Gestion des compétences PDF

**23** **La gestion des compétences** Synthèse enrichie 1\. La gestion des compétences dans l'entreprise A. Les enjeux pour l'entreprise La GPEC se définit comme une démarche qui intègre la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d\'action cohérents visant à réduire,...

**23** **La gestion des compétences** Synthèse enrichie 1\. La gestion des compétences dans l'entreprise A. Les enjeux pour l'entreprise La GPEC se définit comme une démarche qui intègre la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d\'action cohérents visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l\'entreprise en termes d\'effectifs et de compétences. Pour l'entreprise, il s'agit avant tout de développer les ressources permettant la mise en œuvre de la stratégie. Les salariés y trouvent également un intérêt : la prise en compte de leurs compétences est une forme de reconnaissance de leur travail et de leur implication, et leur offre en outre des perspectives d'évolution professionnelle. B. Les différentes dimensions de la gestion des compétences La gestion des compétences recouvre deux dimensions complémentaires : - une dimension quantitative : elle correspond à la gestion des emplois qui passe par un ajustement des effectifs ; - une dimension qualitative : elle correspond à la gestion des compétences et des qualifications. 2\. La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) dans l'entreprise A. La démarche et les outils de la GPEC La GPEC permet : - d\'anticiper les évolutions à venir (environnement, orientations stratégiques) ; - de mettre en place un suivi des compétences, abordées en tant que ressources ; - de prioriser les mesures à mettre en place (emplois sensibles, stratégiques). La GPEC comporte trois étapes essentielles : De nombreux outils d'analyse peuvent être mobilisés afin de mener à bien une telle démarche. - Des outils permettant une approche collective de la GPEC : - la pyramide des âges : c'est un outil qui permet une approche collective des compétences (au niveau de l'entreprise ou de la branche professionnelle). Il permet d'assurer un équilibre de long terme en assurant le renouvellement des compétences ; - la cartographie des postes : elle permet d'identifier les postes et les compétences qui y sont associées, etc. - Des outils permettant une approche individuelle de la GPEC : - le bilan individuel de compétences : il permet de faire le point sur les qualifications du salarié et sur ses évolutions possibles (compétences, poste, carrière) ; - l'entretien annuel d'évaluation : c'est un outil qui permet de faire le point sur des situations individuelles. Il permet de mettre en place des actions individuelles de formation (renforcement et/ou développement des compétences) et de fidéliser le personnel (perspectives d'évolution), etc. B. Les décisions qui en découlent Combler les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée nécessite des politiques d'ajustement qui se traduisent par des plans d'action. Ces derniers peuvent être des : - Des ajustements internes : - des plans de formation (stages, démarches de qualification (VAE), etc.) ; - des plans de mobilité interne ; - des promotions (dans le cadre de la gestion des carrières), etc. - Des ajustements externes : - des recrutements ; - des accords de partenariat (mobilité externe, sous-traitance...), etc. 3\. Les limites de la GPEC pour l'entreprise A. La difficulté à appréhender les environnements instables La GPEC (horizon de long terme) est difficile à développer dans les firmes qui opèrent sur des marchés instables qui demandent une grande réactivité. Le temps que la décision soit prise puis mise en œuvre, le risque que la situation ait changé est réel. Le temps de la GPEC (temps long) n'est pas la plupart du temps celui des marchés (temps court). B. La nécessité de prendre en compte de nouvelles attentes Les organisations doivent relever un nouveau défi en matière de ressources humaines : faire cohabiter en leur sein quatre générations de travailleurs. Les *millenials* bousculent les codes de l'entreprise : ambitieux, technophiles, pressés, ils accordent une plus grande valeur que leurs aînés aux aspects communautaires et sociaux de leur vie et apprécient le changement. La gestion des talents est un second défi à relever. Selon Cécile Dejoux, un talent correspond à « une combinaison rare de compétences rares qui peuvent être décelées chez tous les collaborateurs ». Deux problèmes se présentent en matière de gestion des talents : - le repérage des candidats potentiels n'est pas simple ; il est bien plus difficile d'anticiper et de se projeter sur les compétences futures des salariés (comment vont-ils évoluer) que d'évaluer des qualifications à partir de diplômes ; - la gestion des talents amène à individualiser la gestion des compétences (tous les salariés sont différents) et certaines tensions peuvent survenir (certains salariés peuvent se sentir moins écoutés que d'autres). Passer de la gestion des compétences à la gestion des talents implique des changements :