KONFLIK & NEGOSIASI PDF

KONFLIK & NEGOSIASI TIM DOSEN MK PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI PSIKOLOGI UNDIP 2024 KONFLIK  KONFLIK ▪ Konflik dapat diartikan sebagai suatu proses yang dimulai saat satu pihak merasa bahwa pihak la...

KONFLIK & NEGOSIASI TIM DOSEN MK PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI PSIKOLOGI UNDIP 2024 KONFLIK  KONFLIK ▪ Konflik dapat diartikan sebagai suatu proses yang dimulai saat satu pihak merasa bahwa pihak lain sedang atau akan memengaruhi sesuatu yang penting bagi mereka secara negatif. ▪ Pada konteks organisasi, konflik mencakup berbagai masalah seperti perbedaan tujuan, interpretasi fakta yang berbeda, dan perselisihan karena harapan perilaku yang berbeda.  Transisi dalam Konsep Konflik Traditional View Human Relations View Interactionist View Keyakinan bahwa Keyakinan bahwa konflik Keyakinan bahwa konflik semua konflik bersifat adalah sesuatu yang alami bukan hanya merupakan merugikan dan harus dan tidak terhindarkan kekuatan positif dalam dihindari. dalam setiap kelompok. sebuah kelompok, tetapi Penyebab : kurangnya juga mutlak diperlukan agar komunikasi, kurangnya kelompok dapat berfungsi keterbukaan, secara efektif. kegagalan merespon kebutuhan karyawan Functional vs Dysfunctional Conflict (Positive) Functional Conflict Konflik yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerja Dysfunctional Conflict Konflik yang (Negative) menghambat kinerja kelompok  Types of Conflict Task Conflict Konflik mengenai isi dan tujuan pekerjaan Relationship Conflict Konflik yang didasari hubungan interpersonal Process Conflict Konflik mengenai cara pekerjaan dilakukan The Conflict Process  Dimensi Niat Penanganan Konflik ▪ Dimensions of Conflict-Handling Intentions (Dimensi Niat Penanganan Konflik) mengacu pada dua faktor utama yang digunakan untuk menggambarkan cara individu atau kelompok berencana untuk menangani konflik. ▪ Dua dimensi utama ini adalah kerjasama (cooperativeness) dan ketegasan (assertiveness). Berikut adalah penjelasan singkat mengenai masing-masing dimensi: ○ Kerjasama (Cooperativeness): sejauh mana pihak yang terlibat dalam konflik berusaha untuk mencapai solusi yang saling menguntungkan, dan memuaskan kebutuhan semua pihak. Semakin tinggi tingkat kerjasama, semakin besar kecenderungan untuk mencari kesepakatan bersama dan mempertimbangkan kepentingan semua pihak. ○ Ketegasan (Assertiveness): sejauh mana pihak yang terlibat dalam konflik berusaha memuaskan kepentingan mereka sendiri. Pendekatan yang tegas menekankan pada keinginan untuk memperjuangkan kepentingan sendiri, mencapai tujuan pribadi, dan menekankan pada kepentingan diri sendiri. Semakin tinggi tingkat ketegasan, semakin besar kecenderungan untuk bersikap tegas, mengejar tujuan pribadi, dan mungkin mengabaikan kepentingan pihak lain. Dimensi Niat Penanganan Konflik (Conflict Handling) Kombinasi dari dua dimensi ini membentuk lima niat penanganan konflik : Competing (Bersaing) terjadi ketika seseorang berusaha memuaskan kepentingan sendiri tanpa memperhatikan dampaknya pada pihak lain. Collaborating (Berkolaborasi) terjadi ketika pihak-pihak yang bertentangan ingin memuaskan sepenuhnya kepentingan semua pihak, dengan mencari hasil yang saling menguntungkan. Avoiding (Menghindari) terjadi ketika seseorang menyadari konflik tetapi ingin menarik diri atau menekannya. Accommodating (Mengakomodasi) terjadi ketika pihak ingin menenangkan lawan, bahkan dengan mengorbankan kepentingan sendiri. Compromizing (Berkompromi) terjadi ketika tidak ada pemenang atau pecundang yang jelas, tetapi setiap pihak bersedia mengorbankan sesuatu.  Gunakan sesuai dengan situasi yang tepat COMPETITION COLLABORATION AVOIDANCE ACCOMODATION COMPROMISE Ketika tindakan cepat dan Untuk menemukan solusi Ketika suatu persoalan sepele, Ketika Anda menyadari bahwa Ketika tujuan penting tegas sangat penting (dalam integratif ketika kedua atau persoalan yang lebih Anda salah dan membiarkan namun tidak sebanding keadaan darurat); tentang permasalahan tersebut terlalu penting sedang mendesak. posisi yang lebih baik didengar. dengan upaya potensi isu-isu penting. penting untuk dikompromikan. Ketika Anda merasa tidak ada Untuk belajar, dan untuk gangguan pendekatan yang Dimana tindakan yang tidak Ketika tujuan Anda adalah peluang untuk memuaskan menunjukkan kewajaran Anda. lebih asertif. populer perlu diterapkan untuk belajar. kekhawatiran Anda. Ketika masalah lebih penting Ketika lawan dengan (dalam hal pemotongan Untuk menggabungkan Ketika potensi gangguan lebih bagi orang lain daripada diri kekuatan yang sama biaya, penegakan aturan wawasan dari orang-orang besar daripada manfaat Anda sendiri dan untuk berkomitmen pada tujuan yang tidak populer, disiplin). dengan perspektif berbeda. penyelesaiannya. memuaskan orang lain serta yang saling eksklusif. Tentang isu-isu penting bagi Untuk mendapatkan komitmen Untuk membiarkan orang menjaga kerja sama. Untuk mencapai kesejahteraan organisasi. dengan memasukkan menenangkan diri dan Untuk membangun kredit sosial penyelesaian sementara Ketika Anda tahu Anda benar. kekhawatiran ke dalam mendapatkan kembali untuk isu-isu selanjutnya. terhadap permasalahan Terhadap orang-orang yang konsensus. perspektif. Untuk meminimalisir kerugian yang kompleks. memanfaatkan perilaku Untuk mengatasi perasaan Ketika pengumpulan informasi ketika kalah dan kalah. Untuk mencapai solusi yang nonkompetitif. yang mengganggu suatu menggantikan keputusan Ketika harmoni dan stabilitas bijaksana di bawah tekanan hubungan. segera. sangat penting. waktu. Ketika orang lain dapat Memungkinkan karyawan untuk Sebagai cadangan ketika menyelesaikan konflik secara berkembang dengan belajar dari kolaborasi atau kompetisi efektif. kesalahan tidak berhasil. Ketika permasalahan tampak bersinggungan atau merupakan gejala dari permasalahan lain.  Conflict-Intensity Continuum Ini adalah visualisasi perilaku konflik. Semua konflik berada di suatu tempat sepanjang kontinum ini. Di bagian bawah adalah konflik yang ditandai oleh ketegangan yang minor, tidak langsung, dan sangat terkendali. Intensitas konflik meningkat seiring bergerak ke atas sepanjang kontinum hingga menjadi sangat merusak. Mogok, kerusuhan, dan perang jelas berada di rentang atas ini. Konflik yang mencapai rentang atas kontinum ini hampir selalu bersifat disfungsional. Konflik fungsional biasanya terbatas pada rentang bawah kontinum.  Conflict Management ❑ Jika konflik bersifat disfungsional, pihak-pihak yang terlibat dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk meredakan atau mengurangi tingkat konflik. Sebaliknya, jika tingkat konflik terlalu rendah dan perlu ditingkatkan, berbagai opsi juga tersedia. Hal ini membawa kita pada teknik-teknik manajemen konflik, yaitu: ❑ Resolusi Konflik ❑ Stimulasi Konflik PIO Conflict Resolution Techniques PROBLEM SOLVING Pertemuan secara langsung antara pihak yang berkonflik yang bertujuan untuk mengidentifikasi permasalahan dan memecahkannya dengan diskusi. SUPERORDINATE GOALS Menciptakan tujuan yang tidak dapat dicapai tanpa Kerjasama dari seluruh pihak yang berkonflik. EXPANSION OF RESOURCES Ketika konflik disebabkan oleh kelangkaan sumber daya (contoh: uang, promosi, kesempatan, ruangan kantor), memperluas sumber daya akan dapat menghasilkan win-win solution AVOIDANCE Menarik diri dari tekanan konflik SMOOTHING Mengecilkan perbedaan sambil menekankan kepentingan bersama antara pihak- pihak yang berkonflik COMPROMISE Masing-masing pihak yang berkonflik memberikan sesuatu yang berharga AUTHORITATIVE COMMAND Manajemen menggunakan kewenangan formalnya untuk menyelesaikan konflik dan kemudian mengkomunikasikan keinginannya kepada pihak-pihak yang terlibat ALTERING THE HUMAN VARIABLE Menggunakan teknik perubahan perilaku seperti pelatihan hubungan manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik ALTERING THE STRUCTURAL mengubah struktur organisasi formal dan pola interaksi pihak-pihak yang VARIABLES berkonflik melalui desain ulang pekerjaan, mutasi, penciptaan posisi koordinasi, dan sejenisnya  Conflict-Stimulation Techniques COMMUNICATION Menggunakan pesan-pesan yang ambigu atau mengancam untuk meningkatkan tingkat konflik BRINGING IN OUTSIDERS Menambahkan karyawan ke dalam kelompok yang latar belakang, nilai, sikap, atau gaya manajerialnya berbeda dengan anggota tersebut atau anggotanya saat ini RESTRUCTURING THE ORGANIZATION Menyelaraskan kembali kelompok kerja, mengubah aturan dan regulasi, meningkatkan saling ketergantungan, dan melakukan perubahan struktural serupa untuk mengganggu status quo APPOINTING A DEVIL’S ADVOCATE Menunjuk seorang kritikus untuk dengan sengaja menentang posisi mayoritas yang dipegang oleh kelompok tersebut Conflict and Unit Performance Meskipun banyak orang berasumsi konflik menurunkan kinerja kelompok dan organisasi, asumsi ini seringkali salah. Konflik dapat bersifat konstruktif atau destruktif terhadap berfungsinya suatu kelompok atau unit. NEGOSIASI  Negosiasi Suatu proses di mana dua pihak atau lebih saling bertukar barang atau jasa dan berusaha menyepakati nilai tukarnya. Suatu proses yang terjadi ketika dua pihak atau lebih memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang langka. Istilah negosiasi kadangkala sering dipertukarkan dengan istilah bargaining. PIO BATNA (The Best Alternative To a Negotiated Agreement) ❑ Alternatif Terbaik untuk Kesepakatan yang Dinegosiasikan, merujuk pada opsi terbaik yang tersedia bagi seseorang atau kelompok selama kegiatan negosiasi. ❑ Dalam konteks negosiasi, BATNA mencerminkan solusi atau kesepakatan terbaik yang dapat diakses apabila negosiasi tidak mencapai hasil yang diinginkan atau jika kesepakatan yang diajukan kurang menguntungkan. ❑ Mengidentifikasi dan memahami BATNA adalah aspek kunci dalam persiapan untuk negosiasi. Jika pihak yang terlibat memiliki BATNA yang kuat, mereka akan lebih percaya diri dan lebih mampu bernegosiasi dengan lebih baik. Sebaliknya, jika BATNA lemah, pihak tersebut mungkin lebih rentan terhadap tekanan dan kesulitan mendapatkan kesepakatan yang menguntungkan. ❑ Penting untuk dicatat bahwa BATNA tidak hanya berfungsi sebagai alternatif terbaik, tetapi juga sebagai tolak ukur untuk menilai keberhasilan kesepakatan yang mungkin tercapai melalui negosiasi. Jika hasil negosiasi dapat melebihi atau setidaknya sebanding dengan BATNA, maka kesepakatan tersebut dapat dianggap sebagai sukses. Sebaliknya, jika hasil negosiasi tidak mencapai tingkat BATNA, pihak tersebut mungkin perlu mempertimbangkan untuk tidak menyetujui kesepakatan tersebut.  Bargaining Strategies Distributive Bargaining Negosiasi yang berupaya membagi sejumlah sumber daya tetap; ada situasi menang-kalah. Integrative Bargaining Negosiasi yang mengupayakan satu atau lebih penyelesaian yang dapat menciptakan win-win solution. Distributive Versus Integrative Bargaining  Zona tawar-menawar pada Distributive Bargaining ▪ Pada distributive bargaining, setiap pihak memiliki titik target yang menunjukkan hasil yang diinginkan dan titik resistensi yang menandai hasil terendah yang dapat diterima. Wilayah antara kedua titik ini membentuk rentang aspirasi masing-masing pihak. Selama terdapat tumpang tindih antara rentang aspirasi A dan B, terdapat suatu rentang penyelesaian di mana aspirasi keduanya dapat terpenuhi. ▪ Strategi dalam distributive bargaining, diantaranya membuat tawaran pertama dengan agresif sehingga menunjukkan kekuatan, dan memberikan batas waktu negosiasi. ▪ Pada distributive bargaining, memahami dinamika kekuatan lawan, menetapkan titik acuan strategis, dan memanfaatkan batas waktu adalah taktik penting untuk mencapai hasil yang menguntungkan dalam lingkungan negosiasi yang kompetitif. ▪ Contoh distributive bargaining yang paling umum adalah negosiasi antara pekerja dan manajemen mengenai gaji. The Negotiation Process Model proses negosiasi ini terdiri dari lima langkah: (1) persiapan dan perencanaan, (2) penetapan aturan dasar, (3) klarifikasi dan justifikasi, (4) tawar-menawar dan pemecahan masalah, dan (5) penutupan dan implementasi.  Third-Party Negotiations Mediator Pihak ketiga netral yang memfasilitasi solusi yang dinegosiasikan dengan menggunakan alasan, persuasi, dan saran alternatif. Arbitrator Pihak ketiga dalam negosiasi yang mempunyai wewenang untuk menentukan kesepakatan.  Third-Party Negotiations Conciliator Pihak ketiga terpercaya yang menyediakan hubungan komunikasi informal antara negosiator dan lawan. Consultant Pihak ketiga yang tidak memihak, terampil dalam manajemen konflik, yang berupaya memfasilitasi penyelesaian masalah secara kreatif melalui komunikasi dan analisis.  TUGAS 1. Identifikasi apa yang menyebabkan konflik. 2. Terangkan apa saja langkah penyelesaian konflik yang bisa dilakukan. 3. Negosiasi apa yang bisa dilakukan? Tuliskan sitasi dan daftar pustaka yang Anda gunakan. Tambahkan sitasi dua artikel dari jurnal internasional dalam ulasan Anda. https://www.cnbcindonesia.com/market/20201023130710-17-196586/belum-bayar- gaji-pegawai-6-bulan-airasia-digugat-14-karyawan  REFERENCE Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2021). Organizational Behavior (19th ed.). Pearson. THANKS! Do you have any questions? CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo Flaticon Slidesgo, and includes icons by Flaticon, and infographics Freepik & images by Freepik Organizational Culture & Change MK Psikologi I/O 2024 Organizational Culture  Terdapat 2 Perusahaan manufaktur, walaupun bergerak di sektor yang sama, namun ada yang berbeda. Menurut Anda apa yang berbeda? Perusahaan A Manajemen menginginkan dokumen yang lengkap untuk setiap keputusan yang diambil. Mereka menganggap "manajer yang baik" adalah mereka yang bisa memberikan data rinci untuk mendukung saran mereka. Mereka tidak mendorong ide kreatif yang membawa perubahan besar atau risiko. Manajemen sering mengkritik dan menghukum manajer yang gagal dalam proyeknya, jadi manajer berusaha untuk tidak membuat perubahan besar dari cara kerja yang sudah ada. Mereka punya peraturan yang banyak yang harus diikuti oleh karyawan. Manajer juga mengawasi karyawan dengan ketat dan lebih peduli pada produktivitas tinggi daripada bagaimana karyawan merasa atau apakah mereka tetap bekerja di sana. Terdapat 2 Perusahaan manufaktur, walaupun bergerak di sektor yang sama, namun ada yang berbeda. Menurut Anda apa yang berbeda? Perusahaan B Manajemen menghargai pengambilan risiko dan perubahan. Mereka tidak hanya mengandalkan data terperinci, tetapi juga menghargai keputusan yang dibuat berdasarkan perasaan atau intuisi. Perusahaan ini bangga dengan sejarahnya dalam mencoba teknologi baru dan memperkenalkan produk yang inovatif secara teratur. Mereka mendorong ide-ide bagus dari siapapun dan melihat kegagalan sebagai pelajaran untuk belajar. Perusahaan ini sangat responsif terhadap kebutuhan pelanggan yang berubah. Manajemen percaya bahwa karyawannya bisa dipercaya dan bekerja keras tanpa harus diawasi secara ketat. Mereka juga peduli pada produktivitas, tapi percaya bahwa cara terbaik untuk mencapainya adalah dengan memperlakukan karyawan dengan baik. Perusahaan ini bangga dengan reputasinya sebagai tempat kerja yang menyenangkan dan menyediakan banyak kesempatan bagi karyawan untuk berkolaborasi dan bekerja sama dalam tim. Budaya Organisasi Budaya organisasi mengacu pada Karakteristik: pemahaman bersama yang dimiliki 1. Inovasi dan pengambilan oleh anggota yang membedakan resiko organisasi tersebut dari organisasi 2. Perhatian terhadap detail lainnya. 3. Orientasi pada hasil Pemahaman bersama mencakup 4. Orientasi pada anggota organisasi (orang) nilai-nilai, keyakinan, norma, dan interpretasi terhadap berbagai 5. Orientasi pada tim situasi yang membentuk identitas 6. Agresivitas dan cara beroperasi dari suatu 7. Stabilitas organisasi Budaya organisasi dan dampaknya pada kinerja dan kepuasan karyawan 3 Tingkat dalam Budaya Organisasi Perilaku & Artifact → dapat diamati, kasat mata. Contoh artefak: lay-out ruang, seragam, design gedung, logo Nilai – nilai (Value) → tidak dapat terlihat, namun dapat terungkap melalui pola perilaku tertentu contoh: nilai mutu, nilai keselamatan Keyakinan (beliefs) → mendasari nilai-nilai, terdiri dari berbagai asumsi dasar  What Is Organizational Culture? Culture Versus Formalization ○ Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku dan dapat menggantikan formalisasi. ○ Semakin kuat budaya suatu organisasi, semakin sedikit kekhawatiran manajemen dalam mengembangkan aturan dan regulasi formal untuk membimbing perilaku karyawan. Panduan-panduan tersebut akan menjadi bagian dari diri karyawan ketika mereka menerima budaya organisasi tersebut. Dengan kata lain, semakin kuat budaya organisasi, semakin sedikit peraturan tertulis yang diperlukan karena norma-norma budaya telah diinternalisasi oleh karyawan. Organizational Culture Versus National Culture ○ Budaya nasional memiliki dampak yang lebih besar terhadap karyawan dibandingkan budaya organisasi. ○ Warga negara yang dipilih untuk bekerja di perusahaan asing mungkin tidak sesuai dengan populasi lokal/pribumi.Ini bisa disebabkan oleh kebutuhan khusus perusahaan asing untuk keterampilan atau pengetahuan tertentu yang mungkin tidak sepenuhnya tersedia dalam populasi lokal. Jenis Budaya Organisasi Flexibility and Discretion Clan (1) Adhocracy (2) External focus and Differentiation It is like an extended family People stick their necks out and take risks Menekankan pada kerjasama, keterlibatan Menekankan pada adaptibilitas, flexibilitas, pegawai, komitmen kpd pegawai, kreativitas, penciptaan visi ke depan. pemberdayaan pegawai, pengembangan Kebanyakan pegawai terlibat dalam tim-tim pegawai, konsensus. Ad hoc. Perusahaan lebih mirip kepanjangan dari Mereka cenderung menjadi lingkungan yang sebuah keluarga daripada suatu kesatuan dinamis dan berorientasi pada proyek- bisnis. proyek yang inovatif. Hierarchy (4) Market (3) Procedures govern what people do People are competitive and goal-oriented Menekankan pada stabilitas, efisiensi, Menekankan pada profitabilitas, hasil akhir, pengendalian yang baik, kelancaran kekuatan pasar, target yang ketat, fokus produksi, output yang konsisten dan standar pada pelanggan. Core values : kompetisi dan produktivitas. Stability and Control Apakah Organisasi Memiliki Budaya yang Seragam? Dominant Culture Mengekspresikan nilai-nilai inti yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi. Subcultures Subkultur dalam sebuah organisasi biasanya terbentuk karena perbedaan di antara departemen atau lokasi geografis yang berbeda Apakah Organisasi Memiliki Budaya yang Seragam? Core Values Nilai-nilai utama atau dominan yang diterima di seluruh organisasi. Strong Culture Sebuah budaya di mana nilai-nilai inti dipegang teguh dan dianut secara luas. Fungsi Budaya Organisasi 1. Mendefinisikan batas antara satu organisasi dan organisasi lainnya. 2. Memberikan rasa identitas bagi para anggotanya. 3. Memfasilitasi timbulnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan pribadi. 4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. 5. Berfungsi sebagai mekanisme penentu dan kontrol untuk menyesuaikan karyawan dalam organisasi. 16–13 Fungsi Budaya Organisasi Membantu perencanaan Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai Membentuk identitas acuan dalam menyusun perencanaan seperti Budaya organisasi dapat membedakan satu organisasi perencanaan pemasaran, segmentasi pasar, dengan organisasi lainnya dan membentuk identitas dan penentuan positioning. pegawai di suatu organisasi. Membantu mencapai tujuan Memudahkan koordinasi Budaya organisasi dapat membantu organisasi Budaya organisasi dapat membantu mengatur dalam mencapai tujuannya dengan aktivitas anggota organisasi agar berjalan lancar dan memberikan percepatan. mencapai tujuan. Menciptakan komitmen Memfasilitasi komunikasi Budaya organisasi dapat mempermudah Budaya organisasi dapat memudahkan komunikasi timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih antar anggota organisasi, seperti antara karyawan besar daripada kepentingan individu. dengan pimpinan dan sesama anggota perusahaan. Menciptakan stabilitas sosial Menciptakan hubungan harmonis Budaya organisasi dapat membantu Budaya organisasi dapat menciptakan hubungan yang menyatukan organisasi dengan cara harmonis dan kerja sama yang baik antar anggota, menyediakan sebuah standar mengenai apa sehingga produktivitas dan motivasi kerja meningkat. yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan anggota organisasi. Budaya Organisasi & Iklim Organisasi 16–15 Budaya Organisasi & Iklim Organisasi Budaya organisasi dan iklim organisasi adalah dua konsep yang saling terkait, tetapi memiliki perbedaan yang jelas. Meskipun keduanya mempengaruhi cara kerja dan lingkungan di dalam suatu organisasi, keduanya berperan dalam cara yang berbeda: 1. Budaya Organisasi: Merupakan nilai-nilai, keyakinan, norma, dan perilaku yang berkembang dan diterima dalam suatu organisasi. Budaya ini terbentuk melalui sejarah, tradisi, dan pengalaman kolektif anggota organisasi. Budaya organisasi menggambarkan identitas organisasi dan mencerminkan bagaimana anggota organisasi berinteraksi, berkomunikasi, dan menyelesaikan masalah. 2. Iklim Organisasi: Merupakan suasana atau kondisi emosional yang dirasakan oleh anggota organisasi dalam lingkungan kerja mereka → dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti gaya kepemimpinan, kebijakan perusahaan, komunikasi, serta hubungan antar karyawan. Iklim organisasi lebih bersifat sementara dan dapat berubah dengan cepat tergantung pada keadaan atau keputusan yang diambil dalam organisasi. 16–16 Kaitan Antara Iklim Sebagai Refleksi Budaya: Budaya dan Iklim organisasi mencerminkan bagaimana budaya Iklim Organisasi organisasi dalam praktik sehari-hari. Jika budaya organisasi mendukung inovasi, misalnya, iklim yang tercipta akan mendukung kreativitas dan eksperimen. Sebaliknya, jika budaya organisasi mengutamakan disiplin ketat dan Budaya sebagai Dasar Iklim: hierarki yang ketat, iklim organisasi akan cenderung lebih Budaya organisasi sering kali terstruktur dan konservatif. menjadi dasar bagi pembentukan iklim organisasi. Nilai-nilai dan norma yang ada dalam budaya Interaksi Dua Konsep: organisasi membentuk bagaimana Budaya yang kuat dapat menciptakan iklim yang stabil dan anggota organisasi berperilaku dan produktif, sedangkan iklim yang positif dapat memperkuat budaya merasakan lingkungan kerja mereka. organisasi. Namun, jika iklim di suatu organisasi tidak mendukung Misalnya, jika budaya organisasi nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi, ini dapat menurunkan menekankan kerja tim dan efektivitas budaya itu sendiri. Sebaliknya, jika iklim organisasi berubah dengan cepat, budaya yang ada perlu cukup fleksibel untuk kolaborasi, maka iklim organisasi beradaptasi dengan perubahan tersebut. yang tercipta akan lebih mendukung kerja sama dan komunikasi yang Budaya organisasi dan iklim organisasi saling memengaruhi dan baik. membentuk satu sama lain, berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi secara keseluruhan. Intinya, Budaya Organisasi & Iklim Organisasi Iklim organisasi merujuk pada persepsi bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi terhadap organisasi dan lingkungan kerja mereka. Budaya organisasi mempengaruhi pembentukan iklim → budaya organisasi yang kuat dan jelas sering kali menciptakan iklim yang konsisten dengan nilai-nilai dan norma yang dipegang oleh organisasi. Iklim organisasi yang dihasilkan dari persepsi karyawan tentang lingkungan kerja mereka juga dapat memengaruhi budaya organisasi seiring waktu. Kesimpulannya, budaya organisasi dan iklim organisasi saling berinteraksi. Budaya menciptakan landasan untuk iklim yang terbentuk di dalam organisasi, sementara iklim memberikan gambaran tentang bagaimana budaya organisasi dipahami, dijalankan, dan diinternalisasi oleh anggota organisasi sehari-hari. Culture as a liability → budaya sebagai tanggungjawab bersama Budaya dapat dianggap sebagai keterbatasan atau kelemahan bagi suatu organisasi dalam kondisi tertentu. Barrier to Institutionalization Barrier to change. Barrier to diversity acquisitions and mergers Ketika sebuah Budaya yang kuat dapat Organisasi Budaya menimbulkan tantangan organisasi ketika menghadapi seringkali mencari organisasi yang mengalami perubahan yang keberagaman, bertentangan diperlukan sesuai sering kali institusionalisasi, dengan kebutuhan budaya yang kuat ia memperoleh evolusi organisasi. Di dapat secara menyebabkan lingkungan yang tidak sengaja merger yang identitas yang berubah dengan cepat, menciptakan tidak berhasil terpisah dari budaya yang sangat tertanam bisa menjadi hambatan untuk pendirinya atau kuno dan membatasi anggotanya. fleksibilitas, sehingga asimilasi individu menghambat dari latar kemampuan dalam belakang yang merespons tantangan baru dengan efektif. beragam. Bagaimana Budaya Organisasi Terbentuk  Terbentuknya Budaya Organisasi Pendiri organisasi (founder) ○ Para pendiri mengindoktrinasi dan mensosialisasikan para karyawan tersebut terhadap cara berpikir dan perasaan mereka. ○ Perilaku para pendiri sendiri bertindak sebagai teladan yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri mereka dan dengan demikian menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi mereka. Interaksi internal ○ Cara karyawan berinteraksi satu sama lain, cara mereka menyelesaikan masalah, serta pandangan dan nilai-nilai yang mereka bagikan dalam melakukan tugas sehari-hari berperan besar dalam membentuk budaya organisasi.  Menjaga Budaya Organisasi Seleksi Ketika organisasi memilih karyawan baru, penting untuk mempertimbangkan bagaimana nilai-nilai, sikap, dan gaya kerja calon tersebut akan menyatu atau sejalan dengan budaya yang sudah ada di dalam organisasi. Hal ini membantu memastikan bahwa individu yang direkrut memiliki kemungkinan lebih besar untuk beradaptasi dan berkontribusi secara positif sesuai dengan nilai-nilai yang sudah ada. Top Manajemen Peran manajemen puncak sangat penting dalam menentukan dan memelihara norma- norma perilaku yang diadopsi oleh organisasi. Leader berperan penting dalam mengukuhkan dan mencontohkan sikap-sikap, nilai-nilai, dan perilaku yang dianggap penting bagi budaya organisasi. Sosialisasi Proses sosialisasi merupakan cara untuk membantu karyawan baru beradaptasi dengan budaya organisasi. Ini melibatkan orientasi, pelatihan, dan interaksi yang dirancang untuk memperkenalkan, mengajarkan, dan menanamkan nilai-nilai, norma, dan cara berkerja yang ada di dalam organisasi kepada karyawan baru. Proses sosialisasi membantu individu memahami budaya, prosedur, dan harapan di lingkungan kerja baru mereka. Tahapan dalam proses sosialisasi (karyawan baru) 1 2 3 1. Masa pembelajaran dalam proses sosialisasi yang terjadi sebelum pegawai baru bergabung dalam organisasi. 2. Tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat seperti apa organisasi sebenarnya dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan mungkin berbeda. 3. Tahapan dalam proses sosialisasi dimana seorang pegawai baru berubah dan menyesuaikan diri dengan pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi  Pilihan Program Sosialisasi Formal versus Informal Formal : ada program orientasi dan pelatihan khusus karyawan baru, Informal : karyawan baru langsung ditempatkan pada pekerjaan tanpa banyak perhatian khusus Individual versus Collective Individual : anggota baru disosialisasikan secara individual Collective : anggota baru dikelompokkan bersama melalui serangkaian pengalaman yang identik, seperti pada pelatihan dasar militer Fixed versus Variable Fixed Schedule: menetapkan tahapan transisi standar. Variable Schedule: tidak memberikan pemberitahuan sebelumnya mengenai waktu transisi Serial versus Random Serial Socialization: menggunakan role models yang melatih dan mendorong karyawan baru. Contohnya adalah program magang dan mentoring Random Socialization: Karyawan baru dibiarkan sendiri untuk menemukan cara Investiture versus Divestiture Investiture : menekankan pada pengakuan dan penguatan kualifikasi yang dimiliki oleh karyawan baru Divestiture : bertujuan untuk mengurangi atau mengubah karakteristik karyawan yang dianggap tidak sesuai dengan harapan atau budaya organisasi. Bagaimana karyawan mempelajari budaya organisasi Stories : Cerita-cerita ini merupakan cara yang kuat untuk meneruskan nilai-nilai dan sejarah organisasi Rituals : Ritual adalah kegiatan berulang yang mengekspresikan dan menguatkan nilai-nilai kunci organisasi. Material Symbols : Simbol-simbol material, seperti desain kantor pusat, jenis kendaraan yang digunakan oleh eksekutif, atau perbedaan fasilitas eksekutif, memberikan pesan penting kepada karyawan tentang nilai-nilai, kesetaraan, dan perilaku yang diharapkan oleh manajemen. Language : Bahasa adalah alat penting dalam membangun dan memelihara budaya. Organisasi sering menggunakan istilah khusus atau akronim yang menjadi bahasa bersama untuk mengidentifikasi diri dengan budaya organisasi. Bagaimana karyawan mempelajari budaya organisasi Sumber foto: Google Dapatkah Budaya Organisasi Berubah ? Perubahan komposisi tenaga kerja Merger dan akuisisi Perubahan organisasi yang terencana Kemajuan teknologi Global Culture & Organizational Culture Budaya organisasi sering kali merefleksikan budaya nasional di mana organisasi tersebut beroperasi. Contohnya, perbedaan dalam budaya nasional antara Malaysia (lebih kolektivis) dan Amerika Serikat (lebih individualis) tercermin dalam budaya perusahaan seperti AirAsia (informal, manajemen partisipatif, tanpa kantor pribadi) dan US Airways (lebih formal dan memiliki kantor pribadi). Pelatihan tentang perbedaan budaya dapat membantu meningkatkan sensitivitas budaya ketika beroperasi di luar negeri. Misalnya, menyesuaikan volume suara bicara, menghindari topik- topik sensitif seperti agama dan politik, serta menjadi lebih responsif terhadap budaya lokal yang berbeda. Budaya organisasi perlu diadaptasi ketika berpindah ke negara dengan budaya yang berbeda. Praktik-praktik yang efektif di satu negara mungkin tidak cocok di negara lain. Contoh Budaya Organisasi Perusahaan Jepang yang banyak diadopsi di Indonesia  Contoh Budaya Organisasi di Perusahaan Indonesia https://www.youtube.com/watch?v=ibmP-4WR-3M (KAI) https://www.telkom.co.id/sites Dapatkah Anda mencari contoh lainnya? Organizational Change  Hal-hal yang mendorong perubahan Force Contoh Nature of the workforce/ Lebih banyak keragaman budaya Sifat tenaga kerja Populasi yang menua Banyak pendatang baru dengan skills yg kurang memadai Technology lebih cepat, lebih murah, lebih mobile On-line sharing Economic shocks/ naik turunnya harga saham Guncangan ekonomi rekor suku bunga rendah Competition persaingan global Mergers pertumbuhan e-commerce/marketplace Social trends Internet Retirement of Baby Boomers/masa pensiun pandemic situation World politics perang Ukraina - Rusia Opening of markets in China Managing Planned Change Mengelola Perubahan yang Direncanakan Change Tujuan Perubahan Membuat segalanya berbeda yang direncanakan: Planned Change Meningkatkan Kegiatan yang disengaja dan kemampuan organisasi berorientasi pada tujuan. dalam beradaptasi terhadap perubahan Change Agents lingkungannya. Orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung jawab untuk Mengubah perilaku mengelola aktivitas perubahan. individu dan kelompok dalam organisasi. 16–33 Manajemen Perubahan Proses mengelola perubahan pada manusia untuk mencapai keadaan baru yang diinginkan di masa depan. Dalam konteks organisasi, change management membantu perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, baik di internal maupun eksternal. Perubahan yang direncanakan atau planned change adalah perubahan yang diperkirakan atau direncanakan terlebih dahulu oleh pihak-pihak yang akan mengadakan perubahan. Beberapa tahapan dalam change management: Menilai kesediaan, kesiapan, dan kemampuan untuk berubah Menentukan strategi perubahan yang cocok Mengimplementasikan change management plan dan melacak kemajuannya Mendokumentasikan pengalaman anggota tim proyek Sources of Resistance to Change (Sumber Resistensi terhadap Perubahan) Sources of Resistance to Change (Sumber Resistensi terhadap Perubahan) Resistance to change merupakan dimensi negatif dari aspek readiness for change sehingga semakin rendah tingkat penolakan terhadap perubahan, maka tingkat kesiapan untuk berubah akan semakin tinggi sehingga diharapkan dapat meningkatkan keberhasilan suatu inisiatif perubahan. Alasan penolakan terhadap perubahan seringkali terjadi karena manfaat perubahan bagi organisasi tidak selalu sejalan dengan kepentingan individu. Sumber resistance to change meliputi empat dimensi yang ada di setiap individu yang akan dibahas dalam video ini yaitu: 1. Dimensi Routine Seeking 2. Dimensi Emotional Reaction 3. Dimensi Short-term Focus; dan 4. Dimensi Cognitive Rigidity Dengan memahami konsep resistance to change tersebut, diharapkan organisasi mampu mengidentifikasi hal-hal atau sumber-sumber yang dapat menyebabkan munculnya penolakan terhadap perubahan sehingga dapat mengambil langkah yang tepat untuk mengatasi resistensi tersebut. Sources of Resistance to Change (Sumber Resistensi terhadap Perubahan) Resistensi terhadap perubahan pada tingkat individu dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: INDIVIDUAL Kebiasaan, rasa aman, faktor ekonomi, rasa takut, persepsi selektif, Ketidakpastian, Kehilangan kontrol, persepsi negatif terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan adalah sikap negatif terhadap perubahan yang dapat berupa reaksi negatif, perlawanan, atau kekuatan yang menghalangi perubahan. Resistensi dapat terjadi ketika ada sesuatu yang mengancam nilai seseorang atau individu, baik ancaman yang nyata maupun hanya persepsi saja. Resistensi dapat berdampak negatif dalam menjalankan perubahan, karena seseorang yang resisten akan menolak terjadinya perubahan dan tidak akan mengalami perkembangan Sources of Resistance to Change (Sumber Resistensi terhadap Perubahan) ORGANISASI Resistensi terhadap perubahan dalam organisasi dapat disebabkan oleh berbagai faktor, di antaranya: Kebiasaan, Rasa aman, Faktor ekonomi, Rasa takut, Persepsi selektif, Ketidakpastian, Kehilangan kontrol, Persepsi negatif terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan dapat berdampak negatif pada organisasi, karena dapat menghambat perubahan dan perkembangan organisasi. Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, organisasi dapat menerapkan strategi-strategi berikut: Komunikasi yang terbuka dan transparan, Melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan, Fleksibilitas struktural.  Sources of Resistance to Change (Sumber Resistensi terhadap Perubahan) ORGANISASI Beberapa langkah yang dapat dilakukan untuk melakukan perubahan organisasi adalah: Menciptakan urgensi Menyusun tim Menciptakan visi dan strategi Komunikasi rencana perubahan Menyingkirkan masalah Rayakan kesuksesan jangka pendek Mempertahankan perubahan Menjadikan perubahan sebagai budaya Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan Taktik untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan: Pendidikan dan komunikasi Partisipasi Membangun dukungan dan komitmen Mengembangkan hubungan positif Implementasi perubahan dengan adil Manipulasi dan kooptasi Pemilihan orang yang menerima perubahan Paksaan (coercion) 16–40 Manipulasi dan kooptasi Manipulasi adalah proses rekayasa untuk menutupi kondisi sebenarnya, sedangkan kooptasi adalah metode yang menggabungkan manipulasi dan partisipasi Manipulasi dan kooptasi merupakan taktik yang mudah dilakukan dan tidak mahal, tetapi dapat menjadi boomerang jika sasaran menyadari bahwa diri mereka dimanfaatkan. Contoh kooptasi adalah penerapan hukum Islam di Nangroe Aceh Darussalam (NAD) untuk mencegah NAD memisahkan diri dari Indonesi Lewin’s Three-Step Change Model Unfreezing Refreezing Ubah upaya untuk mengatasi Menstabilkan intervensi perubahan tekanan resistensi individu dan dengan menyeimbangkan konformitas kelompok. kekuatan pendorong dan penahan. Driving Forces Restraining Forces Kekuatan yang mengarahkan Kekuatan yang menghambat perilaku menjauhi status quo. pergerakan dari keseimbangan yang ada. mencairkan status quo, pergerakan ke keadaan akhir yang diinginkan, Dan membekukan kembali perubahan baru untuk menjadikannya permanen 16–42 Model Perubahan 3 Tahap Lewin Lewin mengusulkan bahwa perilaku setiap individu dalam menanggapi perubahan yang diusulkan merupakan fungsi dari perilaku kelompok. Setiap interaksi atau kekuatan yang memengaruhi struktur kelompok juga memengaruhi perilaku dan kapasitas individu untuk berubah. Oleh karena itu, lingkungan kelompok, atau 'lapangan', harus dipertimbangkan dalam proses perubahan. Model Perubahan 3 Tahap menggambarkan status quo sebagai situasi saat ini, tetapi proses perubahan-perubahan yang diusulkan kemudian harus berkembang menjadi keadaan yang diinginkan di masa mendatang. Untuk memahami perilaku kelompok, dan dengan demikian perilaku masing- masing anggota kelompok selama proses perubahan, harus mengevaluasi totalitas dan kompleksitas medan → dikenal sebagai Teori Medan, yang banyak digunakan untuk mengembangkan model perubahan termasuk Model 3 Tahap Lewin. Unfreezing the Status Quo Status quo adalah keadaan keseimbangan. Untuk bergerak dari keseimbangan—mengatasi tekanan dari resistensi individu maupun konformitas kelompok— diperlukan tahap "unfreezing" melalui salah satu dari tiga cara Meningkatkan Driving Forces: Gaya dorong (driving forces) yang mengarahkan perilaku menjauh dari status quo dapat ditingkatkan. Ini berarti memperkuat faktor-faktor yang mendorong perubahan, seperti motivasi, dorongan untuk inovasi, atau dorongan untuk memperbaiki situasi saat ini. Mengurangi Restraining Forces: Gaya pembatas (restraining forces) yang menghambat pergerakan dari keseimbangan dapat dikurangi. Mengurangi faktor-faktor yang menghambat perubahan, seperti resistensi individu atau ketidaknyamanan terhadap perubahan, bisa membantu memuluskan jalan menuju perubahan. Kombinasi Dua Pendekatan: Alternatif ketiga adalah menggabungkan pendekatan pertama dan kedua. Hal ini bisa berarti meningkatkan faktor dorong yang positif sambil secara bersamaan mengurangi hambatan yang menghambat perubahan.  Kotter’s Eight-Step Plan for Implementing Change 1. Membangun rasa urgensi dengan menciptakan alasan kuat mengapa perubahan diperlukan. 2. Membentuk koalisi yang mempunyai kekuatan cukup untuk memimpin perubahan. 3. Menciptakan visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi pencapaian visi tersebut. 4. Komunikasikan visi ke seluruh organisasi. 5. Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi tersebut dengan menghilangkan hambatan terhadap perubahan dan memberikan dorongan pengambilan risiko dan pemecahan masalah secara kreatif. 6. Merencanakan, menciptakan, dan menghargai “kemenangan” jangka pendek yang menggerakkan organisasi menuju tujuan visi baru. 7. Mengkonsolidasi perbaikan, menilai kembali perubahan, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan program baru. 8. Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan organisasi.  Action Research Action research adalah proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data sistematis dan pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang diindikasikan oleh data yang dianalisis. Poin utamanya terletak pada menyediakan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan yang direncanakan. Langkah pertama adalah mengumpulkan informasi tentang masalah, kekhawatiran, dan perubahan yang Diagnosis diperlukan dari anggota organisasi. Agen perubahan mensintesis informasi dari diagnosis untuk mengidentifikasi area masalah dan solusi yang Analisis mungkin. Mengembalikan informasi yang telah ditemukan dari langkah pertama dan kedua kepada karyawan. Bersama agen Umpan Balik perubahan, karyawan mengembangkan rencana tindakan untuk membuat perubahan yang dibutuhkan. Dilakukan oleh karyawan dan agen perubahan berdasarkan rencana aksi yang telah diidentifikasi untuk mengatasi Tindakan masalah. Melakukan evaluasi terhadap efektivitas rencana aksi, menggunakan data awal sebagai titik acuan. Evaluasi  Organizational Development ✓ Organizational development (OD) adalah upaya terencana untuk meningkatkan kinerja, efisiensi, dan OD Values: efektivitas suatu organisasi. OD merupakan pendekatan strategis yang 1. Respect for people dilakukan ketika perusahaan menghadapi tantangan bisnis secara masif. 2. Trust and support ✓ Kumpulan intervensi terencana, yang 3. Power equalization berupaya meningkatkan efektivitas organisasi dan kesejahteraan karyawan. 4. Confrontation OD berbeda dengan human resource development (HRD) 5. Participation yang lebih terfokus pada individu di dalam organisasi. 16–47 Aspek-Aspek & Langkah-Langkah dalam OD Langkah-Langkah umum dalam Aspek-Aspek dalam OD proses OD dapat bervariasi : Penetapan kebutuhan dan tujuan Pengembangan karyawan Identifikasi masalah atau peluang Perancangan struktur organisasi Penilaian awal Manajemen perubahan Pengembangan tim proyek OD Penerapan praktik-praktik terbaik Konsultasi dengan stakeholder Pengembangan kepemimpinan Perancangan rencana OD Team building Implementasi intervensi Perubahan budaya organisasi Evaluasi dan umpan balik Pengukuran dan pembelajaran berkelanjutan Institusionalisasi perubahan  Sensitivity Training Teknik Intervensi dalam Survey Feedback Pengembangan Organisasi Process Consultation Team Building Intergroup Development Appreciative Inquiry Intervensi lanjut ??? … Thank you Slidesgo CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, and includes icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik Flaticon Freepik