Organización y Dirección Pedagógica en Instituciones Socioeducativas PDF

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN PEDAGÓGICA EN INSTITUCIONES SOCIOEDUCATIVAS SOFÍA GONZÁLEZ Y CRUZ LOZANO TEMA 1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS 1. ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES SOCIALES? Las organizaciones sociales son estructuras formadas por grupos de personas que comparten un contexto, misma problemática y colaboran para lograr objetivos/beneficios comunes. Necesidad de organizar el trabajo (funciones, responsabilidades, división del trabajo) para rentabilizar los recursos disponibles en aras de una mayor efectividad ➝ Formalización ➝ Organizaciones Sociales Estas organizaciones han existido desde las tribus y han evolucionado en complejidad a medida que la sociedad se ha desarrollado > nº de organizaciones. Todos formamos parte de múltiples organizaciones sociales a lo largo de nuestra vida (familia, escuela, trabajo, asociaciones…) Organizaciones sociales, ya que su origen se encuentra en la sociedad. Denominaciones específicas, en función del objetivo: político, económico, benéfico, empresarial… CONTEXTO DE LA VIDA FACTORES QUE INCIDEN FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL INSTITUCIONAL - Circunstancias espacio - Estructura - Definición de objetivos temporales socioeconómica - Políticas de captación o - Régimen político aceptación de miembros - Ordenamiento jurídico - Relaciones con otras organizaciones 2. MOTIVOS O FACTORES DE LA EXISTENCIA DE ORGANIZACIONES Los siguientes avances están cambiando la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos, y aunque presentan desafíos, también ofrecen oportunidades para un futuro más inclusivo y sostenible A) AVANCES TÉCNICOS Y RELACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES Las innovaciones tecnológicas facilitan el funcionamiento de las organizaciones y permiten nuevos modelos de organización, mientras que el crecimiento y evolución de. Las organizaciones crean la demanda de más innovaciones técnicas. Ejemplo: - La revolución industrial trajo consigo el desarrollo de máquinas de vapor, lo que permitió la creación de grandes fábricas y aumento en la producción a gran escala. Estas fábricas, a su vez, impulsaron la necesidad de nuevas tecnologías (como la electricidad) que aumentaron aún más la eficacia de las organizaciones industriales. - En la era digital, las organizaciones adaptan la automatización y la inteligencia artificial para mejorar la gestión y los servicios, lo que a su vez genera nuevas demandas para innovaciones tecnológicas con el big data y el machine learning. - B) PREDOMINIO DE LA VIDA URBANA SOBRE LA RURAL En las sociedades urbanas, las actividades del sector terciario (comercio, servicios, tecnología) son más predominantes que en las zonas rurales, donde predomina el sector primario (agricultura, ganadería). En las ciudades, las necesidades de coordinación o gestión son mayores debido a la complejidad de la vida urbana, lo que lleva al aumento de organizaciones. Ejemplo: - En un gran ciudad como madres, hay una gran cantidad de empresas de servicios, bancos, universidades, hospitales organizaciones no gubernamentales, entre otras que requieren un sistemas avanzado de organizaciones y gestión - En una comunidad rural dedicada a la agricultura, la estructura organizativa tiende a ser menos compleja. Puede haber cooperativas de agricultores, pero no se requiere el mismo nivel de especialización y diversificación que en una ciudad. - C) MODELO DE ORDENACIÓN POLÍTICA QUE FACILITA LA APARICIÓN DE ORGANIZACIONES El sistema político de una sociedad influye en la facilidad con las que las organizaciones pueden surgir y desarrollarse. Los sistemas democráticos suelen favorecer la creación de asociaciones y organizaciones, al permitir mayor libertad de expresión y reunión. Ejemplo: - En una democracia, los ciudadanos tienen la libertad de crear sindicatos, partidos políticos, asociaciones de vecinos, ONGs, etc. La estructura política garantiza que estas organizaciones puedan operar legalmente y defender los derechos de sus miembros. - En contraste, en regímenes autoritarios o totalitarios, las organizaciones independientes pueden ser restringidas o incluso prohibidas, ya que podrían representar una amenaza para el poder del Estado D) NECESIDADES DE ORGANIZACIÓN COLECTIVA PARA DEFENDER DERECHOS O INTERESES Las personas se organizan colectivamente para defender sus intereses comunes y sus derechos. Estas organizaciones pueden ser sindicatos, asociaciones de consumidores, partidos políticos, etc. Su objetivo es representar y proteger los intereses de un grupo específico frente a posibles abusos o negligencias. Ejemplo: - Los sindicatos, como el caso de la Confederación General del Trabajo (CGT) o la Central de Trabajadores de Argentina (CTA), se organizan para defender los derechos laborales de los trabajadores, negociar mejores salarios y condiciones laborales con las empresas. - Las asociaciones de consumidores, como la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), luchan por los derechos de los consumidores frente a empresas que puedan ofrecer productos defectuosos o servicios inadecuados - E) EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN PARA OBTENER OBJETIVOS SOCIALES Las organizaciones son a menudo más eficientes que otros medios para alcanzar objetivos sociales que antes se lograban de forma más informal o personal. Las organizaciones modernas permiten coordinar recursos y esfuerzos de manera más efectiva para lograr metas colectivas. Ejemplo: - Antes, la educación y salud eran proveídas de manera más local o familiar. Hoy en día, las organizaciones educativas (universidades, escuelas) y de salud (hospitales, clínicas) son mucho más eficientes para proveer estos servicios a gran escala. - Los bancos de alimentos son un ejemplo de cómo las organizaciones permiten distribuir recursos a personas necesitadas de manera más organizada y eficiente, en contraste con lo que sería la simple caridad individual. CONSECUENCIAS O REPERCUSIONES - Ampliación de la clase media ➝ discriminación delas distancias sociales, acceso de la mujer al trabajo y reestructuración dela sociedad - Trabajo remunerado ➝ movilidad social,no dependencia un único grupo - Compromiso y participación activo ➝ transformación y mejora de la sociedad CUESTIONES: 1. ¿El ser humano es libre de decidir formar parte o no de una organización? El ser humano, en teoría, debería ser libre de decidir si formar parte o no de una organización. Sin embargo, en la práctica, factores como la presión social, económica y cultural pueden influir en esta decisión 2. ¿Hasta qué punto el interés individual debe supeditarse a los intereses colectivos? El equilibrio entre el interés individual y el colectivo es un tema complejo. 3. ¿Y viceversa? En una sociedad, a menudo se espera que los individuos sacrifiquen ciertos intereses personales por el bien común, como pagar impuestos para financiar servicios públicos. Sin embargo, esto debe hacerse de manera que no se violen los derechos fundamentales de los individuos. 4. ¿Hasta qué punto debemos renunciar a intereses colectivos como consecuencia de la necesidad de preservar la autonomía individual? Preservar la autonomía individual es crucial, pero también lo es el bienestar colectivo. La clave está en encontrar un equilibrio donde se respeten las libertades individuales sin comprometer el bien común. Por ejemplo, las leyes de tráfico limitan la libertad de conducir como uno quiera, pero lo hacen para proteger la seguridad de todos. 3. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN RASGOS COMUNES · Blau y Scott: - Un cierto nº de personas que se. Han organizado en una unidad social - Establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas - Determinan los procedimientos que gobiernan las relaciones entre sí y los deberes que debe cumplir cada persona - Consolidación de una entidad propia - Independientes Potter, Lawer y Hackman: - Compuestas por individuos y grupos de individuos - Se constituyen con una finalidad específica - Diferenciación de funciones y división del trabajo - Coordinadas y dirigidas - Permanecía a través del tiempo, delimitación espacio-temporal - DOS DIMENSIONES (SÁENZ, 1993) ESTÁTICA DINÁMICA - La dimensión estática es como el - La dimensión dinámica es como la “esqueleto ” de la organización,una parte “energía” o el”movimiento” de la más fija y estable que se mantiene a lo organización, porque se enfoca en lo que largo del tiempo/cómo está organizada y está en constante cambio y en cómo formalmente estructurada interactúan las personas/se enfoca en la actividad diaria y las interacciones que - Estructura organizativa resultante ocurren dentro dela organización - Identidad propia/estable: competencias, - Interacción entre personas, materiales, normas, mecanismos de ingreso,jerarquía, recursos, etc etc - Es flexible y en constante cambio - Identidad funciones y competencias - Relaciones (jerarquía y nivel de responsabilidad) - Es fija y estable Ambas direcciones son esenciales para el funcionamiento de cualquier organización, ya que una organización necesitaba tanto una estructura estable (estática) como la capacidad para adaptarse y evolucionar (dinámica). 4. DIMENSIÓN ESTÁTICA, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ORGANIGRAMA La mejor estructura orgánica depende de cómo quieras trabajar como empresa. Si quieres flexibilidad y más autonomía para los empleados, lo mejor es una estructura orgánica. Si prefieres funciones y responsabilidades claramente definidas dentro de una jerarquía, las estructuras mecanicistas son la mejor opción. Organigrama funcional Las estructuras mecánicas son jerárquicas y descendentes. Los departamentos de una estructura mecánica suelen seguir un conjunto claro de normas, que incluyen responsabilidades claras para los empleados y campos de acción. Organigrama plano Las estructuras orgánicas representan un sistema más colaborativo y flexible. Tienen un trabajo más Inter funcional, un ámbito de control más amplio y una mayor descentralización. DIMENSIÓN DINÁMICA: CULTURA ORGANIZACIONAL ! La cultura organizacional es el alma de una empresa, define cómo nos comportamos y cómo interactuamos. Una cultura fuerte y positiva no solo mejora el ambiente laboral, sino que también impulsa la lealtad, la motivación, etc. https://blog.hubspot.es/marketing/cultura-organizacional#que-es : concepto de Diego santos DIMENSIÓN ESTÁTICA: LA ESTRUCTURA ESTABLECIDA · Ejemplo: En un centro de acogida de menores o en un programa de intervención con personas en situación de exclusión social, la estructura organizativa se mantiene estable en términos de los roles profesionales (educadores sociales, trabajadores sociales, psicólogos, coordinadores), los reglamentos internos, las metodologías de intervención previamente establecidas (como el seguimiento individualizado), y los recursos físicos (edificios, espacios de atención, materiales). Las normas de intervención y los protocolos de actuación son elementos estáticos, ya que guían el trabajo de los educadores sociales para garantizar el cuidado y bienestar de los usuarios (menores, personas en situación de vulnerabilidad, etc. DIMENSIÓN DINÁMICA: EL CAMBIO Y LA ADAPTACIÓN · Ejemplo: En un programa de intervención comunitaria, los educadores sociales pueden empezar a identificar nuevas necesidades en la comunidad, como un aumento de la población migrante. Esto puede llevar a la creación de nuevos proyectos, como programas de integración cultural, donde los educadores sociales diseñan actividades para fomentar la convivencia intercultural, el aprendizaje del idioma local o la asesoría sobre derechos sociales. Otro ejemplo de la dimensión dinámica es la incorporación de nuevas tecnologías en la intervención social, como el uso de plataformas digitales para seguir a usuarios de manera remota o para ofrecer talleres en línea en situaciones de pandemia o confinamiento. El cambio a la intervención telemática durante la pandemia es un buen ejemplo de cómo las organizaciones y los educadores sociales se adaptan a contextos imprevistos 5. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN (GAIRÍN, 1996) Definición: se refieren a los elementos fundamentales que estructuran y dan forma a cómo una institución educativa o socioeducativa funciona y logra sus objetivos pedagógicos. Estos componentes se interrelacionan para crear un entorno que favorezca el desarrollo educativo, social y emocional de los participantes. Objetivos ➝ Se basan en la consecución de ciertos objetivos o metas. Estos pueden variar desde objetivos económicos hasta educativos o sociales. Estructura ➝ Están estructuradas para alcanzar sus objetivos, incluyendo la diversión del trabajo y la jerarquía de roles. Sistema relacional ➝ Importancia de las relaciones entre las personas dentro de la organización, cómo la comunicación y la cooperación son esenciales para su funcionamiento TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES (THOMPSON, 2007) · Fines ➝ con fines de lucro y sin fines de lucro · Formalidad ➝ formales e informales · Centralización ➝ centralizadas y descentralizadas TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES CON FINES DE LUCRO SIN FINES DE LUCRO · Buscan generar ganancia para sus · Su objetivo es cumplir un determinado propietarios o accionistas rol/función social, no buscan obtener · Ej: empresas comerciales beneficios económicos · Ej: Iglesia, ONGs, servicios públicos TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIZAD FORMALES INFORMALES · Tienen estructuras y sistemas definidos · No tienen una estructura oficial, pero para la toma de decisiones, comunicación influyen en la comunicación y toma de y el control decisiones · Ej: empresas con un organigrama claro · Ej: grupos de trabajo informales 6. TIPOLOGÍAS DE ORGANIZACIONES FORMALES INFORMALES · Se refiere a la disposición establecidas de · Relaciones y grupos que surgen de las relaciones, las tareas y las interacciones, manera espontánea a partir de afinidades lo cual tiende a ser más fijo y estable personales, intereses comunes o · Aquellas con estructuras claramente proximidad física, afecta el definidas, como escuelas, hospitales, y funcionamiento del sistema empresas, con objetivos explícitos y organizacional procedimientos · Compañeros de trabajo,grupos de amigos, comunidades locales TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN SU CENTRALIZACIÓN CENTRALIZADAS DESCENTRALIZADAS · La autoridad se concentra en los niveles · La toma de decisiones se delega hasta superiores, con poca delegación hacia los donde sea posible niveles inferiores · Ej: Grandes corporaciones ·Ej: Ejércitos 7. TIPOS DE ORGANIZACIONES HÍBRIDAS A) ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO, FORMALES Y CENTRALIZADAS Pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra). B) ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO, FORMALES Y DESCENTRALIZADAS Grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello. C) ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO, INFORMALES Y CENTRALIZADAS Las microempresas (entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. D) ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, FORMALES Y CENTRALIZADAS El ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. E) ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, FORMALES Y DESCENTRALIZADAS Las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción. F) ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, INFORMALES Y CENTRALIZADAS Por lo general, son grupos de personas que por la iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarles a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc… G) ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, INFORMALES Y DESCENTRALIZADAS En algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero tomando sus propias decisiones. 8. Organizaciones socioeducativas (definición) · Son entidades que comunican la intervención social con objetivas educativos,con el propósito de mejorar la calidad de vida de individuos y comunidades · Actúan como plataformas para la implementación de programas y proyectos que abordan problemas sociales, educativos y culturales, contribuyendo al desarrollo humano integral FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS EDUCATIVA · Brindan conocimientos · Fomentan el desarrollo de habilidades sociales,valores y actitudes SOCIAL · Reducen desigualdades · Incluir a los sectores más vulnerables en la sociedad COMUNICATIVA · Promueven cohesión social · Participación activa en la toma de decisiones PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS · Intervención social y educativa ➝ Combinan métodos educativos y sociales para transformar realidades · Enfoque inclusivo ➝ Compromiso con la inclusión, la equidad y la justicia social · Flexibilidad y adaptación ➝ Deben adaptarse constantemente a las necesidades cambiantes de la sociedad. EL PAPEL DEL/LA EDUCADOR/A SOCIAL ÉN LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCTIVAS · Agente de cambio ➝ Facilita procesos de transformación personal y social · Intervención comunitaria ➝ Promueve la construcción de redes de apoyo comunitario · Mediación y acompañamiento ➝ Median conflictos y acompañan a los individuos y colectivos. DESAFÍOS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS · Falta de recursos ➝ Muchas organizaciones socioeducativas enfrentan problemas de financiamiento, lo que puede limitar su capacidad para desarrollar programas sostenibles a largo plazo. · Desigualdad social ➝ El aumento de la pobreza y la exclusión social genera una mayor demanda de intervención socioeducativa, lo que puede sobrecargar a estas organizaciones. · Innovación educativa ➝ La integración de nuevas metodologías y tecnologías es clave para mejorar la eficacia de los programas educativos, pero requiere recursos y formación continua. CONTRIBUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS A LA SOCIEDAD REDUCCIÓN DE LA EMPODERAMIENTO DE PROMOCIÓN DE LA EXCLUSIÓN SOCIAL LAS COMUNIDADES JUSTICIA SOCIAL Estas organizaciones Fomentan la participación Las organizaciones contribuyen activa de la ciudadanía, socioeducativas se significativamente a la promoviendo el desarrollo comprometen con la integración de los de habilidades que les construcción de una colectivos marginados, permitan mejorar su sociedad más equitativa, proporcionando acceso a la calidad de vida de manera donde se respeten los educación y a servicios autónoma. derechos de todos los sociales. individuos 9. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LAS ASOCIACIONES EDUCATIVAS Y SOCIOEDUCATIVAS? ASOCIACIONES EDUCATIVAS ASOCIACIONES SOCIOEDUCATIVAS Objetivo principal: Propósito es Objetivo principal: Combinan un estrictamente educativo, transmisión de propósito social y educativo, buscando no conocimientos, desarrollo de habilidades solo la enseñanza de conocimientos, sino cognitivas y la formación académica o también la inclusión social, la mejora de la profesional. calidad de vida y el desarrollo integral de las personas. Su enfoque va más allá del Ámbito de actuación: suelen actuar en aprendizaje académico. entornos escolares, universitarios o de formación profesional, y están enfocadas Ámbito de actuación: Actúan en en la enseñanza formal o no formal. contextos más amplios y diversos, incluyendo barrios marginados, zonas Población objetivo: Pueden dirigirse a rurales o con colectivos en riesgo de estudiantes de distintas edades, desde la exclusión social, trabajando tanto en el educación infantil hasta la formación de ámbito formal como en el no formal. adultos, pero su enfoque es siempre el aprendizaje académico o técnico. Población objetivo: Suelen estar Ejemplos: Asociaciones de padres y dirigidas a grupos vulnerables o en riesgo madres de alumnos (AMPAs), Academias de exclusión. de refuerzo escolar. Ejemplos: Centros de intervención socioeducativa: Organizaciones que trabajan con niños y jóvenes en situación de riesgo, Proyectos de alfabetización para adultos: Dirigidos a personas en riesgo de exclusión, donde además de enseñar a leer y escribir, se trabaja en su integración social y laboral DIFERENCIAS CLAVE ENFOQUE · Educativas: promueven el desarrollo cognitivo y académico · Socioeducativas: tienen un enfoque más amplio (educación e inclusión social) POBLACIÓN · Educativas: población general de cualquier nivel educativo · Socioeducativas: colectivos vulnerables o en exclusión INTERVENCIÓN · Educativas: mejorar el rendimiento académico · Socioeducativas: bienestar, inclusión y participación TEMA 2. LA ACCIÓN DIRECTIVA Y EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS NO FORMALES INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO INSTITUCIONAL El liderazgo es esencial para el desarrollo y funcionamiento de las instituciones educativas. Las organizaciones educativas no formales, como cualquier otra, siguen un ciclo vital desde su fundación hasta su posible decadencia. Aquí, el liderazgo juega un papel fundamental, ya que define el rumbo de la organización, estableciendo el estilo de funcionamiento en cada una de las etapas. La idea clave es que el liderazgo no solo se trata de dirigir a las personas, sino de construir una identidad institucional a través del tiempo. Un líder puede no ser necesariamente el/la directora/a o la persona con mayor autoridad formal, sino cualquiera que logre movilizar a un grupo hacia una visión común. ENFOQUES DEL LIDERAZGO ENFOQUE CONDUCTUAL (cualidades del individuo) - Un líder es la persona que tiene características y cualidades que los demás no poseen en alguna dimensión de la actividad humana - Un líder exitoso es aquel que posee ciertas cualidades innatas o características especiales (como el carisma, la inteligencia, o la capacidad de comunicación). - Posicionamiento centrado en la persona/ Tipología de líderes Autoritario: El liderazgo autoritario, también conocido como autocrático, se caracteriza por un alto control por parte del líder. Es un estilo en el que el líder toma todas las decisiones importantes sin consultar al grupo, y espera que los demás obedezcan sus directrices sin cuestionarlas. En este estilo, el líder tiene el poder centralizado, y la comunicación suele ser unidireccional, es decir, de arriba hacia abajo. Democrático: El liderazgo democrático, también conocido como participativo, se caracteriza por un enfoque en la colaboración y la participación activa del grupo en la toma de decisiones. A diferencia del líder autoritario, el líder democrático involucra a los miembros del equipo en el proceso de decisión, fomentando la comunicación bidireccional. Aunque el líder aún tiene la responsabilidad final, consulta y considera las opiniones de los demás antes de tomar decisiones importantes Laissez-faire: El término "laissez-faire" es francés y significa "dejar hacer". En este estilo, el líder adopta un enfoque de mínima intervención, permitiendo que los miembros del equipo trabajen con gran autonomía y sin demasiada supervisión o dirección. En esencia, los seguidores son libres de tomar decisiones por sí mismos, y el líder solo interviene cuando es absolutamente necesario. RESUMEN COMPARATIVO Rejilla Gerencial de Blake y Mounton (1964) Es un modelo que se utiliza para analizar los estilos de liderazgo y gestión de los líderes dentro de las organizaciones. Este modelo se basa en dos dimensiones fundamentales que influyen en la efectividad del liderazgo: - Interés por las personas: Se refiere a qué tanto el líder se preocupa por el bienestar, las necesidades, y el desarrollo personal de los miembros del equipo. - Interés por la producción o tareas: Representa el nivel de atención que el líder pone en la consecución de los objetivos, la eficiencia y los resultados. Ambas dimensiones se evalúan en una escala de 1 a 9, creando una rejilla o matriz de 81 posiciones diferentes, donde cada posición representa un estilo de liderazgo. ESTILO 1,1: LIDERAZGO EMPOBRECIDO Bajo interés por las personas y bajo interés por la producción. Los líderes con este estilo adoptan una actitud mínima hacia la gestión y el liderazgo, evitando la toma de decisiones importantes y mostrando escaso interés por la productividad o el bienestar de los empleados. Se caracteriza por la ineficacia y la falta de dirección, lo que puede llevar a un bajo rendimiento y una moral negativa. ESTILO 9,1: LIDERAZGO AUTORITARIO O DE TAREA Bajo interés por las personas y alto interés por la producción. En este estilo, los líderes se centran exclusivamente en los resultados, con poca consideración por las necesidades de los empleados. Las decisiones se toman de manera unilateral, y la comunicación suele ser de arriba hacia abajo. Aunque puede ser eficaz para alcanzar objetivos a corto plazo, puede causar resentimiento y una alta rotación de personal ESTILO 1,9: LIDERAZGO DE CLUB DE CAMPO Alto interés por las personas y bajo interés por la producción. Los líderes con este enfoque se preocupan principalmente por el bienestar y la felicidad de su equipo, a menudo a expensas de la productividad. Aunque se genera un ambiente de trabajo agradable, la falta de enfoque en las tareas puede llevar a una baja eficiencia y cumplimiento de objetivos. ESTILO 5,5: LIDERAZGO INTERCAMBIO Interés moderado por las personas y moderado interés por la producción. Este estilo busca un equilibrio entre la atención a las personas y el cumplimiento de las metas. Aunque puede ser funcional en muchas situaciones, a menudo no es el enfoque más eficaz, ya que puede resultar en compromisos que no satisfacen completamente a ninguna de las partes ESTILO 9,9: LIDERAZGO EN EQUIPO Alto interés por las personas y alto interés por la producción. Es el estilo más eficaz según Blake y Mouton. Estos líderes se centran tanto en los objetivos organizacionales como en las necesidades de los empleados. Fomentan la colaboración y la participación, lo que puede llevar a una alta moral, compromiso y productividad. Este enfoque genera equipos cohesionados y comprometidos, capaces de alcanzar altos niveles de rendimiento de manera sostenida. APLICACIONES EN EL ÁMBITO DE LA EDUCACIÓN SOCIAL En el ámbito de la Educación Social, este modelo puede: - Ayudar a comprender cómo los diferentes enfoques de liderazgo afectan tanto al bienestar de los individuos como al logro de los objetivos colectivos. - Aprender a identificar cuándo un estilo más orientado a las personas es necesario para situaciones donde las emociones y el apoyo son críticos, o cuándo se requiere un enfoque más productivo para cumplir con las metas de un proyecto social. ENFOQUE SITUACIONAL (contexto, situaciones) Liderazgo más allá de las dimensiones personales. Parte del principio de que el liderazgo no está predeterminado por las características individuales del líder, sino por factores externos como el ambiente, la situación o el problema a resolver. Pone el énfasis en la importancia del contexto y las circunstancias para la aparición del liderazgo. En cada problema o situación puede surgir un líder distinto, alguien que tenga las habilidades o la perspectiva adecuada para ese momento particular. Es la situación la que "hace" al líder. ENFOQUE INTERACTIVO (individuo, contexto, grupo, proyecto) Se presenta una visión más integradora del liderazgo, pues ambas perspectivas son importantes, pero ninguna es suficiente por sí sola para explicar el liderazgo de manera completa. El liderazgo emerge cuando se combinan las cualidades personales de una persona con el contexto o situación específica. Visión más reciente del liderazgo es holística: no solo se enfoca en las características personales del líder no solo en el contexto o situación, sino que integra: - El individuo: sus rasgos personales. - El contexto: la situación o ambiente en el que se encuentra el grupo. - El grupo: las personas que conforman el equipo o colectivo (un líder no será igualmente eficaz en todos los colectivos) - El proyecto: la misión o propósito compartido que une al grupo (debe ser capaz de involucrar a los demás en ese propósito). LIDERAZGO DISTRIBUIDO (LONGO, 2008) El liderazgo, debe evolucionar hacia formas más distribuidas para fomentar la innovación y el trabajo colaborativo. Las tendencias actuales están transformando el liderazgo hacia estructuras más horizontales, donde el trabajo en equipo y la iniciativa individual reemplazan las jerarquías tradicionales. - Este enfoque se basa en la idea de que el liderazgo no está limitado a una sola persona. - El liderazgo se reparte entre los miembros de la organización. - Varios miembros pueden asumir roles de liderazgo en diferentes momentos. - Permite que el liderazgo fluya entre diferentes individuos según las necesidades del momento. - No es simplemente delegar tareas, sino transferir el liderazgo en sí mismo, permitiendo que otros asuman la responsabilidad de liderar partes del proyecto. - En lugar de controlar todos los aspectos, el líder distribuye la capacidad de tomar decisiones, lo que fomenta la innovación y la autonomía y la construcción de relaciones basadas en la confianza. - Fomenta la responsabilidad compartida entre todos los participantes. UN LIDERAZGO DISTRIBUIDO… Activador de talentos. Atraer a personas capaces de emprender e innovar. Comprometerse consigo misma en el logro de metas estimulantes. Promueve experimentación y aprendizaje. Formula los encargos como desafíos abiertos a la aportación e iniciativa de otros. Les invita a hacerse propietarios de proyectos, a vivirlos y a protagonizarlos. Incentiva la búsqueda de colaboraciones, comunidades, redes… LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS FORMALES-CONTEXTO EDUCATIVO INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO PARA LA JUSTICIA SOCIAL Necesidad de que las escuelas trabajen para la Justicia Social. Escuelas con una organización y funcionamiento justo. Enfoque de liderazgo que tiene como objetivo principal luchar contra las desigualdades y trabajar por una educación más justa y equitativa. Este tipo de liderazgo no se limita a los resultados educativos convencionales, sino que también tiene un compromiso profundo con la transformación social. Es un liderazgo ético, basado más en actitudes, valores y principios que en técnicas de gestión. Combate activamente las desigualdades que existen en la educación, especialmente aquellas relacionadas con la clase social, el género, la etnia, la discapacidad, y otras condiciones que provocan exclusión. Promueve una educación inclusiva, equitativa y comprometida con el cambio social. Aunque los/las líderes formales como los/as directores/as escolares tienen un papel crucial en la promoción de la justicia social, el liderazgo no debe estar concentrado en una sola persona. LA ESCUELA PUEDE SER EL MOTOR CAMBIO SOCIAL La educación no cambia el mundo, cambia a las personas que van a cambiar el mundo. Paulo Freire. El liderazgo escolar para la Justicia Social es un nuevo enfoque teórico práctico que busca conocer y desarrollar un liderazgo en las instituciones educativas caracterizado por su lucha a favor de la consecución de una sociedad más justa, a través de lograr una educación más justa. LIDERAZGO PARA LA JUSTICIA SOCIAL Prácticas concretas del liderazgo para la Justicia Social (Murrillo y Hernández-Castilla, 2014): - Soñar una escuela justa - Favorecer procesos de E-A - Trabajar en el cambio cultural de la escuel - Potencial la creación de Comunidades Profesionales de Aprendizaje - Expandir el capital social de los/las estudiantes - Potenciar el desarrollo personal, social y profesional - Promover la colaboración escuela-familia SOÑAR UNA ESCUELA JUSTA Y ENTUSIASMAR A LA COMUNIDAD ESCOLAR Importancia de que los líderes tengan una visión crítica y transformadora de la educación. El líder para la justicia social no se limita a reaccionar ante las circunstancias, sino que trabaja para convertir sus sueños en realidad. Lo fundamental es que el líder sea capaz de entusiasmar a la comunidad escolar en torno a este sueño de una escuela que luche contra las desigualdades y promueva la equidad. La visión debe ser clara y compartida por todos los miembros de la comunidad educativa. TRABAJAR EN EL CAMBIO CULTURAL DE LA ESCUELA La cultura escolar es vista como el conjunto de creencias, valores y normas compartidas que influyen en el funcionamiento del centro educativo. El liderazgo para la justicia social debe fomentar una cultura inclusiva que valore las diferencias como oportunidades de mejora. Este cambio cultural requiere de estructuras participativas en las que estudiantes, familias y docentes trabajen de manera colaborativa y confiada, promoviendo la inclusión y adaptándose a las necesidades individuales. POTENCIAR EL DESARROLLO PERSONAL, SOCIAL Y PROFESIONAL DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD El crecimiento personal y profesional de docentes y estudiantes es prioritario para los líderes de la justicia social. Estos líderes deben crear oportunidades para el desarrollo profesional, apoyar a los docentes individualmente, y demostrar un alto nivel de expectativas hacia ellos. El reconocimiento y valoración de los docentes, además de su apoyo en el proceso de enseñanza, influyen positivamente en el entusiasmo y rendimiento de los estudiantes. FAVORECER PROCESOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE EFICACES CENTRADOS EN LA JUSTICIA SOCIAL Los líderes deben mejorar las prácticas pedagógicas (la enseñanza y las prácticas del aula), fomentando que el currículo incluya conocimientos diversos y representativos para que todos los estudiantes puedan identificarse y lograr aprendizajes significativos. Promover estilos de comunicación y contenidos que respeten la diversidad cultural también es fundamental para crear una educación justa. POTENCIAR LA CREACIÓN DE COMUNIDADES PROFESIONALES DE APRENDIZAJE Estrategia de cambio escolar basada en tres elementos: aprendizaje, colaboración y apoyo mutuo. Las Comunidades Profesionales de Aprendizaje (CPA) son redes colaborativas dentro de las escuelas que buscan mejorar las capacidades pedagógicas, la coherencia curricular y la responsabilidad sobre el aprendizaje de los estudiantes. Estas CPA fomentan la sensibilidad, empatía y conciencia crítica entre los docentes, promoviendo el cambio cultural y la lucha contra las exclusiones sutiles que ocurren en las aulas. PROMOVER LA COLABORACIÓN ENTRE LA ESCUELA Y LA FAMILIA, POTENCIANDO EL DESARROLLO DE CULTURAS EDUCATIVAS EN LAS FAMILIAS El éxito educativo de los estudiantes está fuertemente influenciado por las culturas educativas familiares. Los líderes deben fomentar la colaboración entre la escuela y la familia, ayudando a las familias a desarrollar expectativas positivas hacia la educación. La creación de vínculos sólidos entre las familias, la escuela y la comunidad refuerza la capacidad del centro para adaptarse y responder a las necesidades de sus estudiantes. EXPANDIR EL CAPITAL SOCIAL DE LOS ESTUDIANTES El capital social se refiere a los recursos, como conocimientos y normas, que los estudiantes adquieren a través de sus relaciones familiares y sociales. Los líderes para la justicia social deben ayudar a los estudiantes a incrementar su capital social, conectando la cultura de la escuela con las comunidades y promoviendo el desarrollo personal y académico de los estudiantes, adaptándose a las diferencias de raza, clase social, género y otras características que suelen causar marginación. LA FUNCIÓN DIRECTIVA CAPACIDADES IMPLICADAS ¿QUÉ ES DIRIGIR? ➝ En función del contexto o situación y distintas formas de dirigir. Guiar, encaminar, conducir, orientar, encauzar. Capitanear, acaudillar, ordenar. Gobernar, regir, regentar, administrar, manejar, presidir. Lo más relacionado a nuestro ámbito es guiar (mostrar un camino), encaminar (la intención y las operaciones hacia un determinado fin), aconsejar y orientar. · Una posible definición: - Dirigir una organización es orientar los recursos a la consecución de los fines que esa organización tenga establecidos - La dirección coordina e integra los esfuerzos de los miembros de las organizaciones para que realicen las actividades orientadas al logro de esas metas - En algunos casos, los términos “dirección” y “liderazgo” han sido empleados como si fueran sinónimos, pero no lo son…. - Liderazgo es, más bien, una cualidad de quienes dirigen. Una de las numerosas aptitudes que se asocian a la dirección. LA FUNCIÓN DIRECTIVA Rol directivo, cabeza visible de la organización y tiene cierta capacidad de influencia/poder. El concepto de poder no debe ser interpretado, necesariamente, en su forma más negativa, aunque se asocie a acción coercitiva, coacción o imposición. Dirigir una organización, es también una forma de ejercicio del poder y no tiene por qué estar basado en acciones de ese tipo. Quién dirige tiene, por el puesto que ocupa, un poder legitimado por el status. La directora o director de una institución socioeducativa detentan un poder legítimo y , con base a éste, ejercen una serie de actividades y tareas funcionales, que constituyen, la función directiva. ROLES DE LA FUNDACIÓN DIRECTIVA ➔ Roles interpersonales Estos roles están relacionados con las interacciones del directivo con otras personas dentro y fuera de la organización. Figura representativa: El directivo actúa como la cara visible de la organización en eventos formales, ceremonias y en las relaciones con otras instituciones. Este rol tiene un carácter simbólico y protocolario. Líder: Implica motivar, guiar y coordinar al equipo. El directivo, en este rol, se asegura de que las personas bajo su supervisión estén alineadas con los objetivos de la organización. Enlace: Este rol consiste en conectar a la organización con otras personas o instituciones externas. El directivo establece y mantiene una red de contactos que pueden ser útiles para el desarrollo de la organización. ➔ Roles informacionales En estos roles, el directivo es el encargado de gestionar y distribuir la información tanto dentro como fuera de la organización. Monitor: El directivo está atento a la información relevante para la organización, tanto del entorno interno como externo. Esto incluye recopilar datos sobre el rendimiento de la organización y sobre los cambios en el entorno que puedan afectarla. Difusor: En este rol, el directivo transmite la información que considera importante a los miembros de la organización. Es el encargado de comunicar los objetivos, estrategias y cambios relevantes a su equipo. Portavoz: El directivo actúa como el representante de la organización hacia el exterior, comunicando información clave a entidades externas, medios de comunicación o al público en general. ➔ Roles decisionales Estos roles se refieren a la capacidad del directivo para tomar decisiones que afectan a la organización. Emprendedor: El directivo identifica oportunidades de mejora o innovación dentro de la organización y pone en marcha proyectos o iniciativas para aprovecharlas. En este rol, debe ser proactivo y creativo. Gestor de conflictos: El directivo interviene cuando surgen problemas o crisis en la organización. Su función aquí es resolver conflictos, tomar decisiones difíciles y asegurar la estabilidad de la institución. Gestor de recursos: El directivo toma decisiones sobre cómo se distribuyen los recursos (financieros, humanos, materiales) dentro de la organización para cumplir con los objetivos establecidos. Negociador: En este rol, el directivo representa a la organización en negociaciones internas o externas. Esto puede incluir negociaciones con proveedores, empleados o incluso otras organizaciones. ROLES DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA (Peiró y Medina, 1996) Todos los roles anteriores se pueden agrupar en torno a cuatro: HABILIDADES DIRECTIVAS (Katz, 1974) Habilidades directivas: Conjunto de destrezas útiles, aptitudes (capacidades) para ejercer la dirección. Habilidades conceptuales, habilidades técnicas y habilidades humanas. HABILIDADES CONCEPTUALES Son las habilidades que permiten a un directivo entender y gestionar de manera global la organización - Pensamiento estratégico: La capacidad de ver más allá de las tareas cotidianas, anticipar problemas y oportunidades, y planificar a largo plazo. - Toma de decisiones: Evaluar situaciones complejas y tomar decisiones acertadas en beneficio de la organización. - Visión global: Entender cómo las diferentes partes de la organización interactúan entre sí y cómo se relacionan con el entorno. HABILIDADES TÉCNICAS Son las capacidades relacionadas con el manejo de tareas específicas y herramientas dentro del ámbito laboral. Incluyen: - Conocimientos especializados en áreas concretas, como la planificación curricular, el uso de herramientas administrativas o el manejo de tecnologías de la información. - La capacidad de resolver problemas técnicos o metodológicos dentro de la organización. HABILIDADES HUMANAS Estas habilidades están relacionadas con la interacción efectiva con las personas dentro y fuera de la organización. Implican: - Comunicación eficaz: Ser capaz de transmitir ideas de manera clara, tanto en contextos formales como informales. - Trabajo en equipo: Fomentar la colaboración y el sentido de pertenencia entre los miembros de la comunidad educativa. - Motivación y liderazgo: Influir positivamente en los demás para que alcancen los objetivos comunes. DIMENSIONES DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA FORMAL: Aspectos explícitos: - Estructura organizacional - Funciones y responsabilidades - Roles - Tareas INFORMAL: Aspectos implícitos: - Clima organizacional (relaciones afectivas, buen clima de trabajo, fomento de la participación) - Aparición de líderes “espontáneos” - Comunicaciones “no oficiales” - Reuniones no planificadas, actividades lúdicas - Afinidades, amistades TEMA 3. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS. DIMENSIONES Y VARIABLES LA ESPIRAL EDUCATIVA 1. ¿Qué es? ¿Motivo de su fundación/creación? La Espiral Educativa es una cooperativa de educadores y educadoras que ofrecen una serie de servicios enfocados al desarrollo de proyectos educativos, como una FP de Integración Social dirigida por ellos. Esta cooperativa nace con el objetivo común de un grupo de educadores cuyo deseo no sólo era ayudar a la sociedad con un gran compromiso social, sino que también tras varios obstáculos en el ámbito laboral, querían reflejar sus ideales de participación y apoyo mutuo entre profesionales, basándose en la propiedad compartida, de tal manera, que a la vez de crear trabajo para otros profesionales, cada uno de ellos, independientemente de su rol, es una parte integral del proyecto, contribuyendo y beneficiándose por igual. 2. ¿Cómo se constituye? La cooperativa establece una estructura organizativa flexible, donde hay un grupo de educadores que son los fundadores, y contratan a los demás profesionales de la educación, haciendo énfasis en la participación activa de todos los socios. Los socios de la cooperativa participan en el diseño de un plan pedagógico que responde tanto a los valores y necesidades de la cooperativa como a las necesidades de los colectivos a los que se dirige. 3. Colectivo con el que se trabaja. ¿Qué dificultades encontráis en el trabajo del día a día con este colectivo? Esta cooperativa trabaja con diversos colectivos, como niños, jóvenes y colectivos en riesgo de exclusión social. Muchas veces la cooperativa ha tenido que rechazar intervenciones ya que se han tenido recursos limitados, además de la carga de los educadores fundadores por la gestión administrativa y la búsqueda de financiación pueden consumir tiempo y energía. 4. Objetivo general que persigue. El objetivo general de esta organización es lograr un desarrollo integral de los estudiantes, abarcando todas las dimensiones de aprendizaje y fomentando una educación inclusiva y transformadora en lo social, promoviendo la participación activa, y el aprendizaje colaborativo y adaptado a cada grupo. Además, busca transformar los valores de individualismo, competencia y falta de solidaridad promovidos por el sistema económico actual, que generan tanta desigualdad y sufrimiento en nuestra sociedad, a través de un cooperativismo autogestionado y enfocado en la transformación. 5. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente… Uno de los principales requisitos que hacen falta para poder participar y ser uno de estos usuarios o socio deben ser mayores de edad lo primero de todo,y lo más importante aportar el capital social que se pida y aceptar las condiciones que imponga la cooperativa correspondiente y además disponer de un gran ánimo de participación y cooperación ya que el valor principal de esta se rige por el trabajo en equipo. 6. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. El organigrama de esta organización está formado por educadores sociales, monitores, animadores socioculturales… que se encargan de coordinar diversas áreas y proyectos, trabajando siempre de manera interconectada. En la organización hay 3 socios, pero el poder y las tareas se reparten de manera bastante equitativa entre todos, encargándose cada uno de su ámbito en específico, por lo que su organigrama es horizontal. 7. Financiación: Carácter público, privado o ambos… Las financiaciones que “La espiguita educativa” recibe, son tanto públicas como privadas, en el caso de proyectos, las recibe públicas, pero por otra parte, en el caso de cuando se compraron el local, recibieron ayudas de forma privada, a través de otra cooperativa que trata eso. 8. Impacto de los proyectos ejecutados en el colectivo que se atiende. Uno de los proyectos es hacer una cooperativa con sus alumnos para ver cómo se desenvuelven aunque no sea de verdad imitan una real y esto les ayuda y les facilita poder el dia de mañana formar parte de una o crear ellos la suya por su cuenta, también les busca trabajo y son los primeros que escogen a la hora de necesitar trabajadores o jefes. 9. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El educador social crea y piensa proyectos, acude a dar charlas de sensibilización de ciertos temas a tratar y diseñan programas para poder realizar. De otra manera dentro de los participantes podría hacer sesiones formativas en las que hable de los valores y normas que deben de seguir dentro de la cooperativa para que pueda seguir adelante y que sean conscientes de la responsabilidad social a la que se someten.También puede actuar mediando y ayudando a resolver los conflictos que se den entre los participantes de esta. 10. Sistema relacional: colaboraciones con otras entidades. En Espiral Educativa construyen alianzas con otras cooperativas y entidades donde refuerzan la participación y llevan a cabo proyectos conjuntos de intervención social con un enfoque de economía social y valores solidarios. De esta manera, permite que la cooperativa se beneficie del intercambio de recursos y experiencias. Estas redes de colaboración reflejan el compromiso de esta cooperativa con un sistema educativo colaborativo y basado en el fortalecimiento comunitario. 11. Voluntariado: ¿Acogéis voluntariado y /o alumnado de prácticas? Dijo que no tenían la suficiente continuidad para realizar las prácticas. Pero reciben tanto a estudiantes como a personas voluntarias para colaborar en sus programas y actividades. Estas personas tienen la oportunidad de desarrollar habilidades de trabajo comunitario y educación participativa. 12. Vías de difusión: RRSS, etc. Entre sus redes sociales tienen: página web, Instagram y Facebook, además de ser muy constantes en ellas. También tenían Twitter pero no la usaban tanto y ya no tienen. 13. Recomendaciones de tipo profesional para trabajar en este sector. Recomendaciones como tal no dijo nada, pero a modo de reflexión, lo único que percibí como eso, fue cuando comentó que a la hora de encontrar trabajo, es mucho más fácil en grupo, que por individual. FUNLABOR 1. ¿Qué es? ¿Motivo de su fundación/creación? La Fundación Cordobesa para la Integración Laboral de los/as Discapacitados/as es una entidad benéfico-asistencial inscrita en el Registro de Fundaciones de Andalucía que tiene como objetivo fundacional la integración laboral de las personas con discapacidad. Para ello se ocupan de su formación y apoyan a las personas a cuyo cargo se encuentran a la vez que promueven centros y entidades que trabajan por su efectiva integración laboral y social. Se busca cubrir esa última etapa de la integración social de los discapacitados, esa que los ayuda a ser autónomos e independientes cuando llegan a la vida adulta, la que les permite integrarse socialmente cuando todas sus capacidades están desarrolladas. 2. ¿Cómo se constituye? Funlabor Córdoba se constituye gracias al compromiso, colaboración y apoyo de diversas personas, entidades y empresas. Las personas principales son Gema Ruiz y Mari Carmen Ruiz, quienes crearon la fundación. Además, cuenta con grandes benefactores como la Fundación Belrespiro, Miguel Sáenz, y sus 65 socios colaboradores que contribuyen económicamente a que se desarrollen todas sus actividades. Otras empresas como Semillería Pastor, Semillas Cantueso y Compresores Bazán aportan materiales y servicios, mientras que patrocinadores y voluntarios también dan apoyo y colaboración. 3. Colectivo con el que se trabaja. ¿Qué dificultades encontráis en el trabajo del día a día con este colectivo? FUNLABOR trabaja con colectivos que enfrentan barreras de acceso al empleo como por ejemplo personas con diversidad funcional. Entre las principales dificultades se encuentran las barreras culturales y estructurales, como los prejuicios en el mercado laboral o la falta de accesibilidad en entornos de trabajo. También hay retos internos, como la heterogeneidad del colectivo y la escasez de ofertas laborales adaptadas a sus circunstancias. 4. Objetivo general que persigue. FUNLABOR busca promover la inclusión sociolaboral de las personas en riesgo de exclusión, mejorando su empleabilidad, autonomía y participación activa en la sociedad, mientras se fomenta un mercado laboral inclusivo y libre de barreras. 5. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Requisitos como tal no hay, está abierto a todo aquel que quiera formar parte de la fundación como socio colaborador, puedes aportar tu ayuda de forma presencial o económicamente, registrándote en su web. 6. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. El organigrama es vertical, por lo que el poder mayor cae en dos personas, en este caso es en la dirección y en el patronato, después de ello, el presidente, y posteriormente se reparte entre el vicepresidente, tesorero, secretario y vocales, y por otro lado, la administración, monitores/as, conductor, operarios/as, y voluntarios/as. 7. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… La fundación Funlabor proviene principalmente de fuentes públicas y privadas que combinan ambos tipos de recursos para llevar a cabo sus proyectos y programas, por lo que es de carácter mixto. Una de las fuentes públicas de las que reciben subvenciones es el Instituto Provincial de Bienestar Social, donde realizan proyectos de inclusión laboral para personas con discapacidad. También cuentan con fuentes privadas, las cuales pueden aportar recursos económicos, financiación de actividades… 8. Impacto de los proyectos ejecutados en el colectivo que se atiende. Los proyectos llevados a cabo por Funlabor, han tenido un impacto significativo en las personas con diversidad funcional. A través de su enfoque en la integración laboral y la formación ocupacional, la fundación ha contribuido a mejorar la calidad de vida de muchas personas, ofreciendo oportunidades que de otro modo podrían estar limitadas. Estos proyectos no solo mejoran la empleabilidad de las personas con discapacidad, sino que también abordan de manera integral aspectos emocionales y sociales, contribuyendo a una mejora global en su bienestar. El impacto tangible es tanto en el desarrollo de competencias laborales como en la creación de una red social de apoyo y dignidad para los participantes. 9. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El papel del educador o educadora social en una entidad como Funlabor, sería muy interesante para ampliar el alcance de sus programas, crear actividades y talleres adaptados oara mejorar habilidades laborales, sociales y de autonomía, introducir nuevas metodologías inclusivas, acompañar al usuario en el desarollo de su autoestima, trabajar con familias para fortalecer la red de apoyo, promover la sensibilización, colaborar con empresas, asegurar el acompañamiento de los usuarios durante el proceso de integración, etc. 10. Sistema relacional: colaboraciones con otras entidades. FUNLABOR trabaja en colaboración con empresas para crear oportunidades laborales y sensibilizarlas sobre la diversidad. Se relaciona con entidades públicas para gestionar recursos y coordinar programas, además de cooperar con ONGs y asociaciones del tercer sector. También establece alianzas con centros educativos para facilitar el acceso a la formación, e involucra a las familias para reforzar la red de apoyo de los beneficiarios. 11. Voluntariado: ¿Acogéis voluntariado y /o alumnado de prácticas? Sí, Funlabor acoge tanto a voluntariado como alumnado de prácticas, gracias a que esta asociación colabora con instituciones educativas para integrar a estudiantes en programas formativos y también trabaja con voluntarios para distintas actividades y talleres que desarrollan. 12. Vías de difusión: RRSS, etc. Cruz Tienen página web https://www.funlabor.es/?fbclid=PAZXh0bgNhZW0CMTEAAaZ__84ftJt2_JLGXaa0kdrY7wh wmc3lTmQgSvRWi4l-WAYUYTMFYsPQafQ_aem_7z-ZpJLPUKD7Ro7xtKAPHg), Instagram y Facebook: funlabor.cordoba) 13. Recomendaciones de tipo profesional para trabajar en este sector. Para trabajar en esta fundación, se requiere una serie de habilidades y competencias profesionales. Es recomendable contar con estudios como Educación Social, Psicología, Trabajo Social, Integración Social, cursos de diseño de intervenciones en discapacidad… Es fundamental saber trabajar en equipo, ser empático, saber comunicarse, tener consciencia sobre los retos sociales que enfrentan las personas con discapacidad, además de saber cómo influye esto en su integración laboral y social. Es de gran utilidad conocer sobre el diseño de programas de Inclusión. Por supuesto en este ámbito, es muy importante conocer las leyes y políticas sobre los derechos laborales y sociales de las personas con discapacidad. Trabajar en este sector no sólo requiere habilidades técnicas y académicas, sino también vocación para promover la igualdad de oportunidades y mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. CENTRO DE PARTICIPACIÓN ACTIVA, CÓRDOBA VI 1. ¿Qué es? ¿Motivo de su fundación/creación? Se trata de un lugar donde se realizan diversas actividades con el objetivo de favorecer el envejecimiento activo y saludable de las personas mayores de Córdoba. En él, se les hace partícipes de una vida social en su propio entorno, con actividades de convivencia, ocio y aprendizaje, que potencian la autonomía de cada uno de ellos en la fase más avanzada de su vida. 2. ¿Cómo se constituye? El centro cuenta con directores, psicólogos, monitores de actividades, personal administrativo y de mantenimiento y voluntarios (en este caso, personas mayores que colaboran en la organización de actividades), además de contar con la colaboración de instituciones externas. 3. Colectivo con el que se trabaja. ¿Qué dificultades encontráis en el trabajo del día a día con este colectivo? Trabajan con personas de la tercera edad (concretamente a partir de los 60 años, aunque puede haber alguna excepción), las dificultades que se encuentran en el trabajo del día a día con este colectivo son sobre todo es la gran diversidad de necesidades, habilidades e intereses de los socios. 4. Objetivo general que persigue. El objetivo principal del centro es que las personas de las tercera edad a partir de los 60 años, no se encuentren solas en especial, y aprovechen al máximo su tiempo ya que hay múltiples actividades que pueden desarrollar dentro de este, y hasta incluso fuera, como viajes. Estos buscan que maximicen todo lo que pueden su jubilación, ya que es una etapa muy bonita y que en la mayoría de personas tienen mucho tiempo libre para poder realizar actividades que los satisfagan. 5. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Los requisitos para ser socio del centro son, tener 60 años o más, aunque hay excepciones que al cumplir unos matices especiales se les permite también el poder hacerse socio/a, y por otro lado deben estar empadronados en algunos de los cuatro códigos postales que estos atienden. 6. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. En este centro quien asume la responsabilidad total es la directora, por lo que está formado por un organigrama vertical, ya que ella es quién dirige el centro y es la responsable de coordinar las distintas actividades que se realizan y velar por el cumplimeto de los objetivos del centro. El personal que lo componen es el personal técnico, el cual son expertos y expertas en la animación, además de los monitores y monitoras quienes imparten los talleres y los encargados de diseñar actividades u otros servicios específicos. 7. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… El Centro de Participación Activa tiene un carácter público. Están formados por una red financiada con fondos públicos autonómicos y están destinados a proporcionar servicios gratuitos o de bajo coste a las personas mayores. Se ofrecen servicios como podología, peluquería, comedor, etc, donde las personas mayores de 60 pagan un menor coste de lo que les costaría fuera del centro donde empresas externas o autónomos, gestionan dichos servicios dentro del espacio del centro. 8. Impacto de los proyectos ejecutados en el colectivo que se atiende. Ha dado muy buenos resultados en los destinatarios a los que iban dirigidas todas estas actividades e iniciativas. Aquí encuentran apoyo y vida social, aprenden y desarrollan sus habilidades y aprenden a gestionar sus emociones, a combatir la soledad, a hacer ejercicio y conforme sus necesidades y lo que ellos piden el centro intenta amoldarse y satisfacer sus necesidades individuales..Este colectivo está muy satisfecho de contar con estas instalaciones y cada vez son más las solicitudes y personas que acuden a ellas. 9.Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. Dentro de este centro no existe un educador social trabajando aunque la directora comentó que sería necesario que este empleo se incrementara y se tomara consciencia de la importancia de la implementación de esta en estos centros.Un educador social podría atender a las necesidades individuales de cada uno de los socios interviniendo y ofreciendo apoyos como promoviendo la inclusión social y el desarrollo comunitario haciendo actividades socioeducativas como charlas y talleres con ellos, formación en habilidades sociales y sería fundamental para la mediación y la resolución de conflictos que vayan surgiendo. 9. Sistema relacional: colaboraciones con otras entidades. Colaboran con distintas entidades como los ayuntamiento, para ayudar a coordinar actividades culturales; servicios de salud pública, donde proporcionan apoyo de bienestar físico y sobre todo de prevención, tanto para los usuarios como del personal; empresas locales como peluquería, podología, psicólogo… La Caixa colabora con ellos montando portátiles y otros materiales que les son de gran utilidad para desempeñar cursos como los de informática. 10. Voluntariado: ¿Acogéis voluntariado y /o alumnado de prácticas? El voluntariado está muy muy reducido, actualmente tiene dos personas voluntarias que imparten clases, pero no hay más, debido a que no pueden acoger a más personas. En el caso del alumnado de prácticas no cabe la posibilidad de realizarlas allí debido a que en el personal del centro no está aún la figura del educador/a social. 11. Vías de difusión: RRSS, etc. Solo disponen de su página web y de un “canal de difusión” de wasap, el cual le es de gran utilidad para enviar información relevante a las personas de este centro. 12. Recomendaciones de tipo profesional para trabajar en este sector. Para trabajar con ellos algunas de las recomendaciones profesionales que se requieren es la adquisición de títulos (Trabajo Social, Educación Social, Psicología, Animación Sociocultural) o cursos (envejecimiento activo o gestión de centro de mayores). Para este trabajo también se requieren habilidades profesionales como la empatía, la comunicación, capacidades organizativas, además de participar en actividades de voluntariado o prácticas. Es importante saber establecer redes con otras entidades como ONGs, para mejorar la oferta de servicios y actividades. CENTRO ESPECIAL DE EMPLEO 1. ¿Qué es? ¿Motivo de su fundación/creación? Es un centro de trabajo, el centro especial de empleo es la figura jurídica. “Da trabajo”. Su motivo de fundación de estos es facilitar la inclusión laboral de personas con discapacidad. Se enfocan en ofrecer oportunidades laborales en un entorno protegido, garantizando empleo estable y remunerado a personas con discapacidad intelectual que enfrentan mayores barreras para incorporarse al mercado laboral ordinario. Algunos de los servicios que ofrecen son el de limpieza, electricidad, apoyo, jardinería, etc. 2. ¿Cómo se constituye? Se constituyen mediante iniciativas empresariales con el principal objetivo de promover la inclusión laboral de personas con discapacidad. 3. Colectivo con el que se trabaja. ¿Qué dificultades encontráis en el trabajo del día a día con este colectivo? Todas las personas que trabajan en esta organización son personas con discapacidad, donde incluye discapacidad física e intelectual, personas con trastornos de salud mental, etc. Una de las dificultades que se encuentran en el día a día a la hora de trabajar es la formación personalizada que requieren estas personas. Así como las barreras sociales que sufren mediante los prejuicios y estigmas sobre las capacidades de las personas con discapacidad, tanto fuera como fuera del entorno laboral. 4. Objetivo general que persigue. El objetivo que persigue es facilitar el empleo a aquellas personas que tengan discapacidad, con el fin de que estas personas tengan la oportunidad de desempeñar un trabajo, basado o adaptado a sus necesidades. 5. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Como requisitos tenemos solo dos, primero sean personas con discapacidad y que tengan legalmente reconocido al menos un 33% de discapacidad. 6. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. Se componen por un equipo multidisciplinar de profesionales, quienes están involucrados en la formación y el acompañamiento continuo de los trabajadores con discapacidad. Los órganos de gobierno son la delegación de empresa, empleo y trabajo autónomo. Como la asamblea general y la junta directiva. 7. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… Reciben subvenciones de carácter público, siempre y cuando tengan un 70% del personal que presente más de un 33% de discapacidad, y en el caso de que tenga un 65% de discapacidad, reciben una subvención algo mayor. Estas subvenciones son con el fin de pagarles el 50% de su salario, y que la empresa deposité el otro 50%, y en el caso de presentar un 65% de discapacidad el Estado le pagaría un 55% del salario y la empresa el otro 45%. 8. Impacto de los proyectos ejecutados en el colectivo que se atiende. Ha resultado muy positivo ya que las personas destinatarias han agradecido esta labor ya que les ofrece ayuda a la hora de encontrar empleo y a poder desarrollar sus habilidades sociales consiguiendo una mayor inclusión social y de forma equitativa conseguir el mismo puesto de trabaja y el mismo sueldo. 9. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El papel del educador/a social como bien ha dicho Pilar Pineda, es crucial en esto, ya que nosotros tenemos la formación para ello, tanto para acompañarlos en el proceso de inserción l como mantenimiento del empleo, aportándole una serie de herramientas que les permitan ganar autonomía. 10. Sistema relacional: colaboraciones con otras entidades. Mantiene distintas colaboraciones con instituciones públicas y privadas que permiten ampliar su impacto social y mejorar sus servicios. Estas colaboraciones permiten crear acuerdos con entidades locales con el objetivo de fomentar la inclusión sociolaboral de personas con discapacidad intelectual. 11. Voluntariado: ¿Acogéis voluntariado y /o alumnado de prácticas? No suelen coger personas voluntarias aunque si en algún caso podría realizarse prácticas pero se necesita de una formación ya que son centros que ayudan y buscan empleo a sus trabajadores, quienes deben tener al menos un 70% de discapacidad en su plantilla. Sin embargo, pueden aceptar personas en prácticas bajo ciertas condiciones 12. Vías de difusión: RRSS, etc. Cuentan con una página web y también aparecen en instagram informándonos de su función.También cuentan con la colaboración con otras entidades y dando charlas e informando al máximo posible para que llegue a todo el mundo y que todos disfruten de este tipo de ayuda. 13. Recomendaciones de tipo profesional para trabajar en este sector. Como recomendación se busca que para trabajar aquí se cuente con una formación específica y previa y una habilidad de comunicación y conocimiento de normas y leyes.También se necesita tener empatía y unas ansias de ayudar y buscar lo mejor para la sociedad y todos sus integrantes. TEMA 3. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS. DIMENSIONES Y VARIABLES (nuevo) LA ESPIRAL EDUCATIVA 1. ¿Cómo se constituye la organización? Ej. Una cooperativa está constituida por socios cooperativistas que aportan un capital. La cooperativa establece una estructura organizativa flexible, donde hay un grupo de educadores que son los fundadores, y contratan a los demás profesionales de la educación, haciendo énfasis en la participación activa de todos los socios. Los socios de la cooperativa participan en el diseño de un plan pedagógico que responde tanto a los valores y necesidades de la cooperativa como a las necesidades de los colectivos a los que se dirige. 2. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Ej. En una asociación las personas que pagan las cuotas son los socios, en la cooperativa son clientes, etc. Uno de los principales requisitos que hacen falta para poder participar y ser uno de estos usuarios o socio deben ser mayores de edad lo primero de todo,y lo más importante aportar el capital social que se pida y aceptar las condiciones que imponga la cooperativa correspondiente y además disponer de un gran ánimo de participación y cooperación ya que el valor principal de esta se rige por el trabajo en equipo. 3. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. El organigrama de esta organización está formado por educadores sociales, monitores, animadores socioculturales… que se encargan de coordinar diversas áreas y proyectos, trabajando siempre de manera interconectada. En la organización hay 3 socios, pero el poder y las tareas se reparten de manera bastante equitativa entre todos, encargándose cada uno de su ámbito en específico, por lo que su organigrama es horizontal. 4. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… Las financiaciones que “La espiguita educativa” recibe, son tanto públicas como privadas, en el caso de proyectos, las recibe públicas, pero por otra parte, en el caso de cuando se compraron el local, recibieron ayudas de forma privada, a través de otra cooperativa que trata eso. 5. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El educador social crea y piensa proyectos, acude a dar charlas de sensibilización de ciertos temas a tratar y diseñan programas para poder realizar. De otra manera dentro de los participantes podría hacer sesiones formativas en las que hable de los valores y normas que deben de seguir dentro de la cooperativa para que pueda seguir adelante y que sean conscientes de la responsabilidad social a la que se someten.También puede actuar mediando y ayudando a resolver los conflictos que se den entre los participantes de esta. FUNLABOR 1. ¿Cómo se constituye la organización? Funlabor Córdoba se constituye gracias al compromiso, colaboración y apoyo de diversas personas, entidades y empresas. Las personas principales son Gema Ruiz y Mari Carmen Ruiz, quienes crearon la fundación. Además, cuenta con grandes benefactores como la Fundación Belrespiro, Miguel Sáenz, y sus 65 socios colaboradores que contribuyen económicamente a que se desarrollen todas sus actividades. Otras empresas como Semillería Pastor, Semillas Cantueso y Compresores Bazán aportan materiales y servicios, mientras que patrocinadores y voluntarios también dan apoyo y colaboración. 2. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,... Requisitos como tal no hay, está abierto a todo aquel que quiera formar parte de la fundación como socio colaborador, puedes aportar tu ayuda de forma presencial o económicamente, registrándote en su web. 3. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. El organigrama es vertical, por lo que el poder mayor cae en dos personas, en este caso es en la dirección y en el patronato, después de ello, el presidente, y posteriormente se reparte entre el vicepresidente, tesorero, secretario y vocales, y por otro lado, la administración, monitores/as, conductor, operarios/as, y voluntarios/as. 4. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… La fundación Funlabor proviene principalmente de fuentes públicas y privadas que combinan ambos tipos de recursos para llevar a cabo sus proyectos y programas, por lo que es de carácter mixto. Una de las fuentes públicas de las que reciben subvenciones es el Instituto Provincial de Bienestar Social, donde realizan proyectos de inclusión laboral para personas con discapacidad. También cuentan con fuentes privadas, las cuales pueden aportar recursos económicos, financiación de actividades… 5. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El papel del educador o educadora social en una entidad como Funlabor, sería muy interesante para ampliar el alcance de sus programas, crear actividades y talleres adaptados oara mejorar habilidades laborales, sociales y de autonomía, introducir nuevas metodologías inclusivas, acompañar al usuario en el desarrollo de su autoestima, trabajar con familias para fortalecer la red de apoyo, promover la sensibilización, colaborar con empresas, asegurar el acompañamiento de los usuarios durante el proceso de integración, et CENTRO DE PARTICIPACIÓN ACTIVA, CÓRDOBA VI 1. ¿Cómo se constituye la organización? El centro cuenta con directores, psicólogos, monitores de actividades, personal administrativo y de mantenimiento y voluntarios (en este caso, personas mayores que colaboran en la organización de actividades), además de contar con la colaboración de instituciones externas. 2. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Los requisitos para ser socio del centro son, tener 60 años o más, aunque hay excepciones que al cumplir unos matices especiales se les permite también el poder hacerse socio/a, y por otro lado deben estar empadronados en algunos de los cuatro códigos postales que estos atienden. 3. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. En este centro quien asume la responsabilidad total es la directora, por lo que está formado por un organigrama vertical, ya que ella es quién dirige el centro y es la responsable de coordinar las distintas actividades que se realizan y velar por el cumplimeto de los objetivos del centro. El personal que lo componen es el personal técnico, el cual son expertos y expertas en la animación, además de los monitores y monitoras quienes imparten los talleres y los encargados de diseñar actividades u otros servicios específicos. 4. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… El Centro de Participación Activa tiene un carácter público. Están formados por una red financiada con fondos públicos autonómicos y están destinados a proporcionar servicios gratuitos o de bajo coste a las personas mayores. Se ofrecen servicios como podología, peluquería, comedor, etc, donde las personas mayores de 60 pagan un menor coste de lo que les costaría fuera del centro donde empresas externas o autónomos, gestionan dichos servicios dentro del espacio del centro. 5. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. Dentro de este centro no existe un educador social trabajando aunque la directora comentó que sería necesario que este empleo se incrementara y se tomara consciencia de la importancia de la implementación de esta en estos centros.Un educador social podría atender a las necesidades individuales de cada uno de los socios interviniendo y ofreciendo apoyos como promoviendo la inclusión social y el desarrollo comunitario haciendo actividades socioeducativas como charlas y talleres con ellos, formación en habilidades sociales y sería fundamental para la mediación y la resolución de conflictos que vayan surgiendo. CENTRO ESPECIAL DE EMPLEO 1. ¿Cómo se constituye la organización? Se constituyen mediante iniciativas empresariales con el principal objetivo de promover la inclusión laboral de personas con discapacidad. 2. Requisitos para ser usuario/beneficiario/destinatario/socio/cliente,… Como requisitos tenemos solo dos, primero sean personas con discapacidad y que tengan legalmente reconocido al menos un 33% de discapacidad. 3. Organigrama: Órgano/s de gobierno y equipo de profesionales que lo componen. Se componen por un equipo multidisciplinar de profesionales, quienes están involucrados en la formación y el acompañamiento continuo de los trabajadores con discapacidad. Los órganos de gobierno son la delegación de empresa, empleo y trabajo autónomo. Como la asamblea general y la junta directiva. 4. Financiación: Carácter público, privado o ambos,… Reciben subvenciones de carácter público, siempre y cuando tengan un 70% del personal que presente más de un 33% de discapacidad, y en el caso de que tenga un 65% de discapacidad, reciben una subvención algo mayor. Estas subvenciones son con el fin de pagarles el 50% de su salario, y que la empresa deposité el otro 50%, y en el caso de presentar un 65% de discapacidad el Estado le pagaría un 55% del salario y la empresa el otro 45%. 5. Papel del educador/a social (en su caso). Si no hubiese en la entidad, reflexionad sobre el rol que puede jugar un educador o educadora social en esta organización, detallando qué tipo de intervenciones o apoyos podría ofrecer. El papel del educador/a social como bien ha dicho Pilar Pineda, es crucial en esto, ya que nosotros tenemos la formación para ello, tanto para acompañarlos en el proceso de inserción l como mantenimiento del empleo, aportándole una serie de herramientas que les permitan ganar autonomía. TEMA 4. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ECONÓMICA EN LAS ORGANIZACIONES SOCIOEDUCATIVAS INTRODUCCIÓN Ofrecer un marco orientativo e instrumentos que permitan adquirir una visión global de la dimensión económica en las organizaciones, para introducir mejoras en su gestión económico -financiera. Reflexionar sobre la importancia de realizar una adecuada gestión económico -financiera. Establecer los procesos fundamentales encaminados a planificar, organizar, controlar y evaluar los recursos económicos. Proporcionar una herramienta de autodiagnóstico que permita autoevaluar su situación económico financiera a nivel global. JUSTIFICACIÓN Las ONL, tienen mayor presencia y mayor actividad en la sociedad, lo que supone que el volumen global de su actividad económica y de los recursos es también mayor. La sociedad reclama una mayor rendición de cuentas y la aplicación de criterios de transparencia en la gestión de recursos. El incremento de las aportaciones externas de recursos, públicos y privados constituye una oportunidad para el cumplimiento de su misión. Garantizar la sostenibilidad de la organización. DEFINICIÓN GESTIÓN ECONÓMICO - FINANCIERA Conjunto de procesos, coordinados e interdependientes, encaminados a planificar, organizar, controlar y evaluar los recursos económico-financieros disponibles en la organización, de cara a garantizar de la mejor manera posible la consecución de unos objetivos sociales fijados previamente y coherentes con su misión. ⬇ Analizar y valorar si los recursos de la organización son los que se necesita, si compromete su misión y si están siendo gestionados de la mejor manera posible. Un conjunto de procesos: pasos y acciones sucesivas e interrelacionadas dirigidas a alcanzar eficientemente unos objetivos o resultados sociales finales. Encaminado a: - Planificar: Permite anticiparse y establecer acciones y recursos necesarios para alcanzar objetivos. - Organizar: Involucra la correcta administración y archivo de documentos económicos - Controlar y evaluar: Implica monitorear los resultados, ajustando acciones para mejorar la eficiencia y eficacia en el uso de recursos. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA La adecuada administración económica es vital para que las ONL cumplan su misión social. Mantengan la confianza de financiadores y beneficiarios. Una gestión financiera eficiente permite a estas organizaciones maximizar su impacto social, gestionando sus recursos con transparencia y compromiso con sus objetivos. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA Permite generar confianza en los inversores al mostrar el uso responsable de los recursos. Para que una ONL mantenga su credibilidad, debe hacer accesible y clara la información sobre el manejo de sus recursos, permitiendo que su gestión se comprenda y se evalúe. La credibilidad y confianza en una ONL dependen de su transparencia en el manejo de los recursos. Mostrar abiertamente la información financiera y los procesos de gestión permite a la organización y a su entorno verificar que las decisiones y acciones son coherentes con su misión. PRINCIPIOS DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Asegura la continuidad de la organización en el tiempo, lo cual incluye un modelo de gestión que considere las dimensiones económica, social y ambiental. Capacidad de una ONL para perdurar en el tiempo y continuar su labor social. Una ONL debe estar orientada a perdurar en el tiempo, especialmente si el fin social para el que fue creada sigue vigente. La sostenibilidad implica adoptar prácticas de gestión que aseguren la estabilidad económica, social y ambiental a largo plazo, incluyendo una adecuada diversificación de las fuentes de financiación y una estructura organizativa que la respalde. PRINCIPIO DE LAS TRES ES: ECONOMÍA, EFICACIA Y EFICIENCIA Orientan la administración de recursos para maximizar los beneficios sociales al menor costo posible. Las ONL deben procurar adquirir sus recursos al menor costo posible (economía), lograr sus objetivos sociales (eficacia), y obtener los mejores resultados con los recursos disponibles (eficiencia). - Economía: Asegura que los recursos se obtengan al menor costo posible, en las cantidades necesarias y con la calidad adecuada. - Eficacia: Se centra en el cumplimiento de los objetivos establecidos, sin importar los recursos necesarios. - Eficiencia: Busca maximizar los resultados alcanzados con los recursos disponibles, logrando la mayor cantidad de resultados con el menor uso posible de recursos. PROCESOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA Los tres primeros procesos conforman un continuo en la medida en que la adecuada realización de las operaciones propias de un proceso requiere, aunque no exige, la realización de operaciones propias de otro. Así, una adecuada información sobre la actividad económica de la organización (proceso de administración y control interno económico) permitirá analizar su situación económico-financiera (proceso contable) y establecer objetivos respecto a la misma, realizando con posterioridad el seguimiento de los mismos (proceso de planificación y control financiero). ADMINISTRACIÓN Y CONTROL INTERNO ECONÓMICO - Gestionar altas y bajas de personas afiliadas a la organización y/o usuarias de los servicios: gestión de personas asociadas - Gestionar los cobros y pagos: gestión de la tesorería. - Ordenar y archivar la información económica existente: mostrar una imagen fiel del patrimonio y de la situación financiera. - Proteger los activos existentes (material de oficina, mobiliario, dinero en caja, etc) y evitar robos o fraudes. Pasos: 1. Organización y centralización de la información económica: Se deben centralizar todos los documentos relacionados con la actividad económica (facturas, recibos, tickets, nóminas, justificaciones de pagos…). Facilita el acceso rápido y asegura que la información esté actualizada y disponible cuando sea necesario. 2. Registro de los documentos económicos: Una vez organizados, es necesario registrar cada documento contable en un sistema ordenado. 3. Clasificación y archivo de los documentos económicos: : Después del registro, los documentos deben clasificarse y archivarse de acuerdo con criterios claros, como el tipo de documento (factura, recibo, etc.) o el período anual al que corresponden. Un sistema de archivo lógico y coherente ayuda a proteger la información y facilita el seguimiento de las transacciones en futuras auditorías o revisiones internas. CONTABILIDAD La contabilidad permite registrar y organizar sistemáticamente los hechos económicos. Su objetivo es proporcionar una visión fiel del patrimonio y de la situación financiera de la organización, facilitando la rendición de cuentas. Esto incluye la elaboración de informes como el balance y el estado de resultados, que son fundamentales para conocer la realidad económica de la organización Fases: 1. Fase de inicio: en el momento de la constitución de la entidad, se registra el balance de situación inicial o inventario patrimonial. Aquí se definen y documentan los recursos iniciales con los que cuenta la organización para empezar sus operaciones. 2. Fase de desarrollo de la actividad: se realiza el registro sistemático y cronológico de los hechos económicos (ingresos, gastos, adquisiciones, etc.) que ocurren a lo largo del período contable, generalmente de 1 año natural. Este registro permite a la organización llevar un control constante de sus operaciones financieras y su estado económico. 3. Fase de regularización y cierre del ejercicio: : Al final del período contable, se efectúan ajustes y regularizaciones de las cuentas anuales para consolidar toda la información financiera. Esta fase incluye la preparación de los documentos finales del período, como el balance general, el estado de resultados y otros informes que reflejan la situación económica y financiera de la ONL al cierre del ejercicio. PLANIFICACIÓN Y CONTROL FINANCIERO Este proceso implica la elaboración de presupuestos y la planificación económica a corto, medio y largo plazo. La planificación incluye estimar las necesidades de financiamiento, la previsión de ingresos y gastos, y la gestión de la tesorería. La comparación entre lo planificado y lo realmente ejecutado permite detectar desviaciones y tomar decisiones para ajustar el curso financiero según sea necesario. Pasos del proceso presupuestario/elaboración del presupuesto anual: 1. Planificación del plan operativo: - Definición de objetivos o resultados que se quieren alcanzar - Identificación de actividades (programas, proyectos o actividades se llevarán a cabo) - Asignación de responsabilidades, definir quién será responsable de cada actividad. 2. Estimación de gastos: - Costos directos: Gastos asociados directamente a proyectos o actividades (materiales, personal especializado, logística) - Costos indirectos: Gastos administrativos y de operación (alquiler de oficinas, suministros, servicios básicos) - Gastos imprevistos: Reservar un porcentaje del presupuesto para posibles emergencias 3. Estimación de ingresos: - Fuentes de financiamiento y Diversificación de ingresos: Considerar estrategias de búsqueda de fondos para reducir la dependencia de una única fuente de financiación (subvenciones públicas, donaciones particulares, cuotas de socios, patrocinios y eventos de recaudación) 4. Elaboración del presupuesto: - Presupuesto de inversiones: Planificación financiera destinada a recoger las nuevas inversiones, así como la financiación - Presupuesto de ingresos y gastos: Comparar los ingresos esperados con los gastos planificados para asegurar el equilibrio financiero - Presupuesto de tesorería: Planificar los flujos de caja para prever tensiones de liquidez durante el período presupuestario 5. Aprobación del presupuesto: Presentar el presupuesto ante el órgano directivo de la ONL para su revisión y aprobación. Justificar las decisiones presupuestarias con base en los objetivos y la viabilidad financiera. 6. Control y seguimiento: Comparar el presupuesto planificado con los resultados reales (control presupuestario). Identificar desviaciones, analizar sus causas y proponer medidas correctoras. 7. Evaluación final: - Liquidación del presupuesto: Comparar los resultados finales con las previsiones iniciales. - Informe financiero: Elaborar un documento que incluya el análisis de ingresos, gastos y desviaciones, con recomendaciones para el futuro. ANÁLISIS, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Este proceso permite revisar y evaluar su desempeño financiero en relación con sus objetivos sociales. Involucra el análisis de los resultados obtenidos, la evaluación de la eficiencia en el uso de los recursos y la identificación de áreas de mejora. La evaluación continua asegura que la ONL pueda ajustar su gestión para optimizar el impacto social de sus proyectos y actividades. ➔ FINANCIACIÓN EN EL MUNDO ASOCIATIVO CAPTACIÓN DE FONDOS: Para poder atender su misión, cualquier organización no lucrativa necesita captar fondos que le permitan la realización de las actividades y los servicios que se ha planteado. Objetivos ➡ Actividades ➡ Recursos necesarios ➝ ESTRATEGIA FINANCIERA PARA CONSEGUIR LOS FONDOS ➔ CAPTACIÓN DE FONDOS: Particulares - Administraciones públicas - Empresas - Otras organizaciones no lucrativas ➔ FONDOS PROCEDENTES DE PARTICULARES: - Forma más extendida de financiación: - Cuotas de personas asociadas: contribuciones periódicas de los miembros de la asociación, esenciales para su sostenibilidad (mensual, trimestral, semestral, anual. - Cuotas como contraprestación de unos servicios - Cuotas como donaciones para la actividad de la asociación - Donaciones puntuales: aportaciones voluntarias de personas simpatizantes en ocasiones contadas (Colectas día de…, fiestas, rifas, mercadillos, eventos benéficos…). - Venta de elementos de merchandising (Catálogos de asociaciones para la venta de materiales). - Crowdfunding: Recaudación colectiva a través de plataformas digitales para proyectos específicos. ➔ FONDOS PROCEDENTES DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: - Para muchas entidades es uno de los pilares básicos de su financiación. - Subvenciones: fondos otorgados por gobiernos locales, regionales o nacionales para financiar actividades alineadas con las políticas públicas. Se conceden a posteriori. - Contratos y convenios: acuerdos para ejecutar servicios o programas específicos en nombre de la administración pública. ➔ FONDOS PROCEDENTES DE EMPRESAS - Otra posibilidad al alcance de las asociaciones - Patrocinios: aportaciones económicas a cambio de visibilidad o reconocimiento de marca en actividades de la asociación. - Donaciones corporativas / Mecenazgo empresarial: Contribuciones desinteresadas que no necesariamente buscan un beneficio publicitario. - Programas de responsabilidad social corporativa (RSC): Inversiones estratégicas de empresas en proyectos que impacten positivamente a la sociedad. ➔ FONDOS PROCEDENTES DE OTRAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVA: - Otra posibilidad al alcance de las asociaciones - Colaboraciones interasociativas: Aportaciones de otras ONG con intereses comunes. - Fundaciones: Apoyo financiero proveniente de entidades filantrópicas para proyectos específicos. Ej.Fundación La Caixa ➔ EVALUACIÓN/REVISIÓN INTERNA: - Se necesita saber lo que funcionó y lo que no y por qué. - Ayudará a decidir dónde se quiere poner el esfuerzo, en qué acciones, en qué técnicas, qué hay que dejar de hacer o impulsar, etc. TEMA 5. SISTEMA RELACIONAL: ACCIÓN COMUNITARIA Y REDES INTERINSTITUCIONALES EN LAS INSTITUCIONES SOCIOEDUCATIVAS TEMA 5 PRINCIPIOS QUE GUÍAN LA ACCIÓN CAE FIJO INTRODUCCIÓN Importancia de la colaboración interinstitucional en el ámbito socioeducat

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