Unidad 3: Gestión de Procesos PDF

**[Unidad 3: Gestión de Procesos]** Segunda fase: Representación Visual de los procesos - Mapa de Procesos Diseñar el mapa de Proceso: Para lograr un modelo donde se puede identificar a todos los procesos de la organización, el cual se complementa con mapas del nivel II para procesos complejos....

**[Unidad 3: Gestión de Procesos]** Segunda fase: Representación Visual de los procesos - Mapa de Procesos Diseñar el mapa de Proceso: Para lograr un modelo donde se puede identificar a todos los procesos de la organización, el cual se complementa con mapas del nivel II para procesos complejos. Modelar Procesos: Es lograr la representación visual mediante flujograma de información y listas de tareas. Así se puede gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. El FI (flujograma de información) describe cada proceso o parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona. La lista de tareas es la secuencia de tareas para cumplir una actividad. El Modelamiento visual del proceso surge de los avances de la teoría de modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Lograr la representación visual del hacer permite tomar conciencia de los que hacemos y como lo hacemos, tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar. No cualquier tipo de modelo nos sirve, todo modelo debe ser simple (entendible para las personas), visual (orientada a la totalidad de nuestro aprendizaje) e intuitivo (nos hace sentido y ayuda a educar la intuición en el hacer correcto). Hay una mejora marginal del proceso gracias a la modelación. La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de si forma, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera un nivel de mejora. Elaborar esos modelos es una forma de romper la automaticidad, el solo hecho de representar gráficamente el flujo de procesos tomamos conciencia del mismo, lo vemos y lo mejoramos. **[Efectos de la Modelación]** 1. **[Efectos de la Participación.]** Cuando se lleva a cabo de modo participativo la motivación se incrementa y por lo tanto la productividad también. La participación es una condición indispensable de la gestión de proceso, porque para modelar se requiere un aporte de todos. 2. **[Uniformar el Proceso]**. En una empresa no hay un modelo exclusivo para llevar a cabo una tarea, por lo tanto se busca la uniformidad logrando el mejor modelo. 3. **[Liberar los gatos amarrados:]** Modelar un proceso nos permite descubrir y liberar estos "gatos amarrados". Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un proceso queden obsoletas, el acto de describir detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica, por ej: dejar de pedir datos que no se usan. 4. **[Resolver carencias evidentes.]** Cuando un proceso se modela, se encuentran zonas oscuras, donde cosas evidentes no se hacen, como contratar a un personal, si no se comunica no tiene un lugar listo para desempeñar su actividad. 5. **[Agregar controles básicos.]** Tareas donde se verifica la salida de productos contra los documentos correspondientes. 6. **[Diagnostico en paralelo.]** Emplear técnicas que representa ordenadamente los problemas y soluciones que vamos encontrando para poder llegar a hacer una mejora continua. **Beneficios del modelamiento Visual** - [Guiar el proceso], aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar en forma práctica y real el hacer del día a día. - [Disminuri los errores,] de manera formal o como percepción. - [Lograr un gran avance en la profesionalización,] de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de explicar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. - [Estimular la participación], todos entienden y usan los modelos, personas sin ningún conocimiento dominan en poco tiempo el modelamiento visual. Es un avance hacia el compromiso personal y de equipo, reduciendo los motivos de conflicto y aumenta la motivación. - [Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso], - [Comunicar y enseñar los procesos,] facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborar un plan de capacitación. - [Facilitar la actualización y optimización de los procesos,] en la faceta de mejora como de rediseño, ayuda a capturar las ideas de mejoramiento. - [Establecer las fronteras de cada proceso y responsabilidades de las personas] - [Realizar talleres de mejora participativa] **Orientación para el modelamiento visual.** Estos ayudan a obtener modelos prácticos, con mayor posibilidad de ser implementados. Son orientaciones específicas para el modelamiento visual de procesos, considerando también que muchos de ellos tendrán algún nivel de apoyo de tecnología de información. 1. **Intuición:** El diseño es una tarea eminentemente creativa, la intuición juega un rol predominante. Se puede interpretar como el acuerdo con el sentido común o percepción. 2. **Simplicidad:** la elegancia va de la mano con la simplicidad, si el diseño se complicado es mejor hacerlo de nuevo, hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de entender, existe simplicidad cuando lo entienden los demás. 3. **Diseño centrado en el cliente:** significa reconocer que él es el destinatario final del hacer de la organización. El diseñador debe observar la realidad del cliente y ofrecer soluciones a su problema. 4. **Totalidad:** El diseño del proceso debe considerar todos los elementos, la totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema, lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos. 5. **Generalización:** cada problema no es más que un caso particular de u problema general más fácil de fácil de resolver, no se busca resolver siempre los mismos problemas, se busca el metaproblema, aquel que ocasiona todos los otros. 6. **Transacciones presentes para la actualización de la información:** en la gestión de procesos hablando de transacciones, vtas, compras, etc. Un aspecto central es que cada proceso tenga una reversa formalmente diseñada, en la venta será aceptar una devolución o cambio. 7. **Calidad de la información**: Asegurar la calidad del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples formulas, ya sea aumentado oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente los datos en el momento que ingresan en la computadora. **[DISEÑAR MAPA DE PROCESOS]** Objetivos: lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización. El mapa de proceso permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso especifico. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Es un modelo vital para elaborar in plan estratégico, porque ayuda a tomar conciencia visual de nuestra misión y facilita la toma de decisiones. El mapa de proceso incluye tres secciones. - Proceso de dirección estratégica: va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base a un plan estratégico. - Proceso de negocio: Van en el centro y derivan directamente de la misión. También se las llama procesos de misión o misionarios. - Proceso de apoyo: van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos que no son directamente del negocio **Pasos para elaborar un mapa de procesos:** 1. Identificar los procesos de la organización 2. Nombrar los procesos 3. Seleccionar 4. Agrupar según su clasificación 5. Establecer secuencia e interacción entre procesos 6. Representar **[UNIDAD 4]** **[Tercera Fase: Gestión de Procesos.]** El objetivo de esta fase es armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores la gestión de riesgos. La gestión de riesgo es una gran palanca para el cambio. **Priorizar:** Entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. **Evaluar Procesos:** Para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados y decidir el camino más adecuado para su optimización. **Definir indicadores:** Para controlar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización. **Gestionar Riesgos:** Para aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir con la misión institucional. **Tres condiciones de entrada.** 1. *La estrategia de la organización:* Es la guía para actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico. La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos. Se puede encontrar elementos como visión, habilidades centrales, misión fácil de entender, valores, etc. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. 2. *La representación visual de procesos:* Se requiere un mapa de procesos y los modelos visuales. Es lo mínimo para conocer cada proceso y poder discriminar entre características asociadas a factores de decisión para dar oportunidad. 3. *Distinguir los dueños de los procesos:* Debe estar claro quién es el dueño de cuales procesos porque tendrá un rol relevante en cada practica de esta fase. **Alinear intereses.** Se trata de alinear todo en busca de armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia, la armonía alcanza a todo aspecto; los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos. **Conocimiento internalizado para gestionar procesos.** Significa que una persona o un equipo conozcan bien el proceso para evaluar. Es indispensable que recorran el proceso y conversen con los participantes y jefaturas. ***[Priorizar:]*** El objetivo es priorizar proceso según criterios objeticos identificados desde la estrategia de la organización. Para lograr esto se requiere dos insumos: la estrategia de la organización y la representación visual de todos los procesos. 1\. Identificar factores de decisión Se comienza por extraer criterios objeticos desde la estrategia de la organización y en particular desde los objetivos estratégicos. Cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades, lo importante que sean permanentes y actualizados. 2\. Priorizar los procesos El objetivo es seleccionar un pequeño grupo de proceso con el cual trabajar su optimización. Esta selección surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de decisión. Este trabajado de priorización es entre los procesos de apoyo. 3\. Seleccionar procesos críticos La selección de los procesos depende de cada organización, podría ser según e recurso tiempo de analistas y dueños de procesos. 4\. Decidir cursos de acción Una vez priorizados los procesos, se puede decidir el camino a seguir con los procesos seleccionados, ej, ponerlos en práctica. ***[Evaluar Procesos:]*** El objetivo es evaluar los procesos de apoyo priorizados para establecer la brecha de la variable critica, entre la situación actual y la deseada, para luego decidir el camino más adecuado de optimización. - 1\. Situación actual del proceso El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hay que considerar tres grandes partes. **[Descripción general de Proceso:]** Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se describe el medio externo de la organización, descripción del proceso y cualquier aspecto significativo, ubicarlo en el mapa de proceso y su relación con otros. **[Modelo Integral del cambio:]** Permite lograr un diagnóstico y una visión amplia del proceso. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entrevistados aportan o que observa el analista. **[La Voz del Cliente:]** Es lo que dicen los clientes respecto del proceso. - 2\. ¿Cuál es el problema? Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado valido en un ciclo iterativo. Identificar el problema contempla las siguientes características: a. Identificar los síntomas del proceso b. Precisar el imperativo estratégico c. Primer enunciado del problema d. Técnica Preguntas de contexto e. Técnica Confirmar los hechos f. Enunciado final del problema - 3\. Seleccionar la variable crítica Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos solo uno para efectos de una evaluación, lo llamaremos variable critica - 4\. Medir la situación actual de la variable crítica Se requiere medir el estado actual de la variable critica seleccionada, significa realizar diferentes tipos de estudio como estudio de tiempo. - 5\. Plantear la meta de la variable crítica La meta es el valor deseado de la variable critica. - 6\. Cuantificar la brecha Es la distancia entre donde estamos y donde queremos estar en la medición de la variable critica. - 7\. Fuente de datos En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y declara las fuentes. - 8\. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados Habiendo evaluado los procesos, se requiere decidir los caminos más adecuado, tanto para el estudio de formalidades como de optimización de los procesos. ***[Definir Indicadores:]*** El objetivo es definir el conjunto de indicadores para controlar y optimizar proceso, surgen del alineamiento con las estrategias de la organización. Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. 1. Identificar y gestionar indicadores Podemos identificar tres tipos de indicadores: Juego de indicadores obtenidos de la estrategia, indicadores de proceso, indicadores individuales. En la gestión de indicadores es fundamental definier pocos indicadores, entender lo que se quiere lograr, fomentar los indicadores locales o por áreas para efectos del autocontrol, y definir, registrar y controlar bien los indicadores, 2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones Definir indicadores y realizar mediciones es necesario. ¿Se busca saber que se mide? Aspectos claves ¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar el proceso ¿Cuánto Medir? Hasta asegurarnos la validez de la información. 3. Indicadores orientados a la finalidad Lo central es medir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes (eficacia) y la forma de lograrlo (eficiencia). Importa que la medición del VA de las actividades sea lo más amplia posible. Mediante proyectos orientados a la finalidad y Armonía entre medios y fines. 4. Indicadores de desempeño del proceso Son mediciones de eficiencia, como el tiempo, y de eficacia, nivel de satisfacción del cliente. Podemos nombrar calidad del producto y el proceso, servicio al cliente y Costos del proceso. 5\. Cómo medir la productividad en la organización 6\. Cultura de mayor precisión en la organización 7\. Atributos específicos de un indicador **[Herramientas para el Análisis y mejora de Procesos.]** Para realizar de en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos es necesario utilizar herramientas y técnicas específicas que han sido desenadas para cumplir este objetivo. Nos permiten obtener datos e información confiables, de fácil interpretación y compresión, identificar los problemas y las causas que los generan 1. BRAINSTORMING (tormenta de ideas) Es una técnica para generar soluciones a conflictos o problemas o encontrar nuevos caminos a ideas novedosas. Es utilizada por los equipos para producir un alto número de ideas en un breve periodo de tiempo sobre un tema determinado o de soluciones a un problema concreto. La tormenta de ideas permite al equipo explorar un amplio rango de posibles opciones antes de que el equipo adopte una decisión, se utiliza este método donde se necesita creatividad ***[Tipos de tormentas de ideas:]*** Estructurada: Todos los miembros del equipo aportan sus ideas por turnos. El líder del equipo pide a cada miembro que exprese una idea. Desestructurada: Las ideas son generadas libremente a medida que van siguiendo. Se forma un ambiente más informas y estimulante, pero se corre el riesgo de que dominen la participación los mismos de siempre. **[Secuencia de la tormenta de ideas (FASES)]** àDefinición del tema con claridad. El tema debe ser definido para que no halla desvíos. Empezar con Porque, como o que. àGeneración de ideas. Los participantes se toman su tiempo para generar ideas. àRegistración de ideas. Anotar las ideas para que todos las puedan ver y anotar si surgen nuevas. àAnálisis, selección y clasificación de ideas. Se inicia debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelven al problema. Es recomendable clasificar y agrupar las ideas por grupos. **[Normas para la tormenta de ideas.]** - Todas las ideas son registradas y consideradas. - No discutir. - No se permite la crítica. - Enlazar con otras ideas. - Hacerlo rápidamente. **[Continuar la Tormenta de ideas.]** Una vez generado una amplia lista hay que clasificar (Explicar las ideas que no son claras para que todos las puedan entender), combinar (Agrupar las ideas que tengan un significado redundante) y cancelar (Descartar ideas irrelevantes). 2. DIAGRAMA DE AFINIDADES Es una herramienta que sintetiza en conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, etc) agrupándolos en función a la relación que tienen. El diagrama está especialmente indicado cuando se pretenden abordar un problema de manera directa, se quiere organizar un conjunto amplio de datos, el tema sobre el que se quiere trabajar en confuso. **[Pasos a seguir]** - Definir el tema o problema. - Recoger los datos verbales: De la manera más precisa posible y Deben escribirse con claridad. - Desplegar las tarjetas de datos en un panel aleatoriamente. - Clasificar las ideas, agrupándolas en función de su relación. - Crear las tarjetas de afinidad, o encabezamientos. - Dibujar el Diagrama de Afinidad. 3. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES Este diagrama es utilizado para entender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto. El objetivo es encontrar la causa raíz de los problemas. Es un elemento descriptivo para determinar y conocer las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero a diferencia de el de afinidad, aquí se conocen donde, como y porque se originan los problemas. Se emplea para analizar un problema cuyas causas están relacionadas de manera compleja, los que nos permite una visión en conjunto sobre como las causas están relacionadas con sus efectos. **[Pasos para la elaboración del diagrama de interrelaciones. ]** 1. Determinar el problema a analizar. Reflejándolo en un cuadro en la parte central de lo que será el diagrama. 2. Listar las causas que se crea que afectan al problema. 3. Seleccionar las causas fuertemente relacionadas con el problema (causas de primer nivel). 4. Analizar el resto de las causas (tercer o cuarto nivel). 5. Determinar la relación entre todos los elementos. 6. Revisar el diagrama. 4\. DIAGRAMA DE CAUSA -- EFECTO. El diagrama es una técnica que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. La elaboración de este diagrama se debe considerar cuando se pretende identificar las causas-raiz (causa principal) de un problema, hay que clsificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectados al resultado del proceso, analizar problemas que exigen una solución, y centrar la discusión en los aspectos relevantes. **[Pasos:]** - Definir el resultado o efecto a analizar. - Situar el efecto a examinar en el lado derecho del diagrama en un recuadro. - Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro. - Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. - Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central. - Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. - Verificar la inclusión de factores. - Analizar el diagrama. **[Beneficios el diagrama causa-efecto: ]** - Ayuda a determinar las **causas** principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. - Estimula la **participación** de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. - Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. - Identifica áreas que requieren un estudio más detallado 4. DIAGRAMA DE PARETO Es un sencillo método grafico de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que son menos (los muchos y triviales). Los pasos a seguir para la elaboración: àEstablecer los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que se refiere dichos datos. Necesario precisar de donde van a provenir y como se van a clasificar. àAgrupar los datos por categorías, de acuerdo a un criterio determinado. àTabular los datos, comenzando con la categoría con más elementos. Hay que calcular la frecuencia absoluta, frecuencia absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y frecuencia relativa acumulada. àDibujar el diagrama àRepresentar el grafico de barras. àDelinear la curva acumulativa, dibujar punto que represente total de cada categoría. àIdentificar el diagrama. àAnalizar el diagrama. **METODOLOGIAS DE DISEÑO**  Objetivo: Identificar y diferenciar distintos enfoques metodológicos en materia de diseño, dentro de la administración.   Enfoques para el diseño considerando:  - Magnitud de los cambios a introducir  - Nivel de incertidumbre implícito   - Grado en el que se alejan del statu quo.  **Resumen: Distintos Enfoques de Diseño**  El diseño debe partir del reconocimiento de la realidad interna y externa de la organización y de los objetivos que se quieren cumplir. La implementación de estas especificaciones puede presentar dificultades y requerir condiciones específicas, que se discutirán más adelante en el capítulo.  La complejidad del fenómeno organizativo y la economía del trabajo han llevado a diferentes profesiones a establecer especificaciones para el diseño organizacional. Por ejemplo, los sociólogos analizan relaciones de poder, los psicólogos se centran en la adaptación de la personalidad a los requerimientos del puesto, y los ingenieros estudian procesos. Este enfoque no busca desarrollar las perspectivas de todas las profesiones, sino enfocarse en los enfoques de diseño dentro de la administración.  Mohrman y Cummings (1991) identifican tres enfoques principales para el diseño organizacional:  1. Ajuste del diseño actual: Este enfoque implica realizar mejoras incrementales y cambios parciales en el diseño existente. Se aplica cuando hay problemas en el funcionamiento del diseño actual sin necesidad de un cambio radical. Sin embargo, en un entorno de constante cambio, este enfoque puede no ser suficiente y resultar en un desperdicio de recursos.  2. Imitación de otras organizaciones: Este enfoque implica adoptar innovaciones exitosas de otras organizaciones para resolver problemas identificados. Es similar al benchmarking, donde se busca aprender de las mejores prácticas para reducir costos y tiempos de diseño.  3. Diseño base cero: Este es el enfoque más complejo, que implica crear una nueva organización desde cero, alterando el statu quo y generando una alta incertidumbre. Este enfoque es necesario cuando se requiere un cambio profundo.  *Metodologías* de diseño en administración:   [La metodología del ciclo de vida]  La metodología del ciclo de vida, originada en los años 70, sigue siendo relevante para ciertos proyectos, tanto de sistemas como de estructuras. Aunque sus etapas son secuenciales, las actividades pueden solaparse, haciendo que los límites entre ellas sean imprecisos.  Etapas de la Metodología  **Etapa I: Estudio Preliminar**  1. Identificación de Necesidades: El analista estudia las necesidades de los directivos y las características de la organización.  2. Definición de Objetivos y Alcance: Se establece el objetivo y alcance del proyecto, recopilando información a través de entrevistas.  3. Evaluación de Factibilidad: Se evalúa la viabilidad desde tres perspectivas:  - Económica: Beneficios vs. costos.  - Técnica: Capacidad del equipamiento existente.  - Cultural: Disposición de los usuarios a apoyar el proyecto.  4. Elaboración de Informe: Se presenta un informe que detalla los hallazgos y se asegura la concordancia con los directivos.  5. Desarrollo del Plan de Trabajo: Se crea un plan que incluye objetivos, análisis de factibilidad, metodología y cronograma.  Esta metodología proporciona una estructura clara para el desarrollo y la implementación de sistemas organizacionales, enfatizando la importancia de la planificación y la evaluación de factibilidad.  **Etapa II - Relevamiento**  Objetivo: Recopilar información sobre el sistema actual y detectar disfunciones y necesidades insatisfechas.  El analista emplea varias técnicas, como entrevistas para obtener información detallada, encuestas para recopilar datos de manera masiva y observación directa para ver las operaciones en acción. También se revisa la documentación existente para entender los procedimientos establecidos.  La información que se busca incluye los objetivos del sistema, los procesos y usuarios involucrados, el volumen y frecuencia de operación, las entradas requeridas y los informes generados, así como la relación con otros sistemas y el equipamiento informático disponible. Esta etapa es crucial para fundamentar el diseño del sistema propuesto.  **Etapa III - Análisis**  Objetivo: Evaluar los sistemas administrativos existentes para producir un diagnóstico y proponer soluciones para el nuevo diseño.  Tras recopilar la información, se sistematiza para facilitar su recuperación, utilizando diagramas como bloques o cursogramas. Este proceso permite evaluar la efectividad y eficiencia del sistema actual, así como su control interno y la estructura de soporte, considerando la capacitación de los usuarios y la adecuación de los archivos.  El resultado de esta evaluación es un diagnóstico que formaliza el análisis realizado. Este diagnóstico incluye diversas propuestas que responden a los requerimientos del nuevo sistema, y se presenta a la dirección para su aprobación antes de proceder con el diseño del nuevo sistema.  **Etapa IV - Diseño**  En la etapa de diseño, se desarrolla el nuevo sistema basándose en el diagnóstico anterior. Esta fase se divide en dos instancias: diseño global y diseño detallado.  1. Diseño Global: Se establece una visión general del sistema, determinando sus características funcionales sin entrar en detalles específicos. Se definen los objetivos, alcances y se elabora un esquema que muestra las entradas, procesos, salidas y archivos. Se utilizan diagramas de bloque para facilitar esta comprensión.  2. Aprobación del Diseño Global: Antes de avanzar al diseño detallado, se requiere la aprobación de los directivos, considerando la factibilidad del proyecto y realizando cálculos más precisos en esta etapa.  3. Diseño Detallado: Una vez aprobado el diseño global, se especifican las características necesarias para que el sistema sea operativo. Esto incluye el diseño del software, especificaciones de hardware, y la elaboración de manuales de procedimientos y de archivos. El analista utiliza herramientas como diagramas de interdependencia y cursogramas para estructurar esta información.  **Etapa V - Implementación**  En la etapa de implementación, se pone en funcionamiento el nuevo sistema para reemplazar al anterior, y para lograrlo de manera efectiva, se deben realizar varias actividades clave:  1. Planeamiento de la Implementación: Se establecen tiempos y recursos necesarios, programando actividades utilizando herramientas como diagramas GANTT, PERT, CPM y cronogramas. También se realiza la carga inicial de datos y las instalaciones necesarias.  2. Entrenamiento: Se capacita al personal en el uso del nuevo sistema. Se proporcionan manuales y se desarrollan programas formativos basados en su contenido.  3. Puesta en Marcha: El reemplazo del sistema puede ser gradual, operando en paralelo con el antiguo hasta que el nuevo esté completamente operativo, o mediante pruebas de funcionamiento si el sistema es completamente nuevo. Una vez en funcionamiento, el sistema queda bajo la responsabilidad del usuario, aunque el analista estará disponible para consultas y ajustes temporales.   [El método de mejora continua]  La mejora continua es una metodología que busca optimizar productos o servicios según las necesidades y expectativas de los clientes en un entorno competitivo. Implica conocer y adaptar continuamente los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos.  El proceso transforma insumos en productos a través de tareas que pueden agregar o no valor. Es esencial obtener feedback constante para asegurar que se cumplen las expectativas y para anticipar cambios, evitando suposiciones erróneas.  El éxito se mide por el aumento de la satisfacción del cliente. El modelo SAMME (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar) guía el proceso de mejora continua, que debe personalizarse para cada empresa y ser flexible ante errores o cambios necesarios.  **Etapa I. Seleccionar**  - Identificación de Clientes Clave: Determinar quiénes son los principales clientes (externos e internos) y sus requerimientos, a menudo usando el análisis ABC.  - Requerimientos: Analizar quejas y reclamos para entender necesidades como puntuales, calidad, flexibilidad, etc.  - Proceso a Mejorar: Listar procesos relevantes, establecer criterios de selección (como críticas y beneficios), y elegir el proceso que más satisfaga esos criterios.  **Etapa II. Analizar**  - Documentación del Proceso Actual: Enumerar y diagramar las tareas clave, identificando insumos y decisiones involucradas. Se busca distinguir entre tareas que agregan y no agregan valor.  - Medidas del Proceso: Definir criterios de medición que midan insumos, procesos y resultados en función de la satisfacción del cliente.  **Etapa III. Medir**  - Recopilación de Datos: Obtener datos para evaluar la eficacia del proceso y tareas.  - Identificación de Deficiencias: Detectar problemas que afectan la satisfacción del cliente, utilizando herramientas como matrices para analizar áreas problemáticas y tareas sin valor agregado.  **Etapa IV. Mejorar**  - Fijar Metas: Establecer y cumplir objetivos de mejora continuamente.  - Identificar Necesidades: Comparar deficiencias con requerimientos del cliente.  - Confirmar Resultados: Establecer objetivos para superar expectativas.  - Cumplimiento del Proveedor: Acordar niveles de servicio; cambiar proveedores si es necesario.  - Desarrollar y Probar Mejoras: Usar datos para diseñar mejoras, identificar causas de problemas y simplificar procesos.  - Realizar Ensayos: Probar cambios a pequeña escala antes de implementarlos.  **Etapa V. Evaluar**  - Evaluar Impacto: Comprobar si los cambios han satisfecho requerimientos del cliente.  - Solicitar Feedback: Obtener opiniones de clientes durante pruebas.  - Estandarizar el Proceso: Comunicar y capacitar sobre nuevas pautas.  - Mantener Mejoras: Recopilar feedback constante para asegurar la mejora continua.   [Reingeniería de procesos o de negocios]  La reingeniería de procesos, es un enfoque radical que implica rediseñar completamente los procesos de un negocio para mejorar significativamente su rendimiento en términos de costo, calidad y servicio. Se centra en los fundamentos y procesos clave, cuestionando y reinventando cómo se realizan las actividades en lugar de solo automatizarlas.  Etapas de la Reingeniería  1. Movilización:  - Objetivo: Crear un consenso entre los ejecutivos sobre las metas y objetivos del proceso de reingeniería.  - Actividades:  - Constitución del equipo: Formar un grupo multidisciplinario que incluya tanto a especialistas en reingeniería como a representantes de los sectores involucrados. Este equipo debe contar con habilidades creativas y capacidad para trabajar bajo presión.  - Definición del programa de trabajo: Establecer la metodología y el plan de tareas, asegurando que todos los miembros comprendan su rol y la dirección del proyecto.  2. Identificación:  - Objetivo: Reconocer y mapear los procesos clave del negocio.  - Actividades:  - Confirmar la estrategia empresarial: Realizar entrevistas con directivos para entender la dirección estratégica de la empresa.  - Mapeo de procesos: Crear diagramas que representen los principales pasos de cada proceso, así como las interacciones entre los diferentes departamentos. Este mapeo ayudará a visualizar el flujo de trabajo y la información.  - Evaluación del desempeño: Analizar los procesos actuales en términos de insumos, productos, costos, tiempos y calidad, estableciendo una línea base para medir mejoras futuras.  3. Elección:  - Objetivo: Priorizar los procesos que se someterán a reingeniería.  - Actividades:  - Análisis de impacto: Evaluar los procesos identificados según su importancia estratégica, necesidad de mejora y factibilidad de rediseño. Esto implica identificar procesos con disfunciones conocidas (ej. redundancia, ineficiencias) y su impacto en la satisfacción del cliente.  - Presentación a la dirección: Elaborar un informe ejecutivo que resuma las prioridades y obtener la aprobación formal para proceder con los procesos seleccionados.  4. Diseño:  - Objetivo: Rediseñar los procesos seleccionados de manera que eliminen redundancias y mejoren la eficiencia.  - Actividades:  - Análisis detallado del proceso: Identificar tareas redundantes, cuellos de botella y controles que no agregan valor. Este análisis es crucial para comprender cómo se pueden simplificar o eliminar pasos innecesarios.  - Generación de alternativas: Utilizar técnicas creativas, como brainstorming, para desarrollar nuevas maneras de llevar a cabo el trabajo.  - Diseño técnico y social: Definir los aspectos técnicos (normas, procedimientos, controles, tecnología) y sociales (asignación de personal, habilidades necesarias, nueva estructura organizativa) de los nuevos procesos.  5. Transformación:  - Objetivo: Implementar los diseños aprobados y asegurar una transición efectiva a los nuevos procesos.  - Actividades:  - Planificación de la implementación: Desarrollar un plan detallado que contemple todos los cambios necesarios, incluyendo ajustes en la infraestructura física, capacitación del personal y disponibilidad de tecnología.  - Ejecución de cambios: Llevar a cabo las modificaciones en los procesos, asegurando que se realicen pruebas piloto para identificar problemas antes de la implementación total.  - Comunicación y gestión del cambio: Informar a todos los interesados sobre los nuevos procesos y proporcionar el entrenamiento necesario para garantizar que el personal esté preparado para trabajar en el nuevo entorno.  Cada una de estas etapas es crucial para asegurar que la reingeniería no solo logre mejoras en el rendimiento, sino que también sea sostenible a largo plazo. La clave es abordar cada fase con un enfoque claro y colaborativo, permitiendo la participación activa de todos los involucrados.  COMPARATIVA CON MEJORA CONTINUA:  - Focalización: Mejora continua se aplica a todos los procesos; la reingeniería se enfoca en los procesos clave.  - Visión de Procesos: Mejora continua agrega valor; la reingeniería cuestiona y rediseña procesos.  - Rol de Tecnología: En mejora continua, la tecnología facilita mejoras; en reingeniería, permite cambios radicales.  - Tipo de Cambio: Mejora continua es evolutiva; la reingeniería es revolucionaria.  Ventajas de la Reingeniería:  - Enfoque en agregar valor al cliente más allá del costo.  - Inclusión de analistas y responsables en el diseño de procesos.  - Impacto en la estructura organizativa, modificando o eliminando funciones y niveles de supervisión.  UNIDAD 6: GESTION DE LA INFO PARA ADMINISTRADORES  *ARCHIVOS*  [Problemas con el entorno tradicional de archivos]  - Redundancia e inconsistencia de datos: La duplicación de datos en distintos archivos genera desperdicio de almacenamiento e inconsistencias. Esto ocurre cuando distintos grupos de una organización recopilan los mismos datos de manera independiente, causando que atributos como fechas o identificadores se almacenen con diferentes valores o nombres. También puede generar confusión al utilizar distintos códigos para representar el mismo dato, dificultando la integración de sistemas.  - Dependencia programa-datos: En sistemas tradicionales, los datos están estrechamente ligados a los programas que los gestionan. Un cambio en los programas puede exigir modificaciones en los datos, lo cual es costoso y reduce la flexibilidad.  - Falta de flexibilidad: Los sistemas tradicionales pueden generar informes programados, pero no responder con agilidad a solicitudes de información ad hoc, ya que puede ser costoso y requerir mucho tiempo recuperar los datos necesarios.  - Seguridad defectuosa: La falta de control administrativo en el acceso y modificación de datos puede llevar a que la gerencia no tenga visibilidad sobre quién accede o modifica la información.  - Falta de compartición y disponibilidad de datos: La compartición de información entre áreas es limitada, lo cual impide que los datos fluyan libremente entre las distintas partes de la organización, reduciendo la confianza en la precisión de la información.  *BBDD*  [Sistema de administración de base de datos (DBMS)S]  - Tecnología de la base de datos: Resuelve muchos de los problemas de la organización de los archivos tradicionales. Una base de datos es:  Un conjunto de datos organizados para dar servicio de manera eficiente a muchas aplicaciones al centralizar los datos y controlar los que son redundantes.  En lugar archivos separados para cada aplicación, se almacenan creando la percepción de una única ubicación.   Una única base de datos da servicio a varias aplicaciones. (Por ejemplo, na sola base de datos común de recursos humanos en lugar de archivos separados para personal, nómina y beneficios).  - Sist de admin de BBDD  Permite a una organización centralizar los datos, administrarlos en forma eficiente y proveer acceso a los mismos a los programas de aplicación.  El DBMS actúa como una interfaz entre los programas de aplicación y los archivos de datos físicos.  Libera al usuario de la tarea de entender dónde y cómo están almacenados los datos.  1. La vista lógica presenta los datos según los perciben los usuarios.  2. La vista física muestra la verdadera forma en que están organizados en los medios de almacenamiento.  Se encarga de que la base de datos física esté disponible para las diferentes vistas lógicas requeridas por los usuarios.  - Resuelve los problemas del entorno de archivos tradicional  - Reduce la redundancia e inconsistencia de los datos al minimizar los archivos aislados en los que se repiten los mismos datos (no siempre la elimina pero puede ayudar a controlarla).  - Desacopla los programas y los datos, con lo cual los datos se pueden independizar. La descripción de los datos que usa el programa no tiene que especificarse con detalle cada vez que se escribe un programa diferente.  - El acceso y la disponibilidad de la información serán mayores. Se reducirán los costos de desarrollo y mantenimiento de los programas porque pueden realizar consultas ad hoc.  - La organización administra de manera central los datos, su uso y su seguridad. Es más fácil compartir datos en toda la organización  [DBMS relacional]  - DBMS Relacional: Los sistemas de gestión de bases de datos (DBMS) relacionales organizan datos en tablas bidimensionales, donde cada tabla representa una entidad y sus atributos. Ejemplos incluyen Microsoft Access, DB2, Oracle, SQL Server y MySQL.  - Estructura de Tablas: Cada tabla contiene registros (o filas) que representan datos de una entidad, y cada campo o columna representa un atributo. La clave primaria identifica de forma única cada registro en la tabla, mientras que una clave externa vincula datos entre tablas.  - Operaciones Básicas: Las bases de datos relacionales permiten tres operaciones principales:  - Seleccionar: Filtra registros que cumplen ciertos criterios.  - Unir: Combina tablas para obtener información integrada.  - Proyectar: Extrae columnas específicas para crear nuevas tablas según necesidades del usuario.  [Otros DBMS]  - **Bases de Datos No Relacionales (NoSQL):** Estas bases son útiles para datos masivos y diversos. Ofrecen mayor flexibilidad y escalabilidad que las relacionales, y se adaptan bien a datos estructurados, semiestructurados y no estructurados, como redes sociales y gráficos. Ejemplos incluyen MongoDB y Amazon SimpleDB.  - **Bases de Datos en la Nube y Distribuidas:** Los servicios en la nube como Amazon RDS, Oracle Cloud y Google Spanner facilitan bases de datos relacionales y distribuidas accesibles desde múltiples ubicaciones. Google Spanner, por ejemplo, sincroniza datos a nivel global, permitiendo una consistencia robusta.  - **Blockchain:** Esta tecnología de bases distribuidas permite registrar transacciones de forma segura sin una autoridad central, lo cual reduce costos y riesgos. Utiliza bloques encadenados y protegidos por criptografía, lo que evita modificaciones no autorizadas. Es ampliamente utilizada en criptomonedas y sectores como finanzas y cadenas de suministro, gracias a su eficiencia en la verificación y seguridad de transacciones.  [Capacidades de los DBMS]  - **Capacidades de DBMS:** Los sistemas de administración de bases de datos (DBMS) permiten organizar y gestionar datos mediante herramientas como el lenguaje de definición de datos, diccionarios de datos, y el lenguaje de manipulación de datos (DML).  - **Diccionario de Datos:** Documenta características de los datos, como el nombre, tipo y formato, además de detalles como el uso, la seguridad y la propiedad en el contexto organizacional.  La definición de datos se usa para especificar la estructura del contenido de la base de datos.   Un diccionario de datos es un archivo automatizado o manual que almacena las definiciones de los elementos de datos y sus características.  - **Consultas e Informes:** Los DBMS, como SQL y Microsoft Access, emplean el lenguaje SQL para crear, modificar y consultar datos. Access incluye herramientas fáciles para consultas e informes estructurados y elegantes, con opciones como Crystal Reports para DBMS de nivel corporativo.  La mayoría de los DBMS tienen un lenguaje especializado llamado lenguaje de manipulación de datos (DML) el cual se utiliza para agregar, modificar, eliminar y recuperar los datos en la base de datos   El lenguaje de manipulación de datos más prominente en la actualidad es el Le nguaje de consulta estructurado, o SQL  [Diseño de una base de datos]  - **Diseño de Base de Datos:** La creación de una base de datos implica comprender la información y cómo gestionarla a nivel organizacional. Requiere un diseño conceptual (modelo de negocio) y un diseño físico (estructura de almacenamiento).  - **Normalización y Diagramas de Entidad-Relación:** La normalización organiza los datos para evitar redundancia y complejidad en relaciones. Los diagramas de entidad-relación muestran visualmente las conexiones entre entidades como PROVEEDOR y PIEZA, facilitando un diseño eficiente.  - **Ejemplo y Problemas de un Diseño Incorrecto:** Un diseño deficiente impacta la precisión y utilidad de los datos. El caso de Famous Footwear ilustra cómo una base mal diseñada puede limitar la capacidad de responder a cambios de inventario, mostrando la importancia de un modelo de datos adecuado para satisfacer las necesidades empresariales.  *HERRAMIENTAS*  [Herramientas para acceder a la big data]  Las empresas utilizan bases de datos para llevar el registro de las transacciones básicas, como pagar a los proveedores, procesar pedidos, llevar el registro de los clientes y pagar a los empleados.   También se necesitan bases de datos para proveer información que ayude a la compañía a:  1. operar sus negocios con más eficiencia,  2. ayudar a los gerentes y empleados a tomar mejores decisiones.  Si una compañía desea saber cuál producto es el más popular o quién es su cliente más rentable, la respuesta radica en los datos.  [El desafío de la BIG  DATA]  El desafío de Big Data radica en el manejo de grandes volúmenes de datos variados que van más allá de las capacidades de los sistemas tradicionales de bases de datos relacionales, los cuales organizan la información en filas y columnas. Hoy en día, los datos provienen no solo de transacciones, sino también de tráfico web, redes sociales, sensores, y sistemas de comercio electrónico, y pueden ser estructurados o no estructurados.  Big Data no refiere a una cantidad exacta, pero generalmente implica datos en el rango de petabytes o exabytes, con una producción y crecimiento acelerados. Por ejemplo, motores de aviones y redes sociales generan terabytes de datos diariamente. Este crecimiento exponencial de datos ofrece oportunidades para identificar patrones y anomalías, aportando información valiosa sobre el comportamiento del cliente, clima, finanzas, entre otros. Sin embargo, las empresas requieren nuevas tecnologías y herramientas para analizar y aprovechar eficazmente estos datos no tradicionales junto a los datos empresariales tradicionales.  [Infraestructura de inteligencia de negocios]  La infraestructura de inteligencia de negocios moderna permite a las empresas acceder a información clave y actualizada de distintos sistemas, como ventas y manufactura, integrando además datos externos como demográficos o de competidores. Dado el crecimiento de los datos y la necesidad de procesar Big Data, las empresas implementan herramientas avanzadas para gestionar y analizar estos datos, incluidos almacenes y mercados de datos (data warehouses y data marts), así como Hadoop, computación en memoria, y plataformas analíticas.  1. **Data Warehouses y Data Marts**: Un data warehouse almacena datos actuales e históricos de diversas fuentes de la empresa, proporcionando una base de información estable y centralizada para informes y análisis. También existen data marts, versiones más enfocadas para áreas específicas como ventas o marketing.  2. **Hadoop**: Es un sistema de software de código abierto que permite procesar grandes cantidades de datos no estructurados en paralelo, distribuyéndolos en múltiples nodos. Hadoop es ideal para analizar Big Data y permite almacenar y procesar datos estructurados, semiestructurados y no estructurados.  3. **Computación en Memoria**: Almacenar datos en la memoria principal acelera drásticamente el tiempo de respuesta, eliminando cuellos de botella asociados con bases de datos tradicionales basadas en discos. Herramientas como SAP HANA y Oracle Exalytics ofrecen análisis en tiempo real con datos residiendo completamente en memoria.  4. **Plataformas Analíticas**: Estas plataformas combinan tecnología relacional y no relacional optimizada para análisis masivo de datos, permitiendo realizar consultas complejas de manera rápida. Ejemplos incluyen IBM Netezza y Oracle Exadata, que ofrecen soluciones de hardware y software integradas.  Estas tecnologías ayudan a las empresas a gestionar grandes volúmenes de datos y obtener análisis avanzados, los cuales se pueden visualizar en informes y tableros de control para la toma de decisiones.   [Herramientas analiticas: relaciones, patrones y tendencias.]  Una vez capturados y organizados los datos, se emplean herramientas avanzadas como consultas de bases de datos, análisis multidimensional (OLAP) y minería de datos para descubrir relaciones, patrones y tendencias. Estas herramientas permiten responder a preguntas específicas y obtener conocimientos profundos para una toma de decisiones informada.  **Procesamiento Analítico en Línea (OLAP):** OLAP permite realizar análisis multidimensional de datos, como ventas por producto o región, presentando diferentes dimensiones (producto, región, tiempo, etc.) que pueden girarse y combinarse en cubos de datos. Este enfoque es eficaz para examinar información compleja y obtener respuestas rápidas a consultas específicas sobre grandes volúmenes de datos.  **Minería de Datos:** A diferencia de OLAP, la minería de datos se enfoca en descubrir patrones ocultos y tendencias en grandes conjuntos de datos. Entre los tipos de información obtenida están las asociaciones (productos que se compran juntos), secuencias (eventos en el tiempo), clasificaciones (perfiles de clientes), agrupamientos (creación de categorías sin clasificaciones previas) y pronósticos. Estas técnicas permiten predecir el comportamiento de los clientes y apoyar la toma de decisiones empresariales.  **Minería de Texto y Minería Web:** La minería de texto y web analiza datos no estructurados, como correos electrónicos y transcripciones, para encontrar patrones y medir opiniones o sentimientos. Ejemplos incluyen analizar reseñas para identificar niveles de satisfacción del cliente o monitorear palabras clave en Google para identificar tendencias en tiempo real. La minería web permite analizar contenido, estructura y uso en sitios web, ayudando a las empresas a mejorar su efectividad en marketing y atención al cliente.  [La base de datos y WEB]  Muchas empresas utilizan la web para dar acceso a sus bases de datos internas, permitiendo a clientes y socios consultar información, como precios de productos, mediante navegadores. El proceso implica traducir comandos HTML en SQL para que el sistema de gestión de bases de datos procese la solicitud y devuelva la información en una página web.  El middleware, como un servidor de aplicaciones, gestiona las operaciones entre el servidor web y la base de datos. Esta solución es sencilla, económica y facilita el uso sin modificar la base de datos interna. Este acceso web genera eficiencias y nuevos modelos de negocio: ThomasNet, por ejemplo, digitalizó su catálogo industrial, y Facebook administra información de millones de usuarios mediante una base de datos masiva.