encore les grandes orientations de la formation sur trois ans. À l\'origine, la GPEC visait à anticiper les changements professionnels en adoptant une approche stratégique. Elle a introduit **une gestion proactive** des ressources humaines, axée sur les objectifs de l'entreprise à long terme, et a développé une meilleure **gestion des compétences** en identifiant les compétences-clés pour assurer la compétitivité de l\'entreprise. En gros, on est passé d\'une RH réactive à une RH qui anticipe les besoins futurs. Cependant, dans la pratique, de nombreuses entreprises ont considéré la GPEC comme une obligation réglementaire, se contentant de respecter les exigences sans réellement intégrer ses principes dans leur stratégie globale. La GPEC était plus une formalité qu\'autre chose. Au lieu d\'être un vrai levier pour l\'entreprise, ça restait souvent cantonné au service RH, un peu déconnecté de la stratégie globale de l\'entreprise. De plus, anticiper les évolutions économiques et sociales dans un monde qui évolue de plus en plus vite pouvait sembler difficile, voire impossible. Et cela a donc conduit à une évolution de la loi en 2017, avec l\'introduction de la GEPP\...  Planification Stratégique des Effectifs : De la GPEC à la GEPP **C'est quoi l'ambition de la GEPP ?** La GEPP, née des ordonnances Macron en 2017, vient donner un coup de frais à la GPEC. L\'idée ? **Être plus réactif et adaptable aux changements du marché du travail et des compétences**. C'était aussi développer l'employabilité des salarié·es afin d'éviter les licenciements surprises faute d\'avoir anticipé les besoins en formation. Concrètement, ça se traduit par une nouvelle approche : on passe d\'une approche où on planifiait sur le long terme les évolutions de l'entreprise à une approche plus individuelle. Maintenant, on part des compétences et des aspirations des salarié·es pour les aligner avec les besoins de l\'entreprise. En gros, avec la GPEC, on avait plutôt une vision d\'ensemble, alors que la GEPP se concentre sur les employé·es et comment développer leurs compétences pour répondre aux attentes de l'entreprise. Ah oui ! La GEPP, ça signifie **G**estion des **E**mplois et des **P**arcours **P**rofessionnels, et donc en effet, plus axé sur l'individu avec les parcours pros. Disons que la GPEC avait une portée plutôt stratégique alors que la GEPP est plutôt orientée stratégie opérationnelle. (Oui, je sais, je joue un peu sur les mots). C'est en gros opposer la stratégie et la tactique. Et aussi, on a tendance à opposer la GPEC qui était trop statique par rapport à la GEPP qui est, elle, plus dynamique et flexible. Personnellement, je pense que ces 2 dispositifs ont une belle ambition : **remettre le sujet des compétences au cœur des discussions** et de la stratégie des entreprises. Mais le truc, c'est que ces accords ont été perçus comme ce qu'ils sont : des accords - une négociation obligatoire entre l'entreprise et ses partenaires sociaux. Bref, le sentiment d'un exercice imposé. **Et le SWP dans tout ça ?** Pour démarrer, je me suis dit que j'allais entrer dans le monde des nouvelles technologies et de l'IA. Je suis donc allée demander à Gemini-Pro qu\'elle était, selon lui, la différence entre la GEPP et le SWP. Voilà le résumé de sa réponse, mis sous forme de tableau : Une image contenant texte, capture d'écran, Police, document Description générée automatiquement Bon, perso, je suis moyennement convaincue 😁. Et d'ailleurs, si vous ne savez pas ce qu\'est le SWP, je vous propose d'aller faire une pause et de lire la première Newsletter : [**[Qu'est-ce que le SWP ?]**](https://www.linkedin.com/pulse/le-strategic-workforce-planning-quest-ce-que-cest-houefa-gbaguidi-bvhne/?trackingId=ulLRdZsUTEG9YjZf1JtLGg%3D%3D) Pour faire court : Le **SWP**, ou **S**trategic **W**orkforce **P**lanning, se concentre sur la planification stratégique des effectifs. Il s\'agit d\'une méthode qui permet d\'anticiper et de répondre aux besoins en compétences de l\'entreprise à long terme. En fait, ce qui m'embête dans cette comparaison, c\'est qu\'on semble encore **opposer stratégie et tactique, alors que pour moi, c\'est complémentaire.** Comment peut-on développer les compétences des employé·es pour répondre aux besoins actuels et futurs de l\'entreprise si on ne pense pas à la direction que souhaite prendre l'entreprise et donc sa stratégie sur le moyen-long ? Les besoins futurs ne sortent pas de nulle part (en théorie\...). Un des grands enjeux des entreprises, c\'est de s\'adapter au marché en ayant les bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment, avec les bonnes compétences, et surtout, motivées et impliquées. (ça, je pense que tout le monde l'a bien compris). Si on se penche sur des plans de développement ou des parcours professionnels, c\'est qu\'il y a un besoin. Il y a donc bien un objectif qu'on poursuit (le fameux [[Pourquoi du cercle d'Or de Simon Sinek]](https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr))\... Et puis si les collaborateurs ou les collaboratrices n\'adhèrent pas à la stratégie de ladite entreprise, bah, vous pouvez toujours essayer de mettre en place de superbes plans de formation, ça ne prendra pas. Je pense aussi que c\'est parce qu\'**on se fixe trop sur une partie du mot SWP** - le S surtout - que très souvent, dans les entreprises qui essaient de mettre en place ce type de projet, bah ce qui pêche, c'est la mise en œuvre. Et donc le processus reste dans un état "théorique" avec une vision uniquement stratégique alors que tout son intérêt passe dans la mise en œuvre... Pour moi, le SWP, c\'est tout simplement un mélange de la GPEC et de la GEPP. **C\'est à la fois travailler sur la vision à long terme et la tactique à court et moyen terme.** On peut l\'utiliser pour des gros changements stratégiques sur le long terme, genre conquérir un nouveau marché, ou pour des projets plus courts termes comme relocaliser une activité ou préparer à la relève. (C'est justement l'objectif de cette Newsletter : vous partager des cas concrets d'utilisation sur le SWP 😁). Ce qu'il faut garder en tête, c'est que quel que soit le processus mis en place pour développer les compétences des collaborateurs ou pour anticiper l\'évolution des emplois et des ressources, **si cette approche est perçue comme une contrainte, un coût, bah, il ne se passera pas grand-chose** dans les faits. L\'exercice sera réduit à un truc administratif qu'il faut faire pour pas se faire taper sur les doigts... En fait, cela va dépendre de votre perception : - Soit, vous voulez **investir dans votre Capital Humain**, car vous comprenez l\'importance et la pertinence de le faire, pour la survie de votre organisation. - Soit, vous considérez **votre Capital Humain comme un coût, une contrainte** et qui empêche votre organisation de se développer...et donc vous limitez au maximum les budgets RH. Quel que soit votre choix, seul l'avenir vous donnera raison... pas. **Partie 3 : les innovations RH** **Partie 3 - Les innovations RH** **   3.1. Panorama des innovations RH dans l\'organisation** Décrivez les tendances, pratiques créatives et innovations RH que vous observez dans l\'organisation.  *Exemple de données clés à rechercher : quelles sont les pratiques différentes dans l\'organisation par rapport au passé, aux concurrents, ou même entre équipes. Quels sont les pratiques, process, outils utilisés/développés\... qui sont tendance dans l\'organisation ? * N\'hésitez pas à consulter la vidéo suivante pour vous inspirer : \#12 - Tendances Managériales et RH 2022 (à partir de la 5ème minute pour découvrir les tendances 2022). COMPETENCE DE CENTRAGE : Autant il est important d\'être y incompatible et d\'être bien sûr au courant de nouvelles technologies autant il est important d\'avoir des compétences de centrage c\'est-à-dire des compétences qui vont me permettre de me centrer pour rester employable je parle de l\'attention de la mémoire de reprendre le pouvoir sur son temps de savoir ce qui nous donne de l\'énergie et de développer notre identité c\'est la base et c\'est ce qu\'on développe dans nos écrits et dans le livre ce sera bien beau voilà les cinq tendances 2022 qui me semblent essentiel je les rappelle un engagement car on est face à la grande dépression né face à la grande démission développer des techniques d\'engagement de développer l\'idée des méthodologies des pratiques pour avoir une responsabilité numérique dans son acte de travail dans sa façon de travailler 3 toujours et bien accepter que le nouveau normal avec la distance avec l\'hybridation du travail et bien nous amène à des nouvelles pratiques faites-les de boucs ça vous donnera toute la palette des outils pour travailler en mode hybride et figitale 4 on reste solide sur les compétences de transformation les compétences numériques d\'agilité de design d\'intelligence collective avec les sacs et être tata et y a compatible 5 il faut accompagner vos collaborateurs pour qu\'il reste incroyable et pour ça il faut l\'équilibre en être bien sûr intéressé par les technologies et incompatible et l\'équilibre sur les compétences de son âge celle qui vont me permettre de savoir où est mon centre ce qui me fait plaisir l\'expérience optimale là où j\'aurai plaisir à mon travail et donc pour ça pour rester employable quel que soit la modalité de ma carrière que je devienne demain auto-entrepreneur  ** 3.2. Etat des lieux et préconisations** Veuillez répertorier toutes les innovations RH identifiées en les répartissant par thématique RH puis réalisez des préconisations.  Afin d\'organiser votre travail d\'analyse, nous vous préconisons d\'utiliser la figure ci-dessous, issue de Fonctions RH, 7ème Edition. Cela vous permettra de réaliser une analyse sans oublier aucune thématique, notamment pour celles qui sont externalisées. En effet, qu\'elles soient réalisées par les équipes RH en interne et/ou un prestataire, l\'organisation doit maîtriser son champ d\'innovation.   PARTI 4 :  **Partie 4 - GPEC/GEPP** - **   4.1. Analyse des éventuels accords de Branche et/ou d\'entreprise** - Votre organisation est-elle soumise à une obligation de négociation un accord d\'entreprise ? doit-elle tenir compte d\'un accord de Branche ? quelles sont les obligations ou décisions de l\'employeur en matière de gestion des emplois et parcours professionnels ?  - *Exemple de données clés à rechercher : quels sont les accords ? Décisions unilatérales de l\'employeur ? outils utilisés/développés ?* - **   4.2. Distinction des approches métiers / emplois / fonctions / postes / compétences** - - Comment l\'organisation distingue-t-elle ces différentes notions ? sont-elles définies ? sont-elles qualifiées/quantifiées ?  - *Exemple de données clés à rechercher : extraits des accords, DUE, évolutions et tendances abordées dans l\'accord, etc.* - **   4.3. De la prévision à la prospective des métiers** - La GEPP vise davantage de dynamique. On passe d\'une logique de prévisions à une démarche prospective. L\'organisation a-t-elle une vision à plus long terme ? comment s\'exprime-t-elle ? différents scénarios sont-ils évoqués ? comment sont-ils anticipés d\'un point de vue RH (de manière quantitative et qualitative) ? ont-ils été élaborés collectivement ? les scénarios sont-ils partagés avec les éventuels représentants du personnel ?  PREVISION PROSPECTIVE Une image contenant texte, capture d'écran, Police Description générée automatiquement **RESUME DOC GPEC :** Ce document traite de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et de son évolution vers la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), ainsi que d\'autres outils de planification des effectifs comme le Strategic Workforce Planning (SWP). Voici un résumé des points clés : **GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)** La GPEC est un outil qui a été créé en 2005 en France par la loi Borloo1. Elle obligeait les entreprises de plus de 300 salariés à négocier avec les partenaires sociaux pour planifier la mobilité professionnelle et les grandes orientations de la formation sur trois ans1. La GPEC visait à anticiper les changements professionnels et à mieux gérer les compétences pour assurer la compétitivité des entreprises2. Cependant, de nombreuses entreprises ont perçu la GPEC comme une simple obligation réglementaire plutôt que comme un réel levier stratégique3. **GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels)** La GEPP a émergé en 2017 avec les ordonnances Macron pour remplacer la GPEC et la rendre plus réactive aux changements du marché du travail4\.... La GEPP met l\'accent sur les parcours professionnels individuels et le développement des compétences des salariés pour répondre aux besoins de l\'entreprise6. Elle encourage la mobilité interne, l\'élaboration de plans de carrière personnalisés et le développement professionnel des collaborateurs7. La GEPP est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés et les groupes d\'entreprises de plus de 150 salariés8. Comme pour la GPEC, la GEPP nécessite une négociation triennale, qui peut être étendue jusqu\'à quatre ans9\.... La GEPP intègre la transition écologique comme une composante essentielle de la planification des compétences11. Elle met l\'accent sur la formation continue pour garantir l\'employabilité des salariés12. **Différences entre GPEC et GEPP** La GPEC était centrée sur la planification à long terme des effectifs, tandis que la GEPP se concentre sur la gestion dynamique des parcours professionnels7\.... La GPEC avait une approche plus globale, tandis que la GEPP est davantage axée sur les besoins individuels6\.... La GEPP vise à une adaptation permanente des compétences à travers la formation continue, au lieu d\'une formation ponctuelle12. **Strategic Workforce Planning (SWP)** Le SWP est une méthode de planification stratégique des effectifs qui permet d\'anticiper et de répondre aux besoins en compétences de l\'entreprise à long terme15. Contrairement à la GEPP, le SWP n\'est pas soumis à une temporalité réglementaire16. Le SWP est plus pragmatique que la GEPP, en associant les directions opérationnelles pour des scénarios à court terme17. Les étapes d\'un projet SWP comprennent l\'analyse de la situation actuelle, la traduction des orientations stratégiques en termes de ressources, l\'identification des écarts et la détermination des actions à mener18\.... Il permet d\'aligner la stratégie RH sur la stratégie globale de l\'entreprise, d\'identifier les besoins en ressources et de travailler sur les compétences de demain17\.... Le SWP favorise l\'agilité de l\'entreprise, la maîtrise des coûts, et la fidélisation des salariés21\.... **Autres points importants:** **Référentiels de compétences**: Les entreprises utilisent des référentiels de compétences et des cartographies pour évaluer et classer les compétences des employés23\.... Ces outils permettent de visualiser les compétences individuelles et collectives25. **Outils d\'évaluation**: Il existe différents outils d\'évaluation des compétences, allant des échelles de niveau aux approches spécifiques proposées par des cabinets spécialisés24\.... **Mobilité**: La mobilité est un élément clé de la GPEC/GEPP. Des outils comme les cartographies de mobilité permettent de visualiser les passerelles entre les métiers27. **Bilan de compétences**: Les bilans de compétences sont proposés aux collaborateurs pour faire le point sur leurs compétences et envisager des évolutions de carrière28\.... **Logiciels de gestion des compétences**: Des logiciels permettent de centraliser les informations sur les compétences, les entretiens individuels et les mobilités possibles30\.... **Négociation**: La négociation sur la GPEC/GEPP est obligatoire tous les trois ans dans les entreprises de plus de 300 salariés, mais peut être étendue à quatre ans par accord32\.... Cette négociation doit porter sur la stratégie de l\'entreprise, la mise en place de la GPEC/GEPP et les mesures d\'accompagnement associées32\.... **En résumé, le document met en lumière l\'évolution de la gestion des compétences et des emplois, en passant d\'une approche prévisionnelle (GPEC) à une approche plus dynamique et axée sur les parcours professionnels (GEPP), tout en soulignant l\'importance du SWP pour une planification stratégique des effectifs.**