نظرية المنظمة معدل PDF

‫نظـريـة المنظمـة‬ ‫‪Organization Theory‬‬ ‫أساتذة المقرر‬ ‫الدكتور ‪ /‬عيسى بن علي حدادي‬ ‫الدكتورة‪ /‬أمل أبو زيد‬ ‫الفصل الدراسي األول للعام ‪1446‬هـ‬...

‫نظـريـة المنظمـة‬ ‫‪Organization Theory‬‬ ‫أساتذة المقرر‬ ‫الدكتور ‪ /‬عيسى بن علي حدادي‬ ‫الدكتورة‪ /‬أمل أبو زيد‬ ‫الفصل الدراسي األول للعام ‪1446‬هـ‬ ‫تطوير المقرر‬ ‫د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫مقدمة‬ ‫إ ن نظرية المنظمة هي طريقة و وسيلة لرؤية المنظمات بوضوح و عمق ‪.‬و هذه الطرق أو الوسائل‬ ‫للرؤية تتمثل في ‪ :‬النماذج و الترتيبات لتصميم المنظمات و السلوك ‪ ،‬و هي أدوات لفهم‬ ‫المنظمة و كيفية عملها بمعنى أن النماذج و النظريات هي أدوات لفهم المنظمات و المنظمات تختلف‬ ‫و تتنوع و ليست متشابهة‪.‬‬ ‫عند دراسة نظرية المنظمة ال بُد من معرفة األتي ‪:‬‬ ‫‪ -‬أن نفرق بين نظرية المنظمة و السلوك التنظيمي ‪.‬‬ ‫سس التي تقوم عليها المنظمة ‪ ،‬و ما هي‬ ‫‪ -‬ما هي المنظمة و لماذا ٌوجدت المنظمة ‪ ،‬و ما هي األ ُ‬ ‫أنواع المنظمات و ما هي التحديات ال ُمعاصرة التي تواجه المنظمات ‪.‬‬ ‫‪ -‬التطور التاريخي لنظرية المنظمة و النماذج التقليدية و الحديثة فيها ( التقليدية ‪ ،‬السلوكية ‪،‬‬ ‫و الحديثة ) ‪ ،‬و كيف نظرت المدارس الفكرية المختلفة لعملية التنظيم إبتداءا من التقليدية أو الكالسيكية‬ ‫فالسلوكية فالحديثة متمثلة في مدرسة النظم و المدرسة الكمية و المدرسة الموقفية ‪.‬‬ ‫‪ -‬المفاهيم الجديدة مثل المنظور القائم على المعرفة ( المدخل المعرفي ) ‪ ،‬البنـاء المؤسسـي ‪،‬‬ ‫المداخل اإلستراتيجية لمختلف الظواهر التنظيمية ؛ ألن هناك أهمية كبيرة لدراسة وضع المنظمات‬ ‫اإلدارية وفق أحدث النظريات المعاصرة و بصفة مستمرة ضمانا‬ ‫لتطوير استراتيجياتها‬ ‫إلحداث هدف التكيف و البقاء الذي يوفر لها شروط تحقيق أهدافها و غايـاتها النهـائية ‪.‬‬ ‫‪ -‬لماذا ندرس نظرية المنظمة ‪.‬و ما هي أهم الكلمات أو المصطلحات التي يجب أن نفهمها في‬ ‫نظرية المنظمة‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أيُُ‬ ‫‪ -‬ما هو الهيكل التنظيمي ‪.‬و هل تصميمه هو غاية في حد ذاته أم وسيلة و كيف ؟ و َ‬ ‫الهياكل التنظيمية إذا ما تم استخدامها في موقف ُمعين سيزيد من تطوير و تحسين فاعلية‬ ‫المنظمة ‪.‬و ما عالقة البيئة و التكنولوجيا و اإلستراتيجية و حجم المنظمة و دورة حياتها و الثقافة‬ ‫بالتنظيـ م و بتصميم الهيكل التنظيمي ‪.‬و هل من الضروري تصميم المنظمات لمجابهة البيئة‬ ‫العالمية و ظروف المنافسة الشديدة ‪.‬‬ ‫‪ -‬كما يجب أن نكون قادرين على تحليل الواقع العملي لما يدور في منظمات األعمال ‪.‬‬ ‫‪ -‬تطبيقات نظرية المنظمة أو نظرية التنظيم ‪ :‬و هي تطبق على كل أنواع المنظمات سواء‬ ‫تلك التي تستهدف الربح أم ال تستهدف الربح ‪.‬فعند دراسة حاالت لمختلف المنظمات أو الشركات‬ ‫نجد أن كل منظمة أو كل مدير يُشارك في نظرية المنظمة حتى في حالة تحقيق تاريخ متميز مثل ما‬ ‫هو في شركات عالمية كبيرة مثل ‪ :‬جنرال مـوتورز أو جنرال إلكتريك التي اجتازت تحوالت‬ ‫هيكلية رئيسة باستخدام مفاهيم معتمدة في نظرة المنظمة ‪.‬فمثال في الواليات المتحدة األمريكية‬ ‫تتجسد النواة الحديثة للثورة التنظيمية في شركة جنرال إلكتريك(‪ )G.E‬ألنها شركة متميزة في‬ ‫األداء و كثيرا ما يتم اإلشادة ببراعتها التنظيمية ؛ رئيسها التنفيذي هو "جاك والش" ‪.‬و باستطاعتنا‬ ‫اإلطالع على القصة الكاملة لهذه الشركة و ما حققته من نجاحات باهرة ( مع المالحظة أنها تصلح‬ ‫كدراسة حالة جيدة ) ‪.‬‬ ‫و يذكر المفكر اإلداري ( ‪ ) Daft,2007‬أن نظرية المنظمة تطورت عبر الدراسات التي أقيمت‬ ‫حول المنظمات ؛ حيث أثبتت الدراسات التي أجريت على مئات المنظمات و الشركات أهمية‬ ‫المعرفة ‪ -‬مثال – التي تُعد القاعدة التي صنعت شركات عالمية مثل شركة ‪ ":‬زيروكس " و غيرها‬ ‫من الشركات الفاعلة اليوم ؛ حيث ُ‬ ‫طبقت نظرية المنظمة في شركة زيروكس كمثال حي واقعي ‪.‬‬ ‫و استطاعت نظرية المنظمة مساعدة األفرا د و المنظمات على فهم و تشخيص و التعرف على‬ ‫الحاجات التنظيمية و المشكالت ‪ ،‬و على إدارة المنظمات حيث سرعة التغيير و شدة التعقيد‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أخيرا ال بد من التعرف على أهم األسماء البارزة في نظرية المنظمة أو نظرية التنظيم من علماء‬ ‫اإلدارة و مفكريها و التطلع باستمرار إلى الدراسات الحديثة في هذا المجال و التي أصبحت تتخذ‬ ‫لها توجهات إستراتيجية و مداخل معرفية جديدة نظرا لدخول المنافسة العالمية التي أصبحت‬ ‫تحتم على الشركات و المنظمات أن تقوم بتغييرات إستراتيجية هامة و تعتمد اإلدارة اإلستراتيجية في‬ ‫القيام بأعمالها ‪.‬‬ ‫مدخل إلى نظـريـة المنظمة‬ ‫اختلفت المراجع العلمية كثيرا في وضع تعريف علمي شامل للتنظيم ‪.‬و على الرغم من ذلك يُمكن‬ ‫القول أن التنظيم يُعد وظيفة من أهم أحد وظائف اإلدارة ‪ ،‬ليست هدفا بحد ذاته و إنما تستخدم‬ ‫وسيلة لتحقيق الهدف ‪.‬‬ ‫و مصطلح " التنظيم " في األ ُ‬ ‫طر السياسية هو ما يُطلق عليه اسم " المنظمة " في العلوم‬ ‫اإلدارية عموما لهذا فإننا سنستخدم المصطلحين ( المنظمة و التنظيم ) بنفس المعنى ‪.‬إن‬ ‫وحدة التحليل التي تتناولها نظرية المنظمة هي التنظيم اإلداري من منظور شمولي ‪Macro‬‬ ‫‪ ، Perspective‬فهي تحلل المنظمة ك ُكل و كـوحدة ‪ ،‬و هي تخص األفراد مجتمعين في األقسام‬ ‫سسيُـولوجية المنظمة التي تركز على‬ ‫و المنظمات في مختلف الهياكل ‪ ،‬بمعنى أخر أنها تدرس ُ‬ ‫النظام االجتماعي ‪.‬فنظرية المنظمة تركز على التركيب التنظيمـي و الهيكل و مواضيع التنظيم‬ ‫و القوة و السياسة و االتصاالت ‪...‬إلخ بمعنى أنها تتناول بالتحليل دراسة الظواهر التنظيمية‬ ‫‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية و خصائصها ‪ ،‬تصميم المنظمة ‪ ،‬فاعلية المنظمة ‪ ،‬أهداف‬ ‫و أهمها‬ ‫المنظمة ‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي و إعادة الهندسة ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ ،‬بيئة المنظمة ( أنـواعها‬ ‫و إدارتها ) ‪ ،‬حجم و تعقيد المنظمة و دورة حياتها ‪ ،‬إدارة ثقافة المنظمة ‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي‬ ‫التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬االتصال ‪ ،‬اإلستراتيجية ‪ ،‬طبيعة العمل أو التكنولوجيا المستخدمة و أثرها على‬ ‫المنظمة ‪ ،‬القوة و السياسة في المنظمات ‪ ،‬اإلبداع و حاجة المنظمات إلى اإلبداع ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الفصل األول ‪ :‬فاعلية المنظمـة‬ ‫لو انتقلنا إلى نظرية المنظمة كحقل معرفي متخصص‪ ،‬سنجد أنها تساهم في إثارة تساؤالت عديدة‬ ‫أي من الهياكل التنظيمية التي إذا ما تم استخدامها في موقف ُمعين سيزيد من تطوير وتحسين‬ ‫بشأن ُ‬ ‫فاعلية المنظمة ؛ ألن الهيكل التنظيمي األحسن هو الذي يجعل المنظمة فاعلة أكثر ‪.‬‬ ‫أوال ‪ :‬تعـريف الفـاعليـة‬ ‫الفاعلية هي الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظمة أهدافها ‪ ،‬والواقع أن الهدف الذي يتفق عليه أغلب‬ ‫الباحثين كشرط مهم لنجاح المنظمة هو البقاء ‪.‬لقد ازدادت الدراسات الخاصة بدراسة الفاعلية التنظيمية‬ ‫بعد سنة ‪ 1970‬بشكل كبير‪.‬وعندما نتفحص مضمون تلك الدراسات نجد أنها حددت لنا ما يقارب ثالثين‬ ‫معيارا لقياس الفاعلية مثل إجمالي الفاعلية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الكفاية‪ ،‬الربحية‪ ،‬النوعية‪ ،‬دوران العمل‪،‬‬ ‫الحوادث‪ ،‬النمو‪ ,‬الغيابات‪ ،‬الدافعية‪ ،‬المعنوية‪ ،‬السيطرة‪ ،‬التماسك‪/‬الصراع ‪ ،‬المرونة والتكيف ‪ ،‬اإلجماع‬ ‫على الهدف ‪ ،‬التخطيط و وضع األهداف ‪ ،‬الثبات‪ ،‬التأكيد على التدريب والتنمية‪ ،‬المهارات اإلدارية‬ ‫الخاصة‪ ،‬إدارة المعلومات ‪ ،‬توظيف واالستفادة من البيئة ‪ ،‬قيمة الموارد البشرية ‪....‬وهكذا‪.‬‬ ‫كما ويالحظ على تلك الدراسات أن القليل منها أستخدم معايير متعددة ‪ ،‬وإن المالحظ على هذه المعايير‬ ‫أنها تتراوح بين معايير عامة جدا كما هو الحال بالنسبة للنوعية و الحالة المعنويــة ‪ ،‬ومعاييـر محددة‬ ‫و واضحة كما هو الحال بالنسبة للحوادث ومعدالتها‪ ،‬والغيابات‪.‬ويفهم من ذلك أن الفاعلية تعنى أشياء‬ ‫مختلفة عند األفراد‪ ،‬كل ينظر إليه من زاويته الخاصة‪.‬و يجب أن يعكس التعريف الخاص بالفاعلية‬ ‫التنظيمية هذه التعقيدات ‪ ،‬كما يجب أن يأخذ في االعتبار الوسائل (العمليات) والغايات (المخرجات) ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫ثانيا‪ :‬مداخل دراسة الفاعلية التنظيمية‬ ‫إن التعقيد الذي صاحب موضوع الفاعلية ‪ ،‬و حالة عدم اتفاق الباحثين على تعريف واحد جامع مانع‬ ‫للفاعلية التنظيمية أدى إلى ظهور أربعة مداخل رئيسية لدراستها هي‪:‬‬ ‫‪ -1‬مدخل تحقيق الهدف ‪:‬‬ ‫هذا المدخل يرى أن فاعلية المنظمات يجب أن تقوم من خالل مدى تحقيقها ألهدافها من خالل‬ ‫وسائلها‪.‬ويتجسد‬ ‫هذا المدخل بشكل واضح في أسلوب اإلدارة بتحديد األهداف ‪management by objectives‬‬ ‫)‪، (MBO‬‬ ‫على أن تكون األهداف واضحة وقليلة ‪ ،‬وممكن قياسها وتحقيقها خالل الفترة التي حددت مسبقا‪.‬‬ ‫‪ -2‬مدخل النظم ‪:‬‬ ‫إن المدخل السابق يركز على األهداف فقط كمعيار لقياس فاعلية المنظمة‪.‬و مدخل النظم ال يلغى أهمية‬ ‫األهداف‪ ،‬ولكنه يؤكد على أنها مجرد عنصر واحد في مجموعة معقدة من معايير الفاعلية‪.‬فهذا المدخل‬ ‫يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى الطويل مثل المعايير الخاصة بقدرة‬ ‫المنظمة على الحصول على الموارد‪ ,‬والمعايير الخاصة بالمحافظة على الموارد االجتماعية والبشرية‬ ‫وكذلك االهتمام بالموارد التي تعكس قدرة المنظمة على التفاعل بنجاح مع بيئتها الخارجية‪.‬وعليه فإن‬ ‫هذا المدخل يركز على الوسائل والغايات عند الحكم على الفاعلية التنظيمية‪.‬‬ ‫وكذلك فإن هذا المدخل يفترض أن المنظمات تتكون من أنظمة فرعية متفاعلة مع بعضها‪ ,‬وإذا ما عمل‬ ‫أي منها بصورة غير جيدة فسوف يؤثر على أداء المنظمة ككل‪.‬كما إن الفاعلية تتطلب التفاعل اإليجابي‬ ‫بين المنظمة وبيئتها‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫ومما يعاب على هذا المدخل صعوبة قياس بعض المعايير ‪ ،‬فكيف نقيس معيار مرونة استجابة‬ ‫المنظمة للبيئة المتغيرة ‪ -‬مثال –‬ ‫‪ -3‬مدخل العناصر اإلستراتيجية ‪:‬‬ ‫يفترض هذا المدخل إن المنظمة الفعالة هي التي ترضى طلبات الجهات أو األطراف الموجودة في‬ ‫بيئتها‪ ،‬وهذا المدخل يشبه مدخل النظم وإن ركز على جوانب مختلفة‪.‬فكالهما يؤكد على أهمية التفاعل‬ ‫البيئي‪ ,‬لكن هذا المدخل ال يركز على التفاعل مع كل المتغيرات البيئية وإنما همه إرضاء العناصر‬ ‫أو األجزاء البيئية التي تؤثر إستراتيجيا في استمرار عمل المنظمة‪.‬مثال الجامعات الحكومية تتعامل مع‬ ‫الفاعلية التنظيمية من حيث قدرة الجامعة على استقطاب الطلبة الجدد وتخريجهم دون أن تهتم كثيرا‬ ‫بموضوع توظيفهم‪.‬ألنها ال تتأثر بتوظيف أو عدم توظيف هؤالء الخريجين بينما تتأثر بإقبال الطلبة عليها‬ ‫ألن ذلك إن لم يحدث سوف تتأثر عملية نجاح الجامعة وبالتالي يتأثر بقائها في البيئة‪.‬وعلى ذلك تهتم‬ ‫كثيرا ببناء عالقات طيبة مع الجهات المالية والتشريعية ألن فشلها في ذلك سينعكس سلبا على ميزانيتها‬ ‫المالية‪.‬‬ ‫ويفترض هذا المدخل أن المنظمات ميادين سياسية تتصارع فيها المصالح المختلفة من أجل السيطرة‬ ‫على الموارد‪.‬ووفقا لذلك تقاس فاعلية المنظمة بمدى نجاحها في إرضاء األطراف األساسية التي تعتمد‬ ‫عليها المنظمة في بقائها ونجاحها المستقبلي‪.‬على المدير الناجح أن يحدد االئتالفات المهمة ومن ثم يحدد‬ ‫العناصر التي يعتبرونها حيوية لبقاء المنظمة‪ ،‬ومن ثم تحديد األهمية النسبية بالنسبة لكل عنصر من هذه‬ ‫العناصر وتحديد التوقعات التي يمتلكها نحو المنظمة وماذا يريد منها‪.‬ألن كل جهة من هذه الجهات‬ ‫اإلستراتيجية لديها أهداف خاصة يسعى لتحقيقها‪ ,‬وما هي الوسائل التي يستخدمها للضغط على المنظمة‬ ‫لكي تحقق أهدافه‪.‬‬ ‫‪ -4‬مدخل القيم المتنافسة‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫المبدأ األساسي في هذا المدخل أن المعيار الذي تستخدمه في قياس فاعلية المنظمة التي تعمل فيها يعتمد‬ ‫على من تكون أنت وما هي الرغبات أو القيم التي تفضلها‪.‬فمالك المنظمة يُقيم الفاعلية بطريقة مختلفة‬ ‫من مدير التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الجودة‪ ،‬وهكذا‪.‬وكذلك يفترض هذا المدخل عدم وجود هدف واحد يتفق عليه‬ ‫الجميع بشكل تام ‪ ،‬و كذلك ال يوجد إجماع في ترتيب األسبقيات‪.‬لذا فإن الفاعلية التنظيمية موضوع‬ ‫شخصي ويرتبط بالقيم الشخصية للفرد المقيم و تفضيالته ورغباته ‪ ،‬و لذلك هو يخبرنا عن ال ُمقيم‬ ‫أكثر من المنظمة‪.‬‬ ‫وعلى ضوء ما سبق تم تشخيص ثالثة مجاميع أساسية من القيم التنافسية هي‪:‬‬ ‫المجموعة األولى‪ :‬المرونة ضد السيطرة ‪.‬وتؤشر هذه المجموعة بعدين متناقضين من القيم للهيكل‬ ‫التنظيمي‪.‬فالمرونة تعكسها متغيرات اإلبداع و التكيف والتغيير‪ ،‬بينما تتجسد السيطرة بمتغيرات‬ ‫الثبات‪ ،‬والنظام و إمكانية التنبؤ ‪.‬‬ ‫المجموعة الثانية ‪ :‬األفراد ضد المنظمة و تتعامل هذه المجموعة مع ما إذا كان المعيار يهتم‬ ‫باألفراد و مستقبلهم أو يهتم بالمنظمة ومستقبلها‪.‬‬ ‫المجموعة الثالثة‪ :‬الوسائل ‪ -‬الغايات ؛ حيث تركز الوسائل على العمليات الداخلية في المدى الطويل‬ ‫بينما تؤكد الغايات على النتائج النهائية في المدى القصير‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المقارنة بين مداخل الفاعلية التنظيمية‬ ‫التساؤل المطلوب إثارته هنا هو تحت أي ظرف يفضل استخدام هذا المدخل أو ذاك ؟ لإلجابة على ذلك‬ ‫قام (‪) Cameron, 1983‬بمقارنة للمداخل األربعة وتوصل إلى أن كل منها يكون مفيدا جدا للحكم‬ ‫على الفاعلية التنظيمية تحت الظروف المذكـورة إزاء كل مدخل ‪.‬و فيما يلي مقارنة بين المداخل‬ ‫األربعة للفاعلية التنظيمية و التي يـُوضحها الجدول رقم (‪: )1‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الجدول رقم (‪ : )1‬مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية‬ ‫متى يكون مفيدا‬ ‫التعريف‬ ‫المدخل‬ ‫يُفضل هذا المدخل عندما ‪:‬‬ ‫تكون المنظمة فعالة بالقدر‬ ‫الذي ‪:‬‬ ‫عندما تكون األهداف واضحة‬ ‫تحقق أهدافها المحددة مسبقا‬ ‫تحقيق الهدف‬ ‫وباإلمكان قياسها ومحددة بإطار‬ ‫زمني معلوم‪.‬‬ ‫عندما تكون هناك عالقة واضحة‬ ‫يحصل فيه على الموارد‬ ‫النظم‬ ‫بين المدخالت والمخرجات‪.‬‬ ‫المطلوبة‬ ‫عندما تمتلك األطراف اإلستراتيجية‬ ‫كل األطراف اإلستراتيجية‬ ‫العناصر اإلستراتيجية‬ ‫تأثير قوى على المنظمة‪ ،‬والبد‬ ‫راضية بالحدود الدنيا على‬ ‫للمنظمة االستجابة لذلك‪.‬‬ ‫األقل‬ ‫عندما ال تمتلك المنظمة وضوحا‬ ‫تأكيد المنظمة على المجاالت‬ ‫القيم المتنافسة‬ ‫بالنسبة الهتماماتها ‪ ،‬أو عندما‬ ‫األربعة يتقابل مع تفضيالت‬ ‫يكون تغيير المعايير مفيدا مع‬ ‫المتنافس ‪.‬‬ ‫الوقت‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الفصل الثـاني‪ :‬دورة حياة المنظمة‬ ‫أوال‪ :‬المنظمـات بصفتها كائنا حيـا‬ ‫هناك تساؤال طالما أثير في السنوات األخيرة من قبل علماء المنظمة مفاده هل أن المنظمات االجتماعية‬ ‫كائنات حية مثل بقية المخلـوقات ‪ ،‬وهل أن لهذه المنظمات دورة حياة مثل دورة حياة الكائن الحي؟‪.‬إن‬ ‫هؤالء العلماء ينطلقون فى تساؤلهم من حقيقة أساسية هي أن المنظمات مثل بقية المخلوقات‪ ،‬تولد‪ ،‬وتنمو‪،‬‬ ‫وتحتاج إلى موارد بشكل متواصل لكي تبقى‪.‬ولكن المنظمات لم يتم استحداثها لكي تموت بل أن فكرة‬ ‫موتها ابعد ما يمكن قبوله من قبل ال ُمؤسسين طالما كانت ناجحة في عملها‪.‬وهذه الحقيقة إذا كانت تنطبق‬ ‫على المنظمات فإنها النطبق على األفراد وبقية الكائنات الحية‪.‬فاإلنسان يؤمن تماما أن الموت حق ولكنه‬ ‫قطعا ليس شيئا حتميا بالنسبة للمنظمات‪.‬لذا فإن المقارنة بين المنظمة والكائن الحي من هذه الزاوية هي‬ ‫مقارنة غير متكاملة‪.‬فالمنظمات شبيهة بالكائنات الحية من حيث نموها ومرورها بمراحل حياتية يمكن‬ ‫التنبؤ بها وتحديد خصائص كل مرحلة فيها‪.‬إضافة إلى أن هذه المنظمات تحتاج إلى طاقة لتنتج السلع‬ ‫والخدمات‪ ,‬وإذا لم تحصل على هذه الطاقة من البيئة الخارجية فسوف تفشل في تحقيق أهدافها ويكون‬ ‫مصيرها الموت ال محالة‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مفهـوم دورة حيـاة المنظمة ومراحلها األسـاسية‬ ‫يشير مفهوم دورة حياة المنظمة إلى أن للمنظمة نمط من أنماط التغير الذي يمكن التنبؤ به‪.‬ويفترض هذا‬ ‫النمط أن للمنظمات دورات حياة تمر بها عبر عملية تتابعيه أثناء نموها‪.‬وعندما نطبق فكرة دورة الحياة‬ ‫على المنظمة فإننا نعنى ضمنا أن هناك مراحل مميزة تتقدم خاللها المنظمة‪ ،‬وأن هذه المراحل مرتبة‬ ‫بشكل منطقي وأن االنتقال من مرحلة إلى أخرى ليس عشوائيا وبالتالي فإن باإلمكان التنبؤ به ‪.‬‬ ‫مراحل دورة الحياة للمنظمة ‪:‬‬ ‫حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير من قبل المهتمين بقضايا التسويق أوال‪.‬حيث أستخدم هذا المفهوم‬ ‫ليوضح كيف تتحرك السلع عبر أربع مراحل هي‪ :‬الوالدة أو مرحلة التكوين‪ ,‬والنمو‪ ,‬والنضج‪ ,‬والتدهور‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أو االضمحالل‪.‬وإنه إذا ما أرادت المنظمة أن تبقى فعالة ولمدة طويلة من الزمن البد من تقديم منتجات‬ ‫جديدة وهذا ما ينبه له مفهوم دورة حياة السلعة وإنه باإلمكان استخدام هذه المراحل األربعة في وصف‬ ‫حركة المنظمات مع األخذ في االعتبار منذ البداية أن هذه المنظمات ليست سلعا أو خدمة وإنما تمتلك‬ ‫خصائص فريدة األمر الذي يتطلب إجراء تحويرا في الكلمات التي تستخدمها عند الحديث عن المنظمات‬ ‫وفقا لهذا الموضوع ‪.‬‬ ‫وهناك خمسة مراحل لهذه الدورة هي ‪:‬‬ ‫‪ -‬مرحلة التأسيس و االنبثاق‪ ،‬تكون المنظمة في دور الطفولة ولكنه تمتلك أهداف طموحة وإبداعاتها‬ ‫متعددة‪.‬إن التقدم للمرحلة الثانية يتطلب ضمان استمرارية حصول المنظمة على مواردها األساسية‪.‬‬ ‫‪ -‬مرحلة التجميع ‪ ،‬وهى امتداد للمرحلة السابقة‪ ،‬إال أن المنظمة هنا تمتلك رسالة واضحة‪.‬أما االتصاالت‬ ‫اإلدارية والهيكل التنظيمي فال يزاالن غير رسميان ومما يالحظ على األفراد العاملين في هذه المرحلة‬ ‫أنهم يعملون ساعات طويلة دافعهم في ذلك االلتزام واإلخالص العاليين للمنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬مرحلة االستقرار والسيطرة ‪ ،‬الهيكل التنظيمي هنا أكثر ثباتا‪.‬تميل اإلبداعات إلى أن تكون قليلة في‬ ‫الوقت الذي يجرى فيه التأكيد على الفاعلية والكفاءة ‪.‬ويوجد تحفظ في القرارات ومركزيتها فضال عن‬ ‫إحكام السيطرة على المنظمة‪.‬وفى هذه المرحلة يكون وجود المنظمة أهم من وجود الشخص‪ ،‬فاألدوار تم‬ ‫تحديدها إلى درجة لم يعد يسبب رحيل أحد األعضاء تهديدا مباشرا لوجود المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬مرحلة توسيع الهيكل التنظيمي ‪ ،‬تنوع المنظمة في هذه المرحلة السلع والخدمات التي تقدمها‪.‬وتكون‬ ‫اإلدارة مهتمة باستمرار في البحث عن السلع الجديدة و فرص النمو في البيئة الخارجية ‪.‬كما يصبح‬ ‫الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا واتساعا‪ ،‬األمر الذي يتطلب انتشار ممارسة الالمركزية في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪ -‬مرحلة التدهور ‪ ،‬نتيجة لمنافسة الحادة و تقلص األسواق تجد المنظمة نفسها و قد انفض الناس‬ ‫عن اقتناء سلعها أو خدماتها‪.‬وتبذل اإلدارة قصارى جهدها في البحث عن األساليب الكفيلة باالحتفاظ‬ ‫باألسواق وتبحث في الوقت نفسه عن الفرص الجديدة‪.‬ويالحظ ارتفاع معدل دوران األفراد الماهرين‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫وتزايد حدة مستويات الصراع بين العاملين‪.‬كما وتظهر احتماالت ظهور قيادات جديدة تنقذ المنظمة من‬ ‫تدهورها المتسارع‪.‬وكذلك تركز القيادات على مركزية القرارات‪.‬‬ ‫هذه هي المراحل التي أجمع عليها الباحثون عليها‪ ،‬إال أن التساؤل الذي يثار هنا هو هل أن جميع منظمات‬ ‫األعمال تمر بكل هذه المراحل؟ ‪.‬واإلجابة بالنفي ‪.‬إذ أن بعض اإلدارات تموت أو تتالشى منذ مراحلها‬ ‫األولى‪ ،‬لكن هناك منظمات نجد أن إداراتها ال ترغب في الوصول إلى المرحلة الخامسة‪.‬مما يعنى أن‬ ‫تكافح اإلدارة باستمرار لتكون في نمو متواصل أو أن تضمن لنفسها الثبات والبقاء في مرحلة معينة وهذا‬ ‫افتراض متفائل‪ ،‬فليس هناك منظمة خالدة في الوجود‪ ،‬حتى وإن بقيت بعض المنظمات ناشطة في دنيا‬ ‫األعمال سنوات طويلة تتجاوز عمر اإلنسان‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهمية تبنى منظور دورة حياة المنظمة‬ ‫إن استخدام مفهوم دورة حياة المنظمة الجديد قلب الموازين ‪ ،‬حيث أنه لم يعد مقبوال اآلن القول كما كنا‬ ‫نقول في السابق أي في نظريات التنظيم التقليدية إن المنظمة كيان ثابت ‪ Static Entity‬ألنها وفقا لهذه‬ ‫الرؤية الجديدة كائن حي يتحرك باستمرار وهى تتطور وتتغير ‪.‬وكذلك فإن الموقف الذي يتميز به‬ ‫المنظمة في مرحلة معينة ال يمكن أن يكون ثابتا ألنه سوف يتغير عبر المراحل التي ستمر بها المنظمة‬ ‫مستقبال‪.‬وتبعا لذلك تتغير النظريات الخاصة بكل من القيادة والدافعية والمركزية والرسمية‪.‬‬ ‫من هنا نستطيع أن نخلص إلى أن موضوع دورة حياة المنظمة جعل مدير اليوم أكثر واقعية من مدير‬ ‫األمس وينطبق الشيء نفسه على الباحث اإلداري ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الفصل الثـالثـ ‪ :‬الهيكـل التنظيمـي‬ ‫مقدمة‬ ‫التنظيم هو عملية هيكلة كل من األفراد و الموارد الطبيعية النجاز األهداف المنظمية كونها تهتم ‪-‬هذه‬ ‫العملية‪ -‬بتحديد مهام العمل و ترتيب األشخاص والمصادر األخرى وصوال ألداء أفضل ‪.‬بمعنى العمل‬ ‫على تجميع المهام و األعمال في وحدات إدارية وتحديد الصالحيات ومسؤوليات كل منها موزعة على‬ ‫نشاطات األفراد داخل هذه الوحدات ‪.‬‬ ‫أما الهيكل التنظيمي فهو الذي يوضح العالقات الرسمية بين األقسام والوحدات االدارية ‪.‬لذلك فإن‬ ‫الهيكل التنظيمي ينتج من خالل الجهود الخاصة بعملية التنظيم ‪.‬و بذلك يكون هيكل المنظمة واحدا من‬ ‫النتائج الواضحة النجاز وظيفة التنظيم ‪.‬بمعنى ‪ :‬أن وظيفة التنظيم تُشير إلى عملية صنع قرارات‬ ‫المدراء ‪.‬أما الهيكل التنظيمي فيشير إلى نتائج هذه القرارات ‪.‬‬ ‫و تشير مصطلحات ‪ :‬التركيب ‪ ،‬التصميم ‪ ،‬البناء ‪ ،‬الهيكل ‪ ،‬المحتوى ‪ ،‬الخارطة ‪ ،‬الشكل ‪...‬إلى معنى‬ ‫الهيكل التنظيمي لكن األكثر إستعماال و قبوال هو مصطلح الهيكل ‪.‬و التصميم التنظيمي يُعرف‬ ‫عادة بأنه الوضع الكلي لعناصر الهيكل التنظيمي و العالقات القائمة بين هذه العناصر المستخدمة الدارة‬ ‫كل منظمة ‪.‬فالتصميم عملية أشمل من الهيكل ‪ ،‬فهي تختص أو تمثل إختيار و إدارة األبعاد و األجزاء‬ ‫المختلفة التي لها عالقة بالهيكل ‪.‬ت ‪ ،‬أي أنه يهتم بتحديد هـ ‪.‬ت‬ ‫تعريف الهيكل التنظيمي ‪ :‬هو شكل التنظيم و هو اإلطار الرسمي للقواعد و المهام و العالقات‬ ‫الوظيفية ‪ ،‬و المتحكم بكيفية تعاون األفراد و إستخدام الموارد لتحقيق األهداف التنظيمية أو أهداف‬ ‫المنظمة ‪.‬و قد تم تعريفه في قاموس أكسفورد بأنه نمط من التنسيق و الرقابة و تدفق العمل و السلطة‬ ‫و االتصاالت ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أنواع الهياكل التنظيمية ‪ :‬هناك تنوع كبير ألشكال الهياكل التنظيمية لكن هناك عدد منها أكثر‬ ‫إنتشارا في المنظمات المختلفة و فيما يلي توضيح موجز ألهم هذه األنواع ‪:‬‬ ‫‪ -1‬الهيكل التنفيذي أو البسيط ‪ :‬و هو من أقدم أنواع هـ ‪.‬ت و أكثرها إنتشارا ‪.‬و قد أستخدم في‬ ‫المنظمات العسكرية بوجه خاص و كذلك في المنظمات ذوات األحجام الصغيرة ‪.‬و غالبا ما تتكون‬ ‫هذه الهياكل من وحدة واحدة تتكون من مدير و مجموعة من المنفذين الذين يقومون بالعمل الرئيسي‬ ‫و بذلك فهو من أيسر انواع الهياكل التنظيمية ‪.‬و الذي يميز هذا الهيكل هو ‪ :‬االشراف المباشر ‪،‬‬ ‫التخصص القليل ‪ ،‬تدريب و تعليم قليلين ‪ ،‬المركزية ‪ ،‬العدد القليل من وسائل االتصال و االرتباط‬ ‫‪....‬الخ ‪.‬و من جهة أخرى يتصف هذا الهيكل بسماحه للتنفيذ المرن و السريع لالستراتيجيات‬ ‫و تواصله مع المتغيرات االستراتيجية بشكل سريع ‪ ،‬و هذا ما يسمح له بتكوين ميزة تنافسية‬ ‫تؤهله في بعض األحيان للتنافس بصورة فاعلة ‪.‬‬ ‫‪ -2‬الهيكل الوظيفي ‪ :‬لقد كان فريديك تايلور أول من ساهم في إرساء قواعد الهيكل التنظيمي على‬ ‫اساس الوظائف و اشار إليه في كتابه " إدارة الورش " الذي نشر عام ‪1903‬م ؛ إذ الحظ تايلور بأن‬ ‫األعباء الوظيفية تتطلب جهودا و وقتا أطول لالنجاز ‪.‬لذلك قدم هذا النوع من التنظيم و الذي يقوم‬ ‫على أساس مبدأ التخصص و تقسيــم العمل في مختلف الوحدات االداريــة العاملة في المنظمة ‪.‬‬ ‫و غالبا ما تحتاج المنظمات هذه الهياكل عند كبر حجمها ‪ ،‬و بذلك يكون التخصص هو الميزة‬ ‫الرئيسة للهياكل الوظيفية ‪.‬و يالئم هذا النوع من الهياكل المنظمات متوسطة الحجم التي يوجد فيها‬ ‫عدد من خطوط االنتاج داخل الصناعة نفسها ‪ ،‬و يكون العاملون فيها متخصصين في الوظائف‬ ‫أهم إيجابيات هذا الهيكل هو‬ ‫المختلفة مثل التسويق ‪ ،‬التمويل ‪ ،‬االنتاج ‪ ،‬الموارد البشرية ‪...‬الخ‬ ‫سماحه بسيطرة تشغيلية أكبــر للمستوى األعلى في المنظمة و يرتبط بهذا تحديد واضح لألداء‬ ‫و المهام ‪.‬أما أهم سلبياته فهي أنه يمكن أن يصبح عبئا على كبار المدراء حول القضايا التشغيلية‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫اليومية و خاصة عندما تصبح المنظمات أكبر و متنوعة أكثر إذ قد يعتمد هؤالء المدراء على مهارات‬ ‫النتخصصين لديهم بدال من إتخاذ منظور استراتيجي شامل بشأنها ‪.‬‬ ‫‪ -3‬الهيكل المتعدد األقسام أو الهيكل التقسيمي ‪ :‬يصلح هذا الشكل في حالة المنظمات التي فيها عدد‬ ‫من خطوط االنتاج في عدد مختلف من الصناعات ‪.‬و إن الصفة الرئيسة لهذا الهيكل هي أن المنظمة تقسم‬ ‫تقسيم ثانويا على وحدات أو أقسام‬ ‫و قد تتشكل هذه األقسام على أساس المنتوجات أو الخدمات أو المناطق الجغرافية أو عمليات المنظمة‬ ‫‪....‬الخ و يتم التنسيق بين هذه الوحدات بواسطة المركز الرئيسي ‪.‬كما أن المدراء في كل قسم‬ ‫كما يعالجون وظائف كادرهم و قسمهم فإنهم يقومون أيضا بصياغة و تنفيذ االستراتيجيات‬ ‫الخاصة بهم بالتنسيق مع المدير العام ‪.‬و أهم ما يميز هذا الشكل ‪ :‬الوصف الدقيق لمعايير‬ ‫المخرجات ‪ ،‬تخصص الوظائف الدقيق ‪ ،‬الرسمية الواسعة ‪ ،‬وسائل إتصال بين األقسام ضعيفة ‪ ،‬ال‬ ‫مركزية محدودة ‪...‬الخ‬ ‫‪ -4‬الهيكل المصفوفي ‪ :‬نشأ هذا النوع تاريخيا في صناعات الفضاء منذ الخمسينات و بالتحديد في‬ ‫وكالة ناسا األمريكية ‪.‬و هو هيكل ُمصمم بحيث يجمع بين نوعين من أنواع التنظيم هي الشكل‬ ‫التقليدي للهيكل التنظيمي و هو الهيكل الوظيفي غالبا و تنظيم فريق المشروع ‪ ،‬و ينتج عن هذا الهيكل‬ ‫أن كل فرد فيه يكون جزءا من إدارة وظيفية و من فريق المشروع في الوقت نفسه و من ثم‬ ‫يصبح لديه رئيسان مسؤول تجاههما ‪.‬و ذلك يعني أن هناك انسياب مزدوج للسلطة ‪ ،‬أي أن األفراد‬ ‫في هذا الهيكل يستلمون أوامرهم من االدارة التي ينتمون إليها وظيفيا و من إدارة المشروع الذين‬ ‫يعملون فيه ‪.‬إن الهيكل المصفوفي ُمصمم النجاز نتائج محددة بواسطة إستخدام فرق متخصصة من‬ ‫مختلف المواقع الوظيفية في المنظمة ‪.‬و هذا النوع من التنظيم غالبا ما يستخدم عندما تكون المنظمة‬ ‫ُمطالبة باستجابة عالية للمتغيرات المتسارعة في البيئة الخارجية ‪.‬بحيث يحقق هذا الشكل المرونة‬ ‫العالية للمنظمات التي تتواجد في بيئة ديناميكية و معقدة ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫*أبعاد أو خصائص الهيكل التنظيمي ‪ :‬إن العناصر واألبعاد الثالثة التي نعتمدها فى إعداد هيكل‬ ‫المنظمة هي ‪ :‬التعقيد‪ ,‬والرسمية‪ ,‬والمركزية‪.‬وعلى الرغم من شيوعها إال أنها غير متفق عليها من قبل‬ ‫الجميع‪.‬عليه وقبل مناقشة هذه األبعاد الثالثة األساسية سيتم ذكر بعض األبعاد األخرى التي يؤكد عليها‬ ‫بعض الباحثين وهى‪:‬‬ ‫‪ -1‬المكون اإلداري ‪ :‬و هو عدد المشرفين المباشرين والمديرين وبقية العاملين في وظائف إدارية بالنسبة‬ ‫إلى مجموع قوة العمل في المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -2‬المركزية ‪ :‬تشير المركزية و الالمركزية إلى مستوى الهرمية الذي يمتلك سلطة إتخــاذ القرارات‬ ‫‪ -3‬التعقيد ‪ :‬اتساع حجم الهيكل التنظيمي و تشعب مستوياته اإلدارية الناشئة عن تعقيد العالقات‬ ‫التنظيمية و تداخل األعمال‬ ‫‪ -4‬تخويل الصالحية ( التفويض ) ‪،‬‬ ‫‪ -5‬التمايز أو االختالف ‪.‬‬ ‫‪ -6‬الرسمية(والالرسمية)‪:‬مدى تحديد سلوك األفراد بمختلف مناصبهم و إلزامهم بأداء العمل وفق‬ ‫سياسات و قواعد موثقة‬ ‫‪ -7‬التكامل ‪.‬‬ ‫‪ -8‬االحتراف أو المهنية ‪.‬‬ ‫‪ -9‬نطاق األشراف ‪.‬‬ ‫‪ -10‬التخصص ‪.‬‬ ‫‪ -11‬المعيارية ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫وتؤشر هذه القائمة من األبعاد (الخصائص) أو العناصر المستخدمة في إعداد صناعة هيكل المنظمة‪،‬‬ ‫مدى التعددية التي يمكن اعتمادها في هذا المجال ‪.‬و سنناقش األبعاد أو الخصائص الثالثة التي نعتبرها‬ ‫أبعادا جوهرية في إعداد هيكل المنظمة و هي ‪:‬‬ ‫أوال ‪ :‬التعقيد‬ ‫ويعنى بالتعقيد درجة االختالف أو التمايز الموجودة في المنظمة‪ ،‬إذ أن هناك تمايز أفقي وتمايز عمودي‬ ‫وتمايز جغرافي‪ ،‬وسيتم إلقاء الضوء على كل منها‪.‬‬ ‫‪ -1‬التمايز أو االختالف األفقي‪ :‬يشير إلى درجة االختالف أو التباعد األفقي بين الوحدات أو األقسام في‬ ‫المنظمة باالعتماد على اتجاهات األعضاء‪ ,‬وطبيعة المهام التي تنجز‪ ,‬والمستويات الثقافية والتدريبية‬ ‫التي يحتاجها الفرد لكي يعمل في هذا القسم أو ذاك‪.‬وكلما ازدادت الوظائف التي تحتاج إلى معرفة‬ ‫متخصصة ومهارة عالية‪ ،‬تكون المنظمة أكثر تعقيدا بسبب التباين في تطلعات األفراد و الذي يصعب‬ ‫عملية االتصال بين أعضاء المنظمة وكذلك الحال بالنسبة لعملية تنسيق األنشطة‪.‬وفى الواقع فإن أكثر‬ ‫المتغيرات وضوحا بالنسبة للتمايز األفقي في المنظمة هي تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬ ‫‪ -2‬التمايز العمودي ‪ :‬ويعنى به البعد العمودي للهيكل أو عمق الهيكل‪ ،‬ويزداد التمايز والتعقيد بزيادة‬ ‫عدد المستويات اإلدارية في المنظمة‪.‬وتبعا لذلك تزداد احتماالت التشويش وعدم الدقة في االتصاالت‬ ‫بين المستويات‪.‬كما تزداد صعوبة تنسيق القرارات الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪.‬و من الممكن أن‬ ‫يفهم التمايز األفقي بشكل أفضل كنتيجة لزيادة التمايز العمودي ‪ ,‬إذ كلما ازداد التخصص ازدادت أهمية‬ ‫التنسيق ‪.‬إن ازدياد التمايز األفقي يعنى تزايد الحاجة إلى برامج تدريبية والتخصصية في العمل ‪.‬‬ ‫إن المنظمات التي تمتلك نفس العدد من العاملين تتباين فى درجة التمايز العمودي‪ ,‬وإن العامل المحدد‬ ‫لهذه الحالة هو نطاق اإلشراف ‪ ،‬والذي يعنى عدد العاملين الذين يستطيع المدير اإلشراف عليهم‬ ‫بفاعلية‪.‬و إنه كلما صغر نطاق اإلشراف ازدادت المنظمة طوال‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫‪ -3‬التمايز الجغرافي ‪ :‬ويقصد به مدى انتشار مكاتب المنظمة وأقسامها أو فروعها على مساحة جغرافية‬ ‫واسعة‪.‬وأنه كلما ازداد االنتشار الجغرافي كلما ازداد التعقيد‪.‬و فى الواقع أننا عندما نفحص المنظمات‬ ‫نجد العديد من العوامل أو المتغيرات تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬بل وحتى داخل المنظمة الواحدة‪،‬‬ ‫وهذا واضح بالنسبة للتمايز األفقي‪.‬‬ ‫سؤال ‪ :‬لماذا كان التعقيد مهما ؟ الواقع أن المنظمات تحتوى على أنظمة فرعية بحاجة إلى اتصاالت‪،‬‬ ‫وتنسيق‪ ،‬وسيطرة أو متابعة إذا أردنا أن تكون المنظمات فعالة فعال ‪.‬وكلما ازداد التعقيد في هذه‬ ‫المنظمات‪ ،‬ستزداد حاجتنا إلى اتصاالت جيدة‪ ،‬وتنسيق جيد‪ ،‬وسيطرة جيدة بصورة أكثر من السابق‪.‬‬ ‫و إن زيادة تعقيد المنظمة تؤدى إلى زيادة حاجة اإلدارة العليا إلى ضمان أن كل من التمايز األفقي‬ ‫والتمايز العمودي والتمايز الجغرافي‪ ،‬تعمل معا وبانسيابية عالية باتجاه تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬وهنا‬ ‫ستزداد الحاجة إلى استخدام أساليب أو أدوات تنظيمية متطورة تتالءم مع أهداف المنظمة و واقع‬ ‫أنظمتها الفرعية ‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬الرسمية‬ ‫وهى الدرجة التي يكون فيها العمل رسميا‪ ،‬أي يكون العمل الذي يمارسه الفرد محكوما بقواعد‬ ‫وإجراءات وسلوكيات محددة بحيث ال يستطيع الخروج عليها ألن هناك تحذيرات عديدة من قبل اإلدارة‬ ‫تمنعه من ممارسة ذلك‪.‬والمالحظ أنه كما ازدادت رسمية العمل قلت مرونة الفرد في أسلوب إنجاز‬ ‫عمله داخل المنظمة‪ ،‬كما تقل مرونته في تحديد متى وكيف ينجز العمل‪.‬أما لو كانت الرسمية منخفضة‬ ‫أو قليلة فإن عمل الفرد أو سلوكه في العمل غير مبرمج‪ ،‬أو مبرمج ولكن بشكل قليل‪ ،‬األمر الذي سيوفر‬ ‫له حرية كبيرة في إنجاز عمله‪.‬وعليه فإن الرسمية هي مقياس للمعيارية أيضا‪.‬‬ ‫وتجدر اإلشارة هنا إلى أن درجة الرسمية قد تتغير بشكل كبير بين المنظمات وداخل المنظمة الواحدة ؛‬ ‫إذ أن هناك أعمال معينة ال تحتاج إلى رسمية عالية‪ ،‬كما الحال بالنسبة لمحاضرة األستاذ بالجامعة‪.‬بينما‬ ‫الموظف الذي يعمل في قسم تسجيل الطلبة عليه أن يتبع خطوات محددة في تسجيل الطالب وتوثيق‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫نتائجهم الفصلية أو السنوية بدقة عالية ‪ ،‬وهذه الخطوات تمليها عليه إدارة الكلية‪.‬والمالحظ أنه كلما‬ ‫ازدادت الحرفية أو المهنية ‪ Professionalization‬في عمل معين قلت الرسمية بالمعنى الذي عرفناه‬ ‫وفقا لمعيار الحرفية أو درجة‬ ‫سابقا‪ ،‬وإن كانت هناك بعض االستثناءات‪.‬و كما تختلف الرسمية‬ ‫المهارة‪ ،‬تختلف أيضا وفقا للمستويات اإلدارية‪.‬و لذلك فإن الرسمية ترتبط بعالقة عكسية مع المستوى‬ ‫اإلداري في المنظمة‪.‬و إن طبيعة العمل الذي يُمارس يؤثر على درجة الرسمية‪ ،‬فاألعمال في قسم‬ ‫اإلنتاج أكثر رسمية من أعمال البيع أو البحث والتطوير‪.‬و السؤال الذي نطرحه ‪ :‬لماذا كانت‬ ‫الرسمية مهمة ؟و الجواب أن المنظمات تستخدم الرسمية ألن فيها فوائد عديدة من بينها مثال أنها تقلل‬ ‫من االختالفات الحاصلة في السلع التي تنتجها المنظمة‪ ،‬فضال عن أنها تجعل من عملية المراقبة عملية‬ ‫سهلة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن الرسمية تساعد على إتمام عملية التنسيق‪.‬بقى أن نقول أن الرسمية العالية‬ ‫تقلل من النفقات‪ ،‬أي أن فيها مردودا اقتصاديا‪.‬ذلك ألن المرونة في العمل تكلفنا أمواال طائلة‪.‬بينما‬ ‫الرسمية العالية تعمل على حصر سلوك الفرد العامل داخل الشركة في إطار محدد‪ ،‬األمر الذي ينجم‬ ‫عمه تقليص في تكاليف متابعته‪.‬و السؤال األخر ‪ :‬هل توجد عالقة بين الرسمية والتعقيد ؟ الجواب‬ ‫‪ :‬بالتأكيد هناك عالقة قوية بين كل من التخصص‪ ،‬والمعيارية‪ ،‬والرسمية‪.‬فعندما ينجز أو يمارس األفراد‬ ‫فى المنظمة مهاما محددة ومتكررة ومتخصصة‪ ،‬فإن أسلوبهم يكاد يكون معياريا موحدا ومتشابه إلى حد‬ ‫كبير‪.‬كما يحكم تصرفاتهم الوظيفية عدد كبير من القواعد واإلجراءات الرسمية‪.‬ولكن لكل قاعدة استثناء‬ ‫أيضا‪ ،‬إذ نجد بعض الحاالت ذات التعقيد العالي تقترن برسمية واطئة‪.‬فالشخص المحترف الذي تدرب‬ ‫تدريبا علميا عاليا ال يحتاج إلى إجراءات أو قواعد كثيرة إلتمام عمله بشكل جيد‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬المركزية‬ ‫تعنى المركزية تجميع كافة السلطات وحق اتخاذ القرارات في المراكز القيادية العليا حيث ال تستطيع‬ ‫المستويات اإلدارية الدنيا اتخاذ أي قرار دون الرجوع إلى المركز اإلداري األعلى‪.‬وكلما ازداد تمركز‬ ‫القرار ازدادت درجة المركزية‪.‬علما أنه ال توجد في الحياة العملية في منظمات األعمال مركزية مطلقة‬ ‫أو المركزية مطلقة‪.‬وتعنى الالمركزية توزيع السلطة أو حق اتخاذ القرار بين المستويات اإلدارية العليا‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫والدنيا‪.‬إن موضوع المركزية والالمركزية رغم ما كتب عنه‪ ،‬الزال يمثل واحدا من أعقد المواضيع‬ ‫في المنظمة‪.‬‬ ‫و إنه من المتفق عليه في أدبيات اإلدارة أن المنظمة تكوين اجتماعي منسق بوعي‪ ،‬يتفاعل فيه األفراد‬ ‫ضمن حدود معينة من أجل تحقيق أهداف مشتركة‪.‬و إن المنظمة فى حقيقة األمر هي نظم متكاملة من‬ ‫صناعة القرارات ومعالجة المعلومات‪.‬وهى تضمن تحقيق األهداف المشتركة من خالل تنسيق الجهد‬ ‫الجماعي ‪.‬لذلك كانت قضية القرارات ومعالجة المعلومات قضية مركزية في صيرورة وتجسيد التنسيق‬ ‫على أرض الواقع ‪.‬‬ ‫ولكي يحافظ المدراء على حيويتهم في العمل اإلداري نجدهم يخولون جزءا من هذه المعلومات‬ ‫والمواضيع وحق البت بها إلى اآلخرين‪.‬هذا التحويل هو في حقيقة األمر الالمركزية‪.‬إذن من أجل‬ ‫السرعة في اتخاذ القرارات الخاصة بمشاكل ال تحتمل التأخير نلجأ إلى الالمركزية‪.‬والبد أن نضيف‬ ‫أيضا أن اإلدارة يزداد ميلها إلى الالمركزية عندما تمتلك فروعا منتشرة ومتباعدة عن بعضها جغرافيا‪,‬‬ ‫وذلك من أجل ضمان أكثر للحلول أو المعالجات الواقعية التي تتالءم وخصائص البيئة التي يوجد فيها‬ ‫الفرع‪.‬‬ ‫كما تلجأ اإلدارة إلى الالمركزية عندما تقتنع اإلدارة أن لدى المستوى األدنى الكفاءات الالزمة التخاذ‬ ‫القرارات وأن لديهم اندفاع ذاتي لتحمل المسؤولية وبذل الجهد الكافي إلنجاحها‪.‬و ال ننسى أن لإلدارة‬ ‫العليا فلسفتها ومبادئها الخاصة بالتعامل مع اآلخرين‪ ،‬فعندما تمتلك اإلدارة رؤيا متفائلة في قابليات‬ ‫اآلخرين و فى خصائصهم الذاتية و اإلدارية نجدها أميل إلى الالمركزية من اإلدارة األخرى المتشائمة‬ ‫بما لدى اآلخرين من قدرات والتي ال يهمها سعادتهم ‪.‬فالالمركزية هنا تتيح المجال للمستويات اإلدارية‬ ‫الدنيا لتنمية مهاراتهم اإلدارية وتنشيط اإلبداع لديهم‪ ،‬وتضمن نجاحا أفضل‪.‬‬ ‫ولإلجابة نقول ال توجد مثل هذه المعادلة أو ذلك المقياس ‪.‬ولكن و ألن المركزية ميكانيكية في طبيعتها‬ ‫إلى حد كبـير ‪ ،‬نستطيع القول أنها أكثـر صالحية للمنظمات التي تعمل في ظل ظروف بيئيـة ثــابتة‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أو مستقرة ‪.‬وكلما تعقدت البيئة و أصبحت غير مستقرة ‪ ،‬يصبح اللجوء إلى الالمركزية بمثابة‬ ‫العالج الشافي للكثير من المشاكل اإلدارية‪.‬‬ ‫رابعا ‪ :‬العالقة بين المركزية و التعقيد و الرسمية ‪:‬‬ ‫تؤكد دراسات إدارية عديدة وجود عالقة عكسية بين المركزية والتعقيد‪ ،‬بينما ترتبط الالمركزية بقوة‬ ‫بالتعقيد العالي‪.‬وال ُحجة هي أن تزايد حاجة العاملين إلى التدريب المتخصص تقود بالضرورة إلى زيادة‬ ‫مشاركتهم في اتخاذ القرارات‪ ,‬ألنهم عارفين بمجريات األمور التي ينجزونها أو يتعاملون معها‪.‬هذا من‬ ‫جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى ال زالت العالقة بين الرسمية والمركزية غامضة نوعا ما ومحيرة أحيانا‪.‬و الكثير‬ ‫من الدراسات خلصت إلى أن هناك عالقة قوية بين المركزية والرسمية‪ ،‬بينما وجدت بحوثا أخرى أكثر‬ ‫حداثة عالقة قوية ولكنها عكسية بين الطرفين ‪.‬حيث أن هناك بعض المنظمات تؤكد بصورة أكثر على‬ ‫الرسمية و لكنها ال مركزية أيضا‪.‬‬ ‫إن الرسمية العالية باإلمكان رؤيتها سواء في الهيكل التنظيمي المركزي أو الهيكل التنظيمي الالمركزي‪.‬‬ ‫فحينما يكون غالبية العاملين فى المنظمة غير ماهرين فمن المحتمل أن تجد الكثير من اإلجراءات‬ ‫والقواعد الرسمية الرامية إلى قيادة سلوكيات هؤالء العاملين بالشكل الذي ترغبه المنظمة‪.‬و باإلمكان أن‬ ‫تجد أيضا القيادة العليا في هذه المنظمة قيادة سلطوية ومركزية أيضا‪.‬وعند تفحص السيطرة في هكذا‬ ‫منظمة نجد أنها تمارس باألطر الرسمية وتتركز اتخاذ القرارات في يد اإلدارة العليا‪.‬أما لو انتقلنا إلي‬ ‫منظمة أخرى فيها غالبية العاملين متخصصين أو مهنيين أو محترفين ‪ Professional‬ستجد شيوع‬ ‫الالمركزية والرسمية القليلة‪.‬لكن ذلك ليس دائما ألن نوعية القرارات المطلوب البت بها تغير من هذه‬ ‫العالقة‪.‬إذ يتوقع المحترفين ال مركزية في القرارات التي تؤثر على عملهم بصورة مباشرة وإن كان هذا‬ ‫ال ينطبق على بعض القرارات ذات العالقة المباشرة باألفراد كاألجور و إجراءات تقييم األداء‬ ‫أو القرارات اإلستراتيجية‪.‬ثم إن رغبة واهتمامات المحترفين من جهة أخرى تكمن في عملهم الفني ال‬ ‫في صناعة القرارات اإلستراتيجية‪.‬هذا قد يؤدى إلى رسمية واطئة مع مركزية في آن واحد ‪.‬على أية‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫حال‪ ،‬إن المركزية تقترن باإلستراتيجية وليس بالقرارات التشغيلية كما أن للقرارات اإلستراتيجية‬ ‫تأثيرات بسيطة في األنشطة التي يمارسها الفنيون أو المحترفون ‪.‬‬ ‫*المبادئ التي يجب مراعاتها عند إعداد الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬مبدأ وحدة الهدف ‪ :‬وجود أهداف مصاغة بوضوح و مفهومة و بدرجة كافية إلعداد الهيكل‬ ‫التنظيمي‪.‬‬ ‫‪ -2‬مبدأ الفاعلية ‪ :‬الهيكل التنظيمي الفعال هو الذي يعمل بدون إهمال و يحدد خطوط واضحـة‬ ‫للمسـؤولية و يسمح بقدر معين بمشاركة العمال و الموظفين في اتخاذ القرارات و التطـوير الذاتي‬ ‫و األمن و االستقرار ‪...‬الخ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬مبدأ المواقف و الظروف البيئية ‪ :‬ال بد من تصميم الهيكل التنظيمي لخدمة المواقف و الظروف‬ ‫البيئية و التأقلم معها ‪.‬‬ ‫*العوامل المؤثرة في الهيكل التنظيمي ( المحددات )‬ ‫زيادة المنافسة بين المنظمات و التطور التكنولوجي و التغيير في ظروف البيئة المحيطة بالمنظمة ‪،‬‬ ‫تجعل من المستحيل وجود هيكل تنظيمي ثابت ‪.‬فالمنظمة تقوم بالتغيير في بعض األحيان لكي‬ ‫تتمكن من بيع منتجاتها – مثال – و أحيانا تقوم بالتغيير نتيجة تغير أفراد اإلدارة العليا و هكذا ‪..‬‬ ‫‪ ،‬في اإلدارة كل نظام له مات يميزه و له كذلك نقاط ضعف ‪ ،‬فكيف نختار النظام‬ ‫فككل شيئ‬ ‫المناسب ؟ إن ذلك يتوقف على عدة عوامل نذكر أهمها ‪ :‬طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة‬ ‫( البيئة ) ‪ ،‬االستراتيجية ‪ ،‬حجم المنظمة ‪ ،‬و طبيعة العمل ( التكنولوجيا ) إضافة إلى الثقافة و كذلك‬ ‫دورة حياة المنظمة ‪....‬فمثال إذا كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في حاجة إلى‬ ‫مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل متعدد األقسام او الهيكل القطاعي ‪.‬و إذا كانت طبيعة العمل بسيطة‬ ‫و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل ‪.‬و إن كانت إستراتيجية المنظمة تركز على التميز و بالتالي‬ ‫تشجع االبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القطاعي ‪.‬و إذا كان حجم المنظمة‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمكنها‬ ‫من المنافسة مع الشركات األصغر حجما ‪.‬قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات األربعة و هذا يحتاج‬ ‫بعض الفكر الختيار الهيكل المناسب ‪.‬و تظهر أهمية الهيكل المصفوفي في حالة الشركات الكبيرة التي‬ ‫تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات ‪.‬‬ ‫فتصميم المنظمة و بالتالي هيكلها هو عملية مستمرة‪ ،‬و عندما تتغير البيئة أو إستراتيجية المنظمة يكون‬ ‫من المفترض عندئذ صياغة تصاميم جديدة تُبرز الحاجة باستمرار إلى مسألة " مدى مالئمة التصميم‬ ‫العالقة للمنظمة" و هذا يؤيد ما ورد ضمن أسس النظرية الموقفية من أنه ال وجود لهيكل أو تصميم‬ ‫تنظيمي قابل لالستعمال في كل مكان و لجميع المنظمات في نفس الوقت ؛ إذ تعتمد مالئمة تصميم معين‬ ‫فإن أهم العــوامل المؤثـرة في الهيكل‬ ‫على بيئة المنظمة و عوامل أخرى مؤثرة ‪.‬ومنه‬ ‫التنظيمــي( أو محددات هـ ‪.‬ت ) تتمثل في ‪ -1 :‬التكنولوجيا ‪ -2 ،‬حجم المنظمة ‪ -3 ،‬اإلستراتيجية‬ ‫‪ -4‬دورة حياة المنظمة ‪ -5 ،‬البيئة ‪ -6 ،‬الثقافة التنظيمية ‪.‬‬ ‫*خيارات تصميم المنظمة ( تدخل ضمن أبعاد أو خصائص الهيكل التنظيمي )‬ ‫‪ -‬الهيكل البسيط ‪ :‬من التسمية نجد أن الهيكل البسيط هو الذي ال يكون أكثر مما هو عليه ؛ هو هيكل ال‬ ‫توجد فيه تفصيالت كثيرة وقليل التعقيد والرسمية وتكون السلطة المركزية محصورة في شخص واحد‪.‬‬ ‫وفي الغالب يتصل كل واحد من العاملين في القمة اإلستراتيجية التي يمثلها شخص واحد هو المالك عادة‬ ‫والذي يمتلك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة‪.‬وغالبا ما تكون صناعة القرارات عملية غير رسمية مع أن‬ ‫كل القرارات الرئيسية هي بيد صاحب المنظمة أو الشركة‪.‬فهو بسبب التعقيد الواطئ يستطيع الحصول‬ ‫على المعلومات األساسية بشكل مباشر ويستجيب بسرعة عندما يتطلب األمر ذلك‪.‬والمدير األعلى في‬ ‫الهيكل البسيط يشرف على مجموعة كبيرة من المرؤوسين لذلك نراه يمتلك نطاق سيطرة واسع‪.‬‬ ‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الطويل و القصير ‪ :‬الهيكل الطويل هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل‬ ‫من الناحية الرأسية ‪ ،‬أي أن طبقات المديرين كثيرة ‪.‬و طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫‪.‬أما الهيكل القصير هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير أي أن عدد طبقات المديرين قليلة‪ ،‬و‬ ‫هذا الهيكل يعطي مسؤوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات في الوقت‬ ‫نفسه فإن كل مدير يكون مسؤوال عن عدد أكبر من المرؤوسين ‪.‬‬ ‫الهيكل الميكانيكي ( اآللي أو البيروقراطي ) و الهيكل الحيوي ( العضوي ) ‪ :‬تتمتع البيروقراطية اآللية‬ ‫بمهام تشغيلية ذات روتينية عالية وإجراءات وقواعد رسمية عالية جدا ومركزية عالية‪.‬كما أن القرارات‬ ‫يتم اتخاذها عبر سلسلة األوامر‪.‬وهناك تفصيالت كثيرة في هيكل المنظمة وفوارق حادة بين األنشطة‬ ‫التنفيذية واالستشارية‪.‬و المعيارية (أو التقييس) هي المفهوم األساسي الذي يتخلل الهياكل البريروقراطية‬ ‫األلية ( الميكانيكية ) ‪.‬ويوضح منتزبيرج "‪"Mintzberg‬أن التنظيم البيروقراطي اآللي يتصف بأن‬ ‫القواعد والتشريعات تسيطر تماما على مجمل العمليات ‪ ،‬وأن الجزء الرئيسي في هذا التنظيم هو الهيكل‬ ‫الفني ‪ ،‬وذلك ألنه في هذا الجزء يوجد المحللون الذين يقومون بعمليات التقييس ‪.‬ومن أمثلة هؤالء‬ ‫المحللون ‪ :‬مهندسو الوقت و الحركة ‪ ،‬و مصممو توصيف األعمال ‪ ،‬و المخططون ‪ ،‬و واضعي‬ ‫الموازنات التقديرية و المحاسبون ‪ ،‬و المدققون و محللو األنظمة و األساليب ‪.‬و هذا الهيكل قليل‬ ‫المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر ‪ ،‬و يتسم بالرسمية و المركزية و طول الهرم الوظيفي‪.‬أما الهيكل‬ ‫الحيوي العضوي فهــو يتسم بكثير من المرونة و الالمركزية و الالرسمية و قصر الهرم الوظيفي‬ ‫و يفضل في حالة التغيرات البيئية السريعة و عندما تريد المنظمة أو الشركة أن تتميز بمنتجاتها ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الفصل الرابع ‪ :‬بيئة المنظمة أو البيئة التنظيمية‬ ‫مقدمة‬ ‫إننا نهتم بدراسة البيئة ليس بوصفها كيانا و إنما نهتم بتأثيراتها في المنظمة ‪.‬و نهتم بالبيئة‬ ‫التي يتحتم على المنظمة أن تستجيب لها و تتكيف معها ‪.‬و المنظمة عادة تواجه بيئات متعددة‬ ‫و كثيرة و نظرا للتصنيفات الكثيرة للبيئة التي جاء بها الكتاب و الباحثين في مجـال اإلدارة و التنظيم‬ ‫فإننا سنتناول تلك التصنيفات حسب الدراسات ال ُمعمقة التـي أجريت حول البيئة و أنواعها و إدارتها‬ ‫*تصنيفات البيئة ( أنواع البيئة )‬ ‫أوال ‪ :‬التصنيف حسب الشمولية‬ ‫‪ -‬البيئة العامة ( الكلية ) ‪ :‬و تمثل تلك الظروف المحيطة بالمنظمة التي ربما تؤثر فيها بشكل ما ‪..‬إال‬ ‫أن تلك التأثيرات تكون غير واضحة جيدا مثل العوامل االقتصادية و الظروف السياسية و االجتماعية‬ ‫و الثقافية ‪..‬الخ‬ ‫‪ -‬البيئة الخاصة ‪ :‬وتمثل ذلك الجزء من البيئة الذي يرتبط تأثيره مباشرة بالمنظمة عند تحقيقها‬ ‫ألهدافها و يشمل مختلف أصحاب المصالح من عمالء و مستهلكين و منافسين و وكاالت حكومية و‬ ‫اتحادات نقابات العمال و الجمعيات التجارية ‪..‬الخ و تختلف البيئة الخاصة من منظمة ألخرى و‬ ‫ذلك حسب المجال الذي تعمل فيه كل منظمة و تختاره و الذي يتحدد بنوع المنتوج أو الخدمة التي‬ ‫تقدمها للسوق ‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة العالمية‬ ‫و يمكن أن نقول أيضا ‪ :‬البيئة الخارجية ‪ ،‬و هي كل تلك العناصر الموجودة خارج حدود و التي‬ ‫تمتلك القدرة على التأثير على كل أو جزء من المنظمة ‪.‬و بيئة المهمة ( النشاط ) ‪ ،‬و التي تشمل‬ ‫القطاعات التي ترتبط بها أعمال المنظمة و لها تأثير مباشر في قدراتها في مجال تحقيق أهدافها‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫أو غاياتها مثل قطاع الصناعة و المواد األولية و السوق و الموارد البشرية ‪.‬و البيئة الداخلية ‪،‬‬ ‫و تشمل الظروف و العوامل المؤثرة في المنظمة من داخل حدودها التنظيمية و تتمثل أساسا في‬ ‫مجلس اإلدارة و العمال ( المستخدمين ) و الثقافة التنظيمية ‪.‬و البيئة التنافسية(الصناعية)‬ ‫ثانيا ‪ :‬التصنيف حسب درجة االستقرار أو التغيير‬ ‫‪ -‬بيئة مستقرة ‪ - ،‬بيئة متغيرة ( غير مستقرة )‬ ‫ثالثا ‪ :‬التصنيف حسب درجة التعقيد و الترابطية‬ ‫‪ -‬البيئة الهادئة العشوائية ‪ :‬و هي تماثل النموذج الكالسيكي ( هدوء البيئة تجاه المنظمة و التغيير‬ ‫يحصل بطيء )‬ ‫و الطبيعة العشوائية للبيئة تمنـع المنظمة من استخدام إستراتيجيتها للتفاعل مع القــوى الخـارجية‬ ‫البيئة الهادئة التجميعية ‪ :‬هنا يظهر التغيير بطيئا لكنه أكثر تعقيدا بسبب تجمع القوى الخارجية‬ ‫على شكل مجاميع عنقودية تفعل فعلها تجاه المنظمة بدون توزيع عشوائي ‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة القلقة المتفاعلة‬ ‫‪ -‬البيئة المضطربة‬ ‫كما يمكن تصنيف البيئة إلى ‪ - :‬البيئة الجزئية ‪ :‬داخل المنظمة و مكوناتها من عاملين و موارد‬ ‫و سياسات و خدمات‬ ‫‪ -‬البيئة الوسطية ‪ :‬تربط المنظمة بالبيئة الخارجية ‪ /‬الموردين و الوكالء ‪.‬‬ ‫*العالقة بين البيئة و الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫هناك عالقة عكسية بين درجة استقرار البيئة و تعقد الهيكل التنظيمي ‪.‬فالبيئة غير المستقرة تتطلب‬ ‫هيكال تنظيميا معقدا يتضمن العديد من الوحدات و المهن ‪.‬كما أن هناك عالقة إيجابية بين درجة‬ ‫استقرار البيئة و درجة الرسمية في الهيكل التنظيمي‪ ،‬فكلما ازدادت البيئة تغيرا و اضطرابا ازدادت‬ ‫الحاجة إلى درجة أكبر من الالمركزية في الهيكل التنظيمي ‪.‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬ ‫لقد أصبح من الضروري على المنظمات االهتمام بادارة البيئة و ليس بتحليل البيئة فقط ‪.‬و يمكن أن‬ ‫نقول أن المنظمات تواجه بيئتها الداخلية التي تتمثل في الهيكل و الثقافة و األنشطة الرئيسة ‪ ،‬و كذلك‬ ‫البيئة الخارجية ( تحليل ‪.( S.W.O.T‬‬ ‫أساتذة المقرر‪ /‬د‪.‬عيسى حدادي ‪ ،‬د‪.‬أمل أبو زيد‪.‬تطويرالمقرر ‪ :‬د‪.‬فاطمة مهدي‬  ‫الفصل الخـامسـ‪ :‬اإلستراتيجية ‪Strategy‬‬ ‫تصحيح الفصل الخامس (الرؤية والرسالة واالهداف)‬ ‫*أوال ‪ :‬تعريف اإلستراتيجية ‪-‬حالة تطبيقية‪-‬‬ ‫يمكن تعريف اإلستراتيجية بأنها تحديد األهداف األساسية الطويلة األمد للمنظمة وتبني مجموعة‬ ‫من األفعال وتخصيص للموارد الضرورية في سبيل تحقيق تلك األهداف‪.‬كما يمكن تعريفها أيضا‬ ‫بأنها خطط وأنشطة المنظمة التي يتم وضعها بطريقة تضمن‪:‬‬ ‫‪ -1‬خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫‪ -2‬و بين الرسالة والبيئة التي تعمل بها بصورة فعالة وذات كفاءة عالية‪.‬‬ ‫و تقتضى الحاجة هنا إلى التفريق بين الرؤية ‪ vision‬و الرسالة ‪ Mission‬واألهداف‬ ‫‪Objectives‬‬ ‫فالرؤية هي طموح المنظمة المستقبلي الذي ال يمكن تحقيقه في ظل الموارد الحالية (م‪ /‬الرؤية‪:‬‬ ‫شركة رائدة عالميًا في تقديم منتجات غذائية صحية تُلهم أسلوب حياة متوازن تساهم في بناء‬ ‫مجتمعات أكثر صحة)‪.‬‬ ‫والرسالة فهي الغرض من وجود المنظمة او السبب الذي من اجلة وجدت المنظمة ويتضح بطريقتين‬ ‫‪ :‬مجال عمل المنظمة و اهم االعمال التي تقوم بها لذلك في صياغتها نجد انها تشير الى األنشطة‬ ‫الفريدة في المنظمة والتي تُميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة األخرى‪.‬ومن هنا فإن رسالة‬ ‫المنظمة هي تجسيد للفلسفة األساسية للمنظمة ألنها تُعبر عن مفهوم الذاتي للمنظمة إلى جانب‬ ‫تعبيرها عن الصورة الذهنية التي ترغب المنظمة في إسقاطها على أذهان األفراد‪.‬‬ ‫م‪/‬الرسالة‪ :‬توفير ‪-1‬أغذية عالية الجودة (تطوير مستمر) ‪-2‬تجمع بين النكهة والقيمة الغذائية‬ ‫(البحث)‪ -3 ،‬باستخدام أحدث التقنيات (االبتكار ) وبما يضمن االستدامة البيئية (االبتكار)‪ ،‬مع‬ ‫‪-4‬تلبية احتياجات العمالء (المسؤولية االجتماعية) ‪ -4‬وتعزيز الثقة في عالمتنا التجارية‬ ‫(المنافسة)‬ ‫وأخيرا فإن األهداف هي الوسائل الوسيطة التي تحتاج إليها المنظمة لكي تترجم رسالتها الفلسفية‬ ‫إلى مصطلحات محددة وملموسة و يمكن قياسها؛ فاألهداف إذن هى خطوات محددة على طريق‬ ‫تحقيق الرسالة الخاصة بالمنظمة كذلك تعرف بأنها النتائج النهائية المحددة كما ً وزمنا ً‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحسين الكفاءة التشغيلية‪:‬‬ ‫‪ -2‬تقديم منتجات مبتكرة‪:‬‬ ‫‪ -3‬دعم المجتمع المحلي‬ ‫‪ -4‬تعزيز الشراكات االستراتيجية‪ :‬تعزيز التنافسية للعالمة التجارية‬ ‫عمليات ربط الوسائل باالهداف‬ ‫تحسين الكفاءة التشغيلية‪ :‬أغذية عالية الجودة‬ ‫تقديم منتجات مبتكرة‪ :‬الجمع بين القيمة الصحية والنكهة ‪ ،‬استخدام تقنيات مبتكرة في عمليات‬ ‫اإلنتاج –دعم المجتمع المحلي ‪ :‬تلبية احتياجات المجتمع ‪ ،‬ضمان االستدامة البيئية‬ ‫تعزيز الشراكات االستراتيجية‪ :‬تعزيز التنافسية للعالمة التجارية‬ ‫ثانيا‪ :‬أثر اإلستراتيجية في الهيكل التنظيمي‬  ‫‪ -1‬دراسة شاندلر ‪: Chandler‬‬ ‫ درس العالم ‪ Chandler‬مائة شركة صناعية كبيرة فى الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬متتبعا‬ ‫تطورها خالل الخمسين سنة ‪ ،‬منذ ‪ 1909‬ولغاية ‪.1959‬وحاول تشخيص األحداث األساسية‬ ‫التي مرت بها كل شركة‪.‬‬ ‫ وقد استنتج أن التغيرات فى إستراتيجية الشركة تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة‪.‬والسبب‬ ‫كما يقول شاندلر هو أن اإلستراتيجية الجديدة تتطلب هيكل تنظيمي جديد أو على األقل يتم‬ ‫تحديثه إذا أرادت المنظمة العمل بكفاءة‪.‬وما لم يتبع الهيكل اإلستراتيجية ستنشأ لدينا حالة عدم‬ ‫الكفاءة‪.‬‬ ‫ وقد وجد شاندلر أن هذه الشركات كانت مركزية في هياكلها التنظيمية في البداية عندما لم يكن‬ ‫لديها أكثر من خط إنتاجي واحد‪.‬ولكن مع تطورها ونموها ازدادت خطوط اإلنتاج ‪ ،‬األمر‬ ‫الذي أدى إلى ضرورة تطوير هياكلها التنظيمية ألنها لم تعد قادرة على التعامل بكفاءة مع هذا‬ ‫التعقيد البنائي المتزايد‪.‬وهكذا إذن تتحول المنظمات من الهيكل التنظيمي البسيط (حيث الرسمية‬ ‫منخفضة والمركزية عالية والتعقيد قليل) إلى الهيكل التنظيمي األكثر تعقيدا‪ ،‬لتكون لدينا ال‬ ‫مركزية عالية وتعقيد عال ورسمية عالية‪.‬و غاية هذا التحول هو أن تكون المنظمة أكثر كفاءة‬ ‫في تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫ (لو انتقلنا لمفهوم شاندلر بخصوص اإلستراتيجية سنجد أنه يتحدث عن إستراتيجية النمو‬ ‫حصرا ‪ Growth Strategy‬؛ حيث كان النمو موضع اهتمامه األول وليس الربحية‪.‬ووفقا‬ ‫لمفهوم فاعلية المنظمة فإن الهيكل واإلستراتيجية المناسبين من وجهة نظر شاندلر هو الذي‬ ‫يقود إلى النمو أكثر من توجهه نحو الربح )‪ ،‬بالرغم بعض المآخذ على نظريته و كذلك‬ ‫بخصوص تعريفه لإلستراتيجية الذي نراه تعريفا ضيقا ‪-‬ألن اإلستراتيجية بإمكانها االهتمام‬ ‫بأشياء أخرى إلى جانب النمو‪ ،‬كالقوة المالية‪ ،‬والفرص المتاحة‪ ،‬وتصرفات المنافسين‪ ،‬وتجزئة‬ ‫السوق ‪...‬الخ‪ -.‬مع ذلك فإننا ال نملك إال االتفاق معه عندما يقول ‪ :‬إن اإلستراتيجية تـؤثر‬ ‫على الهيكل التنظيمي في مستويات اإلدارة العليا في الشركات ‪.‬‬ ‫‪ -2‬دراسة مايلز وسنو ‪ :Miles & Snow‬لعل من أهم البحوث التي اهتمت بالعالقة بين‬ ‫اإلستراتيجية وهيكل المنظمة بعد دراسة شاندلر ‪ ،‬هو البحث الذي أنجزه كل من & ‪Miles‬‬ ‫‪ Snow‬في عام( ‪) 1978‬تحت عنوان "إستراتيجية المنظمة والهيكل والعملية"‪.‬لقد قام هذان‬ ‫الباحثان بتقديم أربعة أنواع من اإلستراتيجيات هي اآلن اإلطار األكثر انتشارا في تعريف‬ ‫اإلستراتيجية و أثرها على تصميم المنظمة‪.‬و هذه اإلستراتيجيات هي‪ :‬إستراتيجية‬ ‫المدافعون‪ ،‬وإستراتيجية المنقبون ‪ ،‬وإستراتيجية المحللون ‪ ،‬وإستراتيجية المستجيبون ‪.‬‬ ‫أ‪-‬إستراتيجية المدافعون‪ : Defenders /‬تحقق هذه اإلستراتيجية الثبات من خالل إنتاج عدد‬ ‫محدود من السلع الموجهة إلى جزء محدود من السوق‪.‬وضمن هذا اإلطار السوقي الضيق يناضل‬ ‫المدافعون (اإلدارة العليا) ضد دخول المنافسين إلى حلبتهم ‪.‬ويتم ذلك من خالل إتباع تصرفات‬ ‫اقتصادية رشيدة كالتركيز على األسعار التنافسية و النوعية العالية للمنتجات‪.‬كما يتجاهل‬ ‫المدافعون ما يدور حولهم في البيئة الخارجية و ال يتخلوا فيها إال في أضيق الحدود‪.‬وربما عملوا‬ ‫بعض التطويرات على سلعهم‪.‬و مما يالحظ على ال