Planejamento e Estratégia Empresarial PDF

Planejamento e Estratégia Empresarial Gustavo Boudoux de Melo REVISÃO UNICAP DIGITAL Esp. Maria Berenice Ferreira da Silva Rua do Príncipe, 526 - Bloco C - Salas 303 a 305 PROJETO GRÁFICO Boa Vista - Recife-PE - Cep: 50050-900 Msc. Flávio Santos Telefone +55 81 2119.4335 DIAGRAMAÇÃO Msc. Flávio Santos 1ª Edição Copyright © 2022 de Universidade Católica de Pernambuco Copyright © 2022 de UNICAP DIGITAL Sumário Unidade 1 5 Objetivos da Unidade 6 1. Planejamento: conceitos e aplicabilidades 7 1.1 Processo de Administração Estratégica 14 1.2 As Escolas da Administração Estratégica 17 1.4 Visão Baseada em Recursos: VRIO 21 Síntese da Unidade 23 Referências 24 Unidade 2 25 Objetivos da unidade 26 1. As estratégias e algumas ferramentas 27 1.1 Os cinco Ps para estratégia 27 1.2 As cinco forças competitivas de Porter 32 1.2.1 Rivalidade entre os concorrentes 33 1.2.2 Ameaça de novos entrantes 34 1.2.3 Facilidade de substituição 34 1.2.4 Poder de negociação dos clientes 34 1.3 Estratégias do modelo Porter 36 1.3.1 Liderança no custo total 36 1.3.2 Diferenciação 37 1.3.3 Enfoque 37 1.4 O que é: negócio, visão e missão? 38 1.5 Análise SWOT 39 1.6 Matriz BCG 41 Síntese da Unidade 43 Referências 44 Unidade 3 46 Objetivos da unidade 47 1. Mergulhando nesta terceira unidade 48 1.1 Como desenvolver um Plano de Ação (5W2H) 48 1.2 BSC (Balanced Scorecard) 50 1.3 Matriz de Ansoff 52 1.4 Matriz GE ou McKinsey 54 1.5 Matriz Gestão de Tempo 56 1.6 Formulação de Plano: objetivos, estratégias e metas (SMART) 58 1.7 Formulação de Plano: fatores críticos de sucesso 60 1.8 Estratégias Corporativas: Integração Vertical 62 1.9 Diversiﬁcação Corporativa, Alianças Estratégicas, Fusões e Aquisições e Estratégias Internacionais 63 Síntese da Unidade 64 Referências 65 Unidade 4 66 Objetivos da unidade 67 1. Mergulhando nesta quarta e última unidade 68 1.1 Como construir e executar o seu plano estratégico: premissas, métodos, fases e produtos e ferramentas 68 1.2 Gestão de conﬂitos e sua diferença com os confrontos 71 1.3 O poder da negociação 74 1.4 O que fazer antes de iniciar uma negociação 76 1.5 Estilos de negociação 77 1.6 Preparação e técnicas de negociação 79 1.7 Noções básicas de comunicação não-violenta 82 Síntese da Unidade 84 Referências 85 Unidade 1 Planejamento e Estratégia Empresarial Planejamento é algo que você precisa fazer para tudo que imaginar, antes de tentar fazer alguma coisa. Todos os conceitos de Administração e Gestão trazem os 4 (quatros) pilares, bases ou funções de um administrador, que são planejar, organizar, dirigir e controlar. Perceba que o planejamento sempre vai vir antes de tudo, exatamente para que se possa inicialmente estruturar um plano antes de começar a fazer alguma coisa. A partir de agora, você já pode começar a pensar em fazer um planejamento para seus estudos, acadêmico, ﬁnanceiro, pessoal, família, relacionamento, carreira proﬁssional, bem como para a sua futura empresa, de forma que já comece a pensar nos seus objetivos, resultados e metas que gostaria de alcançar em cada ponto ou direcionamento da sua vida. Nesta primeira unidade, serão apresentados alguns conceitos e tipos de planejamentos, sua importância e aplicabilidade nas organizações; os níveis do planejamento, como o estratégico, tático e operacional; como elaborar um planejamento estratégico; quais são as metodologias e processos existentes; como criar uma vantagem competitiva para sua empresa; conhecer quais são as escolas da administração estratégica; e como trabalhar com uma visão baseada em recursos. Ao ﬁnal desta unidade, você terá condições e embasamento para entender a importância da elaboração e implementação dos planejamentos e estratégias para toda e qualquer tipo de empresa, inclusive para sua vida pessoal e proﬁssional. Lembrando que os assuntos serão cada vez mais aprofundados, detalhados e explicados a cada unidade, de forma que todo o conhecimento relacionado à área de Planejamento Estratégico possa ser estruturado e construído, gradativamente, até a Unidade IV, na qual você será capaz de executar o seu planejamento estratégico. Vamos caminhar juntos para o alcance dos seus objetivos? Objetivos da unidade Conceituar o que é planejamento e os tipos de planejamento estratégicos; Veriﬁcar quais são as etapas do Processo de Administração Estratégica; Analisar como as empresas podem conquistar vantagens competitivas. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial 1. Planejamento: conceitos e aplicabilidades Inicialmente, é importante entender alguns conceitos sobre “o que é planejamento”, pois muita gente acaba se esquecendo ou não colocando em prática dentro da sua rotina de trabalho algo que deveria ser primário, ou seja, antes de fazer ou executar qualquer tarefa ou atividade na empresa, deveria fazer o seu respectivo planejamento. O planejamento deve ser realizado por toda e qualquer empresa, independente do seu tamanho ou porte, como um processo contínuo, de forma que possa contribuir com a gestão da organização, a realização e implantação em todas as áreas da empresa. O propósito do planejamento pode ser deﬁnido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eﬁciente e eﬁcaz (OLIVEIRA, 2007, p. 05). Quando as empresas colocam em prática, esse “exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desaﬁos e metas estabelecidos para a empresa” (OLIVEIRA, 2007, p. 05). Com relação às incertezas do mercado (futuro), podem ser inﬂuenciadas pelas possibilidades de mudanças da economia, mercado de capitais, política, tecnologia, concorrência, necessidades e desejos dos clientes, dentre outras. Por isso que as empresas precisam estar sempre acompanhando essas mudanças, de forma que consiga continuamente se adaptar a esse mercado, principalmente no que se refere aos cenários, tendências e inovações. Essas variáveis também impactam no planejamento da organização, que precisa ter atenção para realinhar seus objetivos, metas e resultados. Portanto, faz-se necessário que a empresa comece a pensar no seu planejamento, aplicando estratégicas, para melhor se destacar, sobressair ou permanecer nesse mercado altamente competitivo, com constantes mudanças, incertezas e desaﬁos. Quando se tratar de planejamento, o mesmo pode ser pensado e elaborado de três formas, como o estratégico, tático e operacional; cada um com seu prazo, amplitude, riscos, atividades e ﬂexibilidade. Tomando como exemplo uma pirâmide organizacional, pode-se dizer também que uma empresa (fazendo uma analogia com uma pirâmide), uma organização pode ser dividida em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional; bem como os seus planejamentos e decisões, conforme apresentado na ﬁgura 01 a seguir. 7 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Figura 01 – Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p. 15) Vamos analisar agora os tipos de planejamento, do mais complexo ao mais simples, ou seja, do estratégico ao operacional. Tabela 01 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Tipo Nível Planejamento estratégico Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento mercadológico da produção de recursos organizacional Tático ﬁnanceiro humanos Plano da Plano de Plano de preços Plano de capacidade de recrutamento e Plano diretor de e produtos despesas sistemas produção seleção Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de controle de estrutura promoção investimentos treinamento qualidade organizacional Plano de Plano de Plano de cargos Plano de rotinas Plano de vendas compras estoques Operacional e salários administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de ﬂuxo Plano de utilização de informações distribuição de caixa promoções mão-de-obra gerenciais Plano de Plano de Plano de Plano Plano de pesquisa de expedição de capacitação orçamentário comunicações mercado produtos interna Fonte: Oliveira (2007, p. 16) Analisando a tabela 01, ﬁca mais fácil o entendimento, pois, no primeiro nível, tem-se o planejamento estratégico; no segundo nível, os diversos planejamentos departamentais, que representam o nível tático; e, abaixo deste, estão os planos operacionais. Percebam que este último se refere às atividades a serem realizadas em cada área ou setor. O Planejamento Estratégico é o mais complexo e abrangente, pois envolve a empresa como um todo. Deve ser pensado e realizado a longo prazo, sendo necessário analisar os ambientes internos e externos da organização. É nesta fase que 8 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial são elaboradas a visão, missão, valores, diretrizes, objetivos, metas e resultados a serem alcançados pela empresa, além de contribuir com o processo decisório, otimização dos recursos, foco, busca pela eﬁciência, eﬁcácia, efetividade e conquista da vantagem competitiva. Com relação ao período ou prazo para que esse tipo de planejamento possa ser executado, normalmente, pensa-se para 5 (cinco) ou 10 (dez) anos, com a possibilidade de variar de acordo com o seguimento, cultura, concorrência e mercado. Como sugestão, para a nossa realidade, geralmente aplico um prazo de 3 (três) a 5 (cinco) anos, para a elaboração do Planejamento Estratégico, levando em consideração as incertezas do mercado ﬁnanceiro, políticas econômicas, tecnológicas, dentre outras variáveis que interferem nos mercados e ambientes organizacionais. Para um melhor entendimento com relação ao Planejamento Estratégico, apresenta- se o seguinte conceito: processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos (não controláveis) e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2007, p. 17). A direção a ser seguida pela empresa é guiada após a criação da visão, missão e valores da organização, que vão nortear tudo o que vai ser construído pelo Planejamento Estratégico. Quem geralmente responde e elabora essa parte do planejamento vai depender muito do porte e tamanho da empresa, que podem ser os acionistas, conselho de administração, CEOs, presidente, empresários (donos) ou os diretores da empresa. Essa metodologia é aplicada com o uso de algumas ferramentas, como é o caso do diagnóstico estratégico, que faz uma análise do ambiente externo (fatores incontroláveis) e interno (fatores controláveis) da empresa, de forma a conhecer as oportunidades e ameaças; e os pontos fortes e fracos, respectivamente. Através de uma matriz, conhecida como análise SWOT (iremos ver esse assunto na Unidade II), faz-se esse estudo para buscar um direcionamento e atuar de forma inovadora e diferenciada com relação aos concorrentes. Já imaginou quais são os riscos que uma empresa corre quando não faz esse diagnóstico estratégico, não conhece a sua realidade e muito menos os seus concorrentes? 9 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Vamos aprofundar mais um pouco os nossos estudos e conhecimentos, de forma que você possa levar uma contribuição maior para empresa onde trabalha, e quem sabe propor algumas mudanças e melhorias. Será que o Sebrae de Pernambuco pode contribuir com isso? Favor acessar o link a seguir e baixar o arquivo em “Pdf”, com o título: “Planejamento estratégico: como construir e executar com maestria”. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/PE/ Anexos/GESTAO-EMPRESARIAL-Planejamento-estrategico- como-construir-e-executar-com-maestria.pdf Após a leitura e aprendizado, na qualidade de empreendedor ou gestor da empresa, é possível responder às seguintes perguntas: O que é Planejamento Estratégico? Para quais empresas o planejamento é útil? Quais são as vantagens de se realizar o Planejamento Estratégico? Quando e com que frequência se deve fazer o Planejamento Estratégico? Como faço o Planejamento Estratégico da minha empresa? Qual a importância do Planejamento Estratégico? O segundo tipo de planejamento é o Tático; está no nível intermediário da pirâmide organizacional. Geralmente, ﬁgurado pelos departamentos ou áreas da empresa, e quem deve ser o responsável pela sua elaboração e monitoramento são os diretores ou gerentes especíﬁcos; cada um faz o seu planejamento com base nas diretrizes compartilhadas pelo nível estratégico. Lembrando que cada departamento precisa estar alinhado e integrado com a empresa como um todo. Normalmente, esse tipo de planejamento é elaborado a médio prazo, realizado e executado no período de 1 (um) ano, ou seja, cada departamento faz o seu planejamento para o ano seguinte. A seguir, apresenta-se uma sequência do planejamento para exempliﬁcar o desenvolvimento tático de algumas das áreas da empresa, mostrando como o mesmo deve ser pensado como um ciclo, que precisa estar em sintonia com o todo; principalmente, porque serão analisados e comparados os resultados esperados com os apresentados, de forma que haja uma retroalimentação e avaliação durante todo o processo, conforme apresentado na ﬁgura 02 a seguir. 10 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Figura 02 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p. 18) Com base na ﬁgura apresentada, ﬁca mais fácil visualizar que todo o planejamento precisa estar alinhado e integrado com toda a empresa. O primeiro elaborado é o Planejamento Estratégico, que é compartilhado com todos os departamentos para que possam elaborar o Planejamento Tático, e cada área desenvolva, junto com as suas subáreas e seus respectivos responsáveis, o seu Planejamento Operacional. Lembrando que todos precisam ter foco nos resultados, tomando como base os resultados esperados, estes que estão dentro de cada planejamento, e posteriormente comparar com os resultados apresentados, ou seja, analisar como foi toda a execução de tudo o que foi planejado. Todos esses processos devem ser avaliados, e os possíveis desvios, diferenças ou pontos de melhorias precisam ser realinhados para que haja uma retroalimentação, de forma que esse ciclo trabalhe constantemente com o foco na melhoria contínua, eﬁciência, eﬁcácia e efetividade. Para ﬁcar mais fácil o entendimento, iremos trazer um exemplo prático de um Planejamento Tático da área de Recursos Humanos, no qual são elaboradas as políticas e diretrizes de como deve funcionar o departamento, com relação aos processos de recrutamento e seleção, integração, treinamento, avaliação de desempenho, liderança, motivação, comunicação, folha de pagamento, registro de ponto, atrasos e faltas, salários, descontos, benefícios, horas extras, exames admissionais e demissionais, plano de carreiras, plano de cargos e salários, dentre outras atribuições e responsabilidades. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal ﬁnalidade a utilização eﬁciente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente ﬁxados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 19). 11 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Já o Planejamento Operacional é representado pela base da pirâmide organizacional, onde geralmente se tem mais gente nas empresas, objetivando executar as tarefas e atividades rotineiras, e na grande maioria das vezes, repetitivas. Esse tipo de planejamento deve ser elaborado a curto prazo; na maioria das vezes, pode se desenvolver mensalmente ou trimestralmente, junto com o gestor responsável por aquele setor especíﬁco, que pode ser um supervisor ou coordenador da área, detalhando tudo o que precisa fazer, bem como algumas metas a alcançar. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os resultados ﬁnais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implantação (OLIVEIRA, 2007, p. 19). Importante lembrar que a empresa também precisa ter instrumentos de controle, monitoramento e acompanhamento, com indicadores objetivos para saber se tudo aquilo que foi planejado, foi realmente executado, ou se houve algum tipo de diferença, erros, etc. a serem corrigidos e melhorados. Deixamos como sugestão para você, que está nos acompanhando até aqui, que tente fazer o desaﬁo que está sugerido no box abaixo, bem como assistir ao vídeo que foi compartilhado de uma entrevista com dois dos maiores autores de Planejamento Estratégico, em que comentam sobre a área e seu livro “Planejamento Estratégico - Da Intenção aos Resultados”. Vale muito a pena assistir! 12 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Agora que você já aprendeu o que é Planejamento Estratégico e os tipos de planejamento, seria possível já começar a pensar se há condições de elaborar para a sua empresa ou a organização em que você trabalha? Caso ainda não seja possível, comece a pensar e se visualizar como uma empresa, como sugere a Revista Você S/A (https://vocesa.abril.com.br/), que aconselha os proﬁssionais a começarem a se ver como uma empresa, tendo cuidado com sua imagem, postura, networking (rede de relacionamentos proﬁssionais), marketing pessoal, dentre outros. Sendo assim, você consegue já começar a pensar e elaborar o seu Planejamento Estratégico como um proﬁssional? Quando chegar ao nível tático, no lugar dos departamentos de uma empresa, você pode colocar os pilares ou áreas da sua vida, como por exemplo, um planejamento acadêmico, ﬁnanceiro, familiar, religioso, esportivo (atividades físicas), alimentar, qualidade de vida, dentre outros. Entrevista: Arão Sapiro e Idalberto Chiavenato falam sobre Planejamento Estratégico. Duração: 44m Sinopse: Os dois autores, Arão Sapiro e Idalberto Chiavenato, fazem um resumo do seu livro “Planejamento Estratégico - Da Intenção aos Resultados”, trazendo alguns conceitos, importância, aplicabilidade e execução, além de compartilhar várias reﬂexões e dicas sobre o assunto, bem como aborda quais são as etapas do processo de Planejamento Estratégico e algumas ferramentas que podem ser aplicadas na organização. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=qH-gr9WPoTs 13 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial 1.1 Processo de Administração Estratégica É no Processo de Administração Estratégica que vai ser decidido, inicialmente, como o mesmo vai ser elaborado e realizado, qual será a metodologia a ser aplicada, escolhas e estratégias a serem adotadas, amplitude, abrangência, complexidade, prazos, recursos (humanos, ﬁnanceiros, tecnológicos), dentre outros. O processo de administração estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. O primeiro passo de uma empresa no processo é analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitações e competências essenciais – suas fontes de informações estratégicas (“inputs”). Com essas informações, a empresa desenvolve a sua visão e missão e formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia, a empresa toma ações no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média. O resumo dessa sequência de atividades é a seguinte: ações estratégicas eﬁcazes que ocorrem no contexto para cuidadosamente integrar as ações de formulação e implementação da estratégia produzem os resultados estratégicos desejados. É um processo dinâmico, visto que os mercados passam por constantes mudanças e as estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio das informações estratégicas pertinentes (“inputs”) em contínua evolução (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 05). Com relação ao Processo de Administração Estratégica, percebe-se uma particularidade interessante, pois não existe um padrão, modelo, metodologia ou processo único; cada autor ou livro apresenta a sua proposta de como esse processo deve ser elaborado, estruturado e executado, mostrando assim que há uma ﬂexibilidade, autonomia e escolha de quem vai desenvolver o processo, e essa decisão pode variar de acordo com a complexidade, porte, estrutura, condições (recursos) da empresa, concorrência, dentre outras variáveis. Um bom exemplo disso está representado na ﬁgura 04 a seguir, na qual se mostra o Processo de Administração Estratégica, sendo elaborado e estruturado em 12 capítulos, como apresentado no livro de “Administração estratégica: competitividade e globalização” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). Com isso, ﬁca evidente como um processo pode ser bastante complexo e abrangente, passando a exigir mais conhecimentos, habilidades e experiências do proﬁssional que vai estar à frente de sua elaboração, bem como conduzir todo o processo a ser desenvolvido e implementado. Outro exemplo que será mostrado mais adiante, para reforçar esse entendimento de que não há um padrão ou norma para a elaboração de um Planejamento Estratégico, será apresentado no próximo tópico (1.2), quando iremos falar sobre as Escolas da Administração Estratégica, em que cada instituição, junto com seus professores, consultores e autores, desenvolve suas teorias, metodologias e processos de Administração Estratégica, com base em seus estudos, observações, experiências e realidades, além da inﬂuência de sua cultura, economia e contexto de cada país, região e local. 14 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial O que se espera é que haja uma relação entre as teorias e as práticas, na qual as instituições de ensino e universidades se juntem para discutir e compartilhar os seus estudos, teorias, técnicas e metodologias; as empresas se reúnam para compartilhar as suas diﬁculdades, carências, necessidades, condições, situações, realidades, tecnologias, dentre outras, principalmente no que se refere às possíveis oportunidades e ameaças, que são os fatores externos (não controláveis); que peguem todas essas “bagagens”, históricos, relatos, experiências e expertises, que levem para o mercado e testem, validem, melhorem e aprimorem essas metodologias e processos relacionados à administração estratégica. A seguir, apresenta-se o modelo de Processo de Administração Estratégica de acordo com Hitt, Ireland, Hoskisson (2011). Figura 03 – O Processo de Administração Estratégica Fonte: adaptado de (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 05). O presente material tomará como base para a construção e elaboração do Planejamento Estratégico a metodologia sugerida por Oliveira (2009), que desenvolve todo o processo de planejamento em 4 (quatro) fases, de forma bem prática, didática e objetiva. Importante ressaltar que o Planejamento Estratégico deve ser idealizado e construído em três dimensões: primeiro com o delineamento, a elaboração e, depois, a implementação. O delineamento é uma das etapas mais importante, em que se deve 15 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial juntar a gestão da empresa e montar toda a estruturação do processo; momento este de tomar decisões, analisar quem vai ﬁcar à frente do projeto e sua respectiva equipe; escolher a estrutura metodológica, se vai partir da avaliação de como a empresa está e onde ela quer chegar, ou onde a empresa quer chegar e depois analisar a reais condições dela. Esses delineamentos contribuem muito para o próximo passo, que é a elaboração do planejamento. O processo de elaboração é desenvolvido em 4 (quatro) fases, como apresentado na ﬁgura 05, que envolve diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos, controle e avaliação. Figura 04 - Fases do Planejamento Estratégico Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p. 42) A terceira dimensão é a implementação, quando se aplica e coloca em prática tudo o que foi pensado nas dimensões anteriores. Nesse momento, acontecem os treinamentos do pessoal, são trabalhadas as lideranças, os sistemas de informações, providenciadas as tecnologias necessárias, bem como tudo o que foi planejado. Porém, antes de iniciar a primeira fase, que é o diagnóstico estratégico, lembrar de todos os alinhamentos realizados na dimensão do delineamento; isso ajuda muito a evitar possíveis conﬂitos, resistências a mudanças, retrabalho, perda de tempo e de recursos. A fase do diagnóstico estratégico é dividida em 5 (cinco) etapas a serem analisadas, como: a) a identiﬁcação da visão, que é a descrição de onde a empresa quer chegar e em quanto tempo; b) identiﬁcação dos valores, que representam o modelo de gestão da empresa, com as questões éticas, princípios, crenças e decisões; c) análise externa, identiﬁca as oportunidades e ameaças, são chamados de fatores externos, não controláveis. Porém, a empresa pode estudar maneiras de aproveitar as oportunidades e tentar evitar as possíveis ameaças; d) análise interna, principalmente dos pontos fortes e fracos da empresa, de forma que a organização busque evidenciar os pontos fortes e minimizar ou eliminar os pontos fracos; e) análise dos concorrentes, visando buscar vantagens competitivas, assunto este que iremos detalhar melhor posteriormente no item (1.3) deste material. Na segunda fase, são desenvolvidos os posicionamentos estratégicos da empresa, como a missão da organização, que é a razão de ser, existir, atuação, etc., 16 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial estabelecimento dos propósitos; posturas; políticas; estratégias; estruturação e debate de cenários. A terceira fase é dividida pelos instrumentos prescritivos, que são o estabelecimento dos objetivos, desaﬁos, metas, projetos e planos de ação; e os instrumentos quantitativos, que são as projeções econômicas e ﬁnanceiras, recursos necessários, planejamento orçamentário, ﬂuxo de caixa e balanço projetados. A última fase é quando são desenvolvidos os instrumentos de controles e avaliação, com indicadores e avaliação de desempenho, comparação de todos os resultados com os objetivos, desaﬁos, metas, projetos, planos de ações, análises dos desvios, ações corretivas e os acompanhamentos e análises. A ﬁgura 05 a seguir apresenta os alicerces da estratégia, exempliﬁcando que todo o Planejamento Estratégico precisa tomar como base o que foi desenvolvido como missão, visão e valores da empresa. Servem como um norte para todos os processos de tomada de decisão. Figura 05 – Os alicerces da estratégia Fonte: adaptado de Luzio (2010) Agora que você já passou por todos os processos da elaboração do Planejamento Estratégico, vamos conhecer quais foram as Escolas da Administração Estratégica e o que podemos ter como aprendizagem disso. 1.2 As Escolas da Administração Estratégica As Escolas da Administração Estratégica foram idealizadas por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010), concebidas através de vários estudos e pesquisas, dos quais resultou o livro chamado “Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico”, criando assim 10 (dez) escolas de pensamentos sobre formulação de estratégia, conforme relação a seguir. 1. A Escola do Design: a formação de estratégia como um processo de concepção. 2. A Escola de Planejamento: a formação de estratégia como um processo formal. 17 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial 3. A Escola de Posicionamento: a formação de estratégia como um processo analítico. 4. A Escola Empreendedora: a formação de estratégia como um processo visionário. 5. A Escola Cognitiva: a formação de estratégia como um processo mental. 6. A Escola de Aprendizado: a formação de estratégia como um processo emergente. 7. A Escola de Poder: a formação de estratégia como um processo de negociação. 8. A Escola Cultural: a formação de estratégia como um processo coletivo. 9. A Escola Ambiental: a formação de estratégia como um processo reativo. 10. A Escola de Conﬁguração: a formação de estratégia como um processo de transformação. Esses autores citados, em todos os seus estudos sobre estratégia, conseguiram encontrar 10 (dez) pontos de vistas diferentes, em que cada escola tem uma perspectiva única e traz a sua contribuição, porém todas elas têm as suas limitações. Para um melhor entendimento, separou-se as dez escolas em três grupos; as três primeiras são de natureza prescritiva, pois se preocupam mais como as estratégias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes se destacam por causa de aspectos especíﬁcos do processo de formulação da estratégia, preocupando-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. A última escola buscava uma maior integração, agrupamento dos vários elementos durante o processo de formulação de estratégias, conteúdos, estruturas, contextos, e por isso se chamou de escola de conﬁguração. Para um maior entendimento e conhecimento das escolas, recomenda-se que assistam ao vídeo sugerido a seguir, bem como a leitura complementar sobre esse assunto em questão. Título: As 10 Escolas da Administração Estratégica. Duração: 3m:05s Sinopse: Este vídeo apresenta, de forma bem objetiva, as 10 Escolas da Administração Estratégica, destacando a importância da formação da estratégia da empresa, a qual deve ter como base para a escolha das metodologias as escolas a serem utilizadas de acordo com aquele determinado momento ou situação, que deverá melhor atender a realidade e necessidade da organização. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=y3vOqelYPNk 18 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Deixamos como sugestão a leitura do artigo “As 10 Escolas da Administração Estratégica”, publicado pelo Portal Administradores. “Este artigo apresenta as dez escolas de estratégia, segundo Mintzberg. A formação da estratégia de uma empresa é de vital importância, sendo que a estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a que melhor atende a realidade e necessidade da empresa”. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/as-dez-escolas-da- administracao-estrategica 1.3 Como conquistar Vantagem Competitiva Sempre que vocês lerem ou ouvirem esse termo, Vantagem Competitiva, lembrem- se de que ele está se referindo a uma comparação com alguém ou alguma coisa, ou seja, a vantagem que uma pessoa tem sobre a outra. No nosso caso, com relação à estratégia, sempre vai ser um comparativo de uma empresa com relação a sua concorrente. Para ﬁcar mais fácil o entendimento, faça o exercício de se colocar no lugar de um cliente, quando você vai escolher se vai comprar um produto da empresa “A” ou “B”. Na sua mente, normalmente você vai buscar algum tipo de vantagem ou benefícios, como o menor valor, ganhou mais alguma coisa, maior qualidade, segurança, garantia, dentre outros. Por isso que as empresas precisam entender que essa vantagem competitiva precisa ser percebida, em comparação ao seu concorrente, na percepção do cliente. A vantagem competitiva identiﬁca os produtos ou serviços e os mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuação. Corresponde aquele algo mais que faz os clientes comprarem os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento de outras. A vantagem competitiva deve ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (existência de pontos fortes que lhe proporcionam validade) e duradoura (manutenção ao longo de um período de tempo) (OLIVEIRA, 2007, p. 95). Deixamos aqui, como sugestão, que você assista ao vídeo a seguir, para entender melhor sobre vantagem competitiva, diferencial competitivo, barreiras de entradas, dentre outros assuntos, além de conhecer as cinco forças de Porter, maior referência na área de estratégia. 19 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Vídeo publicado no Youtube pelo canal “Livros & Negócios”. Título: Livro | Estratégia Competitiva - Michael Porter. Duração: 11m:20s Sinopse: O vídeo faz referência a uma das maiores autoridades e autores de estratégia, Michael Porter. Nele, comenta sobre o seu livro chamado “Estratégia Competitiva”, abordando o que é vantagem competitiva, as cinco forças do Michael Porter, as estratégias de barreiras, dentre outros assuntos relevantes sobre a área de estratégia. “O clássico ‘Estratégia Competitiva’ de Michael Porter traz um profundo estudo sobre concorrência e mercado. Em um livro amplo, fragmentado e muito denso, o autor apresenta técnicas para a análise de indústrias e da concorrência”. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Rx4t3-Z87wQ Quando se trata de Estratégia Competitiva, Porter (2004) apresenta três estratégias genéricas que podem contribuir com a vantagem competitiva da empresa, que deve estar alinhada junto com o Planejamento Estratégico da empresa, como a mesma pretende se destacar no mercado e com os concorrentes, podendo ser através da diferenciação, liderança em custo ou foco (enfoque). A estratégia de diferenciação busca se destacar no mercado e na percepção dos clientes através de um posicionamento, que aparente um certo diferencial e destaque, de forma que agregue mais valor, qualidade, status, dentre outros. Busca ter um público, mercado, clientes, produtos e serviços mais diferenciados, com um tratamento diferente, serviços customizados, melhor atendimento, etc. Empresa que possivelmente trabalhe com essa estratégia, imagina-se que seja uma Apple, por exemplo. Quando se pensa em liderança em custo, normalmente são empresas que têm um público mais sensível a preço, que precisa reduzir ao máximo seus custos, para poder oferecer um produto ou serviço mais barato e competitivo no mercado. Uma empresa que busca a liderança em custo deve focar toda a organização para atingir este objetivo, criando uma cultura de custos baixos, trabalhando constantemente para reduzir desperdícios, sempre atenta às posições de custo de seus concorrentes (CARVALHO; LAURINDO, 2010, p. 65). Já a liderança em foco, ou enfoque, visa atender um determinado público especíﬁco, um segmento-alvo, uma classe, nicho, determinado grupo, perﬁl, local, linha de produto, mercado, dentre outros. 20 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial A seguir, apresenta-se a ﬁgura 06, com as três estratégias genéricas de Porter (2004), de forma que a empresa comece a buscar um alvo, público, produtos ou serviços que se destaquem e diferenciem no mercado, de forma que alcance uma vantagem competitiva. Figura 06 – Três Estratégias Genéricas Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 41) Uma outra forma de se pensar em estratégia e buscar vantagens competitivas é direcionar a gestão da empresa através de uma visão baseada em recursos, veriﬁcando o potencial de seus recursos de maneira mais competitiva com relação ao Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO). 1.4 Visão Baseada em Recursos: VRIO Quanto maior for o ambiente competitivo da empresa, mais a mesma precisará buscar novas estratégias para conseguir se diferenciar no mercado, principalmente quando os recursos são escassos e os clientes passam a ﬁcar cada vez mais exigentes. Um grande desaﬁo que as empresas estão enfrentando é conseguir permanecer no mercado, visto que muitas estão passando por diﬁculdades, sendo impactadas pela crise, economia, alta dos juros e inﬂação. Sendo assim, as organizações agora precisam buscar se tornar cada vez mais competitivas de forma sustentável, otimizar e melhor gerenciar os seus recursos. Uma alternativa que contribui para tentar superar esse desaﬁo é implantar na empresa uma Visão Baseada em Recursos (VRIO), passar a ter uma gestão que trabalhe melhor os seus recursos, com base no Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO), objetivando aproveitar melhor as oportunidades do mercado, enfatizar as suas forças, minimizar as suas fraquezas e se proteger das possíveis ameaças. Munido da visão baseada em recursos, é possível desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar todos os diferentes recursos e capacidades que uma empresa pode possuir, bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas. Dessa forma, será possível identiﬁcar as forças e as fraquezas internas de uma empresa. A principal ferramenta para se conduzir essa análise interna é chamada 21 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial de modelo VRIO. O modelo VRIO diz respeito a quatro questões que você deve levantar sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo: as questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organização (BARNEY; HELSTERLY, 2007, p. 66). Aprofundando melhor com relação à gestão estratégica da empresa, a primeira questão a ser utilizada é implementar a cadeia de Valor nas atividades da organização, analisando quais são as atividades primárias e secundárias, analisar quais são as atividades que agregam mais valor para a empresa, fazer um melhor alinhamento entre os departamentos e atividades, para que de forma integrada e alinhada agreguem mais valor para a organização, na percepção do cliente e gere vantagens competitivas. Com relação à questão da Raridade, a empresa precisa entender se determinado recurso ou capacidade está relacionado com os pontos fortes ou fraquezas da empresa, e se o mesmo, em comparação com os concorrentes, é comum ou raro, se esses recursos podem agregar valor e conquistar uma vantagem competitiva. Tratando-se do ponto da Imitabilidade, a empresa precisa trabalhar a questão de inovação, de forma que não seja fácil ser copiada ou imitada pelos concorrentes, gerando, assim, uma vantagem competitiva. E por ﬁm, a questão da Organização da empresa, que passa a ser um requisito básico, uma obrigação, visto que a empresa pretende permanecer no mercado, destacar-se e buscar vantagens competitivas. Sendo assim, aspectos ligados ao planejamento, organização, direção e controle são primordiais para a gestão, além do gerenciamento dos recursos, com eﬁciência, eﬁcácia, otimização dos processos, redução dos custos e desperdícios e a busca constante pela vantagem competitiva e sustentabilidade. Barney e Helsterly (2007) fazem algumas reﬂexões e análises com relação aos recursos da empresa, e o que os mesmos podem vir a representar em comparação com as forças e fraquezas da empresa. Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseada em recursos das forças e fraquezas internas de uma empresa: 1. A questão do valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 2. A questão da raridade: O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes? 3. A questão da imitabilidade: As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 4. A questão da organização: As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar? (BARNEY; HELSTERLY, 2007, p. 67). 22 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Percebe-se que, com a implantação dessa visão baseada em recursos, a empresa focando nesses quatro pilares Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, em busca de cada vez mais melhorar a sua gestão, cadeia de valor, vantagem competitiva, foco nos resultados e estratégias, tem uma tendência maior a alcançar os seus objetivos e resultados, além de contribuir mais com o seu crescimento e diferencial no mercado. Título: Pequena aula de estratégia - entrevista de Michael Porter à ManagementTV. Duração: 21m:41s Sinopse: Entrevista concedida por Michael Porter sobre estratégia e competitividade à Management TV. O vídeo faz uma pequena síntese de muitos assuntos abordados nesta primeira unidade. Vale muito a pena fazer essa breve revisão, assistindo a essa entrevista com uma das maiores referências de estratégia do mundo. Diponível em: https://www.youtube.com/watch?v=XKXdS3g08N8 Síntese da Unidade Nesta primeira unidade, acredito que deu para perceber o quanto a disciplina de Planejamento e Estratégia Empresarial pode ser importante para você, como pessoa e proﬁssional, bem como para sua empresa. Foram apresentadas as diversas formas de se pensar e trabalhar com planejamento, e como foi dito, é algo que precisa ser feito antes de executar qualquer atividade dentro da empresa. E quando aplicamos as questões relacionadas à estratégia, direcionamos os nossos esforços para buscar um diferencial e vantagem competitiva, além de alcançar os objetivos, metas e resultados traçados. Lembrando que o planejamento estratégico é algo que todos da empresa precisam fazer parte do processo, estar alinhados e contribuir para o alcance da visão da empresa, ou seja, o objetivo maior que foi detalhado, nesta unidade, é fazer com que a organização consiga chegar ao resultado que foi pretendido ou traçado no início do planejamento; o mesmo é composto pelos níveis Estratégico, Tático e Operacional. Também se falou sobre as Escolas da Administração Estratégica, e que cada escola deixou a sua contribuição para as pesquisas e estudos da área. A importância de se trabalhar as vantagens e diferenciais competitivos, visando se destacar no mercado com relação aos concorrentes. A competitividade estratégica pode ser evidenciada através das três estratégias genéricas, que são diferenciação, liderança em custos e foco ou enfoque. 23 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial E por último, a forma de gestão estratégica da Visão Baseada em Recursos (VRIO), com base no Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, que objetiva buscar vantagens competitivas de acordo com seus recursos de forma otimizada e que agregue valor, contribuindo com o alcance e conquistas das oportunidades, evidenciar os pontos fortes, não ser impactado pelas possíveis ameaças e minimizar ou eliminar as fraquezas. Espero que tenha gostado do material e do aprendizado, e que dê continuidade, junto à Unidade 2, na qual iremos trazer novos assuntos sobre esse mundo da gestão estratégica. Referências BARNEY, J.B.; HELSTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CARVALHO, M. C.; LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: dos conceitos à implementação. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010. CRUZ, Tadeu. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar. São Paulo: Atlas, 2017. HITT, A. Michael; IRELAND R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. LUZIO, Fernando. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as iniciativas da organização. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007. Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 24 Unidade 2 Planejamento e Estratégia Empresarial Seja bem-vindo à segunda unidade da disciplina de Planejamento e Estratégia Empresarial. Espero que tenha aproveitado o máximo possível da primeira unidade, na qual vimos principalmente os níveis do planejamento, como estratégico, tático e operacional; a importância de criar vantagens competitivas; as escolas da administração estratégica; além de algumas metodologias para aplicação do planejamento estratégico. Caso tenha ﬁcado algum tipo de dúvida ou você precise relembrar o que foi visto, sugiro que dê uma revisada no material anterior, bem como nas leituras complementares e os vídeos sugeridos. Nesta segunda unidade, iremos começar a aprofundar mais um pouco o conhecimento relacionado a parte mais prática da estratégia, trazendo algumas perspectivas e ferramentas que devem ser aplicadas nas organizações. Em cada tópico, será abordado um assunto especíﬁco, facilitando, assim, um melhor entendimento de cada assunto apresentado. O primeiro tópico que será trabalhado são os 5 (cinco) Ps para estratégia, criado por Henry Mintzberg; Depois, falaremos sobre as 5 (cinco) forças competitivas de Michael Porter; Comentaremos sobre quais são os modelos de estratégias de Michael Porter; Em seguida, daremos uma ênfase maior com relação ao ponto de partida de um planejamento estratégico, pois o mesmo precisa ter um foco especíﬁco no negócio, e é com base nisso, que serão traçadas a visão e a missão da empresa, pontos esses que servirão como diretriz para tomar decisões e alinhar todas as estratégias da organização; Para concluir esta segunda unidade, compartilharemos duas ferramentas muito utilizadas na prática, que são a análise SWOT e a Matriz BCG. Contamos com você para nos acompanhar mais uma vez nesta caminhada em busca da elaboração de um planejamento estratégico organizacional. Objetivos da unidade Veriﬁcar como as empresas podem criar um direcionamento e diretrizes para traçar qual o melhor caminho a ser percorrido; Analisar quais são as estratégias e forças competitivas de Porter; Conhecer algumas ferramentas práticas do planejamento estratégico, como a análise de SWOT e a Matriz BCG. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial 1. As estratégias e algumas ferramentas Neste capítulo, você vai conhecer dois dos principais autores com relação a planejamento estratégico, Henry Mintzberg e Michael Porter, além de algumas metodologias, modelos e ferramentas a serem aplicadas nas empresas. 1.1 Os cinco Ps para estratégia Em seus estudos e pesquisas, Mintzberg acredita que se tem várias formas ou maneiras de se deﬁnir ou trabalhar a estratégia, criando assim os “cinco Ps para estratégia”, analisando a mesma como um plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. O primeiro “P” analisa a estratégia como planos, que podem ser gerais ou especíﬁcos. Conforme conceito apresentado por Mintzberg et al. (2006, p. 24), “algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação”. Pois, na sua concepção, “as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente”. Essa mesma estratégia, inicialmente percebida como um plano, trabalhada de forma especíﬁca, também pode ser utilizada como “um pretexto, realmente apenas uma ‘manobra’ especíﬁca para superar um oponente ou concorrente”, como por exemplo (MINTZBERG ET AL., 2006, p. 24). Neste contexto, quando se refere à estratégia como um plano (gerais), o autor chama de estratégia ou intenção real. Mas ao tratar como um pretexto (especíﬁcos), essa gestão estratégica pode ser trabalhada em situações competitivas, de barganha, ameaça, dentre outras, passando a concentrar a atenção em seus aspectos mais dinâmicos e competitivos, porém especíﬁcos ou pontuais. Importante ressaltar que essas estratégias gerais ou especíﬁcas, em algum momento, foram planejadas ou programadas, mas se não forem colocadas em prática, se não tiver sua execução, não passaram de apenas um plano, ou seja, só ter a ideia ou plano não é suﬁciente. No entanto, parte-se do princípio que se você é capaz de planejar, também pode ser capaz de realizar. Por isso que a próxima estratégia é chamada de padrão. Essa deﬁnição deve englobar um comportamento que resulte em uma corrente de ações. A recomendação é que as empresas passem a usar a estratégia como um padrão na organização, e não somente como um plano, em que se tem o risco ou possibilidade de não ser colocado em prática, e não ser realizado. Assim, pode-se entender que um plano poderia ser chamado de estratégia pretendida, a qual pode se tornar em estratégia não realizada, pois quando não há intenções, conﬁgura-se apenas como estratégias emergentes. 27 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Já a estratégia deliberada, aquela que requer um padrão, intensões, comportamento, consistência e ação, pode-se entender que esta deve transformar tudo aquilo que foi pretendido (estratégia) em estratégia realizada. Portanto, quando se fala em padrão, é pegar tudo o que foi imaginado para que possa resultar “exatamente” em estratégia realizada. A ideia de padrão aqui não tem a intenção de padronizar os processos e atividades, mas sim de se criar um padrão de comportamento entre as pessoas e a organização, que se desenvolvam ações estratégicas de forma contínua na empresa. A ﬁgura 01 apresenta melhor de forma ilustrativa esse raciocínio entre as estratégias deliberadas e emergentes. Figura 01 - Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg et al. (2006, p. 25). De acordo com Mintzberg et al. (2006), há vários tipos de estratégia, desde muito deliberada até totalmente emergente. Estratégia planejada: intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança central e apoiadas por controles formais para assegurar a implementação sem surpresas em um ambiente benigno, controlável ou previsível (para assegurar que não haja distorção de intenções); essas estratégias são altamente deliberadas. Estratégia empreendedora: existem intenções como uma visão pessoal, e não articulada, de um único líder, adaptáveis a novas oportunidades; a organização está sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratégias são relativamente deliberadas, mas podem emergir também. Estratégia ideológica: existem intenções como uma visão coletiva de todos os membros da organização, controladas por normas fortemente compartilhadas; a 28 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial organização é sempre proativa frente a seu ambiente; essas estratégias são bastante deliberadas. Estratégia guarda-chuva: uma liderança em controle parcial das ações organizacionais deﬁne alvos estratégicos ou fronteiras dentro das quais os outros devem agir (por exemplo, que todos os novos produtos tenham preço alto com base na tecnologia de ponta, embora de fato esses produtos devam ser deixados para emergir); como resultado, as estratégias são parcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmente emergentes (os padrões dentro delas); essa estratégia também pode ser chamada deliberadamente emergente, considerando que a liderança propositalmente permite que se tenha ﬂexibilidade para manobrar e formar padrões dentro das fronteiras. Estratégia de processo: a liderança controla os aspectos de processo da estratégia (quem é contratado e assim tem uma chance de inﬂuenciar a estratégia, dentro de que estruturas eles vão trabalhar, etc.), deixando o conteúdo real da estratégia para os outros; as estratégias são de novo parcialmente deliberadas (processo de envolvimento) e parcialmente emergente (conteúdo de envolvimento), e deliberadamente emergentes. Estratégia desconectada: membros ou subunidades indeﬁnidamente conectados ao resto da organização produzem padrões na corrente de suas próprias ações na ausência disso, ou em contradição direta com as intenções centrais ou comuns da organização como um todo; as estratégias podem ser deliberadas para aqueles que as criam. Estratégia de consenso: por meio de ajuste mútuo, vários membros convergem para padrões que permeiam a organização na falta de intenções centrais ou comuns; essas estratégias são bastante emergentes em sua natureza. Estratégia imposta: o ambiente externo dita padrões de ações, seja por imposição direta (digamos, por um proprietário externo ou por um cliente forte) ou por meio de apropriação implícita ou limitação de escolha organizacional (como em uma grande empresa aérea que deve voar com jatos jumbo para continuar viável); essas estratégias são organizacionalmente emergentes, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas. Adaptado de Mintzberg et al. (2006, p. 26). A quarta maneira de se pensar em estratégia é como uma posição, na intenção de localizar onde se encontra a organização, em que ambiente a mesma está inserida, e como se relaciona, interage ou como anda a combinação entre o contexto do ambiente interno e externo, e de preferência está localizada no ambiente em que os recursos estão concentrados. No entanto, essa deﬁnição de estratégia pode interagir com as deﬁnições anteriores, pode ser compatível com qualquer uma ou com todas as estratégias (plano, pretexto, padrão). 29 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial A estratégia de posição tem como ponto de partida o olhar para fora da empresa, para o mercado, ambiente externo e concorrência, visando ao seu posicionamento perante esses ambientes, objetivando se destacar, buscar um nicho ou diferencial competitivo. Também pode usar a estratégia para se juntar com seus concorrentes para se tornarem mais competitivos no mercado, como por exemplo, podem se juntar para comprar em grande quantidade e ter um preço de venda mais competitivo. Já a quinta estratégia, chamada de perspectiva, tem um olhar para dentro da empresa, com a preocupação de trabalhar as pessoas (estrategistas) que irão desenvolver as estratégias de uma forma mais coletiva, de pensarem juntos, estarem alinhados com a maneira de olhar o “mundo”, com uma visão mais ampla, desenvolvendo dentro da organização proﬁssionais com a personalidade de estrategistas. Proﬁssional este que deve estar alinhado ao “caráter”, ideologia e cultura da empresa, com um comprometimento, que tenha integração nas maneiras de agir e responder, alinhados de forma coletiva, de como esse mundo precisa funcionar estrategicamente. Essa perspectiva de trabalhar a estratégia cria um conceito nas cabeças das pessoas dentro da empresa, com a intenção de regular o comportamento antes que ocorra a ação, inﬂuenciando as suas intenções e ações, de forma que haja um padrão compartilhado e coletivo do pensamento estratégico, alinhados à ideologia e cultura da organização. Pode-se entender que essa estratégia tem a intenção de trabalhar a mente coletiva de todos na empresa, de forma que seus pensamentos e comportamentos estejam alinhados e compartilhados, de maneira que as pessoas desenvolvam as suas ações coletivamente, em comum e consistentes com as estratégias da organização. Vimos aqui os “cinco Ps para estratégia” inicialmente idealizados por Mintzberg, que apresenta cinco maneiras de se trabalhar a estratégia, como um plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Ao analisar os diferentes tipos de estratégias citadas acima, percebe-se que diante de várias alternativas, cada empresa pode escolher como vai atuar e gerenciar as suas estratégias, de acordo com as suas condições, conhecimento, cultura, contexto, concorrência, ambiente, segmento, dentre outras variáveis que podem inﬂuenciar em seu planejamento estratégico. Sendo assim, veriﬁca-se que não há um padrão, modelo ideal, estratégia mais correta ou mais indicada para todas as empresas, pois uma estratégia aplicada numa empresa pode dar certo e numa outra pode dar errado, com relação à busca dos resultados e alcance dos objetivos. Deixamos como recomendação a leitura complementar de um artigo que traz um estudo de caso, aplicando os conceitos dos 5 Ps da estratégia em uma empresa de usinagem e caldeiraria, fazendo uma relação interessante entre a teoria e a prática. 30 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Deixamos como sugestão a leitura de um artigo que faz uma relação interessante da teoria com a prática “DIAGNÓSTICO DOS 5 Ps DA ESTRATÉGIA EM UMA EMPRESA DE USINAGEM E CALDEIRARIA”, publicado pelo SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/209_5_ps.pdf “O autor Mintzberg estabelece uma visão mais ampla do conceito de estratégia, apresentando o modelo dos 5 Ps: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Para identiﬁcar esse modelo, foram realizadas pesquisas bibliográﬁcas e um estudo de caso em uma empresa no ramo de Usinagem e Caldeiraria situada na cidade de Itajubá-MG. Os resultados dos estudos esclarecem que os gestores da empresa não possuem conhecimento suﬁciente para utilizarem os benefícios proporcionados pela estratégia”. Como sugestão para complementar e revisar os assuntos abordados no item 1.1, “Os cinco Ps para estratégia”, segue o box com o vídeo elaborado pela Estratégia Falada. Título: Cinco P's da Estratégia Duração: 37m:09s Sinopse: Este vídeo pretende mostrar um resumo da temática relacionada às deﬁnições de estratégia proposta pelo professor canadense Henry Mintzberg no artigo seminal do Cinco P´s para Estratégia (The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy). De maneira especíﬁca, os objetivos do vídeo são: (1) mostrar o ecletismo das deﬁnições de Estratégia; (2) deﬁnir a Estratégia como Plano; (3) deﬁnir a Estratégia como Pretexto; (4) deﬁnir a Estratégia como Padrão; (5) deﬁnir a Estratégia como Posição; (6) deﬁnir a Estratégia como Perspectiva. A base teórica para esse vídeo são os artigos Cinco P´s da Estratégia que é parte do livro "O processo da Estratégia" e parte do capítulo 1 do livro "Safari de Estratégia". Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=BRB98XpXyBU 31 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial 1.2 As cinco forças competitivas de Porter Antes de apresentarmos as cinco forças competitivas de Porter, seria importante que você conhecesse esse autor chamado Michael Porter, uma das maiores referências no mundo com relação à estratégia, autor de vários livros, além de palestrante e consultor de empresas. Por gentileza, acesse o link deixado no BOX LEITURA COMPLEMENTAR e veja como é interessante conhecer o autor, atuação proﬁssional, os assuntos que iremos ver neste tópico, bem como alguns exemplos aplicados na prática por algumas empresas. Como sugestão de leitura, já para iniciarmos esse tópico de uma maneira diferente, segue um artigo da FIA, publicado em 11 de maio de 2021, “Michael Porter: quem é, quais são as 5 forças e como aplicá-las”, no site da FIA (Fundação Instituto de Administração). Disponível em: https://ﬁa.com.br/blog/michael-porter/ O artigo citado aborda os seguintes tópicos: Quem é Michael Porter? Quais são as 5 forças de Michael Porter? Qual é a importância das forças de Porter? Como levar os conceitos de Porter à gestão de empresas? Michael Potter: exemplos das 5 forças aplicadas na prática. Imagino que, neste momento, você já conheceu um pouco sobre o Michael Porter, teve uma breve noção do que tratam as cinco forças e como elas são aplicadas nas empresas. A partir de agora, iremos aprofundar e detalhar mais sobre as cinco forças criadas por Porter. Essa ideia foi apresentada pela primeira vez numa sala de aula, pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School. Na sua concepção, de acordo com Evans (2013, p. 128), “a intensidade competitiva determina a rentabilidade do setor”. Partindo desse princípio básico, ele procurou analisar quais são as forças fundamentais que podem determinar essa intensidade competitiva, criando, assim, o modelo das cinco forças competitivas. Nesse contexto, Porter tinha a preocupação em desenvolver um modelo de como as empresas, principalmente as indústrias, poderiam maximizar a sua lucratividade e se tornar mais competitiva no mercado. Analisando, assim, quais seriam as principais possibilidades que poderiam impedir que as empresas conseguissem alcançar esses dois objetivos citados. 32 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Para Evans (2013), as cinco forças que deﬁnem a intensidade competitiva são: 1 - Rivalidade entre os concorrentes; 2 - Ameaça de novos entrantes; 3 - Facilidade de substituição; 4 - Poder de negociação dos clientes; 5 - Poder de negociação dos fornecedores; A seguir, iremos detalhar cada uma dessas forças citadas acima de uma maneira mais prática, e como podemos aplicar isso nas empresas. 1.2.1 Rivalidade entre os concorrentes A primeira força a ser analisada no ambiente que a empresa está situada é com relação à rivalidade entre os concorrentes, a qual tem como tripé três pontos primordiais a serem veriﬁcados: “o número de concorrentes, o crescimento da demanda de mercado em relação à oferta e pressões externas” (EVANS, 2013, p. 128). O número de concorrentes é uma informação importante que se deve conhecer, até para saber se seria interessante ou não para uma empresa entrar em um determinado ambiente, mercado, segmento, setor, dentre outros, pois quanto maior o número de concorrentes, mais acirrada vai ser a concorrência, e suas possíveis consequências, como maior diﬁculdade de conquistar e manter os clientes, maior necessidade de agregar mais valor aos produtos e serviços, o investimento constante de buscar um diferencial e vantagem competitiva, etc. Todos esses pontos referentes às possíveis consequências citadas aqui serão melhor detalhadas posteriormente. O crescimento da demanda de mercado também é um ponto importante a ser avaliado, pois pode ser um “termômetro” de como esse mercado e demanda se comportam, visto que, quanto mais lento for o crescimento desse mercado especíﬁco, mais acirrada vai ser a concorrência. Outro fator relevante é a relação entre a oferta e demanda, para saber se há um equilíbrio, rivalidade ou até mesmo um excesso de demanda ou de oferta. Vamos analisar por pontos, quando há um equilíbrio, pode ser que entre os concorrentes essa rivalidade seja moderada; quando há um excesso de oferta, essa rivalidade pode ser intensiﬁcada e impactar na redução dos preços dos produtos ou serviços; e por ﬁm, quando há uma deﬁciência na oferta, ou seja, poucas empresas oferecendo seus produtos e serviços, e se tem um excesso de demanda (procura), essa rivalidade tende a ser baixa, e os preços podem até ser maiores, possibilitando melhores condições de negociar com os clientes e até mesmo entre os concorrentes. Com relação às pressões externas, faz-se necessário analisar principalmente a atuação dos agentes externos, como o governo, sindicatos, órgãos de ﬁscalização e regulamentação. Essas questões podem ser atrativas (positivas), como incentivos, subsídios, redução de impostos e tarifas, concessões, etc.; como também vistas como 33 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial negativas, como muitas tarifas, impostos, legislações, normas e regras, dentre outros. Tudo isso pode inﬂuenciar a demanda, a concorrência, a competitividade e a rivalidade do ambiente externo, podendo incentivar ou desestimular a entrada de novos concorrentes, criando barreiras ou diﬁculdades, tanto para entrar quanto para permanecer nesse mercado especíﬁco. 1.2.2 Ameaça de novos entrantes Para Porter, as barreiras de entrada devem funcionar como uma ameaça de novos entrantes, diﬁcultando, impedindo ou não facilitando essas entradas e instalações de novas empresas, de certa forma, barrando a concorrência. Essas barreiras podem estar relacionadas aos altos investimentos em tecnologias, máquinas, operações, mudanças de processos ou layout (arranjo físico), pessoas especializadas, falta de mão de obra, muitas licenças e autorizações para o funcionamento, não fornecimento de matéria-prima no local, custos de substituição de fornecedores, dentre outros. Evans (2013, p. 129) traz alguns exemplos que podem ser ameaças para novos entrantes, como: Desenvolver ou adquirir determinada tecnologia. Desenvolver ou adquirir determinado processo operacional. Obter acesso a um canal limitado de distribuição. Treinar ou contratar mão de obra escassa. Fazer grandes investimentos tanto em ativos de capital quanto em marketing para se tornar um fornecedor de credibilidade. Sendo assim, pode-se entender que quanto menos barreiras ou ameaças existirem naquele ambiente, maior e mais acirrada vai ser a concorrência entre as empresas no local. 1.2.3 Facilidade de substituição Tratando-se da facilidade de substituição, a análise que precisa ser feita é com relação à percepção e necessidade do cliente, pois se o produto ou serviços que estiver sendo oferecido puder ser facilmente substituído por outro, igual, parecido, similar ou até mesmo ser trocado por algo mais avançado, com mais funcionalidades, inovação ou valorização, maior será a concorrência para esta empresa em questão. Por isso que Porter sempre recomenda que as organizações invistam em um diferencial ou vantagem competitiva, agreguem mais valor aos produtos e serviços, e mantenham- se em constante inovação. 1.2.4 Poder de negociação dos clientes Uma outra forma de analisar a concorrência é com relação ao poder de negociação dos clientes, pois quanto maior for o seu poder, há uma tendência de se ter uma menor concorrência, ou seja, menos fornecedores. Esse cenário de poder de 34 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial negociação acontece principalmente quando se tem poucos clientes e muitos fornecedores, havendo uma “briga” ou disputa para entrar num determinado mercado, área ou estabelecimento. Como exemplo, pode-se citar uma grande rede de varejo, que, nesse caso, está no papel de cliente, e várias empresas (fornecedoras) querem vender ou inserir o seu produto na rede de supermercados. Como o cliente aqui tem muitas opções de fornecimento, o mesmo passa a ter poder na negociação junto aos fornecedores; muitas vezes, ditando as regras, como o prazo de pagamento, tempo de ressuprimento, mix ou variedade de produtos, condições de entrega, dentre outras variáveis. Outro fator que inﬂuencia nesse poder de negociação do cliente é quanto aos custos de mudança de fornecedor, pois quanto mais fácil, simples e menor forem os custos para troca, maior e mais acirrada vai ser a concorrência. Por isso que, quanto maior for o poder que os clientes tiverem de negociação, a possibilidade de concorrência deve ser menor. 1.2.5 Poder de negociação dos fornecedores E por ﬁm, a quinta força competitiva de Porter é o poder de negociação dos fornecedores, e nesse caso, quanto maior for, mais difícil será a concorrência. Normalmente aqui, teremos grandes empresas e indústrias que produzem e distribuem em larga escala, e que, muitas vezes, ditam as regras para o mercado. Podemos pegar o exemplo da Coca-Cola que, na maioria das vezes, usa o seu poder de barganha para negociar com seus clientes, como supermercados, bares e restaurantes, lojas de conveniência, mercadinhos, dentre outros. Como só ela fabrica e distribui a Coca-Cola, geralmente dita as regras da negociação, como o mix de produtos, prazo de pagamento e entrega, quantidade mínima de compra, etc. Essas cinco forças competitivas de Porter, que acabamos detalhar aqui, como a Rivalidade entre os concorrentes; a Ameaça de novos entrantes; a Facilidade de substituição; o Poder de negociação dos clientes; e o Poder de negociação dos fornecedores, quando analisadas juntas, conseguem avaliar a intensidade competitiva de um ambiente, setor ou segmento, deﬁnindo o grau de concorrência e rivalidade daquele mercado, avaliando as possíveis ameaças, riscos, entradas de novos concorrentes ou produtos substitutos, além de ter como objetivo aumentar a rentabilidade da empresa e torná-la mais competitiva. Para um melhor entendimento e visualização, apresenta-se a ﬁgura 02 de Carvalho e Laurindo (2010), que fazem uma análise estrutural da indústria, aplicando as cinco forças competitivas de Porter. 35 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Figura 02 - Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas Fonte: Carvalho e Laurindo (2010, p. 43). A seguir, iremos conhecer algumas estratégias e modelos desenvolvidos por Michael Porter. 1.3 Estratégias do modelo Porter Dando sequência ao modelo que vimos no item anterior, as cinco forças competitivas de Porter, o mesmo recomenda que a empresa perceba que ele se refere, na maioria das vezes, a como uma indústria, que também aplique na sua gestão estratégica, pelo menos uma das abordagens estratégicas genéricas que iremos detalhar aqui neste tópico. Michael Porter, em seu livro “Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência”, apresentou um modelo de estratégias baseado em três abordagens para superar as outras empresas concorrentes, chamando de “Três Estratégias Genéricas”; sendo essas abordagens: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Esse modelo visa tornar a organização mais competitiva, de forma que a mesma possa se concentrar, focar seus esforços de acordo com a estratégia escolhida, objetivando alcançar uma vantagem competitiva em comparação aos demais concorrentes. 1.3.1 Liderança no custo total A primeira estratégia apresentada foi a liderança nos custos total, que envolve toda a indústria com um foco rígido de redução de custos, por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo. 36 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eﬁciente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas de P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc. (PORTER, 2004, p. 37). Essa estratégia de baixo custo proporciona à empresa algumas vantagens estratégicas em comparação aos concorrentes e ao mercado, como ter uma maior ﬂexibilidade para negociar junto aos fornecedores, uma melhor condição para baixar os preços com os clientes, além de poder gerar uma barreira de entrada com os concorrentes, em função de poder trabalhar numa economia de escala e vantagens de custos. Essa posição de baixo custo também pode colocar a empresa numa situação favorável em relação aos produtos substitutos dos concorrentes, bem como proteger a organização contra todas as cinco forças competitivas que vimos no assunto anterior. 1.3.2 Diferenciação A estratégia genérica de diferenciação tem como objetivo direcionar a empresa a buscar oferecer para o mercado produtos e serviços que se diferencie, criar algo que possa ser considerado único no âmbito da organização. Porter (2004) traz como sugestões vários métodos que podem ser direcionados na busca pela diferenciação, como projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. A empresa pode se diferenciar utilizando vários métodos ou dimensões, mas não pode se esquecer dos custos, mesmo não sendo um objetivo primário, mas que essa estratégia possa permitir a organização alcançar seus objetivos, destacar-se no mercado e, com a concorrência, consiga enfrentar as cinco forças competitivas, além de conquistar a lealdade dos consumidores com relação à marca, pois esse destaque pode gerar status. Porter ainda aﬁrma que esse tipo de estratégia de diferenciação produz margens mais altas (rentabilidade) e um melhor posicionamento da empresa em relação aos produtos substitutos e concorrentes. 1.3.3 Enfoque A terceira e última estratégia genérica é de enfoque. Tem como objetivo um alvo especíﬁco, um determinado grupo, segmento, linha de produtos ou mercado geográﬁco. A gestão estratégica genérica de enfoque visa atender muito bem seu público, satisfazer melhor às suas necessidades, de forma mais efetiva e eﬁciente, porém, para ter sucesso, precisa desenvolver toda a sua política funcional, pois “pode também obter potencialmente retornos acima da média para sua indústria. O enfoque 37 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial desenvolvido signiﬁca que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas” (PORTER, 2004, p. 40). Percebe-se que, nesse caso, todas as estratégias da empresa são direcionadas a atender às necessidades especíﬁcas e satisfazer um determinado público, dando ênfase a um maior relacionamento, proximidade e comunicação com seus clientes. Com isso, apresentamos mais um modelo de estratégias e partiremos, agora, para um direcionamento para dentro da empresa, no qual iremos analisar, no próximo tópico, o negócio, a visão e a missão da organização. 1.4 O que é: negócio, visão e missão? Neste tópico, passaremos a olhar para dentro da empresa, buscando um melhor entendimento e alinhamento; principalmente, entre os empresários, sócios, gestores ou acionistas da organização. É um momento muito importante do processo da elaboração do planejamento estratégico, pois o mesmo deve resultar ou gerar a diretriz, o direcionamento, um norte, o que se quer ou espera da empresa, traçando um foco, partindo da descrição do negócio, o que é, oferece para quem, em que ambiente ou mercado de atuação, dentre outros; depois vai ser elaborada a visão, que assume e determina aonde a empresa quer chegar e em quanto tempo; e a sua missão, que é a razão de ser da organização, para que ela vai servir e a quem. Também é oportuno neste tópico acrescentar os valores que a empresa precisa descrever, visto que o mesmo ajuda a um melhor direcionamento principalmente com relação à tomada de decisão, negociação, contratação, demissão e a cultura da organização. Neste primeiro parágrafo, apenas foi apresentada uma introdução do que iremos ver no presente tópico, e a seguir, compartilharemos todos os conceitos, exemplos e ﬁnalidades de cada ponto aqui abordado. Inicialmente, falaremos sobre o negócio, partindo do princípio que a empresa está começando agora, e vai ser elaborado o seu planejamento estratégico. Tem que se ter muita atenção, principalmente nesta fase, porque servirá de orientação para a organização como um todo, deverá ser compartilhado com todos os departamentos, áreas e seus respectivos responsáveis, de forma que os auxiliem e tenham condições de traçar o seu planejamento tático, como vimos na Unidade 1. Antes da deﬁnição do negócio da empresa, é importante lembrar que isso provavelmente também vai ser comunicado e divulgado para o mercado e seus clientes em potencial. Entende-se como conceito de negócio, sua deﬁnição de forma clara e objetiva, o seu propósito, o que a empresa vai oferecer, para quem, aonde e de que forma, ou seja, quais são seus produtos e serviços, qual é o seu público, diferencial, segmento e 38 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial proposta de valor. De forma que gere uma identidade da empresa, para que as pessoas possam ter uma ideia do que é o seu negócio. A visão da empresa é a descrição de como a mesma quer ser reconhecida no futuro, aonde ela quer chegar. A partir dessa visão que foi elaborada é que se vai ter como base, foco e diretriz para traçar todo o planejamento estratégico para alcançar o que se determinou. Já na missão da organização, deve constar sua razão de ser e existir, essência, qual o seu propósito, ﬁnalidade, papel ou utilidade. É descrever o que a empresa vai fazer e oferecer, de que forma e para quem. Numa linguagem simples, direta, clara e objetiva. E se tratando de valores, geralmente esse item é topiﬁcado com pontos, expressando o que é importante para a empresa, quais são os valores e princípios fundamentais. Normalmente, estes ﬁcam expostos também, para que todos os funcionários, fornecedores e clientes saibam quais são os valores que a organização preza, contribuindo com a cultura, tomada de decisões e relações entre as pessoas. Lembrando que a direção a ser seguida pela empresa é guiada após a criação da visão, missão e valores da organização, que vão nortear tudo o que vai ser construído pelo planejamento estratégico. Concluindo sobre esses pontos que foram compartilhados agora, como os conceitos de negócio, visão, missão e valores, daremos continuidade com a apresentação a seguir de duas ferramentas práticas, importantes e aplicadas dentro do planejamento estratégico de uma organização. 1.5 Análise SWOT Normalmente, essa ferramenta está presente em todos os planejamentos estratégicos, independentemente do tamanho, porte, segmento, setor, abrangência, mercado, tipo de negócio, pois visa fazer uma análise dos ambientes interno e externo da empresa, além de ajudar no brainstorming e incentivar a participação das pessoas nessas questões. Para Evans (2013, p. 65), a análise SWOT “é popular porque é fácil de entender e aplicar e incentiva a reﬂexão de questões”. A análise SWOT é uma matriz 2 x 2, com fatores internos à empresa (Pontos Fortes e Pontos Fracos) ao longo de uma linha e fatores externos (Oportunidades e Ameaças) ao longo de outra. Em sua formulação original, na década de 1960, ela foi projetada por Kenneth R. Andrews, da Harvard Business School, para ajudar estrategistas a distinguir entre os fatores que poderiam (os internos) e os que não poderiam inﬂuenciar (os externos). A melhor estratégia é aquela em que há ajuste estratégico entre os recursos internos ou competências da empresa e as oportunidades externas do mercado (EVANS, 2013, p. 65). 39 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial Essa metodologia é aplicada com o uso de algumas ferramentas, como é o caso do diagnóstico estratégico, que faz uma análise do ambiente externo (fatores incontroláveis) e interno (fatores controláveis) da empresa, de forma a conhecer as oportunidades e ameaças; e os pontos fortes e fracos, respectivamente. Através de uma matriz, conhecida como análise SWOT, faz-se esse estudo para buscar um direcionamento e atuar de forma inovadora e diferenciada em relação aos concorrentes. Já imaginou quais são os riscos que uma empresa corre quando não faz esse diagnóstico estratégico, não conhece a sua realidade e muito menos os seus concorrentes? A ﬁgura 03 representa a matriz da análise SWOT, lembrando que, em sua metodologia, é padrão o desenho de uma matriz, como se fosse uma linha grande traçada no meio da folha na vertical e uma outra linha no meio da folha na horizontal, compondo assim 4 (quatro) quadrantes; no primeiro do lado esquerdo, ﬁcam os pontos fortes; ao seu lado à direita, os pontos fracos; em baixo dos pontos fortes, ﬁcam as oportunidades; e ao seu lado direito, as ameaças. Essa conﬁguração é padrão e precisa ser mantida, pois nos dar condição de visualizar de forma organizada e separada, além de poder fazer um comparativo entre os ambientes internos e externos, bem como fazer os cruzamentos para traçar os futuros planos de ação, objetivando melhorias e alcance dos objetivos e resultados elaborados no planejamento. Inicialmente, levantamos todos os pontos fortes da empresa, que são internos e chamados de controláveis. Pode inserir as variáveis, atributos, indicadores, expertises, fatores esses que se destacam na organização. Na matriz em cima do lado direito, ﬁcam os pontos fracos, de melhorias, necessidades, carências, diﬁculdades, fatores que deixam a desejar ou pontos negativos da empresa. Em baixo do lado esquerdo, já se referem ao ambiente externo da organização, chamados de fatores não controláveis, pois a empresa não tem inferência ou autonomia sobre eles, porque estão fora da organização. Aqui, podem levantar todas as possibilidades de oportunidades no mercado, tanto atual como futura. De forma a contribuir para que a empresa se prepare e se organize para aproveitar essas oportunidades, caso estejam alinhadas ao seu planejamento e objetivo. E ﬁnalmente vêm as ameaças, que devem ser pontuadas na parte de baixo e do lado direito da matriz. Nesse momento, você deve levantar todos os possíveis riscos e ameaças que podem acontecer no ambiente externo, de forma que a empresa possa se preparar para evitar, resguardar-se ou proteger-se dessas possibilidades negativas. 40 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial + - Pontos fortes Pontos fracos - - Internos - - - - - - Oportunidades Ameaças - - Externos - - - - - - Figura 03 – Análise SWOT Fonte: (EVANS, 2013, p. 66.) Olhando para a matriz ﬁca mais fácil visualizar e entender uma das ﬁnalidades da metodologia que é poder contribuir com a comparação entre os pontos fortes e fracos, por exemplo, pois a ideia aqui seria analisar a possibilidade de transformar os pontos fracos em fortes, ou pelo menos, minimizar a sua representatividade. Da mesma linha de raciocínio, analisando as ameaças, seria possível veriﬁcar se uma ameaça poderia se transformar em uma oportunidade futura, e se internamente a mesma seria impactada pelos pontos fortes ou fracos da empresa. Dando condições assim, de se preparar para aproveitar ou evitar determinadas situações. Esse cruzamento também pode ser feito com relação às oportunidades; se cada uma pode ou não ser aproveitada, analisando se a mesma estará ligada aos pontos fortes ou fracos da empresa. A seguir, iremos abordar o último assunto desta Unidade II, que é a Matriz BCG, ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting Group (www.bcg.com). 1.6 Matriz BCG A matriz BCG é uma ferramenta que serve para analisar principalmente o portfólio (produtos e serviços) da empresa e a sua respectiva representatividade (crescimento e parcela) no mercado. Carvalho e Laurindo (2010) apresentam, de forma bem estruturada, como deve ser a montagem da Matriz BCG, bem como algumas orientações e análises a serem feitas quando for aplicar essa ferramenta. Na matriz, cujo eixo horizontal apresenta a posição competitiva do negócio avaliada por sua parcela de mercado (market share), nos níveis alto e baixo e no eixo vertical, o 41 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Planejamento e Estratégia Empresarial crescimento da indústria, constituindo quatro quadrantes: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação e cão. O quadrante vaca leiteira representa os negócios da corporação que são mais competitivos, apresentando parcela de mercado alta em indústrias que estão com baixo crescimento. Esses negócios geralmente produzem um bom ﬂuxo de caixa, pois, como a indústria não está em alto crescimento, não demanda investimentos signiﬁcativos, o que permite aporte de caixa para ﬁnanciar outros negócios em desenvolvimento no portfólio da corporação. Outro quadrante que também representa negócios competitivos da corporação com

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