Organizzazione Aziendale Dispensa PDF

DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE AUTORE: PAOLA PICARI CORSO DI LAUREA: ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE (U.C.S.C. - MI) ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per valutare e comprendere come e perché alcune organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no; ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel passato e prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più eﬃcacemente. I concetti della progettazione organizzativa aiutano i manager ad analizzare diagnosticare che cosa stia accadendo e ad attuare cambiamenti necessari per aiutare l'azienda ad adattarsi ai rapidi mutamenti del contesto. Infatti, le organizzazioni sono dinamiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Oggi molte aziende stanno aﬀrontando l'esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di nuove sfide dell'ambiente in cui operano. I manager si trovano ad aﬀrontare nuove sfide come la globalizzazione, la competizione più intensa, l'adozione di un approccio orientato alla sostenibilità, al rispetto dell’ambiente, all'etica, la necessità di fornire risposte rapide, la trasformazione digitale del business. Nuove forme organizzative, che prendono il nome di nikefication e uberization stanno influenzando le organizzazioni in tutti i settori. ! The Vanishing American Corporation: Navigating the Hazards of a New Economy (G. F. Davis) In questo libro, Davis ci ricorda quanto sia cambiato il panorama organizzativo di aziende che sembravano dominare il mondo. Il modello della grande azienda, sostiene Davis “ben si addice a alle esigenze di fare business nel ventesimo secolo, ma si addice sempre meno a quello del ventunesimo secolo”. Nikefication: l'organizzazione basata su una rete virtuale. Nella forma di rete virtuale, l'azienda mantiene le mansioni a elevato valore aggiunto all'interno (nel caso di Nike, design e marketing delle scarpe sportive) ed esterna lizzare altre componenti (come la produzione) ad aziende esterne, spesso in paesi a basso costo della manodopera. La forma a rete consente a un'impresa più piccola e meno complessa di fornire beni servizi più rapidamente e a costi inferiori. Alcune aziende operano interamente come organizzazioni a rete, ma grazie a Internet e alla crescente disponibilità di appaltatori, “la nikefication è ormai una prassi standard nelle aziende americane”, sottolinea Davis. Uberization: l'organizzazione basata su piattaforma. Un tipo ancora più nuovo di organizzazione, meglio semplificato da servizio di ride-hailing Uber, utilizza una specifica combinazione di tecnologie dell'informazione della comunicazione per collegare diversi gruppi di persone consentire loro di eﬀettuare scambi reciprocamente vantaggiosi. “Queste organizzazioni forniscono la piattaforma digitale per un mercato che collega quanti hanno dei compiti da svolgere con persone intraprendenti desiderose di svolgerli”, scrive Davis. Uber, per esempio, fornisce la piattaforma che mette in relazione ai clienti che necessitano di spostarsi con gli autisti partner di Uber, che “non sono dipendenti ma micro-imprenditori dipendenti”. Questa forma organizzativa riduce i costi della manodopera, consente un'azienda di essere estremamente agile e massimizza la velocità del servizio clienti. Davis presenta quindi le conseguenze positive negative per gli individui e le società. Cin il declino delle grandi aziende e l’emergere di nuove forme, una carriera a vita all’interno di un’unica azienda è una cosa del passato. Le gerarchie sono appiattite, per cui le persone non hanno più una strada chiara per avanzare nella carriera. Imprenditori emerger possono plasmare imprese più locali e basate sui bisogni di una comunità, che oﬀrono alla gente maggiori opportunità di partecipazione e che presentano maggiore attenzione a pratiche aziendali sostenibili. Paola Picari Che cos’è un’organizzazione? L’economia aziendale si divide in organizzazione, gestione e rilevazione contabile: organizzo, gestisco l’azienda e per finire eseguo la rilevazione contabile dell’azienda. Che cos’è l’organizzazione, in particolare l’organizzazione del lavoro? Latino: organum = strumento Greco: organon = strumento → falla famiglia ergon = energia Lavoro: laborem = vacillare sotto un peso, travagliare, faticare. Ridurre la fatica sviluppando energia Organizzazione del lavoro: definire la strategia che l’azienda vuole agire nel contesto in cui sceglie di posizionarsi e il modo in cui decide di trasformare gli input in output. Organizzare il lavoro significa ottimizzare la trasformazione degli input in output per eﬃcacia ed eﬃcenza. Eﬃcacia: insieme di decisioni che permettono di raggiungere l’obiettivo Eﬃcenza: raggiungere l’obiettivo minimizzando le risorse dell’azienda e massimizzando i risultati Quando un’azienda riesce ad essere organizzata trae diversi benefici: Credibilità: comunicazione a due vie, competenza, integrità Rispetto: sviluppo professionale, coinvolgimento, cura Equità: equità del trattamento, imparzialità, giustizia Orgoglio: lavoro individuale, gruppo di lavoro, immagine aziendale Coesione: confidenza, accoglienza collaborazione Questi sono anche le 5 dimensione del modello GPTW: Great Place to Work, azienda che si occupa di di valutazione la soddisfazione o engagement survey dei dipendenti di diverse aziende, pubblicando alla fine dei sondaggi (eseguiti in forma anonima) in una classifica. → un miglior ambiente lavorativo si traduce in un miglior rendimento per il business e maggiore attrazione dei migliori talenti in azienda. Aree disciplinari che compongono l’organizzazione aziendale: Programmazione organizzativa: programmazione della struttura e delle relazioni che compongono l’azienda Comportamento organizzativo: modo in cui le persone all’interno dell’azienda interagiscono dalla quale dipende il successo aziendale Gestione delle risorse umane: come gestire le persone dell’organizzazione per far si che si massimizzi il loro contributo all’azienda. Fondamentale è l’employ life cicle (assunzione), on- boarding (formazione), definizione dei percorsi di carriera, performance review, compensation e rewarding (benefit e premi), exit interview. I sistemi informativi aziendali: sistemi formali attraverso cui le informazioni circolano in azienda Organizzare significa trasformare idee di business in risultati attraverso una buona combinazione di risorse. Dalle scelte organizzative dipendono i risultati e la capacità di sopravvivenza nel tempo dell’impresa (e non solo). Qualsiasi azienda ha alla base una organizzazione che le permette di esistere e durare nel lungo periodo. Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno. Un'organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo; quest'ultimo può variare, ma l'aspetto centrale di un'organizzazione resta il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. Le organizzazioni sono fatte dalle persone dalle loro reciproche relazioni: un'organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell'esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I manager e i proprietari strutturano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere i fini dell’organizzazione. L'organizzazione è un sistema aperto: deve interagire con l'ambiente esterno per sopravvivere, scambiando risorse, input e output con l'ambiente circostante in un processo di continuo adattamento. Paola Picari Esistono diverse tipologie di organizzazioni, ma cosa hanno in comune? Avere assetto istituzionale Perseguire degli obiettivi Rispondere ad un bisogno Personale: è una entità sociale, esiste perché è composta da persone. Interagiscono con altre entità che fanno parte dello stesso mercato e con l’ambiente esterno Progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: questo perché in azienda coesistono diverse persone e diverse risorse in ottica di raggiungere gli obiettivi. L’importanza delle organizzazioni: prospettive storiche Le organizzazioni sono relativamente recenti nella storia dell’umanità. Anche nel tardo XIX secolo, erano poche le organizzazioni di una qualche dimensione importanza. Lo sviluppo di grandi organizzazioni a trasformato l'intero scenario sociale: in particolare, la grande azienda moderna può essere considerata l'innovazione più significativa degli ultimi cent’anni. Le organizzazioni: Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati Producono beni e servizi in maniera eﬃciente Facilitano l’innovazione Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti Le prospettive di progettazione organizzativa sono cambiate nel corso del tempo i manager possono meglio comprendere le organizzazioni facendo leva sulla loro conoscenza delle diverse prospettive storiche. L’era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica, fra il tardo diciannovesimo secolo e l’inizio del ventesimo, l’emergere del sistema di fabbrica durante la rivoluzione industriale a posto problemi che le organizzazioni non avevano incontrato in precedenza. Con lo svolgimento del lavoro su scala molto più ampia da parte di un più grande numero di lavoratori, si comincia a pensare a come progettare e svolgere il lavoro in modo da incrementare la produttività e consentire all'organizzazione di raggiungere la massima eﬃcienza. La prospettiva classica è associata lo sviluppo della gerarchia e della burocrazia, e rimane la base per molta della teoria e della pratica manageriale moderna. La prospettiva classica pone l'accento sull'eﬃcienza e l'organizzazione, così come altre prospettive che sono emesse per fronteggiare nuove questioni, come la soddisfazione dei bisogni dei collaboratori e il ruolo dell’ambiente. Elementi di ciascuna di tali prospettive sono ancora utilizzati nella progettazione organizzativa sebbene siano stati adattati e previsti per soddisfare le mutevoli esigenze emergenti del tempo. Queste diverse prospettive possono essere associate a modi diversi di concepire e considerar organizzazione, denominati modelli di riferimento del manager. Servono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili, come successo dopo la rivoluzione industriale (modello di F. Taylor). Un eﬃcace progettazione organizzativa richiede anche la conoscenza di varie contingenze: il termine contingenza descrive il fatto che una cosa dipende da altre e che, aﬃnché le organizzazioni siano eﬃcaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e i svariati fattori contingenti. Le organizzazioni regolano le nostre vite e i manager preparati possono regolare le organizzazioni. Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono e specifici aspetti della progettazione organizzativa.esistono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti. Fattori contingenti I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell'organizzazione, la tecnologia, l'ambiente, la cultura e gli obiettivi. I fattori contingenti possono essere visti come attori esterni ed interni alla struttura dell’organizzazione che impattano sull’organizzazione stessa. Paola Picari I fattori contingenti sono: 1. Ambiente 2. Obiettivi e strategia 3. Dimensione 4. Tecnologia 5. Cultura 1) AMBIENTE Comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (settore di attività, comunità finanziaria, i clienti, i fornitori, le istituzioni, il mercato del lavoro, investitori, concorrenti, società partner, possibili employee cioè potenziali dipendenti ecc.) che ne influenzano le scelte. L’ambiente si valuta su: Dinamismo: ambiente che varia spesso e rapidamente oppure molto stabile Complessità dell’ambiente: quanti attori interagiscono con l’organizzazione dell’azienda Possibilità di accedere più o meno facilmente alle risorse economiche. 2) STRATEGIA Piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere i propri obiettivi. La strategia definisce gli obiettivi e le tecniche competitive che contraddistinguono un’organizzazione da un’altra. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole all’interno dell’azienda. - Eﬃcienza vs innovazione, orientamento al cliente, diﬀerenziazione ! Esempi: emirates vs easyJet. Ciò che varia è la qualità, la strategia di prezzo e di conseguenza il target di clientela, per questo non son concorrenti diretti. Stesso obiettivo ma strategie diﬀerenti. Ferrari vs fiat Apple vs Nokia (nokia non ha saputo reagire ai cambiamenti dell’ambiente esterno) 3) DIMENSIONE (ORGANIZATIONAL SIZE) Viene misurata attraverso il numero di dipendenti, questo perché le organizzazioni sono entità sociali. Viene misurata anche attraverso il fatturato: esistono imprese piccole in termine di dipendenti rispetto ad altre imprese con più dipendenti. ! Esempi: Amplifon fattura 1,5 mld di euro con 16k clienti Mc Donald’s fattura 20 mld di euro con 200k clienti 4) TECNOLOGIA Si riferisce agli strumenti, tecniche, conoscenze per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza prodotti e servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet. A seconda di quella che è la tecnologia impiegata cambia anche la struttura organizzativa dell’azienda. 5) CULTURA Insieme di valori fondamentali, convinzioni, credenze, comportamenti, principi condivisi dal gruppo di persone che popola l’azienda. È una dimensione estremamente importante perché è il collante che unisce le persone all’interno dell’organizzazione; grazie alla cultura si sceglie anche l’ambiente lavorativo dell’azienda. Spesso i dipendenti in azienda vengono valutati o premiati in base alla loro adesione ai principi aziendali. ! Esempio: Google (flessibile) vs Mediobanca (più formale) I fattori contingenti sono tra loro collegati e fra loro interdipendenti. Paola Picari Le dimensioni strutturali Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione; esse creano una base per misurare confrontare le organizzazioni. Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono: 1. Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività. Una misura della formalizzazione all'interno di un'organizzazione si può avere semplicemente contando il numero di pagine di documentazione. - Pro: chiarezza delle informazioni, eﬃcienza nel rispondere ai problemi, velocità di formazione e di home-boarding - Contro: poca flessibilità, rigidità, maggiori costi dati dalla formalizzazione 2. Specializzazione (fabbrica degli spilli): grado in cui compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. Ci si riferisce talvolta alla specializzazione anche con l'espressione divisione del lavoro. - Pro specializzazione alta: maggiore eﬃcienza, tempi più brevi, velocità di apprendimento - Contro di specializzazione alta: tempi di risposta più brevi, bassa intercambiabilità delle persone, bassa motivazione, rischio di alienazione 3. Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control: numero di persone coordinate da uno stesso capo) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata al concetto di ambito di controllo (il numero di addetti che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono limitati, la catena gerarchica tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più “corta”. - Pro: maggiore organizzazione, individuazione delle responsabilità, più facilità di carriera - Contro: lentezza nella presa di decisioni, le decisioni vengono prese da persone che sono distanti da dove succede qualcosa, rigidità della struttura 4. Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all'interno dell'organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale, spaziale. - Verticale: numero di livelli nella gerarchia. A livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di conoscenze e competenze. - Orizzontale: corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorativa esistente orizzontalmente nell’organizzazione. - Spaziale: grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione. 5. Centralizzazione: livello gerarchico che ha l'autorità per prendere le decisioni. Quando l'attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata. - Pro: capacità di andare sempre nella stessa direzione, chiarezza della direzione, velocità delle decisioni e chiarezza su chi prende le decisioni - Contro: posso fare da “collo di bottiglia” ed essere paradossalmente causa di rallentamento, perdita di competenze, poca intercambiabilità della persona, abbassamento del livello di proattività (basso scambio di informazioni e di confronto) + 1 Comunicazione: - verticale: a y rovesciata (una persona a capo) - a stella: struttura comunicativa in cui ogni persona comunica con tutti Sistema organico e sistema meccanico Le organizzazioni possono essere classificate (in base all’intensità con cui applicano le strutture dimensionali) lungo un continuum che vede ad un estremo il sistema meccanico, dall'altro il sistema organico. La teoria delle contingenze (i livelli dei vari fattori contingenti) spiega quale sistema organizzativo un’organizzazione può assumere. Paola Picari SISTEMA MECCANICO “DO THE THINGS RIGHT” Specializzazione e elevato grado di divisione orizzontale del lavoro Standardizzazione e codifica delle procedure Elevato numero di livelli gerarchici, alti livelli di interazione verticale tra capi e subordinati Bassi livelli di “span of control” Sistemi di comunicazione a una via e accentrati (rete di comunicazione a Y rovesciata) Il contenuto della comunicazione pone l’accento sulla direzione e sugli ordini Ampio ricorso alla gerarchia come meccanismo di coordinamento tra le unità organizzative Scarso impiego dei team e del lavoro di gruppo La lealtà all’organizzazione e l’obbedienza ai superiori sono premiate Il prestigio è collegato al raggiungimento di posizioni di responsabilità e status SISTEMA ORGANICO “DO THE RIGHT THING” Ridotto grado di divisione del lavoro Scarso ricorso alla standardizzazione e alla formalizzazione Ridotto utilizzo della gerarchia Sistemi di comunicazione a due vie e decentrati (rete totale) Ampio utilizzo dei team e del lavoro di gruppo Alti livelli di interazioni laterali Competenze distribuite lungo la scala gerarchica La collocazione e risoluzione dei problemi dipendono dalla loro natura (decentramento) Strutture sono piatte Alto livello di span of control (span of responsability) Il contenuto della comunicazione pone l’accento sull’informazione e sui consigli *L’EMERGERE DELLA TENDENZA AL MODELLO “SENZA CAPI”* Un elemento che spinge la tendenza al decentramento estremo è la crescita del lavoro basato sulla conoscenza, dove idee e competenze sono le fonti primarie della creazione di valore. In un'organizzazione basata sulla conoscenza, i manager raramente dispongono di tutte le competenze necessarie per risolvere i problemi o creare i prodotti e servizi di cui l'organizzazione necessita per avere successo. Le persone a tutti livelli devono contribuire continuamente con le loro idee: la necessità di una risposta rapida in ragione della rapidità dei cambiamenti dell'ambiente o delle esigenze dei clienti, e la capacità di condividere le informazioni tutta Paola Picari l'azienda, grazie ai sistemi di information-technology, sono altri fattori che spingono verso un maggiore decentramento. Quando tutti hanno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno e sono formati per prendere decisioni corrette, avere tanti livelli manageriali non fa altro che aumentare i costi e rallentare i tempi di risposta. Alcune organizzazioni sono passati a un modello estremamente organico di progettazione organizzativa, “bossles” (senza capi). ! Morning Star. La più grande azienda al mondo è specializzata nella lavorazione dei pomodori non prevede titoli formali, promozioni, gerarchia e manager. Morning star si basa su accordi chiamati Colleague Letter of Understanding (CLOU): se un collega necessita di un costoso pezzo per portare a termine il suo CLOU, può acquistarlo senza dover chiedere l'autorizzazione; allo stesso modo, se necessita di un operaio supplementare, può assumerlo. Questo sistema funziona perché il creatore dell'azienda ha deciso di realizzare il Morning Star Sel- Management Institute per formare i dipendenti ai principi e sistemi dell’autogestione. ! CallRed e CallGreen Paola Picari ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE L’ambiente dell’organizzazione L'ambiente organizzativo consiste in tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell'organizzazione ed è in grado di influenzare l'organizzazione stessa o una sua parte. L’ambiente è l’insieme di attori, risorse e relazioni che stanno all’esterno dell’azienda con le quali essa interagisce. Attori dell’ambiente: fornitori, clienti, stato, investitori, sindacati, competitor, mondo del lavoro (potenziali entranti), sistema scolastico (forma le persone che divetteranno i potenziali talenti), giuridico… L'ambiente di un'organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di influenza nell'ambito dei settori esterni. Per un'organizzazione, l'area di influenza è costituita dal campo d'azione scelto nell'ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi. L'ambiente è suddivisibile in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni organizzazione si possono prendere in considerazione 11 settori: materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, del governo, naturale, fattori socio-culturali e fattori internazionali. ! The House of Gucci: come una centenaria luxury-brand vince sulla Gen-Z 1. Nei primi anni nel 1900, Guccio Gucci ebbe un’idea che avrebbe cambiato il mondo 2. Nel 1938, il primo negozio di Gucci aprì a Roma. Nel decennio successivo, Gucci iniziò ad avere un successo mondiale 3. In seguito alla morte del fondatore, la famiglia Gucci decise di aprire diversi negozi nel mondo 4. Tom Ford è detto il “salvatore” di Gucci in quanto fu direttore creativo dal 1994 al 2004 5. In seguito, Frida Giannini diventò il nuovo direttore creativo. Frida Giannini decise di basarsi sull’eredità di Gucci e far quindi tornare in passerella le vecchie collezioni della casa di moda. Il suo esperimento si rivelò un fallimento in quanto nessuno fu interessato alla collezione, facendo sfiorare al brand la bancarotta. Nel 2015 Giannini decise di abbandonare il suo incarico. Questo avvenne proprio perché la signora Giannini non seppe adeguarsi all’ambiente esterno e alle richieste degli attori di tale ambiente, in particolare dei clienti. 6. La riscalata al successo di Gucci iniziò nel 2015, con le modifiche del CEO Marco Bizzarri e del direttore creativo Alessandro Michele. I due decisero di istituire all’interno dell’azienda una young-community ossia gruppo di persone che ascoltano i gusti e bisogni dei giovani, e così è ritornata ad essere un’azienda di successo. Oltre ad essere suddiviso in settori, l’ambiente si distingue in: Ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un'azienda, ma che possono influenzarle indirettamente; spesso comprende i settori relativi al governo, all'ambiente naturale, ai fattori socio-culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. Ambiente di riferimento (task environment): copre i settori con i quali l'organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell'organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali Ambiente internazionale: il settore internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed è diventato di estrema importanza negli ultimi anni. L'industria dell'auto, per esempio, ha subito grandi mutamenti, culminati con il recente emergere della Cina come principale mercato mondiale. Molte case automobilistiche hanno trasferito il quartier generale in Cina e hanno progettato veicoli con le caratteristiche desiderate dai consumatori cinesi. Ogni organizzazione è soggetta a un enorme incertezza quando entra nell'ambiente internazionale; inoltre, occorre considerare che eventi internazionali possono influenzare tutti i settori nazionali. Paesi e organizzazioni di tutto il mondo sono legati come mai prima d'ora e i cambiamenti economici, politici e socioculturali in una zona del mondo finiscono per ripercuotersi su altre aree. Paola Picari ! Nutella e Kinder adesso arrivano a casa: Ferrero lancia il suo nuovo e-commerce con Deliverti La Nutella e i prodotti Kinder arriveranno direttamente a casa con il nuovo e-commerce lanciato da Ferrero in collaborazione con Deliverti. Deliverti è un'azienda specializzata nel settore del commercio online che ha confezionato per la storica multinazionale piemontese una strategia di vendita user-centred in grado di rispondere alle nuove esigenze di consumo espresse dagli utenti. L'obiettivo della parternership sarà lo sviluppo dello shop online di Ferrero e il coordinamento di ogni aspetto del flusso di vendita, dalla gestione attiva del magazzino al packaging degli articoli fino alla fatturazione, incassi e reportistica. → Anche i grandi marchi del food si espandono così sull'online, assecondando una tendenza ormai consolidata nel 2021 a seguito della pandemia. La necessità anche per i marchi più noti sarà rispondere a queste nuove esigenze del mercato utilizzando strategie di personalizzazione che esaltano l'univocità dei loro prodotti. ! Esempio cialde del caﬀè Un ingegnere di Nestle, negli anni ’70, inventò la capsula, qualcosa di innovativo che non fece per rispondere a un bisogno nato dall’ambiente e fu così di successo che lanciò una nuova moda, influenzando l'ambiente. Per cui ad oggi esistono molti competitor, oggi le aziende lo fanno in risposta a un cambiamento ambientale che è stato scatenato da qualcuno che ha inventato la capsula in maniera innovativa e ha influenzato l’ambiente esterno. L’inventore delle capsule ha influenzato il mercato. → Azienda trade setter: azienda che ha saputo riconoscere i nuovi trend in anticipo, influenzando l’intero ambiente e di conseguenza le aziende cui ne fanno parte. L’analisi dell’ambiente In che modo l'ambiente influenza un'organizzazione? Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere descritti in base a tre dimensioni principali: 1. Dinamismo: se gli eventi nell'ambiente sono stabili o instabili 2. Complessità: se l'ambiente è semplice o complesso 3. Munificenza: quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita dell’organizzazione Nella misura in cui l'ambiente diventa più complesso, gli eventi meno stabili e le risorse finanziarie meno disponibili, aumenta il livello di incertezza. Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali l'ambiente influenza le organizzazioni: Il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente Il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente Le condizioni ambientali di complessità e dinamismo creano un maggiore bisogno di raccogliere informazioni e di rispondere al cambiamento in base a tali informazioni. L'incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori. Per valutare l'incertezza si può analizzare ogni settore dell'ambiente di riferimento dell'organizzazione in base a dimensioni come la stabilità o instabilità e il grado di complessità. La quantità totale di incertezza percepita da un'organizzazione è l'incertezza accumulata nei settori dell'ambiente di riferimento con i quali interagisce. Le organizzazioni devono aﬀrontare gestire l'incertezza per essere eﬃcaci: incertezza significa che i decision maker non hanno suﬃcienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta loro diﬃcile prevedere i cambiamenti esterni. DINAMISMO Il dinamismo si riferisce alla stabilità o instabilità dell'ambiente in cui l'organizzazione opera. Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi. Per esempio, un'organizzazione potrebbe essere soggetta a grandi fluttuazioni della domanda dei propri prodotti o dei prezzi praticati da fornitori, i concorrenti potrebbero immettere sul mercato Paola Picari innovazioni migliori e più rapide, o il contesto normativo del settore potrebbe subire rapidi cambiamenti. I cambiamenti dell'ambiente possono far sì che un'azienda venga superata dalle altre; talvolta sono eventi specifici e imprevedibili a creare condizioni stabili per le organizzazioni. COMPLESSITÀ La complessità ambientale si riferisce all'eterogeneità, ovvero al numero e alla diversità degli elementi esterni che incidono sulle attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all'aumentare del numero degli elementi esterni che influenzano regolarmente l'organizzazione e del numero delle altre aziende nell'ambito organizzativo. In un ambiente semplice, sono presenti solo pochi elementi esterni, simili tra loro che interagiscono con l'organizzazione e la influenzano; in un ambiente complesso ci saranno invece un gran numero di elementi esterni che interagiscono con l'azienda e la influenzano. MATRICE DI DUNKAN Le dimensioni relative a semplicità-complessità e stabilità-instabilità sono riunite nella matrice di Dunkan. Si identificano 4 quadranti su cui si collocano tutte le organizzazioni, dall’incrocio di queste dimensioni emerge il livello di incertezza che è influenzata dal dinamismo e complessità dell’ambiente. 1. Ambiente stabile e semplice → ambiente a basso livello di incertezza, pochi attori che cambiano lentamente e in maniera molto prevedibile. 2. Ambiente complesso e stabile → moderata incertezza, tanti elementi che cambiano lentamente 3. Ambiente instabile ma semplice → le organizzazioni che operano in un ambiente con moderata incertezza, pochi elementi che cambiano velocemente 4. Ambiente instabile e complesso → organizzazioni che operano in un ambiente con un elevato grado di incertezza, ci sono molti elementi che cambiano in maniera poco prevedibile e velocemente. ! 4 ESEMPI 1) IMBOTTIGLIATORI D’ACQUA Da "Acqua Sant'Anna", il più grosso produttore europeo di acque oligominerali con un miliardo e mezzo di bottiglie all'anno, fanno sapere infatti che le linee di produzione delle acque gassate Paola Picari sono state fermate per mancanza di anidride carbonica. "La CO2 è introvabile e anche tutti i nostri competitori sono nella stessa situazione", dice l'azienda. 2) I TRASPORTI ATM: il settore dei trasporti è stabile perché il fabbisogno è costante, la tecnologia varia molto lentamente, non ci sono molti concorrenti, è prevedibile (dinamismo); complesso (numerosità di attori) perché vi è un accesso costoso alle materie prime, settore regolamentato, tema salute è tutelato, presenti i sindacati e lo stato, numerosità degli attori coinvolti nel settore dei trasporti è elevata. 3) SETTORE GIOCATTOLI È semplice (pochi attori: prevede una relazione con il cliente finale, fornitori e regolamentazione); è instabile perché le mode dei giocattoli cambiano in maniera veloce, è soggetta a rapido cambiamento, e le aziende devono essere in grado di prevedere queste mode. Molte aziende hanno chiuso per i costi dei giocattoli nei magazzini che non sono stati venduti perché non hanno previsto il trend di vendita. 4) PRODUZIONE ADDITIVA (stampa 3D) IN MEDICINA Elementi di instabilità perché vanno di pari passo con la ricerca, velocità tecnologica che si innova e cambia; per definizione quelle organizzazioni che agiscono in un ambiente fortemente tecnologico agiscono in un ambiente fortemente instabile; complessità delle normative sulla sicurezza, regolamentazione. Adattarsi a complessità e dinamismo “In che modo le organizzazioni si adattano a ciascun livello di incertezza?” L'incertezza ambientale rappresenta un importante fattore di contesto per la struttura organizzativa e i comportamenti interni. Le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza generalmente ricorrono a meccanismi strutturali che incoraggiano la comunicazione e la collaborazione orizzontali allo scopo di aiutare l'azienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente. Le organizzazioni hanno la necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno. Teorie di approccio contingente: spiegano come le organizzazioni si adattano all’ambiente 1. Teoria Burns & Stalkers → approccio organizzativo meccanico o organico 2. Teoria Lawrence & Lorsch → diﬀerenziazione integrazione 3. Teoria Thompson → unità apposite 1) BURNS & STALKERS → APPROCCIO ORGANIZZAT. MECCANICO O ORGANICO Unità organizzativa: dipartimento di azienda ossia insieme di persone che lavorano con obbiettivo comune e/o svolgono attività simili o complementari. Due tipi: Funzione organizzativa: tipiche delle organizzazioni con struttura organizzativa funzionale (funzione marketing, funzione legal ecc.) Divisione organizzativa: tipiche delle organizzazioni con struttura organizzativa divisionale (ad esempio in un azienda che produce scarpe, tutte le persone hanno l’obbiettivo di produrre e vendere scarpe ma non hanno attività comuni: all’interno della divisione scarpe ci sarà colui che si occupa del legal, del marketing ecc. ma tutti con l’obiettivo della scarpa). Burns e Stalkers hanno scoperto che la struttura di management interna è correlata all'ambiente esterno: Il modello meccanico (CallRed) porta l’organizzazione ad avere compiti molto specializzati, elevata formalizzazione, rigida scala gerarchica, comunicazione verticale (a y rovesciata), elevata centralizzazione. Si applica ad un ambiente stabile e poco complesso, le dimensioni Paola Picari dell’organizzazioni sono grandi, utilizzo di economie di scala (per una maggiore eﬃcienza), cultura più rigida, la tecnologia è tipicamente manifatturiera. Il modello organico (CallGreen) prevede ruoli molto allargati (specializzazione bassa), bassa formalizzazione, lavoro in team collaborativo (quindi na bassa gerarchia), comunicazione orizzontale (a stella), potere decisionale diﬀuso (decentralizzato). Si applica ad un ambiente dinamico e complesso (incerto), strategia orientata all’innovazione, dimensioni più limitate, cultura più flessibile ed innovativa, tecnologia tipicamente orientata ai servizi. Le organizzazioni normalmente si trovano nel mezzo nella linea continua fra i due modelli. Lo scopo di aumentare l'integrazione interna e passare a una struttura più organica è quello di raﬀorzare la capacità di risposta rapida dell'organizzazione ai cambiamenti improvvisi di un ambiente incerto: negli ambienti incerti la pianificazione e la previsione ambientale acquisiscono maggiore importanza in quanto forniscono metodi per tenere l'organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida. Quando l’ambiente è stabile, la pianificazione di lungo periodo e la previsione non sono necessarie, poiché in futuro le richieste ambientali saranno uguali a quelle presenti. Le organizzazioni che hanno più successo in ambienti incerti sono quelle che mantengono tutti i membri in stretto contatto con l'ambiente, così che possano individuare minacce e opportunità, permettendo all'organizzazione di reagire immediatamente. ❓ Nel lungo periodo, per sopravvivere ed essere competitiva, CallGreen avrebbe dovuto trasformare il suo approccio organico in meccanico? No, perché nello studio dell’organizzazioni di un’azienda devono essere presi in considerazioni tutti i fattori contingenti (e non solo l’ambiente). La priorità dell’organizzazioni deve essere quella di adattarsi velocemente alle innovazioni e alle continue modifiche di cui l’ambiente è soggetto. ! Kraft è l’esempio di un’organizzazione che, date le sue dimensioni e data la sua strategia di eﬃcienza, ha deciso di mantenere un approccio meccanico in un ambiente invece molto dinamico; questo ha fatto si che la sua struttura centralizzata abbia rallentato e ridotto la capacità di flessibilità di Kraft Heinz, che oggi si rivela essere un’organizzazione che non è in grado di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente. → non è in grado di rispondere al fit organizzazione-ambiente. ! organizzazioni che operano in ambienti simili: Zara (modello meccanico) vs Brunello Cuccinelli (modello organico) → abbigliamento Unicredit, Intesa SanPaolo (modello meccanico) vs Fineco Bank → servizi bancari Amazon (modello meccanico) vs Valve (modello organico) → shopping online ! esempio di approccio organico: Morning Star Organizzazione di successo con approccio organico: l’ambiente in cui opera Star è caratterizzato da certezza (e quindi stabile). Se fosse vero che l’ambiente è l’unica dimensione che orienta la scelta organizzativa, l’approccio di Star dovrebbe essere meccanico. Star invece ha un approccio organico perché la strategia e la cultura hanno un’importanza e un peso che hanno dato un imprinting all’organizzazione così forte da far si che che l’organizzazione Star continui ad essere una delle organizzazioni leader nel suo settore. ! esempio di approccio meccanico: Samsung l’ambiente è tipicamente incerto (innovazione e tecnologia) ma ciononostante Samsung ha un approccio meccanico; questo perché il fattore contingente che prevale nell’organizzazione è la dimensione. 2) TEORIA LAWRENCE & LORSCH → DIFFERENZIAZIONE INTEGRAZIONE Lawrence e Lorsch spiegano come, all’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni da un lato aumentino il numero di unità organizzative e dall’altro aumentino il livello di Paola Picari specializzazione di queste unità organizzative, che significa che le diverse unità organizzative verranno caratterizzate da competenze diverse, struttura diversa, cultura diversa ecc. Al crescere della dimensione l’organizzazione si diﬀerenzia al suo interno, creando tre grosse unità organizzative che hanno obiettivi diﬀerenti e quindi strutture organizzative diverse; si creano quindi dei sotto-ambienti con attori diversi: Unità ricerca e sviluppo (R&D: research and development) → innovazione Sotto-ambiente scientifico: riviste scientifiche, centri di ricerca, associazioni professionali Unità produzione → eﬃcienza (massimizzare i profitti) Sotto-ambiente di produzione: lavoro, materie prime, fornitori, macchinari Unità vendite → eﬃcienza (massimizzare i profitti) Sotto-ambiente di mercato: clienti, agenzia di pubblicità Con l'aumentare della complessità e dell'incertezza dell'ambiente esterno, aumenta anche il numero di posizioni e unità organizzative nell'ambito dell'organizzazione, che a sua volta determina un aumento della complessità interna. Ogni settore dell'ambiente esterno richiede un dipendente o un'unità che si occupi di esso. L'aggiunta di nuove posizioni e dipartimenti è una maniera comune per le organizzazioni di adattarsi alla crescente incertezza ambientale. Per questo motivo in azienda ci sono persone che traportano informazioni fra le diverse unità organizzative per garantire il generale coordinamento: project manager, program manager, oﬃce manager, brand manager ecc. sono infatti ruoli che permettono la messa in atto comune degli obiettivi dell’organizzazione e che ci sia dispersione fra le diverse unità organizzative. Negli ultimi anni molte aziende hanno inserito la carica di "responsabile della diversità” (diversity oﬃcer). Le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di diﬀerenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza e complessità dell’ambiente. Diﬀerenze negli obiettivi e negli orientamenti tra unità organizzative: Caratteristiche Unità ricerca e Unità produzione Unità vendite sviluppo Obiettivi Nuovi sviluppi, qualità Produzione eﬃciente Soddisfazione dei clienti Orizzonte Temporale Lungo periodo perché Breve periodo Breve periodo deve sviluppare forward thinking Orientamento Prevalentemente ai Compiti Sociale interpersonale compiti Formalizzazione della Bassa Alta Medio/alta struttura Incertezza ambientale e integratori organizzativi: Settori Plastica Alimentare Imballaggi Incertezza ambientale Alta Moderata Bassa Diﬀerenziazione tra le Alta Moderata Bassa unità Percentuale di manager 22% 17% 0% in ruolo di integrazione ! attacco all’industria cinematografica WarnerMedia ha creato la nuova posizione di chief diversity and inclusion oﬃcer a seguito delle rimostranze da parte dei dipendenti, che hanno messo in dubbio la mancanza di leader femminili e delle minoranze in seguito all’acquisizione di Time Warner da parte di AT&T. Paola Picari Modello di classificazione di Lawrence & Lorsch: 3) TEORIA THOMPSON → UNITÀ APPOSITE Thompson spiega che tradizionalmente le organizzazioni reagiscono all’incertezza ambientale in primis inserendo delle unità organizzative ad hoc che facciano da cuscinetto per assorbire l’incertezza ambientale. Il nucleo operativo (core-business) in un'organizzazione svolge dunque l'attività produttiva principale, mentre le unità cuscinetto lo circondano e scambiano materiali, risorse e denaro tra l'ambiente e l’organizzazione. Queste unità aiutano il nucleo operativo ad avere sempre tutto ciò che serve per funzionare in maniera eﬃciente. Funzioni tipiche cuscinetto: Funzione acquisti: gestire il mondo fornitori per garantire le risorse. Funzione legale: gestire il legal Funzione risorse umane: gestire il recruting, l’engagement ecc per formare i prestatori di lavoro. Coerentemente con l’approccio delle unità organizzative, si inserisce il concetto dei ruoli di confine. I ruoli di confine collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno. Attività svolte dai ruoli di confine: Rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell’ambiente (data-analyst che garantisce informazioni sull’ambiente esterno) Inviare informazioni all’ambiente al fine di presentare l’organizzazione sotto una luce positiva (comunicazione esterna, sostenability manager che si occupa di raccontare l’azienda dal punto di vista della sostenibilità, diversity and inclusion manager) Un approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence, che si basa sull'analisi, eﬀettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere significativi. Le scuole, così come le organizzazioni imprenditoriali, si avvalgono anche dei social media analytics, ossia della raccolta e analisi dei dati provenienti da piattaforme di social media, come supporto per prendere decisioni su questioni specifiche. La business intelligence è correlata alla competitive intelligence; le attività di competitive intelligence consentono al vertice di raccogliere e analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti e utilizzarle per prendere decisioni migliori. I team di intelligence sono l'ultima tendenza nelle attività di competitive intelligence: un team di intelligence è un gruppo Inter funzionale composto da dirigenti e dipendenti e di norma guidato da un professionista di competitive intelligence, con il compito di comprendere più approfonditamente specifiche questioni riguardanti l'azienda, allo scopo di presentare nuovi intuizioni, possibilità e raccomandazioni agli altri dirigenti. Paola Picari Dipendenza dalle risorse finanziarie La terza caratteristica della relazione organizzazione-ambiente che influenza le organizzazioni è l'abbondanza o la scarsità delle risorse finanziarie necessarie. Le aziende cercano di acquisire il controllo delle risorse finanziarie per minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni. L'ambiente costituisce la fonte delle scarse risorse finanziarie che sono essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione. Le attività di ricerca in quest'area vanno sotto il nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse: dipendenza dalle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall'ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le organizzazioni sono vulnerabili se altre organizzazioni controllano risorse finanziarie vitali, così cercano di essere più indipendenti possibile. In risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di mantenere un equilibrio tra la dipendenza dalle organizzazioni e la conservazione della propria indipendenza. Le organizzazioni mantengono questo equilibrio attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare elementi dell'ambiente esterno per soddisfare i loro bisogni. Un'organizzazione, allo scopo di sopravvivere, spesso cerca di cambiare o controllare elementi dell’ambiente. Possono venire adottate due strategie per influenzare risorse dell'ambiente esterno: Stabilire relazioni favorevoli con altre organizzazioni Influenzare l’ambiente dell’organizzazione STABILIRE RELAZIONI FAVOREVOLI CON ALTRE ORGANIZZAZIONI Acquisizione di proprietà Le aziende ricorrono a varie forme di proprietà per ridurre l'incertezza in un'area che ritengono importante, per esempio acquisendo una parte di un'altra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa al fine di guadagnare accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. Un maggiore grado di proprietà e di controllo si ottiene attraverso un’acquisizione o una fusione: un’acquisizione comporta l'acquisto di un'organizzazione da parte di un'altra organizzazione in maniera tale che l'acquirente ne assume il controllo; una fusione consiste invece nell'unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità. Realizzazione di joint venture e partnership Quando esiste un alto grado di complementarietà tra diverse aziende, le aziende stesse intraprendono spesso la via dell'alleanza strategica è realizzata tramite contratti e joint-venture. I contratti e le joint-venture riducono l'incertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con un'altra azienda: i contratti prendono la forma di accordi di licenza, che implicano l'acquisto del diritto di utilizzare un'attività per un periodo determinato, e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un'azienda a un’altra. I contratti possono portare a una sicurezza di lungo termine, legando clienti fornitori a specifici prezzi e quantità. Legioni di ventura consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quella che la hanno generata, sebbene quest'ultime avranno su di essa un certo controllo. Contatti con persone chiave La concatenazione avviene quando i leader di importanti settori dell'ambiente entrano a far parte di un’organizzazione. Un consiglio di amministrazione concatenato (interlocking directorate) è un collegamento formale che si realizza quando un membro del Cda di un'azienda siete nel Cda di un’altra: egli funge da legame di comunicazione tra le aziende e può influire sulle politiche e sulle decisioni adottate; quando un individuo fa da collegamento tra due aziende, si parla di una concatenazione diretta. Una concatenazione in diretta si verifica quando un membro del Cda dell’azienda A e un membro del Cda dell'azienda B sono entrambi membri del Cda dell'azienda C; essi sono così in contatto l'uno con l'altro, ma non esercitano un'influenza diretta sulle rispettive aziende. Recruitment dei dirigenti Il trasferimento o lo scambio di dirigenti oﬀre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne. Raccontare la propria versione dei fatti Un modo tradizionale di stabilire relazioni favorevoli è quello della pubblicità. Gli ha detti alle pubbliche relazioni presentando organizzazione in una luce favorevole. Paola Picari INFLUENZARE I SETTORI CHIAVE Cambiare area di influenza: un'organizzazione può cercare nuove relazioni ambientali e mentre da parte le vecchie. ! Google ha acquisito YouTube, Facebook ha acquisito WhatsApp. Usare la politica: l'attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali; strategie politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. L'unione fa la forza: molta parte dell'attività di condizionamento dell'ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni. Evitare le attività illecite: le attività illecite rappresentano il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, sebbene si tratti di una tecnica che di norma si ritorce contro di loro. ‼ PUNTI CHIAVE Organizza gli elementi dell'ambiente esterno in 11 settori ai fini dell'analisi: settore di appartenenza, materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato servito, tecnologia, condizioni economiche, governo, naturale, fattori socio culturali e fattori internazionali. Concentrati su settori nei quali possono verificarsi cambiamenti significativi in qualsiasi momento. Monitor all'ambiente esterno per individuare minacce, cambiamenti e opportunità. Utilizza i ruoli di confine, come unità di ricerca di mercato e di competitive intelligence, per portare all'interno dell'organizzazione informazioni riguardanti i cambiamenti che avvengono nell’ambiente. Potenzia le attività di confine quando l'ambiente è caratterizzato da incertezza. Ricerca una corrispondenza tra la struttura organizzativa interna e l'ambiente esterno. Se l'ambiente esterno è complesso, adotta una struttura organizzativa complessa. Associa un ambiente stabile con una struttura di tipo meccanico è un ambiente instabile con una struttura di tipo organico. Se l'ambiente esterno e sia complesso sia mutevole, reddito organizzazione molto diﬀerenziata e organica e utilizza meccanismi per raggiungere un coordinamento tra le unità. Controlla i settori esterni che minacciano le risorse di cui hai bisogno. Influenza l'ambiente di riferimento impegnandoti in attività politiche, aderendo ad associazioni di settore e costruendo legami favorevoli. Costruisci legami mediante proprietà, alleanze strategiche, cooptazione, consigli di amministrazione concatenati e recruitment dei dirigenti. Riduci l'ammontare di cambiamento o di minaccia proveniente dall'ambiente esterno in modo che l'organizzazione non debba cambiare internamente. Paola Picari ORGANIZZAZIONE E STRATEGIA La strategia L’arte della guerra: movimento di truppe e di navi nelle posizioni più favorevoli Piani o azioni di politica aziendale La strategia è… “La determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per portare a compimento tali obiettivi.” - Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure “La strategia è lo schema dei fini aziendali e delle maggiori politiche o piani per raggiungere tali obiettivi, stabiliti in modo tale da definire in quali business l’azienda opera o vorrebbe operare o il tipo di organizzazione che è o vorrebbe essere.” - Kenneth Andrews: The concept of corporate strategy ! Caso Caterpillar (produttrice di apparecchiature per l’edilizia) Strategia di costo: storicamente basava la strategia il basso costo e improvvisamente si ritrova con concorrenti nello stesso mercato. Ciclo di creazione della strategia: Le organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere un obiettivo o una missione generali. Diverse parti dell'organizzazione stabiliscono i propri obiettivi per contribuire al conseguimento del fine, dell'ammissione o dello scopo generali dell’organizzazione. Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l'organizzazione cerca di raggiungere; rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell'organizzazione e la scelta di obiettivi e strategie influisce sulla progettazione organizzativa. 1) ANALISI DELL’AMBIENTE (ESTERNO ED INTERNO) DA PARTE DEL TOP MANAGEMENT Il top manager determina gli obiettivi, la strategia e la struttura dell'organizzazione, con ciò adattando l'organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente; l’analisi SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats) implica un’attenta valutazione di: Caratteristiche ambiente esterno: opportunità, minacce, incertezze disponibilità di risorse Paola Picari Caratteristiche ambiente interno: punti di forza, punti di debolezza, competenza distintiva (competenza che la contraddistinguono rispetto ai concorrenti dello stesso mercato), stile del leader (da cui deriva la cultura dell’organizzazione), performance passata 2) DIREZIONE STRATEGICA L'analisi competitiva dell'ambiente esterno ed interno è uno dei concetti fondamentali della direzione strategica; un secondo approccio che i leader utilizzano per stabilire la direzione è una tecnica di previsione nota come elaborazione di scenari (scenario planning), che consiste nell'osservare le attuali tendenze e discontinuità, e visualizzare le possibilità future. La direzione strategica consiste in: Definizione della missione e degli obiettivi uﬃciali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie operative 3) PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La progettazione strategica consiste nell’amministrazione e nell'esecuzione del piano strategico. I manager prendono decisioni riguardo: Approccio dell’organizzazione: forma strutturale-apprendimento (struttura organica) vs eﬃcienza (struttura meccanica) Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva di cui l’organizzazione deve dotarsi Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interoganizzativi 4) RISULTATI DI EFFICACIA ORGANIZZATIVA: Risorse Eﬃcienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Il progetto strategico In un'organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi, e ogni tipologia assolve a una funzione diversa; obiettivi e strategie vanno messi a fuoco con un progetto strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell'organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. “Perché l’azienda esiste?” Per una MISSIONE (obiettivo uﬃciale): ragion d’essere dell’organizzazione. È un importante strumento di comunicazione: una missione comunica la legittimazione agli stakeholder interni ed esterni, che possono diventare parte integrante dell'organizzazione e sviluppare un senso di dedizione verso di essa perché si identificano con gli obiettivi e la visione da questa dichiarati. Ha una connotazione di concretezza verso un risultato unico e sperato, mai raggiunto da altri prima Definisce i valori fondamentali dell’azienda ! Mission di alcune aziende: Tesla: accelerare la transizione del mondo verso un’energia sostenibile. Disney: fare felici le persone. Amazon: oﬀrire il prezzo più basso, la selezione di prodotti migliore e la convenienza più alta. Apple: portare l’utilizzo di prodotti e un supporto ai clienti in oltre 140 paesi in tutto il mondo. Dalla concretezza al sogno: la VISION Idea di una realtà migliore, che ancora non esiste Paola Picari Riguarda un contesto più ampio di quello dell’azienda Genera gratificazione che deriva dal partecipare alla realizzazione di un sogno per il solo esserci (appartenenza a qualcosa più grande) ! Vision di alcune aziende: Tesla: essere colei che guida la transazione all’elettrico di tutto il mondo Disney: diventare uno dei produttori più grandi al mondo di intrattenimento e informazione Amazon: essere l’azienda più grande al mondo centrata al cliente dove i clienti possano trovare tutto ciò di cui hanno bisogno. Apple: creare i prodotti migliori sulla terra per lasciare il mondo migliore di quello che abbiamo trovato. la mission è la realizzazione realistica di una vision. Lo scopo generale del progetto strategico è aiutare l'organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo possibile e a sviluppare una competenza distintiva: Vantaggio competitivo: esso si riferisce a quanto contraddistingue l'organizzazione dagli altri, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti del mercato. La strategia varia di necessità con il passare del tempo per adattarsi alle condizioni ambientali e i bravi manager sono molto attenti alle tendenze che potrebbero comportare cambiamenti nelle modalità operative dell’azienda. I manager analizzano i concorrenti e l’ambienti interno ed esterno alla ricerca di potenziali aperture competitive e comprendono di quali nuove capacità l’organizzazione necessità per avere la meglio sulle altre aziende del settore. Competenza distintiva: essa è qualcosa che l'organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti. Individuando la competenza distintiva, i manager hanno individuato le attività in cui l'azienda riesce meglio e hanno costruito una strategia attorno ad essa. Gli obiettivi operativi Obiettivi operativi: cosa deve fare ciascuna unità organizzativa per raggiungere gli obiettivi generali. Si tratta della scomposizione della mission. Gli obiettivi operativi sono necessari per: Fornire le linee guida per il processo decisionale Guidare e motivare il personale in modo tale che le persone abbiano le competenze corrette per trovare il prodotto giusto da realizzare e aumentare l’eﬃcienza dell’organizzazione Definire uno standard di performance: monitorare dove l’organizzazione sta andando Essi vengono assegnati a ciascuna unità operativa: la mission viene divisa in sub-obiettivi, ognuno per la funzione di riferimento per coloro che si occupano di reperire le risorse. Tematiche a cui si riferiscono gli obiettivi: Paola Picari Teorie sulle strategie competitive Michael Porter, Raymond Miles e Charles Snow hanno elaborato le due teorie (teoria di Porter e teoria di Miles e Snow) che spiegano il modo attraverso cui le aziende importano una propria strategia. Una strategia è un piano per l'interazione con l'ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. LE STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER Teoria di Porter → le organizzazioni scelgono tra due tipi principali di strategia: Strategia di leadership di costo: orientata all’eﬃcienza cioè produrre e vendere ad un costo minore. La strategia di leadership di costo cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai concorrenti; l'organizzazione ricerca in maniera aggressiva l'eﬃcienza degli impianti, attua riduzioni dei costi e utilizza stretti i controlli per realizzare prodotti più eﬃcienti dei propri concorrenti. Una posizione di leadership di costo implica il fatto che l'azienda può conseguire profitti più elevati rispetto i concorrenti per via della propria eﬃcienza e di costi operativi più bassi. Inoltre, se nel contesto fanno ingresso prodotti sostitutivi o potenziali nuovi concorrenti, il produttore a basso costo si trova in una posizione migliore per prevenire perdite di quota di mercato. Strategia di diﬀerenziazione: competizione data dalle diﬀerenze tra i prodotti dei diversi competitor nel mercato. Invece posso utilizzare la pubblicità, alcune caratteristiche distintive del prodotto, un servizio fuori dalla norma o una nuova tecnologia al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico; questa strategia si rivolge solitamente a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo. Una strategia di diﬀerenziazione può ridurre la rivalità tra i concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alla marca dell’azienda. + Ampiezza del mercato in cui l’azienda opera, target (ristretto/ampio) alla quale l’azienda si rivolge. Le organizzazioni possono scegliere di competere in numerosi segmenti di mercato e di clientela oppure di concentrare le proprie energie su un mercato o un gruppo di consumatori specifici. - Strategia di costo + target ristretto → strategia di focalizzazione sui costi - Strategia di costo + target ampio → strategia di leadership di costo - Strategia di diﬀerenziazione + target ristretto → strategia di focalizzazione sulla diﬀerenziazione - Strategia di diﬀerenziazione + target ampio → strategia di diﬀerenziazione ! Nell’ambito dell’ospitalità (hotel) Paola Picari ! Aziende con vantaggio legato ai costi (strategia di costo): Ryanair, Lidl, Ikea, H&M, Mc Dondald’s, Walmart ! Aziende con vantaggio legato alla qualità (strategia di diﬀerenziazione): Apple, Bottega Veneta, Porsche, Google ! Caso Caterpillar: ❓ Se voi foste il signor Fit cosa fareste per riportare Caterpillar al successo? In termini organizzativi, Caterpillar ha un approccio più meccanico improntato alla leadership di costo e quindi l’organizzazione ha un approccio più meccanico. La struttura viene quindi ridefinita con un approccio più organico. La struttura cambia con la strategia. LA TIPOLOGIA STRATEGICA DI MILES E SNOW Teoria di Miles e Snow: esistono 4 modalità attraverso cui le organizzazioni definiscono la propria strategia: 1. Difesa: stabilizzare prodotti e clienti, ricerche eﬃcienza operative, mantenere quote di mercato → orientamento all’eﬃcienza; accentramento; controllo; eﬃcienza produttiva; supervisione; bassa responsabilizzazione. Ambiente stabile. 2. Esplorazione: innovare, assumersi dei rischi per creare nuove opportunità → orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, fluida, decentralizzata; grandi spazi per la ricerca. Ambiente dinamico. 3. Analisi: stabilizzare le linee di prodotto e i clienti consolidati e sperimentare in alcune nicchie con lancio di nuovi prodotti, spesso da follower → eﬃcienza e apprendimento; controllo sui costi; flessibilità; eﬃcienza per linee di prodotto consolidate (creatività, ricerca e l’assunzione di rischi per l’innovazione) 4. Reazione: assenza di piani, strategia del “wait and see” che ha valore solo nel breve periodo → nessun approccio organizzativo predefinito, struttura che cambia in base alla necessità del momento. ! esempi di aziende che si collocano in questi settori: Aziende di difesa Coca-cola → continuare a consolidare le quote di mercato con il loro prodotto storico Ferrovie dello stato → orientamento all’eﬃcienza e al controllo Aziende esploratrici: Haier → multinazionale che non si accontenta dei risultati ottenuti e vuole migliorarsi continuamente, puntando sui processi di connessione a Internet, sull'Internet of Things e sulla robotica, quindi non soltanto sui prodotti, ma anche sull'innovazione tecnologica e digitale dei prodotti. Aziende di analisi: Capgemini → organizzazione analitica che ha lanciato una nuova practice su una nuova tipologia di consulenza Amazon → oltre che nella vendita di beni si sta specializzando in altri business (video, libri, nuovi negozi fisici ecc.). Aziende reattive: Zoom → non è stata in grado di stare al passo con le esigenze dei clienti, motivo per cui ha dovuto risolvere problemi in un breve periodo ❓ Domande su Fujifilm 1) facendo riferimento alle tipologie strategiche di Porter e Miles & Snow, quali strategie pensate siano state usante dal gruppo Fujifilm prima e dopo la ristrutturazione dovuta alla crisi della pellicola? Pre-ristrutturazione Porter → strategia di leadership di costo Miles & Snow → approccio di difesa Paola Picari Post-ristrutturazione Porter → diﬀerenziazione Miles & Snow → esplorazione 2) come pensate sia cambiata la struttura di Fujifilm? Pre-ristrutturazione → approccio meccanico Post-ristrutturazione → approccio organico Misurazione dei risultati di efficacia La direzione strategica viene definita dal top management a partire dal confronto tra ambiente interno ed esterno. La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. I risultati di eﬃcacia dell’organizzazione sono conseguenza delle scelte interrelate di strategia e organizzazione. EFFICACIA ≠ EFFICIENZA Eﬃcacia (performance organizzativa): È la misura della capacità di un’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi La sua misurazione è un processo complesso che impegna la direzione strategica Eﬃcienza: È l’ammontare di risorse utilizzate per produrre una unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output Esistono 5 diversi approcci alla misurazione dell’eﬃcacia organizzativa: 1. Approccio basato sugli obiettivi 2. Approccio basato sulle risorse 3. Approccio dei processi interni 4. Approccio dei costituenti strategici (stakeholder) 5. Approccio dei valori competitivi 1) Approccio basato sugli obiettivi: consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Gli obiettivi si misurano in termini di: Redditività: i profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti dopo aver detratto le spese Quota di mercato: la percentuale del mercato che l’azienda è in grado di acquisire in rapporto ai concorrenti Crescita: la capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o la base di clienti Qualità del prodotto: la capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati standard qualitativi per i propri beni e servizi ! Mondo convenienza 2) Approccio basato sulle risorse: assume che le organizzazioni, per essere eﬃcaci, devono riuscire a ottenere e gestire risorse di valore perché le risorse preziose sul piano strategico e conferiscono un vantaggio competitivo. Posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore dal suo ambiente Capacità dei decisori: la capacità di percepire e interpretare le reali caratteristiche dell’ambiente e le forze dell’oﬀerta Capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse ! Esselunga 3) Approccio dei processi interni: l’organizzazione interamente si struttura sulla base di processi e si misura in base a quanto questi processi sono eﬃcaci. I processi sono poco numerici, motivo Paola Picari per cui la maggior parte di questi processi vengono misurati con l’engagement survey (indagine di clima aziendale). ! Meta Esempi di criteri di misurazione: una cultura aziendale forte e adattativa e un clima di lavoro positivo; rapporti basati sulla fiducia tra persone e management; l’eﬃcienza operativa; una comunicazione non distorta; la crescita e lo sviluppo dei dipendenti; interazione tra le parti dell’organizzazione. ❓ Quanto sono aﬃdabili le survey engagement? Diversi elementi devono essere considerati: Le survey devono essere anonime (per un criterio di privacy dettato dalla legge) Le survey vengono eseguite su piattaforme di fornitori esterne e non possono condividere le informazioni relative a chi ha risposto alle survey Laddove il team abbia meno di 10 persone, i risultati dei sondaggi di questo team vanno uniti all’unità operativa che fa capo al team (quindi non verrà mostrato il risultato preciso del sondaggio di quel determinato team). I dati sono quindi aggregati 4) Approccio dei costituenti strategici: i costituenti strategici sono gli stakeholder (portatori di interesse). Esempi di criteri di misurazione: Proprietà → rendimento finanziario Dipendenti → retribuzione, buona supervisione, soddisfazione del lavoro Clienti → qualità dei beni e dei servizi Creditori → aﬃdabilità creditizia Comunità → contributo alla vita della comunità Fornitori → transizioni soddisfacenti Stato → rispetto delle leggi e delle norme questi criteri di misurazione sono i KPI (key performance indicator). 5) Approccio dei valori competitivi: tenta di bilanciare la tensione a diverse parti dell'organizzazione anziché focalizzarsi su una di esse; combina diversi indicatori di eﬃcacia in uno schema unitario. Questo tipo di approccio utilizza due indicatori che tra loro combinati producono diverse tipologie di enfasi: Focus: se i valori dominanti riguardano temi interni o esterni all’azienda Struttura: atteggiamento strutturale dominante stabile o flessibile → Tutte le organizzazioni si misurano e molte organizzazioni utilizzano più tipologie di approcci per misurarsi. Paola Picari ORGANIZZAZIONE E SOSTENIBILITÀ Sostenibilità: capacità delle organizzazioni di perseguire i propri obiettivi, mantenendo una stabilità nel tempo propria, quindi la possibilità di continuare a esistere nel tempo. Soprattutto si parla di sostenibilità ambientale cioè, attraverso l’azienda, si limita l’impatto che l’azienda stessa ha sull’ambiente e su tutto ciò che la circonda. ! Azienda Patagonia (abbigliamento sportivo da montagna) Patagonia è un’azienda molto attenta all’impatto ambientale (tanto da scoraggiare ai consumatori l’acquisto di nuovo abbigliamento, favorendo il riciclo e il riaggiustamento degli indumenti usati) ed è diventata una società benefit (società a scopo di lucro che sono destinate a perseguire fini sociali cioè si impegnano a investire tutti i profitti in una missione sociale). Nel 2019 ha deciso di limitare le collaborazioni alle sole aziende che mettono al centro il rispetto per il pianeta. Patagonia è un’organizzazione ibrida. Le organizzazioni ibride Organizzazione ibrida: organizzazioni con obiettivi di profitto + obiettivi sociali. Un'organizzazione ibrida cerca di essere finanziariamente autosuﬃciente come un'impresa, investendo allo stesso tempo i propri profitti per generare un impatto positivo su un problema sociale o ambientale. Esse devono gestire due logiche (modo di pensare; valori e convinzioni fondamentali che caratterizzano l’organizzazione e coloro che vi lavorano) che normalmente sono ideologicamente diverse: la logica del benessere sociale e la logica del profitto. Logica del profitto: Obiettivo dell’organizzazione sono prodotti e servizi per il profitto economico La missione sociale è un mezzo, non un obiettivo Viene apprezzato il controllo gerarchico Gli azionisti controllano gli obiettivi e le operazioni La legittimità personale è ottenuta tramite competenze tecniche e gestionali Logica del benessere sociale: Obiettivo dell’organizzazione sono profitti e servizi per rispondere alle esigenze sociale della comunità Le risorse economiche sono un mezzo non un obiettivo Viene apprezzata la governance democratica Elevata partecipazione e rappresentanza degli stakeholder sociali La legittimità personale viene ottenuta contribuendo alla missione ! Esempi di organizzazioni ibride. Le case di riposo hanno come obiettivo fare profitto e gli utili vengono utilizzati per un profitto sociale Imprese sociali (cooperative sociali) che danno lavoro a persone svantaggiate Unicef perché percepisce fondi che reinveste in azioni sociali Sebbene le imprese sociali ibride vengano avviate per il raggiungimento di risultati sia sociali sia commerciali, sono sottoposte al rischio di deriva etica (mission drift), ossia attribuire minor importanza la visione sociale e maggiore alla generazione di entrate e profitti. I manager dell'organizzazione imprese devono pertanto imparare ad attribuire uguale peso alle attività sociali e commerciali dell'organizzazione, ossia a generare entrate suﬃcienti senza perdere di vista il loro scopo sociale. Una società formalmente registrata come benefit può essere costruita in due modi: Attraverso la registrazione diretta in Stati che riconoscono le società benefit come entità legali Attraverso la certificazione da parte di B-Lab, organizzazioni senza scopo di lucro specializzata in audit dell'impatto sociale esterna generato. Inoltre una società non ha bisogno di uno status giuridico specifico per operare al contempo verso obiettivi finanziari e sociali. Paola Picari Duplice obiettivo: benessere sociale e risultato commerciale Possono essere utilizzati vari modelli strutturali e tecniche per organizzare persone con prospettive e valori in contrasto circa lo scopo di un’organizzazione. Sono 6 le azioni che vengono intraprese da queste organizzazioni: 1. Separare i dipendenti in unità distinte vs riunire tutti i dipendenti in una sola unità: - Separare i dipendenti in unità organizzative distinte in base alla natura degli obiettivi che perseguono è utile quando il lavoro è facilmente divisibile in parti distinte. È anche tipico di aziende in cui la logica del benessere sociale non è integrata a tutti i processi di gestione caratteristica, ma è ancora in fase di sviluppo. - Riunire in un’unica unità organizzativa i dipendenti che perseguono obiettivi sociali e coloro che perseguono obiettivi di profitto, ricorrendo così a una struttura integrata, è più eﬃcace quando il lavoro consiste in una serie di compiti interdipendenti finalizzati a produrre un unico risultato. È anche tipico di imprese in cui le due logiche convivono da più tempo. 2. Assumere dipendenti con una mentalità equilibrata: Per evitare che la logica del profitto commerciale si scontri con quella del benessere sociale è più utile assumere dipendenti sensibili alla logica del profitto e allo stesso tempo a quella sociale. Esiste dunque una forte implicazione per l’unità di Gestione del Personale e per i processi di selezione, che devono prediligere una selezione sui valori, più che sulle sole competenze. La selezione viene spesso eﬀettuata attraverso un processo di assessment cioè situazioni in cui il candidato viene messo di fronte a situazioni in cui dover decidere e in base alla risposta che oﬀre, si definisce se prevale la logica del profitto o la logica sociale e dunque se il candidato è adatto all’organizzazione. ! Linkedin 3. Stabilire gli obiettivi chiari e misurare l’eﬃcacia (le persone vengono misurate anche sulla base del benessere sociale): Se da un lato è più facile misurare la performance finanziaria di un'organizzazione grazia metriche e indicatori conosciuti e consolidati, dall'altro misurare l'impatto sociale è più complicato. È diﬃcile definire obiettivi precisi ottenere dati quantitativi, perciò i manager delle organizzazioni devono spesso sperimentare diversi approcci per elaborare il processo più adeguato per definizione e misurazione dei loro obiettivi sociali. ! Veolia Water. Grameen Veolia Water è stata fondata con la missione di fornire acqua potabile sicura e accessibile agli abitanti poveri dei villaggi rurali del Bangladesh. L’organizzazione si è inoltre prefissata un secondo obiettivo: sostenere l’operatività aziendale con la vendita di acqua, piuttosto che dover fare aﬃdamento su sovvenzionamenti statali. I manager della Grameen Veolia Water hanno riscontrato che obiettivi e sistemi di misurazione chiari e specifici contribuivano a mantenere l’equilibrio tra profitti e finalità sociali, per cui hanno lavorato sodo per stabilire obiettivi e misure sociali e di profitto comparabili. 4. Collaborare con organizzazioni con mentalità simile: Sebbene il numero di organizzazioni ibride sia in crescita, molte delle aziende che perseguono una missione duplice sono ancora marginali e cercano di guadagnare quote di mercato: essi sono sottoposti a sud di pressioni che li spingono ad imitare i sistemi e i valori delle aziende con cui hanno significative relazioni di aﬀari. ! Patagonia: Patagonia ha annunciato una regola volta a limitare i nuovi ordini dei giubbottini co-branded alle sole “aziende la cui missione mette al centro il rispetto per il pianeta”. Ciò significa che qualsiasi nuova azienda che voglia ordinare i giubbottini di tendenza dovrà convincere Patagonia che in qualche modo contribuisce a preservare l’ambiente. 5. Mantenere viva la missione sociale nella mente dei dipendenti: Se i leader mantengono viva la missione sociale nella mente di ogni dipendente, possono ridurre al minimo i potenziali conflitti tra dipendenti con logiche diverse. ! organizzazione change.org Il sito change.org che fornisce funzionalità per eﬀettuare petizioni a sostegno di campagne sociali, è consapevole del fatto che gli individui cerchino un lavoro ricco di significato, un luogo di lavoro dove possono crescere professionalmente ed essere circondati da persone da cui possono imparare. I leader di change.org ritengono che l'organizzazione ibrida possa oﬀrire questo tipo di benefici non monetari ai dipendenti. Si assicurano l'impegno dei dipendenti verso la missione sociale assumendo persone attente a questi aspetti e quindi fornendo ai dipendenti incentivi che si configurano come investimenti in "stile di vita": Paola Picari autonomia nel determinare la propria attività lavorativa, iniziative volte l'equilibrio tra lavoro e vita privata (per esempio iscrizione in palestra, convenzioni con teatri). 6. Scegliere la forma giuridica corretta: Decidere di certificarsi come società benefit (società che per statuto investe tutti i profitti in azioni ad impatto sociale o ambientale). Certificarsi come società benefit non è semplice infatti molte organizzazioni non riescono, motivo per il quale si fanno rilasciare una certificazione (detta B-Lab) da società benefit con la quale l’organizzazione richiedente risulta poi essere una organizzazione benefit. Responsabilità sociale d’impresa La nozione di responsabilità sociale d’impresa (corporate social responsibility, CSR) si riferisce all’impegno da parte del management di eﬀettuare scelte e intraprendere iniziative che contribuiscano al benessere e all’interesse di tutti gli stakeholder dell’organizzazione: dipendenti, clienti, azionisti, la comunità in cui l’organizzazione opera e la società nel suo complesso. ! Bangladesh Accord: la prevenzione dopo il disastro Il crollo del Rana Plaza in Bangladesh nel 2013 è stato l’episodio simbolo che ha dato il via a diversi provvedimenti internazionali e a Codici di condotta veri e propri, volti alla tutela dei lavoratori del settore tessile delle aree meno sviluppate, sfruttati fino a quel momento, da un grande numero di aziende di moda e multinazionali occidentali. “The Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh”, più conosciuto come Bangladesh Accord è un accordo legalmente vincolante sottoscritto il 15 maggio 2013 da diversi marchi globali del settore tessile (Zara, H&M, Benetton, Primari ecc.) con lo scopo di garantire un ambiente di lavoro più sicuro. La sicurezza degli ambienti di lavoro nelle fabbriche tessili del Bangladesh è perseguita attraverso regolari e imparziali forme di ispezioni in fabbrica, divulgazioni pubbliche dei resoconti e dei piani d’azione correttivi, formazione dei lavoratori con corsi sulla sicurezza nei luoghi di lavoro (safety training) e possibilità per i lavoratori di presentare reclami concernenti luoghi da loro reputati poco sicuri, nonché aggiornamenti sui progressi dovuti all’accordo. Le imprese possono essere valutate e misurate in base alle loro prestazioni rispetto alle dimensioni ambientali, sociali e di governance (ESG - environmental, social, governance). Valutare le imprese in base alle loro prestazioni ESG vuol dire attribuire un punteggio in base a elementi quali: Ambiente (e.g. utilizzo dell’acqua, gestione dei combustibili) Capitale sociale (e.g. privacy dei clienti, sviluppo della comunità) Capitale umano (e.g attenzione alla diversità, sistemi di benefit e welfare aziendale) Innovazione del business: (e.g. l’impatto sociale, qualità e sicurezza dei prodotti) Leadership e governance (e.g. etica, livello dei compensi ai dirigenti) Una questione poco frequentemente aﬀrontata alla luce dei progressi delle imprese sui fattori ESG è il compromesso esistente tra le prestazioni finanziarie di un’impresa e le prestazioni in termini di dimensioni ESG. Questo compromesso è simile alla necessità delle imprese ibride di equilibrare gli obiettivi sociali e finanziari. Oltre al modello ESG, esistono diversi approcci e modelli che le imprese possono adottare per facilitare e organizzare le loro attività socialmente responsabili; fra di essi vi sono il movimento ambientalista, la tripla linea di fondo, il capitalismo consapevole e la mappatura degli stakeholder. Etica nelle organizzazioni Dilemma etico: allineamento dei valori dell’organizzazione con le proprie attività. ! Esempio del treno: investire 5 persone o deragliare il treno e investirne una. L’etica è l’insieme di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato. I valori etici stabiliscono degli standard riguardo a ciò che è considerato buono o cattivo nella condotta e nella presa di decisioni. Paola Picari Una norma di legge nasce da una serie di principi codificati che descrivono il modo in cui una persona dovrebbe comportarsi, principi che sono generalmente accettati dalla società e che possono essere fatti valere in tribunale. L’etica organizzativa consiste in principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l’aspetto morale. Un insieme di strumenti che i manager possono utilizzare per definire i valori culturali ed etici è rappresentato dalla struttura e dai sistemi formali dell’organizzazione. Strutture e sistemi per costruire un’organizzazione etica: Codice etico Comitato etico Numero verde etico Responsabile della conformità etica Supporto per il “whistle-blowing” ! Google’s project maven Accordo di difesa col servizio di difesa americano: google dava accesso al servizio di difesa americano a servizi di Artificial Intelligence di Google, per recuperare informazioni sulla posizione geografica di alcune persone. ❓ in che modo il progetto Maven ha generato un dilemma etico in Google? Nonostante Google aﬀermasse che il progetto Maven prevedesse soltanto l'utilizzo di quei dati per ragioni difensive e non oﬀensive, di fatto il dilemma etico stava nel fatto che stavano condividendo dati sensibili per poi essere utilizzati se con scopi difensivi o oﬀensivi era diﬃcile da identificare in anticipo. La situazione è stata particolarmente resa critica dal fatto che il progetto era stato tenuto nascosto ed ecco perché nasce il dubbio sull'autenticità dell'utilizzo di questi dati soltanto in maniera difensiva e non in maniera oﬀensiva. Quindi sicuramente la posizione di segretezza iniziale ha reso questa controversia ancora più acerba, ancora più complessa. ❓ come viene gestita questa tensione dal CEO? Innanzitutto pubblica i sette principi etici dei regolamenti che guideranno lo sviluppo dell'intelligenza artificiale di Google. Crea un dibattito pubblico e in particolare mette sullo stesso tavolo entrambi i punti di vista perché da voce ad entrambe le logiche. Vengo fatte numerose riunioni per mettere in discussione la scelta organizzativa. In seguito alla comunicazione interna, ciò che emerge è il prevalere della logica sociale. Di conseguenza l’organizzazione sceglie di non dare seguito al contratto. ❓ quali soluzioni/meccanismi organizzati vengono implementati nel momento in cui sorge il dilemma etico? Google ha organizzato un dibattito interno. Il giorno dopo la denuncia del New York Times, Diane Greene ha informato i dipendenti che Google non avrebbe chiesto il rinnovo del contratto di Project Maven una volta soddisfatto l'accordo attuale. Per formare i valori culturali ed etici i manager possono anche utilizzare strumenti quali: Strutture: ad esempio il comitato etico, un gruppo interfunzionale di dirigenti che si occupa dell’etica aziendale. Responsabile della conformità etica (Chief Ethics Oﬃcer): un alto dirigente aziendale che supervisiona tutti gli aspetti etici. Meccanismi di denuncia (whistle-blowing): i dipendenti possono comunicare i loro sospetti in merito ad attività illegali, immorali o illegittime tramite numeri verdi etici. Codice etico: dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l’etica e la responsabilità sociale. Paola Picari ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Progettazione: elementi fondamentali della struttura organizzativa, consiste nel design delle strutture organizzative delle aziende. ! Esempio: Articolo che parla del fatto che si è deciso di accentrare il potere decisionale aumentando la gerarchia e concentrando gli organi decisionali all’interno di poche funzioni per velocizzare tutti i meccanismi di accesso ai fondi europei per la ripresa e resilienza (PNRR). La pubblica amministrazione è un’organizzazione. L’organizzazione aziendale è la materia che sta alla base della costruzione della gestione dell’azienda. L’organizzazione aziendale non disegna il piano strategico sull’azienda, ma costruisce una struttura che sia eﬃcace ed eﬃciente ai fattori contingenti e permette la realizzazione del piano strategico. La struttura organizzativa è il fattore abilitante della messa a terra del piano strategico. Tutto parte dall’analisi dell’ambiente interno e esterno, successivamente il top management definisce la struttura strategica alta, gli obiettivi strategici e gli obiettivi operativi di tutte delle singole unità operative, e a quel punto, una volta formata la strategia, essa viene messa a terra e si disegna l’organizzazione. Il piano strategico delle organizzazioni potrebbe essere uguale per diverse organizzazioni, quello che fa la diﬀerenza è come viene messo in pratica attraverso processi, mansioni, livelli gerarchici ecc. La progettazione si divide in macro-progettazione e micro-progettazione: Macro-progettazione → si creano le unità e le posizioni organizzative (organi dell’organizzazione), si identificano nuovi bisogni. Fase di evoluzione dell’azienda. Micro-progettazione → vengono definiti mansioni, compiti e attività elementari. Le persone che si occupano di organizzazione aziendale stanno nella funzione risorse umane. Analizzano il fabbisogno di business o di nuove persone e come l’organizzazione sta rispondendo a quel fabbisogno; in base all’analisi dell’ambiente interno ed esterno definiscono se è necessario apporre delle modifiche alla struttura organizzativa, disegnando quindi una risposta organizzativa. Risorse e vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo è quella competenza dell’organizzazione che la rende diversa dalle altre e che le permette di ottenere un qualcosa che la contraddistingue dalle altre organizzazioni facenti parti dello stesso mercato. Il vantaggio competitivo dipende quindi dalle risorse che una organizzazione detiene e controlla. Per essere fonte di vantaggio competitivo le risorse devono essere: Critiche: funzionali al raggiungimento dell’obbiettivo Rare: non facilmente reperibili Diﬃcili da imitare La progettazione dell’organizzazione aziendale è quella attività che permette di avere accesso e successivamente impiegare, nel migliore dei modi, le risorse critiche, rare, e diﬃcili da imitare, aﬃnché esse siano fonte di vantaggio competitivo che è l’obiettivo ultimo di qualunque organizzazione, la quale cerca di ritagliarsi una propria fascia di clienti che le garantisca di sopravvivere nel lungo periodo. Le risorse critiche rare, diﬃcili da evitare, sono quindi quelle che garantiscono la sostenibilità dell'organizzazione nel lungo periodo. Per coordinare le risorse critiche rare è necessario che l’organizzazione sia dotata di una strategia (o piano strategico): tutto passa attraverso l’implementazione del piano strategico grazie alla struttura organizzativa, in modo da perseguire un vantaggio competitivo. La strategia non è una risorsa rara, è imitabile e osservabile, spesso è dichiarata e potrebbe essere uguale in diverse organizzazioni, quello che fa la diﬀerenza è l’implementazione cioè come il piano strategico viene attuato nell’organizzazione. Paola Picari La capacità organizzativa La capacità di progettazione dell’organizzazione è una competenza specifica che consente l’uso di alcune regole di progettazione (grammatica della progettazione), creando le premesse per una performance distintiva. Regole di progettazione → capacità organizzativa → performance distintiva La chiave del successo non consiste nel progettare sulla base dei modelli, ma usare i modelli e applicarli alla realtà organizzativa in cui si opera. Le aree di capacità organizzativa sono 4: Analisi → una persona che progetta un’organizzazione deve avere forti capacità analitiche, essere in grado di analizzare il contesto esterno e interno all’organizzazione per definire la strategia dell’organizzazione stessa Conoscenza della grammatica organizzativa → conoscenza dei modelli organizzativi. Fattore necessario ma non suﬃciente nel creare il vantaggio competitivo. Finché io conosco i modelli ma non so applicarli alla realtà, non porto vantaggio competitivo. Capacità di progettazione → combinare le risorse (hard e soft) critiche, scarse e non imitabili di un’organizzazione Capacità di implementazione → capacità di far accadere ciò che si è disegnato. Le organizzazioni infatti hanno un elevato grado di resistenza ed è necessario saper contrastare “l’inerzia” Disegnare una struttura organizzativa impatta 3 piani a livello di organizzazione: Piano strategico Piano operativo Piano dell’economicità Piano strategico Il disegno del piano strategico permette di: Supportare i cambiamenti indotti da una nuova leadership Tradurre orientamenti strategici in azioni Permettere alle aziende di perseguire i propri intenti strategici Supportare le organizzazioni ad aﬀrontare e gestire i cambiamenti Favorire percorsi di adattamento senza generare caos Ridurre i rischi decisionali e operativi Garantire un'evoluzione sostenibile Oﬀrire visibilità agli stakeholder in caso di significativi e frequenti cambiamenti strategici, gestionali, operativi ! Esempio: Airbnb La maggior parte delle organizzazioni negli ultimi due anni si stanno orientando verso un approccio da remoto (smart working) e ciò dal punto di vista organizzativo porta un impatto sugli spazi di lavoro, si rapporti gerarchici, sui sistemi informativi ecc. Airbnb è il caso di un’organizzazione che si sta riorganizzando per poter permettere ai propri dipendenti di far smart working. L’azienda sta cercando di supportare i cambiamenti indotti da una nuova leadership per permettersi di perseguire i propri intenti strategici e garantire un’evoluzione sostenibile. Piano operativo Il disegno del piano operativo permette di: Aumentare la rapidità delle capacità decisionali Tradurre rapidamente idee e progetti in azioni Adottare buone pratiche Sostenere cambiamenti nelle attività operative Favorire una cultura basata sulla responsabilità Paola Picari ! Esempio: Ferrari Ferrari inaugura il 2022 presentando una nuova struttura organizzativa, un assetto che sarà "coerente con i propri obiettivi strategici di valorizzare l'esclusività del marchio, arricchire l'eccellenza del prodotto, rimanere fedeli al proprio Dna sportivo e focalizzarsi sulla carbon neutrality entro il 2030. La nuova organizzazione migliorerà la nostra agilità, essenziale per cogliere le opportunità di fronte a noi in questo scenario in rapida evoluzione. Riporteranno direttamente al CEO Vigna diverse unità organizzative dell’azienda in mo Piano dell’economicità Il disegno del piano dell’economicità permette di: Controllare e razionalizzare dei costi di struttura quale combinazione di un elevato numero di livelli gerarchici e una limitata ampiezza del controllo Ridurre i costi di gestione Assicurare che le risorse disponibili sia utilizzate in modo eﬃciente: massimizzare la produttività delle risorse disponibili equivale a una diminuzione dei costi ! Esempio: Facebook Facebook ha avuto un abbassamento di introiti e quindi ha dovuto riorganizzarsi eliminando alcuni livelli gerarchici per rendere piè eﬃciente il lavoro e tagliare i costi. Il costo del lavoro è il costo a bilancio maggiore rispetto a tutti gli altri costi. Quando un’organizzazione va in contro a un taglio di costi, molto spesso se è ingente porta con sé un ridimensionamento della forza lavoro, perché il personale è la voce di costo maggiore all’interno di un’azienda. Nel caso in cui un’azienda è un’azienda di prodotto il costo maggiore è quello relativo alle materie prime, mentre per una società di consulenza (che quindi non ha materie prime) i costi maggiori sono rappresentati dal costo del personale perché l’output dell’azienda è costituito da un servizio. Facebook si avvicina a questo modello di business basato sulle persone e sui servizi, motivo per il quale è stato necessario alleggerire i livelli gerarchici. Struttura organizzativa Le tre componenti chiave nella definizione della str

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