Notities Talent & People Management

Talent & People Management Module 1: Introductie en Talent Management in een VUCA wereld {#module-1-introductie-en-talent-management-in-een-vuca-wereld.ListParagraph} ============================================================= People management: hoe je met je mensen omgaat. Een topic die je niet...

Talent & People Management Module 1: Introductie en Talent Management in een VUCA wereld {#module-1-introductie-en-talent-management-in-een-vuca-wereld.ListParagraph} ============================================================= People management: hoe je met je mensen omgaat. Een topic die je niet alleen binnen HR bekijkt maar iedereen die iemand aanstuurt. People manager: alles gaan doen dat mogelijk is zodat de mensen die je aanstuurt alle prestaties gaan neerzetten die ze moeten neerzetten. Tendens : Globalisering ----------------------- Globalisering = internationalisering - CEO's: experten i.p.v. "vergrijsde heren" - Klassieke Europese jobs krijgen concurrentie\ uit het Oosten en het Zuiden (cf. Industriële ondernemingen) - Arbeiders- en Bediendenfuncties staan onder druk (cf. Indiase softwareontwikkelaars) - Immigratie van hoog geschoolde personen - Internationale tewerkstelling **[Conclusie:] Employability (inzet van werknemers) van Europese werknemers staat onder druk** Tendens : Technologische evolutie --------------------------------- - Digitalisering - e-mail - online meetings -- social media -- automatisering - robots -- artificiële intelligentie -- data/HR analytics - \... **[Conclusie:] type van functies verandert en dus hebben we andere skills nodig** Conclusie : we leven in een nieuwe wereld ----------------------------------------- VUCA wereld.... (=wereld die continue veranderd) ------------------------------------------------ \"[Globalisering] en de acceleratie van [technologische innovatie] heeft geleid tot een VUCA-wereld waarin diepgewortelde systemen van management en leiderschap onder druk komen te staan\".\ (Heifetz en Laurie, 1997, HBR) **People Management vandaag:** **Over hoe omgaan met mensen, hoe te motiveren in een VUCA-wereld,...** Hoe kan een organisatie niet alleen overleven maar ook groeien en succesvol zijn in de volatiele realiteit van vandaag de dag? **1) Van VUCA naar VUCA Prime** **2) Van succesvolle individuen naar succesvolle teams** **3) Van Performance management naar Talent Management** ### ### (1) VUCA Prime als antwoord op VUCA #### VUCA-oefening - Geef een voorbeeld van wat jullie rondom jullie zien/ervaren hebben dat past in een VUCA context: - **Volatile -- snel veranderend** - **Uncertain -- onzeker/niet voorspelbaar** - **Complex -- complex** - **Ambiguous -- vaag, dubbelzinnig** - En geef aan hoe jullie dit aangepakt hebben =\> welk VUCA prime gedrag hebben jullie toegepast? Een bedrijf moet VUCA prime worden zodat ze meekunnen met de VUCA wereld. ### (2) Van succesvolle individuen naar succesvolle teams - Video : Successful teams in a VUCA world: [https://www.youtube.com/watch?time\_continue=142&v=n-ub3-b6qYU\ ](https://youtu.be/n-ub3-b6qYU?t=4) - Teams worden key drivers voor succes =\> individuen hebben noch de kennis, noch de mogelijkheid om grote veranderingen op hun eentje te realiseren - Online/hybride werken - internationale context =\> grote impact op teamdynamics - **Nood om als leider te weten hoe hierop in te spelen** - **hoe link je dit aan HR, hoe ga je dit concreet omzetten?** HR moet zich richten op het ondersteunen van virtuele samenwerking door het bieden van tools en trainingen voor effectief online werken, terwijl ze leiders trainen in het aansturen van hybride en internationale teams. Daarnaast kan HR teamprestaties centraal stellen in evaluaties en ontwikkelingsplannen om samenwerking en succes te bevorderen. ### (3) Van Performance- naar Talent management **Oefening:** - Wat is performance management? Je gaat mensen gaan evalueren, doelstellingen bepalen en mensen moeten op het einde van het jaar bewijzen dat ze de doelstellingen hebben behaald. - Wat is talent management? Vertrekken vanuit de talenten van mensen en zo ze gaan managen. - Hoe zijn beide gelinkt aan elkaar? Competenties zijn gebonden aan performantie. Talent management versterkt de kans op succes binnen het performance management, doordat het medewerkers motiveert en hen op hun sterktes laat inzetten, terwijl performance management helpt om die talenten te meten en te sturen naar concrete resultaten. #### Performance management = Prestatiemanagement = Proces waarbij nagegaan wordt of medewerkers hun doelstellingen realiseren om bij te dragen aan het resultaat en groei van de onderneming  #### Talentmanagement = het complete spectrum aan geïntegreerde HR-processen en --tools dat je als bedrijf inzet medewerkers te helpen om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren Het gaat om het werven, ontwikkelen, motiveren en behouden van talenten. 4 stappen - Talent Management Strategie: kennen!! 1. HR en de organisatie moeten identificeren welke talenten ze nodig hebben om de doelen van de organisatie te bereiken. 2. Identificeer de huidige talententekorten. 3. Maak rekrutering en wervingsplannen. 4. Ontwikkel interne talenten. Trends op arbeidsmarkt: ----------------------- - veel meer freelancers - het aantal jongeren die de arbeidsmarkt betreden is lager dan het aantal mensen die het verlaten - aantal deeltijdse werkers stijgt - Door deze trends verandert de manier waarop je peoplemanagement moet aanpakken. Leerdoelen ---------- - - - Module 2: Blauw People Management {#module-2-blauw-people-management.ListParagraph} ================================= **Vraag : Op welke 4 manieren kan je volgens de auteur van het artikel \'Agile HR\' wendbaar werken binnen de HR afdeling, bespreek.** 1. Als HR wendbaar werken aanjagen: HR moet kunnen loslaten op het vlak van bewaken. Ipv. bewaken moeten ze hun medewerkers coachen. Ze moeten meer flexibiliteit inbrengen ipv. al hun regels. 2. HR instrumenten vernieuwen: nieuwe HR-instrumenten gebruiken. Ze moeten de nodige apps gebruiken die meegaan met vernieuwing. (HR analytics, big room plannings (teams komen bij elkaar om te denken over hun noden),...) 3. Als HR zelf wendbaar werken: methodes zoals SCRUM toepassen (werken in korte sprint en na elke sprint evalueren met stakeholders). Als er problemen voorkomen ben je wendbaar om snel te veranderen. 4. Zelforganiserende teams ondersteunen: HR gaat van hun traditionele rol naar het strategisch departement en zorgen ervoor dat de departementen zelf zoveel mogelijk HR-taken kunnen uitvoeren (werving, ontslaan,...). Introductie: people management ------------------------------ = managen van mensen = het proces van trainen, motiveren en sturen van medewerkers. Waarom doen we dit? - Om productiviteit in het bedrijf te doen stijgen - om de medewerkers zich te laten ontwikkelen. VUCA wereld & arbeidsmarkt =\> grote druk op people management\ \ =\> verschillende benaderingen mogelijk (blauw -- rood -- paars) = zorgen dat medewerkers alles hebben wat ze nodig hebben om hun job goed te kunnen uitvoeren. (elke leidinggevende = peoplemanager) Hoe meer je medewerkers de kans heeft om te ontwikkelen, hoe meer gemotiveerd ze zullen zijn. (employability, employee engagement,...) ### Blauw management = Rationele benadering van People management (rationeel people management) Basis = data & feiten People management die vertrekt vanuit het bedrijf zelf. (wat heeft mijn bedrijf nodig) (management bepaalt) Voorbeelden, behandeld in dit OLOD: - **Performance management** - **Competentiemanagement** ### Rood management = Democratische benadering van People management Voorbeelden, behandeld in dit OLOD: - **Talent management** - **Waarderende benadering\ (appreciative inquiry)** Kijken naar de talenten van de mensen, waar zijn ze goed in. In welke functie zou deze persoon passen. (dialoog belangrijk) ### Paars management Afbeelding met tekst, visitekaartje, Lettertype, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving Vertrekken van de sterktes en matchen met profielen, optimaliseren van sterktes, krachtige leeromgeving, boeiend, nieuwe kansen en uitdagingen, taken en verantwoordelijkheid op het niveau van het team.  #### voordelen paars management - Een betere **overeenkomst** tussen de medewerker en zijn job. - Een hogere **retentie**: mensen blijven langer bij dezelfde werkgever =\> hun job is dichter bij wie ze zijn, wat ze graag doen - Een beter rendement van **vormingen en opleidingen**. Ze spelen niet alleen in op tekorten, maar ook op de sterke punten. Deze worden uitgebouwd. - Meer **engagement** van de medewerkers. Zij doen hun job met meer passie en zin voor eigen initiatief. Rationele benadering van people management (blauw) -------------------------------------------------- **[Kwalitatieve analyse van het personeelsbestand]** 1. Ken- en stuurgetallen 2. Competentiemanagement 3. Performance management ### Centraal begrip: Performance management "Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten **af** te **stemmen** op de **strategie** van de **organisatie** om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier" (Bruggeman, 2011) Hoe creëer je hoog-performante organisaties?... Alles start bij de **missie**, de **doelstellingen** en de **strategie**. 1. Ken- en stuurgetallen ------------------------ Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving ### ### KSF = Kritische Succesfactoren Een **Kritische succesfactor of KSF** is wat cruciaal is voor het succes van de organisatie. =\> Bedrijven bepalen vaak 3 tot 8 sleutelfactoren die een directe impact hebben op missie en visie en die zo goed mogelijk uitgevoerd dienen te worden om succes te hebben. Conclusie: - - - **[Voorbeelden]** Een typische lijst van KSF in een business context omvat vaak: - Goede ervaren teamleaders - Betrokken medewerkers - Doelstellingen die haalbaar en meetbaar zijn - Effectieve projectplanning - Goede communicatie in project teams - Degelijke risk mgt procedures beschrijven KSF'en zijn verschillend van bedrijf tot bedrijf: - Goede people skills zal belangrijk zijn in een Retail omgeving productieomgeving - Veiligheidsprocedures naleven zal een KSF zijn in een bouwbedrijf boekhoudkantoor Innovatie: aantal nieuwe middelen Goede kwaliteit: aantal klachten Work-life balans: hoeveel mails na werk beantwoorden, aantal burn-outs Leveranciers: betrouwbaarheid, aantal return items,... ### ### Kritische Succesfactoren (KSF) Key Performance indicatoren (KPI) Termen worden vaak door elkaar gebruikt maar zijn [niet] hetzelfde - **Kritische Succesfactoren zijn input** =\> wat je moet realiseren om succesvol te zijn - **Key Performance indicatoren zijn output** =\> deze meten hoe goed het bedrijf of team presteert en of men wel degelijk succesvol is.\ =\> voorbeelden : groei in sales -- groei in klantentevredenheid -- groei in winst,... Bij het bepalen van doelstellingen kunnen KSF'en -- KPI's en doelen als volgt bepaald worden: - KSF is wat nodig is om het doel te bereiken - De KPI vertelt ons of de KSF werkt **[Voorbeeld]** - **Doel van het bedrijf** : je merk in de markt zetten als producent van de beste kwaliteit binnen de industrie waarin het bedrijf werkzaam is. - **KSF** kan zijn : - Producten van hoge kwaliteit - **KPI** : - groei in erkenning van dit merk in de markt (= meten of de KSF functioneert) - Aantal producten die teruggestuurd worden met kwaliteitsfouten ### ### KPI's of kengetallen en stuurgetallen : Waarom meten we de effecten van HRM in een bedrijf? Een bedrijf wil één van hun Key Succesfactors meten: **"een kwalitatief Human Resources Management voeren"** - Wat zijn relevante KPI's? Enkele mogelijkheden:  ### Besluit : waarom is het belangrijk de effecten van HR te meten? - Strategisch partnership heeft een kost - Meten = weten =\> dan kan men managen - Geen data, enkel opinies - Verkeerde data, verkeerde beslissingen - De dingen goed doen (proces) is niet altijd gelijk aan de goede dingen doen (resultaat) ### Ken- en stuurgetallen weergegeven in het volgend model : Human Resource Measurement-model Afbeelding met diagram, cirkel, clipart, tekst Automatisch gegenereerde beschrijving Eerst missie, visie en doelstellingen bepalen, hieruit komen dominante thema's uit. Bijvoorbeeld: ziekteverzuim, welzijn van de mensen,... Daarna ga je kijken naar welke cijfers je kan inventariseren binnen het bedrijf. (inventaris van hoe het er de dag van vandaag aan toe gaat) Het volgende dat je doet is signaleren waar het probleem zit, waar de issue is. Wordt bevestigd aan je dominant thema dat er verder aan gewerkt moet worden. Je maakt een planning op die je gaat maken aan de hand van je stuurgetallen. #### Kengetallen =\> voor diagnostiek - "Kengetallen zijn [indicatoren] die [informatie verschaffen] met betrekking tot de status, de conditie van het [personeel], het [personeelsmanagement], en eventuele [knelpunten] daarin" (EVERS G., Gissen is missen, weten is meten. Gids voor Personeelsmanagement. Nr. 76, 1997, p.45) - "Kengetallen zijn [verhoudingsgetallen] die de actuele of historische relatie weergeven tussen twee of meer absolute waarden" #### Functies kengetallen - Inventariseren - Signaleren #### Stuurgetallen =\> besturing - "Stuurgetallen zijn kwantificeringen, [indicatoren] voor de [kritische succesfactoren], de dominante thema's zoals die periodiek worden afgeleid uit het strategische organisatiebeleid." (Evers G.,o.c.) - "Een stuurgetal is het [gewenste] [verhoudingsgetal] tussen 2 of meer absolute waarden" #### Functies stuurgetallen - Plannen - Controleren #### Belangrijkste kenmerken ken- en stuurgetallen - Indicator moet **goede voorspeller** zijn van de factor - Indicator moet goed **meetbaar** zijn - Indicator moet **snel genoeg mee variëren** - Er moeten **gebieden** aangegeven worden wanneer men **tot actie** moet komen - Het moet duidelijk zijn wat de **betekenis** is van die gebieden - Het moet vaststaan **wie** wanneer in actie moet komen - Er moeten acties **mogelijk zijn** om de factor te beïnvloeden - Wie in actie moet komen, moet **tijdig** kunnen beschikken over de gegevens ### Methode om ken- en stuurgetallen voor HRM te bepalen = "methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmgt of Methode KSP" 1. Benoemen van dominante thema\'s. 2. Bepalen van de personeelscategorieën (arbeiders -- bedienden -- management,...). 3. Bepalen van de werkterreinen. 4. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie. 5. Samenstellen van een set ken- of stuurgetallen. #### Methode om ken- en stuurgetallen voor HRM te bepalen  Voorbeeld : KSF = Verhoogde productiviteit en flexibiliteit van de medewerkers - Dominant thema voor HR : Vergroten van de flexibele inzet van medewerkers - Personeelscategorieën : productiemedewerkers - Werkterreinen - L&D : ontwikkelen en in stand houden van multifunctioneel gekwalificeerde personeelsbezetting - Doorstroom : vergroten van horizontale doorstroom van het productiepersoneel - L&D ; verbeteren van het operationeel mgt (bvb teamleaders in productie) inzake leidinggeven - Bijdrage van de personeelsfunctie : geven van training, budget voorzien, personen hier aan toewijzen - Bepalen Ken- en stuurgetallen\ =\> Kengetal : indicator = hoeveel productiemedewerkers zijn vandaag flexibel qua inzetbaarheid?\ =\> stuurgetal = dit getal verhogen tot bvb 70% Stel: vorig jaar is er een beoordelingssysteem geïmplementeerd. We willen weten of dit systeem gebruikt wordt... =\> Naar wat ga je kijken? Afbeelding met tekst, schermopname, nummer, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving  2. Competentiemanagement ------------------------ ### Ontwikkeling van competentiemanagement: 1^ste^ fase 1. Definiëren van (kern)competenties (top-down) 2. Ontwikkelen van competentiewoordenboek 3. Opstellen van competentieprofielen van functies/rollen in de organisatie Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving #### Competenties meetbaar maken - Competentiemodel en - woordenboek - Gedragsindicatoren: Gedragsgericht, enkelvoudig, positief geformuleerd, zonder waardeoordeel  #### Oefening competentiemanagement 1. Stel: volgende generieke competenties voor een Management Assistant (rechterhand CEO in KMO) 2. Geef voor elk van deze competenties een score van 10 (weinig belangrijk) tot 80 (extreem belangrijk) Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving  - Wordt gebruikt bij evaluatieproces, selectietesten, rekruteringsproces, trainingen,... 3. Performance management ------------------------- Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, cirkel Automatisch gegenereerde beschrijving ### Functioneringscyclus: tijdlijn  Afbeelding met tekst, Lettertype, cirkel, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving ### Het targetgesprek of planningsgesprek (goal setting -- objectief bepaling) Leidinggevende en medewerker bespreken samen de door de medewerker te behalen resultaten. Samen maken zij afspraken over de te ontwikkelen competenties. Deze afspraken worden vastgelegd in een jaardocument (goalsetting) - Doelen bepalen : wat moet gerealiseerd worden? Welke competenties moet/wil ik ontwikkelen? ### Het functioneringsgesprek (tussentijds): **= mid-year review** Leidinggevende en medewerker kijken terug naar de afgelopen periode: - - - - Er wordt gekeken of de beoogde prestaties eventueel bijgesteld kunnen/moeten worden. De voortgang wordt ook weer in het jaardocument opgenomen. - Geen evaluatie, wel informatie - Opmaak van een POP = persoonlijk ontwikkelingsplan ### Het evaluatiegesprek De leidinggevende geeft een beoordeling over de mate waarin de medewerker de resultaten heeft behaald en welke acties en initiatieven hij heeft genomen om de gewenste persoonlijke ontwikkeling te realiseren. 1. Prestatie-evaluatie =\> wat? 2. Functioneringsevaluatie =\> hoe? 3. Potentieelevaluatie ### Hoe voert men deze gesprekken? Gesprekstechnieken rond functionerings- en evaluatiegesprekken komen later aan bod in een skills lab Conclusie: Blauwe benadering =\> competentie- en performance mgt ---------------------------------------------------------------- - Uitgangspunt : welke competenties hebben we nodig in de organisatie en welke doelstellingen moeten onze medewerkers realiseren? - Meten aan de hand van objectieve criteria waar de medewerkers staan op gebied van competenties en doelstellingen. - Via een GAP-analyse krijgt men duidelijkheid over de "tekorten" van de medewerkers en kan men vastleggen hoe men deze "tekorten" zal wegwerken Leerdoelen ---------- - - - Module 3: Rood & Paars People Management {#module-3-rood-paars-people-management.ListParagraph} ======================================== Inhoud ------  Blauw management = rationale benadering van People management ------------------------------------------------------------- Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving Voorbeelden, behandeld in dit OLOD: - **Performance management** - **Competentiemanagement** Rood management = democratische benadering van People management ----------------------------------------------------------------  Voorbeelden, behandeld in dit OLOD: - **Talentmanagement** - **Waarderende benadering\ (appreciative inquiry)** Democratisch: men gaat in dialoog met de medewerkers, men luistert nr de wn's. Inhoud vorige les ----------------- Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving ### Talent management = het complete spectrum aan geïntegreerde HR-processen en --tools dat je als bedrijf inzet om medewerkers te helpen om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren Het gaat om het werven, ontwikkelen, motiveren en behouden van talenten = alle processen die draaien dat je de juiste mensen gaat trainen, motiveren,... ### Talenten **Het hebben van een natuurlijke aanleg, het hebben van een gave en/of het begaafd zijn.** (L. Dewulf, Ik kies voor mijn talent, pg. 22-23) - - - Talenten heb je vanuit jezelf maar je moet ze wel trainen. - Een talent kan je detecteren van jezelf maar je beseft het vaak niet. - Belangrijk: andere mensen wijzen je erop, het is individueel maar komt pas naar boven als het gezien als anderen er u op wijzen. - Bezig zijn met je talenten verhoogt je veerkracht. #### Talenten versus competency  Bv; competentie luisteren kan je leren, je moet het willen leren, en de juiste vaardigheden nodig hebben Niet alles waar je goed in bent is een talent. Je kan trachten te weten te komen wat mensen hun talenten zijn door erdoor in dialoog te gaan, door hun vragen te stellen. **Voorbeeld** - Een kind kan heel goed zwemmen - Wordt door ouders en omgeving sterk gestimuleerd en zelfs gestuurd om lessen te gaan volgen, competitie te gaan doen en te excelleren - Kind haakt later af omdat hij merkt dat zwemmen toch niet zijn favoriete bezigheid is - **Competentie**: In dit scenario lijkt het erop dat het kind een \*competentie\* heeft ontwikkeld, maar niet per se een diepgaand \*talent\* of passie voor zwemmen heeft. Competentie verwijst naar de vaardigheid om iets goed te kunnen, en kan ontstaan door oefening, training, en externe stimulansen zoals ouders of leraren. Talent daarentegen is vaak een natuurlijke aanleg of interesse voor een bepaalde activiteit, die meestal gepaard gaat met intrinsieke motivatie om het te doen. In dit geval heeft het kind door externe druk en stimulans geleerd goed te zwemmen (competentie), maar het blijkt niet zijn eigen voorkeur te zijn. Het ontbreken van een sterke intrinsieke motivatie en passie voor de activiteit doet vermoeden dat het hier niet om een natuurlijk talent gaat. Competentie: hij zwemt goed, zijn ouders willen dat hij excelleert, maar hij doet het niet graag ### Talent in actie = talent + gedrag + context Afbeelding met tekst, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving Talent kan je enkel vaststellen als je het doet, resulteert in gedrag, gaat alleen maar als je toepast in een bepaalde context. Dit model laat zien hoe Talent, Gedrag, en Context elkaar beïnvloeden in een HR-context: 1\. **Talent**: Dit is de natuurlijke aanleg of passie van een medewerker. Iemand die van nature goed is in iets, zoals probleemoplossing, heeft hier vaak ook meer motivatie voor. 2\. **Gedrag**: Dit is hoe iemand handelt en vaardigheden toepast, vaak via training. Een medewerker leert bijvoorbeeld nieuwe tools gebruiken door training, wat hun gedrag in het werk beïnvloedt. 3\. **Context**: De omgeving waarin iemand werkt. Een goede werkomgeving kan talent en gedrag versterken, zoals een stimulerende werkplek waar een medewerker beter presteert. Deze drie elementen werken samen: talent beïnvloedt gedrag, gedrag versterkt talent, en de juiste context helpt beide optimaal te benutten. ### Talent management en de rol van people manager? Adviezen voor de People manager: - Observeer je medewerkers. Zoek naar **sterktes en interesses**. - Ga de **dialoog** aan met je medewerkers. Luister naar hun interesses en ambities. - Creëer de **juiste omgeving** waarin hun talenten kunnen ontwikkelen. Maak een stimulerende leer-werkomgeving. - Geef ruimte voor **autonomie**. Pas je leiderschapsstijl aan; wees een facilitator  ### Talent management in praktijk Hoe past men talent mgt toe in dit voorbeeld? Elke werknemer hun talenten bekijken en de werknemers verdelen in groepjes obv. hun talenten. Wat betekent dit voor de organisatiestructuur? Minder verloop, hogere retentie, meer tevredenheid. Wat zijn volgens de sprekers de voordelen van deze manier van werken. - Bekijk deze video: Reorganisatie, mensen verdeeld op basis van hun talent. voordelen mensen inzetten op basis van talenten: - Hogere retentie, minder verloop - Meer tevredenheid - Het bedrijf had betere prestaties - Minder investeren aan opleidingskosten Waardering benadering: essentie ------------------------------- Ontstaan in een context van verandering. Verder bouwen op wat er al goed gaat, sterktes. Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving Vertrekt altijd van wat gaat er al goed. Waar ben je al goed in, waar wil je nog beter in worden. **Waarvoor staat Appreciative Inquiry?** Appreciative Inquiry (AI) is een methode om positieve verandering in organisaties te stimuleren door te focussen op wat goed gaat. In plaats van problemen op te lossen, kijkt AI naar sterke punten en successen om op voort te bouwen. Het proces volgt meestal vijf stappen: Definiëren, Ontdekken (wat werkt?), Dromen (hoe kan het beter?), Ontwerpen, en Uitvoeren van de plannen voor verbetering. ### Waarderende benadering "Appreciative inquiry is een methode die gericht **positieve ervaringen** en voorbeelden in de werkcontext gebruikt als basis om te leren - Vaak worden problemen of lastige situaties centraal gesteld om te verbeteren/veranderen en wordt het positieve in de werkcontext naar de achtergrond gedrukt." "Appreciative inquiry benadrukt het **positieve** en **stelt hetgeen gelukt is centraal**. Methode is van toepassing op individuen en groepen. ### Waarderende benadering als methodisch proces  #### 4D's in appreciative inquiry - Je moet deze 4 stappen gebruiken om de Ai methode toe te passen. Ontstaan in een context van verandering. Verder bouwen op wat er al goed gaat, (de sterktes). #### Oefening Je werkt voor een middelgrote organisatie waar de interne communicatie ernstig tekortschiet. Medewerkers voelen zich vaak niet op de hoogte van belangrijke beslissingen en missen een gevoel van betrokkenheid. Dit heeft geleid tot frustratie en verminderde productiviteit. **[Scenario 1: Verbetering van Interne Communicatie]** *Beschrijving:* Je werkt voor een middelgrote organisatie waar de interne communicatie ernstig tekortschiet. Medewerkers voelen zich vaak niet op de hoogte van belangrijke beslissingen en missen een gevoel van betrokkenheid. Dit heeft geleid tot frustratie en verminderde productiviteit. Discovery: welke personen zijn er wel goed in communicatie? Wanneer was er wel goede communicatie? Dream: werknemers betrekken bij communicatie/bij bepaalde beslissingen. Hoe ziet een goede communicatie er uit voor jullie? Over welke beslissingen willen jullie op de hoogte gebracht worden? Design: we kunnen wekelijkse korte meetings inplannen waar de nodige communicatie wordt overlegd met de werknemers, een platform gebruiken. Destiny: implementeren van de design. **[Scenario 2]** Discovery: Waar ervaar je het minste stress? Dream: wat zorgt voor een goede werk prive balans? Je laat de mensen antwoorden op de vraag 'hoe ziet je werkschema eruit om ervoor te zorgen dat je minder werkstress ervaart?' Design: meer van thuis laten werken,.... **[Examen]** Kunnen uitleggen wat de Ai methode is en de 4D's. Waarom past het binnen de rode management? (examenvraag) Kunnen toepassen op een case (4D's) ### Ten slotte...over AI (waarderende benadering -- Appreciative inquiry) - Het positieve denken in AI is een middel; het doel is 'dynamiseren'. - In plaats van meteen te starten met een brainstorm over wat we kunnen doen om een probleem op te lossen, is het misschien beter om eerst na te denken over het positieve in het verleden. Paars people management -----------------------  ### Paars management = combinatie van blauw en rood - Overlegmodel - Combinatie van organisatie- én werknemersperspectief - Samenbrengen van normerend en waarderend perspectief - Streven naar duurzame tewerkstelling en duurzame relaties - Gebruik van instrumenten, maar in dialoog, beginnend bij de passie van de medewerker - Leidraad = appreciative inquiry =\> focus op wat al goed gaat De kleur van HRM is paars. ### Voordelen paars management - Betere overeenkomst tussen medewerker en job - Medewerkers doen wat ze graag doen en waar ze goed in zijn =\> retentie - Beter rendement van vormingen en opleidingen =\> niet enkel zwaktes wegwerken maar sterktes versterken - Toename engagement =\> job met passie =\> positieve impact op productiviteit Examen: hoe maak je een bepaalde situatie van rood nr paars of omgekeerd of nr blauw, leg uit. Paars: wie zit er voor u en wat heeft je bedrijf nodig? Past hij in de functie of wil je hem in een andere? Rood: je ziet dat hij goed is maar je stuurt hem weg. Paars maken door hem te houden en een andere functie te zoeken binnen je bedrijf Blauw: je ziet da hij goed is maar je stuurt hem weg. Paars maken door hem te houden en een andere functie te zoeken binnen je bedrijf. Blauwe manier om naar retentie te kijken: Exitgesprekken voeren, je gaat op zoek naar de tekortkomingen, om te achterhalen wat je kan verbeteren. Naar rood: tevredenheidsenquetes uitvoeren, gesprekken voeren met de mensen die blijven Blauwe acties om retentie te verlagen: Meer geld geven aan de medewerkers, bonussen als ze blijven, mensen binden aan je bedrijf. Rode manier om aan retentie te werken: Werken aan talentmanagement, mensen inzetten op hun talenten, mensen trachten te boeien zodat ze langer blijven ### Paars management 1.... en Rekrutering & selectie? 2.... en ontwikkeling? 3.... en retentie 4.... en evaluatie? #### Rekruteren...Hoe het was. - Het bedrijf had een vacature =\> jobadvertentie werd verspreid met : - Functiebeschrijving - Functievereisten =\> waren zaken die het bedrijf nodig had - Selectiefase: - CV screenen op harde feiten - Nagaan of de nodige competenties aanwezig zijn **=\> welke kleur herkennen we hier het meeste in?** ##### Paars management en selectie: enkele principes - Dialoogvorm gebruiken - Interviews worden wederzijdse kennismakingen - Schenk aandacht aan de belangen en de interesses van de kandidaat, maar ook aan die van de organisatie - Ontdek samen de passies en talenten van de kandidaat - Stel waarderende vragen (Begin met passies en interesses), ga dan door op competenties - Zorg dat je ook de andere vacatures van het bedrijf goed kent - Kijk vooral naar opportuniteiten : welke functie past best bij de kandidaat - Kandidaat krijgt mogelijkheid vragen te stellen en na te denken over de functie : heeft hij zin deze in te vullen? #### Retentie...één van de grootste uitdagingen van vandaag In het verleden gebeurde dit voornamelijk door : - - =\> nadruk lag op binden van mensen, niet op het boeien van mensen ##### Paars management en retentie - Combineert de vraag : wie moeten we behouden om onze doelstellingen te bereiken en wie willen we behouden? - Dialoog staat centraal : voortdurend overleg met medewerkers om te weten wat er bij hen leeft. - De medewerker staat centraal =\> meer engagement -- betrokkenheid -- bevlogenheid - Je hebt medewerkers aangeworven omwille van hun talenten =\> je kan hen ook inzetten in andere rollen en verder ontwikkelen - Duidelijke doelstellingen stellen, de lat hoog leggen, en deze een uitdaging laten zijn. Liefst in overleg. - Kijken naar de talenten en competenties die een medewerker heeft, welke nodig zijn voor de organisatie en deze ontwikkelen #### Ontwikkeling & opleiding In het verleden gebeurde dit voornamelijk door : - - =\> wegwerken van tekorten Traditioneel ook blauw: kijken naar wat je niet goed bent, training bijgeven in de tekorten waar mensen niet goed in zijn Rode methode gaat men alleen maar gaan kijken naar de sterktes en die ontwikkelen Paarse methode: je gaat een combinatie doen van beide ##### Paars management en ontwikkeling - Vertrekken vanuit de talenten en deze doen overeenstemmen met de rol waarin je de persoon tewerkstelt - Ontwikkel sterkten, neutraliseer tekorten - Top-down benadering voor noodzakelijke vaktechnische competenties of cruciale gedragscompetencies - Functies bijsturen, creëren van nieuwe functies =\> jobsculpting - De leidinggevende als coach, facilitator , je creëert kansen om te leren (rood) en als expert, je geeft advies en stelt kennis ter beschikking stellen (blauw) =\> Resultaat : duurzaamheid #### Evalueren... - Traditioneel : Planningsgesprek -- functioneringsgesprek - evaluatiegesprek - Vaak éénrichtingsverkeer tijdens evaluatiegesprek : leidinggevende geeft feedback over prestaties medewerker ##### Paars management en evaluatie - Vertrekpunt = dialoog - Beiden zorgen voor een degelijke voorbereiding - Leidinggevende : begint het gesprek met een waarderende terugblik - Werknemer : self-assessment : beoordeelt zichzelf : sterktes/zwaktes -- wat doe ik wel en niet graag - Peerassessment : vereist open en betrouwbare omgeving - Confronteer beleving met gegevens en omgekeerd - Streef naar overeenstemming : moment van zinvolle informatieuitwisseling. Leerdoelen ---------- - - Skills lab -- selectiegesprek -- STARR interview {#skills-lab-selectiegesprek-starr-interview.ListParagraph} ================================================ Focus voor het interview voor dit vak ------------------------------------- De rol van **interviewer** :\ vragen kunnen stellen en/of corrigeren van fouten in case Selectiegesprek -- stappenplan ------------------------------ **1. Opening** - - **2. Midden** - - - - - **3. Slot** - - ### 1. Opening -- Welkom (voorstellen + ijsbreker) **DOEL** = kandidaat geruststellen en het ijs breken "Goeiedag, ik ben... en dit zijn mijn collega's..." "Welkom bij "Bedrijf X", vandaag neem ik dit interview af voor de functie..." "Heb je het gebouw goed gevonden?" "Hoe gaat het met jou?" "Waar heb je deze vacature gevonden?" **Tip**: spreek de kandidaat onmiddellijk aan met hun naam en herhaal deze! **DOEL** = kandidaat geruststellen en de structuur duidelijk maken voor beide partijen **Daarna** zullen we dieper ingaan op jouw **vaardigheden** en of je de skills bezit om deze functie uit te oefenen. Tot slot **kan je vragen stellen aan mij** moest je dat willen. Dit interview **zal ongeveer** 45 minuten **duren**." **Tip**: of je "u" of "jij" gebruikt hangt af van de bedrijfscultuur ### 2. Midden -- harde en zachte feiten bevragen **DOEL** = de kandidaat beter leren kennen (motivatie, ervaring, persoonlijkheid, etc.) - Als je een cv hebt, overloop de belangrijkste werkervaring en vaardigheden (**harde** **feiten**) - Vervolgens ga je dieper in op de persoonlijkheid a.d.h.v. autobiografische vragen (**zachte feiten**) - Focus op **open vragen** (wie, wat, waar, wanneer, hoe)\ ≠ antwoorden met ja of neen - Stel **specifieke** **vragen** zodat je **specifieke antwoorden** krijgt\ bv.: "Wat exact heeft jou doen beslissen om te solliciteren voor deze functie?" - Stel **geen suggestieve vragen**\ bv.: "Ik neem aan dat je het geen probleem vindt om in het weekend te werken?" - Focus op **motivatie**, eerdere **werkervaring** (logica carrière tot nu toe), soort **persoon** - Zorg dat je **doorvraagt** en voldoende follow-up vragen stelt! #### voorbeeldvragen  #### voorbeeldvragen over de sollicitant Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving #### voorbeeldvragen over de sollicitant: FIT persoon-organisatie  #### Functiegerelateerde vragen/competentiegerichte vragen Afbeelding met tekst, diagram, Lettertype, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving #### De STARR-methode  Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving #### Een STARR-voorbeeld  #### Voorbeeld: selectie interview STAR®-methode - **S** : *Je zegt dat je klantgericht bent. Kun je mij eens een voorbeeld beschrijven van een situatie waarin je klantgerichtheid hebt laten zien?* - **T** : *Wat waren jouw taken in deze specifieke situatie?* - **A** : *Wat heb je concreet gedaan om deze situatie aan te pakken? (acties)* - **R**: *Wat was het resultaat hiervan?* - **R** : *Als je hier achteraf naar terugkijkt, wat heb je hieruit geleerd? Zou je dit op een zelfde manier aanpakken? (reflectie)* #### STARR-interview -- Tip 1 - Peil naar **[concrete]** situaties **[uit het verleden: ]** - Stel gedragsgerichte vragen, geen hypothetische vragen! - **Maak onderstaande hypothetische vragen telkens gedragsgericht** #### STARR-interview -- Tip 2 **Probeer je te verplaatsen in de (werk)context van de kandidaat** Een voorbeeld: Een kandidaat autoverkoper komt op gesprek en je wilt weten of hij planmatig te werk gaat. - Een mogelijke vraag: Kan je mij een situatie beschrijven waarin je hebt aangetoond dat je goed kunt plannen? - Een betere aanpak: **Ik kan me voorstellen** dat het niet altijd eenvoudig is om je werk te organiseren wanneer de showroom druk bezocht wordt. **Wanneer heb je voor het laatst** met de vingers in het haar gezeten omdat het zo druk was en **hoe heb je dat aangepakt?** #### voorbeelden gedragsgerichte vragen - Beschrijf een moment waarop je werd geconfronteerd met een **stress**volle situatie en hoe je de situatie overwon. - Geef een voorbeeld van een moment waarop je **initiatief** toonde en de leiding nam. - Beschrijf een situatie waarin je op gevoel in een fractie van een seconde een **beslissing** moest nemen. - Vertel me over een moment waarop je **conflict** in de werkplek ondervond en hoe je het conflict afhandelde. - Vertel me over een periode dat je een probleem moest oplossen met zeer **weinig begeleiding** of richting. #### Oefening STARR-interview - Welke gedragsgerichte vragen kan je stellen om zicht te krijgen op volgende competenties? - Stressbestendigheid: - Beschrijf een situatie waarin u onder grote druk stond. Wat was uw rol in deze situatie? Wat heeft u toen exact gedaan? Wat was het resultaat van uw acties? - **BETER:** Als leider van een jeugdbeweging kom je op kamp vaak in onzekere situaties terecht die je niet onmiddellijk kan oplossen. Kan je mij hiervan een voorbeeld geven en hoe ben je daar mee omgegaan? Wat waren jouw taken? Welke acties heb je ondernomen en wat was het resultaat hiervan? Hoe kijk je hierop terug? - Flexibiliteit ### 3. Slot -- feedback, de volgende stappen en bedank de kandidaat **DOEL** = het interview positief afronden en de kandidaat informeren - "Heb jij nog vragen voor ons?"\ "Ik wil je hartelijk bedanken voor je tijd!"\ "Dit was een heel interessant gesprek. Je zal binnen 2 dagen van ons horen of je op eindgesprek mag bij de manager."\ "Na dit interview zal je uitgenodigd worden voor het Assessment Centre dat plaatsvindt op... en 1 dag zal duren." - Probeer steeds het interview **positief en constructief** af te ronden (**employer branding**!) - **Feedback** geven kan (algemeen/specifiek, ontwikkelpunten, feedback over verder verloop procedure, etc.) #### Selectiegesprek: tips (ter info) - **Gedragsgericht** interview a.d.h.v. de STARR-methodiek - Spelregels voor een goed interview: - Bereid je voor: lees CV, vragen, check sociale media... - 2-richtingscommunicatie - Stel open vragen! - Peil naar concrete realisaties, vraag door - Neem de tijd en geef de tijd... - Zorg voor een goed begin en einde - Zorg naar een schriftelijke samenvatting in een evaluatiedocument: Synthese gesprek, waarom wel -- niet -- twijfel... #### Selectiegesprek: open vragen  #### Veel voorkomende fouten bij selectie-interview - Laat eigen gevoelens, interpretaties geen doorslaggevende rol spelen tijdens interview - Verzamel echter [bewijzen]!! - Interviewfouten & valkuilen: - Interviewer praat te veel-\> beter 80% luisteren,20%spreken - Afdwalen, te veel vragen stellen niet gerelateerd aan de job **1. Met betrekking tot de [kandidaat]** - Kandidaten met elkaar vergelijken\ bv. **contrasteffect** of de volgorde van de kandidaten - Hoe de kandidaat eruit ziet\ bv. **stereotypering** (leeftijd, huidskleur, etc.) - Algemeen positieve of negatieve indruk hebben\ bv. **halo** en **horn effect** **2. Met betrekking tot [de interviewer]** - Focussen op wat je zelf belangrijk vindt\ bv. **similariteitseffect** - Zelf teveel praten (ong. 80% sollicitant en 20% interviewer) - Te gemakkelijk afgaan op de eerste indruk of intuïtie\ bv. **gut feeling** en **first impression error** **3. Wat kan je hieraan doen?** - Interviewers **trainen**!\ Zeker wanneer lijnmanagers ook mee in het panel zitten - Gestructureerde **interviewgids** gebruiken en procedure zoveel mogelijk **standaardiseren** - Niet teveel interviews na elkaar plannen - Werken met een **divers** **panel** van interviewers - **Noteren** tijdens het gesprek - **Achteraf** in panel/jury **elke kandidaat bespreken** - Tijdens bespreking **enkel** focussen op **competenties** Oefeningen ---------- ### CASE 1 - Welke benadering (blauw of rood) herkennen jullie hier het sterkste in? Rood. (bilaterale dialoog altijd rood of paars) Leidinggevende heeft het woord aan de medewerker. - Waarom, benoem de zaken die deze kleur weergeven? Dialoog met werknemer, werken aan ontwikkelingspunten en niet op de zwakke punten. - Hoe zou het scenario eruitzien als de tegenovergestelde kleur toegepast zou worden, pas aan. Voor een blauwe aanpak zou het eerder een evaluatiegesprek zijn waar de manager spreekt en het geen dialoog is met de werknemer. Er zou ook meer gefocust moeten worden op de zwakke punten waar eraan gewerkt moet worden en minder op de ontwikkelingspunten focussen. - Wat pas je aan om het scenario meer vanuit de paarse managementstijl te benaderen? Dialoog met wn en manager, jij gaat voorbereid komen naar het gesprek en vraagt ook een voorbereiding aan je wn dat hij nadenkt over zijn sterktes/zwaktes. Je gaat samen in dialoog. ### CASE 2 - Welke benadering (blauw of rood) herkennen jullie hier het sterkste in? Blauw. - Waarom, benoem de zaken die deze kleur weergeven. Er wordt veel gezegd wat er moet gedaan worden, opsomming taken/profiel, vanuit de organisatie. - Hoe zou het scenario eruitzien als de tegenovergestelde kleur toegepast zou worden, pas aan. Persoonlijke talenten vragen, spreken over doorgroeien, "je krijgt zelf de mogelijkheid om je job vorm te geven",... - Wat pas je aan om het scenario meer vanuit de paarse managementstijl te benaderen? Aandacht schenken aan zowel de belangen/interesses van de kandidaat als aan deze van de organisatie. Niet alleen op profiel focussen maar ook kijken naar welke interesses de kandidaat moet hebben. Melden dat de kandidaat best veel vrijheid zal hebben in hun job. ### CASE 3 - Welke benadering (blauw of rood) herkennen jullie hier het sterkste in? Paars. - Waarom, benoem de zaken die deze kleur weergeven. - Blauw: "marktaandeel verhogen" - Rood: er wordt gewerkt aan talenmanagement van de wn', website is paars en er wordt gekeken naar matchen met het bedrijf, "foertdagske" Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, document Automatisch gegenereerde beschrijving 1) **Bereid** dan zelf het **interview voor** (⏱️ 5 min.) - Welke **3 autobiografische vragen** zou je stellen? - (Wat zijn uw hobby's, wat doet u in uw vrije tijd?) - Hoe kijkt u naar de zorgsector? - Hoe bent u bij rekrutering beland? - Kent u ons ziekenhuis, wat is uw band met de zorgsector? - Wat spreekt u aan in de functie van een recruiter? - In welke situatie heeft u doorzettingsvermogen moeten tonen? - Welke **2 volledig uitgewerkte STARR** **vragen** zou je stellen? - Verdeel de **relevante competenties** uit de advertentie onder elkaar in je team (zie tabel hieronder) - Elke student vraagt naar **2 andere competenties** dan de medestudenten 2) **Neem het interview bij elkaar af** (⏱️ 10 min. per interview) Verdeel telkens de rollen en verwissel bij elk nieuw interview: - Interviewer - Sollicitant - Observator (de observator kan gebruik maken van het formulier hieronder om feedback te geven) Leerdoelen ---------- - **Als people manager een kwalitatief selectiegesprek kunnen voeren** - **Open vragen** en **autobiografische vragen** kunnen stellen; kunnen **doorvragen** - De verschillende **stappen** van een **interview kennen** en **herkennen** - De **STARR methode** kunnen **toepassen**; **STARR vragen** kunnen stellen - In een **case** over een selectie-interview, **fouten** kunnen **herkennen** en **corrigeren** Module 4: Leiderschap en motivatie {#module-4-leiderschap-en-motivatie.ListParagraph} ==================================  Leiderschap ----------- Iedereen komt in aanraking met meerdere leiders tijdens zijn leven. Het begint bij je ouders en leerkrachten. Je ontmoet ook leiders in organisaties en netwerken waar je deel van uitmaakt: de jeugdbeweging, de school, het koor, je stage, je studentenjob,... Denk terug aan alle leiders die je hebt ontmoet, niet alleen die in een professionele context. Maak een lijst van je leiders. Plaats diegene die het meest voor je betekende bovenaan en vertrek van daar. Plaats diegenen die het minst voor je betekenden onderaan. Probeer nu drie groepen te onderscheiden: de topgroep, de onderste groep en de middenmoot. Denk vervolgens na over het volgende: 1. Wat is er zo bijzonder aan de leiders die je **bovenaan** hebt geplaatst? Beschrijf hun **kwaliteiten**. 2. Hoe hebben deze mensen jouw ontwikkeling beïnvloed? Ga na welk **effect** ze in je verhaal hebben gehad. 3. Wat is er zo bijzonder aan de leiders die je **onderaan** hebt geplaatst? Beschrijf hun **kwaliteiten**. 4. Hoe **voelde** je je bij deze leiders, zowel die bovenaan als die onderaan de lijst? Management versus Leiderschap ----------------------------- =\> Wat zijn de verschillen? Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving Situationeel leiderschap ------------------------ **Elk brein functioneert anders**. Resultaat is dat elke leider flexibiliteit moet tonen in zijn of haar leiderschapsstijl Illustratie verschil brein man/vrouw - **Een leider moet zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de stijl van het individu en aan de situatie** ### Situationeel leiderschap: model Hersey en Blanchard  Je moet je bewust zijn van 1. verschillende leiderschapsstijlen en 2. in welke situatie je welke moet gebruiken. ### De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard **De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard** = Leiderschapsstijl en "vak"-maturiteit van de medewerker zijn gelinkt aan elkaar **Situatie**: Een medewerker meldt je in het functioneringsgesprek dat hij ontgoocheld is. Hij had nl. het gevoel dat hij de taken waarvoor hij verantwoordelijk is al vrij goed kon uitvoeren en doet dit werk ook graag, maar nu blijkt dat hij enkele fouten heeft gemaakt bij de uitvoering van bepaalde taken waarin hij zelfstandig aan het werk moest.   **Vraag**: Welke leiderschapsstijl zou je volgens Hersey en Blanchard best aanwenden naar deze werknemer toe? Waarom? Begeleidend wat hij maakt nog fouten. - Verschil weten tussen transactionele en transformatieve leiders. #### STAP 1 : Vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten: - TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. - TB2: mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. - TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil. - TB4: mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd. Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving #### STAP 2 : Creëert vier specifieke stijlen van leidinggeven Instrueren of Meedelen **:** taak hoog, relatie laag. (instructies geven een taakgericht werken) Overtuigen of Verkopen : taak hoog, relatie hoog. (uitleg geven over hoe je medewerkers iets moeten doen, begeleiden, coachen) Overleggen of Participeren: taak laag, relatie hoog. (motiveren en ondersteuning geven) Delegeren: taak laag, relatie laag. (mensen los laten en autonomie geven)  #### #### Situationeel leiderschap: model Hersey en Blanchard 4 basisstijlen in leiderschap Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving ### Moderne ideeën over leiderschap **Transactionele leiders** Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. **Transformationele leiders** - - #### a) Charismatisch leiderschap - - - - - - - #### b) Visionair leiderschap Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. Visionaire leiders zijn in staat om: - - - #### c) Teamleiderschap =\> begeleiden van teams - - - **Het werk van de teamleider** - - - Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach. #### d) Dienstbaar leiderschap - - **Het werk van de dienstbaar leider:** Hij vraagt zijn mensen wat hij voor hen kan betekenen, welke voorwaarden hij kan scheppen zodat zij hun werk goed kunnen doen en kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. #### e) Flexibel leiderschap 1. 2. ### Een goede leider moet... - Een groot stijl**bereik** hebben (vaardigheden van alle stijlen beheersen) - Een grote stijl**flexibiliteit** hebben (vlot van stijl kunnen wisselen) - Een goed inzicht hebben in het **competentieniveau** van de medewerker en zijn/haar **motivatie** om de taak uit te voeren  Motivatie --------- ### Motiveren van medewerkers... Arbeidsprestaties = talent + gelegenheid + **motivatie** Indien medewerkers gemotiveerd zijn, zullen ze : - - ### Retentiemanagement... Wordt de komende jaren een grote uitdaging... Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving ### Retentiemanagement...wat? Beantwoordt volgende vragen : - - - - Groei- en ontwikkelingsmogelijkheden bieden - Een goede werk-privébalans stimuleren - Erkenning en waardering tonen - Competitieve salarissen en voordelen aanbieden - ### Verloop  ### Retentiemanagement =\> behoud van medewerkers - Retentie van medewerkers \ turnover - **Turnover** : vrijwillig versus gedwongen vertrek Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving ### Quid turnover 0%? - Is dit goed voor de onderneming? - Is dit altijd goed voor de medewerker zelf? - Is dit realistisch? ### Illustratie: waarom vertrekken medewerkers?  ### Retentiemanagement Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving ### Motivatie =\> employee engagement 1. Wat zijn zaken die maken dat je je goed voelt in een werkcontext, die ervoor kunnen zorgen dat je 'met goesting' werkt? 2. Wat zijn zaken die maken dat je je ontevreden kan voelen in een werkcontext?\$ ### Motivatietheorieën: diverse perspectieven  #### Maslow Behoeften piramide #### Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving #### Verwachtingstheorie Victor Vroom  - Medewerkers zullen gemotiveerd zijn om zich meer in te spannen bij resultaatsgericht belonen op voorwaarde dat ze: - een samenhang zien tussen de eigen prestatie en de ontvangen beloning; - verwachten dat ze door hun arbeidsgedrag die samenhang kunnen beïnvloeden; - de beloning aantrekkelijk vinden, rekening houdend met de middelen en doelen. #### Rechtvaardigheidstheorie Adams Werknemers wegen voortdurend af wat ze krijgen (outcome) in termen van salarispakket, erkenning, opslag enzovoort in ruil voor hun gepercipieerde arbeidsinzet (input). Dit vergelijken ze met de verhouding output/input van anderen. Afbeelding met tekst, schermopname, lijn, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving Bij (gepercipieerde) onbillijkheid kunnen werknemers: - hun input veranderen; - hun outcome veranderen; - het beeld over zichzelf bijstellen, bijvoorbeeld over hoe hard men werkt; - hun beeld over anderen bijstellen, bijvoorbeeld over hoe hard ze werken; - iemand anders kiezen om zich mee te vergelijken; - ontslag nemen uit de functie. #### Deci & Ryan: zelf - deteminatietheorie Theorie : elke persoon heeft [3 basisbehoeften] (autonomie -- verbondenheid -- competentie) die de persoon motiveren. **Teveel focus op extrinsieke motivatie kan intrinsieke motivatie schaden en tegendraads werken\ =\> opletten met variabele verloning**  #### #### Motivatie-hygiene theorie Herzberg {#motivatie-hygiene-theorie-herzberg.ListParagraph} Herzberg geeft aan dat: - Loon een "**hygiëne factor"** is (basis, **extrinsieke** motivator)\ =\> indien niet OK =\> ontevredenheid\ =\> motiveert niet op lange termijn - Managers de job moeten verrijken zodat de job meer **uitdagend** is, medewerkers feedback en **erkenning** geven, zodat de job **intrinsiek** motiverend is. **Intrinsieke motivatie** is het plezier dat iemand krijgt door de job of taken te doen, de voldoening en erkenning die hiermee gepaard gaan. ### Wat kan je als people manager doen om mw's te motiveren? - **Intrinsieke motivatie** is heel belangrijk - Selecteren op P-O fit & P-J fit, groeimogelijkheden bieden - Regelmatige & constructieve feedback - Sociale support - Coachend Leiderschap - Inspraak geven aan mw's - **Extrinsieke motivatie**: aantrekkelijke C&B - Waar stopt de verantwoordelijkheid van de WG om mensen te motiveren? - In de eerste plaats moet je je zelf motiveren #### Hoe instrinsieke motivatie realiseren als people manager?  1. **Job stretching : Comfort-Stretch-Panic model van Karl Rohnke** 2. **Job balancing : model van Karasek** Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving **Balans tussen beide vinden om gemotiveerde medewerkers te hebben.** ##### Oefening Het stakende personeel vindt de werkdruk te hoog en zegt dat ze hun vakantiedagen niet altijd kunnen opnemen. Bovendien vinden ze het materieel waarmee ze moeten werken, verouderd. De vakbonden hebben aangekondigd dat ze blijven staken tot er een voorstel is waar hun achterban achter kan staan.  **Staking bij Volvo opgelost door...** Een **goede verlofregeling** uit te werken en **investeringen** te doen in **materiaal:** - Concreet betekent het dat (tijdelijk) tien vrachtwagens per dag minder van de band zullen rollen. "De snelheid van de ketting wordt verlaagd tot er voldoende nieuw personeel is aangeworven en opgeleid" - Om de werkdruk te verlagen zal extra personeel worden aangeworven. Er komt ook een test met extra personeel om de arbeiders toe te laten ook in piekperiodes verlof te nemen. - Alle arbeiders van de Gentse truckfabriek krijgen ook een premie van 500 euro. 3. **Job crafting**  ### Duurzaamheidsvragen bij motivatie Hoe zorgen we ervoor dat mensen nu en in de toekomst met "goesting" aan het werk zijn? - Zorgen we voor een goede balans tussen job demands en job control? - Laten we voldoende zuurstof voor eigen initiatief? - Gaan we pestgedrag, burn-out, bore-out, \... preventief uit de weg? - Nemen we onze verantwoordelijkheid met betrekking tot deze thema's voldoende op? Leerdoelen ---------- - - Competentiegericht interviewen en wervingsstrategieën in 2025 {#competentiegericht-interviewen-en-wervingsstrategieën-in-2025.ListParagraph} ============================================================= Competenties ------------ ### Definitie Competentie = vaardigheid, blijvend ontwikkelen, geeft je niet altijd energie Competenties geven aan waar iemand goed in is en bestaan ui één of meer van volgende onderdelen: kennis, vaardigheden en attitudes. Een competentie heeft een voorspellende waarde naar het realiseren van een prestatie. - Kennis (kennen): theoretische kennis, vaktechnische kennis, praktische kennis. - Vaardigheden (kunnen): kennis in de praktijk brengen. - Attitude (willen/zijn): willen en kunnen laten zien van bepaald gedrag. ### Verschillende soorten competenties - Kerncompetenties: waarden en normen van zowel het bedrijf als persoon. - Gedragcompetenties: vaardigheden zoals bv. stressbestendigheid. - Technische competenties: kennis bv. weten hoe je een ppt moet maken. ### Verschil met talent Je kan een competentie bezitten, maar daarom is het nog geen talent. 2 vragen stellen: 1. Gaat het vanzelf? 2. Haal ik er energie en voldoening uit? Beide vragen 'ja' = talent ### Competentiewiel Praktisch competentiemanagement def Alle competenties hebben aparte gedragsindicatoren en definities. ### Prio competenties = Prio competenties zijn de belangrijkste, of prioritaire, competenties die een organisatie als essentieel beschouwt voor succes. Deze competenties worden vaak geïdentificeerd op basis van de strategische doelen en kernwaarden van de organisatie. Het zijn vaardigheden, gedragingen of kennisgebieden die medewerkers nodig hebben om bij te dragen aan de prestaties en het onderscheidend vermogen van de organisatie. Door te focussen op prio competenties kan een organisatie gerichter investeren in training, ontwikkeling en werving, waardoor ze haar doelen effectiever bereikt. - Klantgerichtheid - Resultaatgerichtheid - Samenwerking - Initiatief -... ### Het interview #### Types - Ongestructureerd: geen vragen voorbereiden - Gestructureerd - Biografisch: biografie overlopen (hobby's, studies,...) - gedragsgericht of competentiegericht: bepaalde competenties bevragen via STARR-techniek (max. 5 competenties bevragen) #### Soort vragen - Feitvragen: vragen waarvan het antwoord geobjectiveerd kan worden. - Gesloten vragen - Open vragen - Controlevragen: toetsen of je het antwoord juist begrepen heb. - Suggestieve vragen: vraag stellen aan iemand waarbij je het antwoord die je wilt horen al in de mond legt van de andere persoon. Elke gesloten vraag kan je open maken door er "**in welke mate/in hoeverre**" voor te zetten. Validiteit ### De STARR-techniek  Wervingstrategieën ------------------ 250 kandidaten contacteren om 1 vacature in te vullen. Ongeveer 5 à 10 competente CV's tussen alle CV's die je hebt ontvangen. 7x dezelfde persoon contacteren om een vacature in te vullen. ### Veranderingen werving ### 1. meer macht bij de kandidaten De kandidaten kunnen in principe vragen wat ze willen. Kandidaten hebben nu vaak hogere verwachtingen m.b.t. het sollicitatiegesprek en de ervaring bij een potentiële werkgever. Ze willen: - Transparantie - Snelle reactietijden - Een positieve interactie met het bedrijf - Meer flexibiliteit - Betere arbeidsvoorwaarden ### 2. online beoordelingen Kandidaten hebben nu toegang tot **online beoordelingen** van bedrijven op platforms zoals glassdoor, waardoor ze beter geïnformeerd zijn over de werkcultuur en het bedrijf voordat ze solliciteren. ### 3. kandidaten vragen meer dan loon Kandidaten vragen steeds meer naar andere aspecten buiten loon zoals: - Een goede werksfeer en bedrijfscultuur - Werkzekerheid - Work-life balance - Extralegale voordelen - Thuiswerken ### Veranderde omgeving ### 1. technologische vooruitgang De opkomst van internet en technologische voortgang heeft een enorme invloed gehad op rekrutering en selectie. Nu worden vacatures vaak online geplaatst, en er zijn verschillende platforms en tools beschikbaar voor het werver van kandidaten, zoals: 1. Online jobboards 2. Sociale media 3. ATS (Apllication Tracking System)-software ### 2. Artificiële intelligentie Bedrijven maken nu meer gebruik van AI zoals Chatgpt om het wervingsproces te optimaliseren. Dit omvat: - CV-screening - Vacatureteksten - Interviewvragen opstellen - Sourcing van kandidaten - Spraak-en tekstanalyse - Chatvots voor pre-screening ### 3. Digitalisering van solicitatieprocessen - Interviews via Teams - CV-uploaden - CV-videas ### Outsourcing Het proces waarbij een organisatie bepaalde taken, functies of processen uitbesteedt aan externe dienstverleners in plaats van ze intern uit te voeren. Bedrijven kiezen vaker voor outsourcing om kosten te verlagen, expertise in te huren die ze intern niet hebben, zich te concentreren op hun kernactiviteiten of om flexibiliteit te verhogen. ### Job crafting Het proactief aanpassen van de taken, relaties en/of betekenis van het eigen werk door individuele werknermers. Medewerker neemt zelf initiatief om hun taken en verantwoordelijkheden op een zodanige manier te vormen dat het beter aanlsuit bij hun vaardigheden, interessen en waarden. ### Hire for attitude, train for skills Wervingsfisolfie die benadrukt dat bij het selecteren van nieuwe medewerkers de nadruk moet liggen op persoonlijke eigenschappen, houding en culturele fit, in plaats van uitsluitend te focussen op bestaande vaardigheden en ervaring. ### Recruit outside the box ### 1. diversiteit en inclusie ER is een grotere nadruk op diversiteit en inclusie in het wervingsproces. Bedrijven strever ernaar om diverse teams samen te stellen en hebben vaak een beleid rond diversiteit. ### 2. meer nadruk op cultuurfit Bedrijven richten zich nu meer op het vinden van kandidaten die passen bij de organisatiecultuur om een positieve werkomgeving te bevorderen. Op lange termijn verkleint dit de kans op een 'mismatch' waardoor het verloop daalt. - Frech et al. - Person-environment fit theory Module 5: Leiderschap in moeilijke omstandigheden {#module-5-leiderschap-in-moeilijke-omstandigheden.ListParagraph} ================================================= Deel 1 {#deel-1.ListParagraph} ====== A) feedback geven ----------------- ### Als leidinggevende geef je feedback Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving ### Enkele types van gesprekken {#enkele-types-van-gesprekken.ListParagraph} **PMC cycle: functionerings- en evaluatiegesprekken** - **Goede prestaties, al dan niet klaar voor promotie** -- prestaties goed houden - specifieke [ontwikkelingsplannen] (POP) opmaken of zoeken naar incentives - **Prestaties niet goed maar verbeteringen zijn mogelijk** -- doel is [verbeterplan] (IDP) op te maken om onvoldoende prestaties weg te werken #### situaties - **Student komt te laat binnen in de les...** hoe geef je feedback? - **Medewerker reageert onbeleefd tijdens een vergadering...** hoe geef je feedback? ### Effectief en constructief feedback geven : "FRIT-methode" - **FEITEN/Gedrag: Geef enkel de feiten weer**. Welk [gedrag] heeft de persoon gesteld? Wanneer is dit gebeurd? Blijf objectief en geef geen eigen interpretaties. Breng een [ik]-boodschap. - **REACTIE/Gevoel: Omschrijf je eigen reactie** daarbij **en laat ruimte aan de andere om te reageren.** Geef dus in de eerste plaats aan wat dit met jou doet. Welk gevoel kreeg jij daarbij? Gebruik m.a.w. **de ik-boodschap**. - **IMPACT/Gevolg: Geef ook de impact die dit gedrag heeft** op andere collega's, het bedrijf, de klant, de bredere omgeving, \... Doel is hier ook de bredere context en impact weer te geven. - **TAAK/Gewenst gedrag: Formuleer een concrete en duidelijke taak** voor de persoon in kwestie Wat wil je nu in de praktijk veranderd zien? Wat is je specifieke verwachting? Hiermee geef je specifiek aan hoe de ander zijn/haar gedrag kan veranderen, wat verwacht jij dat die persoon anders doet. - **Passief/vluchtend** (Sub-assertief) : - vermijden van conflicten - leidinggevende wil graag gezien worden (je voelt je minder dan de anderen)\ =\> ONVREDE - Een bepaalde situatie doet zich voor en je kiest bewust om niet te reageren om het conflict te vermijden. (doet je bij niet belangrijke situaties, als je bang bent voor conflict,...) - **Agressief** : - Dominante communicatie - je drukt je wil door zonder rekening te houden met de andere\ =\> RUZIE - Je komt op voor jezelf maar je hebt geen respect voor de andere persoon. - **Manipulatief** : - Situatie misbruiken om voordeel te halen, excuses, smoesjes gebruiken\ =\> ONVREDE - Je bepaalt een niet-correcte reden/smoesje om je gelijk te halen. - **Assertief** : - Opkomen voor jezelf met respect voor de andere, rekening houdend met de andere\ =\> **[WIN-WIN]** - Je hebt respect voor jezelf maar ook respect voor de andere persoon. #### situaties: Je staat in een rij aan te schuiven en iemand steekt voor... hoe reageer je? 1. 2. 3. 4. ### Johari-venster gebruiken om feedback te geven - Open ruimte = Arena - Verborgen gebied = Façade - Onbekend verbogen gebied = onbewust Constructief feedback geven! Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving Blinde vlek = weet je niet van jezelf, anderen moeten dit je mededelen. Met dit Johari-venster kan je jezelf beter leren kennen en weten wat anderen van jou denken. Als je feedback heeft of krijgt moet je kijken over welk venster het gaat. Bij sommige feedback kan je uit de lucht vallen en gefrustreerd worden omdat je het nog niet wist van jezelf. ### Verschillende types collega's (niet vanbuiten kennen) **Ideale collega**: Openheid en voorspelbaarheid tegenover de anderen in het team. Brengt vertrouwen teweeg. **Politieker**: Stelt vragen, maar geeft zeer weinig terug. Veroorzaakt irritatie en wantrouwen. **Olifant in de porseleinwinkel**: Ongevoelig: praat maar luistert niet naar anderen. Veroorzaakt boosheid. **Schildpad:** Gesloten en privé. Is een mysterie voor zichzelf en anderen. Veroorzaakt afwijzing door anderen. ### Blinde vlek Hoe kan je je 'blinde vlek' verkleinen? Door feedback te **krijgen** van anderen Door te **vragen** om feedback Door feedback te **aanvaarden** ### Paarse feedback: enkele tips - Geef steeds **individueel** feedback. Nooit als er andere mensen bij staan. - Geef feedback over **prestaties** (hard voor prestaties, zacht voor relaties) - Spreek steeds over objectieve feiten. - Zorg ervoor dat je feedback kort en bondig weergeeft. - Gebruik dus de ik-boodschap - Kijk naar de **toekomst**. - **Waardeer!** Belang van **positieve feedback**! - Maak van feedback geven een **gedeeld proces** (dialoog). - Moedig je medewerker die feedback ontvangt aan om eerst zelf te reflecteren over zijn prestaties, competenties of ervaringen. - Vraag je medewerker naar feedback over zijn eigen werk, eerder dan zelf met kritiek te komen. - Documenteer feedback **schriftelijk** (positief en negatief) B) Skills lab functionerings- en evaluatiegesprekken ---------------------------------------------------- ### Leerdoelen - Verschil tussen **evaluatie- en functioneringsgesprek** kunnen weergeven - **Stappenplan** evaluatie- & functioneringsgesprek kennen en de gesprekken kunnen uitvoeren - **Feedback** (zowel negatieve als positieve) op een constructieve wijze kunnen geven ### Prestatiemanagement - **Prestatiemanagement =** continu proces van het identificeren, meten en ontwikkelen van de prestaties van medewerkers en teams en deze in lijn brengen met de bedrijfsdoelstellingen - **Prestatiewaardering : 3 stappen** - **Doelen bepalen --\> bespreken en beoordelen van prestaties, gedrag -\> feedback geven** ### Gesprekkencyclus: klassiek model  Planningsgesprek = doelstellingen van het jaar vastleggen. **[Functioneringsgesprek]** - **Toekomstgericht** - Gesprek tussen medewerker en leidinggevende - Doel : Er wordt besproken wat de medewerker nodig heeft om doelstellingen te behalen, om - nog - beter te presteren **[Evaluatiegesprek]** - Gericht naar het **verleden** - Vaak éénrichting vanuit de leidinggevende - Doel : "evaluatie" omtrent het al dan niet behaald hebben van doelstellingen; **beoordeling** voorbije prestaties ### Het functioneringsgesprek #### Functioneringsgesprek: [doelstelling] - **Bespreken** van het **functioneren** van de medewerker - **Verbeteren** van het **functioneren** van de medewerker - **Optimaliseren** van de **omstandigheden** om het **functioneren** van de medewerker te bevorderen - **Verbeteren** van de **aansturing** van de medewerker om het functioneren te bevorderen. =\> goed functioneren van de mw bevorderen, verbeteren #### Stappenplan (vanbuiten kennen!!) Stap 1: gemak stellen, zeggen dat die geen zorgen moet maken. Stap 2: wat zal er in het gesprek besproken worden. Stap 3: al hun taken en hun competenties binnen hun job met hun bespreken. Stap 4: zeggen in welke taken of bij welke competenties ze nog kunnen verbeteren. Medewerker zelf SMART een doelstelling laten bepalen. Stap 5: vragen aan de medewerker hoe hij deze verbeteringen zal toepassen, enz. #### 2 gesprektechnieken tijdens functioneringsgesprek (deze methodes goed kennen en kunnen gebruiken tijdens evaluatie!) - **LSD** -- **L**uisteren **S**amenvatten **D**oorvragen - - - - Belangrijk in elk gesprek dat je goed luistert, weet wat de medewerker gezegd heeft door samen te vatten en doorvragen om de problemen beter te begrijpen, meer informatie te verzamelen. - **Appreciative Inquiry** #### Onderdeel uit verslag functioneringsgesprek Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving #### Case functioneringsgesprek - Stap 3: het principe van Appreciative Inquiry toepassen tijdens het functioneringsgesprek\ =\> welke vragen stel je? - Stap 4: **één** **SMART doelstelling formuleren** zodat dit in het Persoonlijk OntwikkelingsPlan kan worden opgenomen ### Talent management (hoort bij deeltje functioneringsgesprek) - Organisaties proberen het beste te halen uit de mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling - Uitgangspunt is het waarderende perspectief - De warme of rode benadering voor het individu - **Appreciative Inquiry** Paars HRM kenmerkt zich door echte dialoog waarbij we de passie van de medewerker afstemmen op de missie van de organisatie. #### Waarderende benadering (appreciative inquiry) - Pas het principe van Appreciative Inquiry toe tijdens het functioneringsgesprek **Voorbeeldvragen?** - - - - - #### Belang POP & PAP (resultaat functioneringsgesprek) - POP = Persoonlijk Ontwikkelingsplan - PAP = Persoonlijk Actieplan (hoe ga je de ontwikkelingspunten aanpakken) = je eigen overzicht van punten die je verder gaat ontwikkelen \+ SMART-doelstellingen die je wil bereiken \+ acties die je hiervoor onderneemt **[Mogelijke acties (PAP)]**  **[Mogelijke ontwikkelingsdoelstelling (POP)]** KLANTGERICHTHEID - In het kalenderjaar 2022 ga ik minstens 3 erkende commerciële dagopleidingen volgen met het oog op de ontwikkeling van mijn klantgerichte vaardigheden zodat de klantentevredenheid op 1 januari 2023 met 10% zal toegenomen zijn t.o.v. vorig jaar. - In de loop van de maand december ga ik gedurende één halve dag mijn teamcollega's inspireren op het vlak van klantgerichtheid door een informeel trainingsmoment te voorzien a.d.h.v. een casegerichte aanpak gebaseerd op mijn ervaringen. Administratie - In de loop van volgende maand ga ik gedurende 2 halve dagen mijn collega Sylvie observeren als ze aan de kassa staat en notities nemen. Daarnaast zal ik Sylvie deze maand ook telkens elke ochtend al mijn vragen m.b.t. het kassa systeem voorleggen ter bespreking. SOCIALE INTEGRATIE - In de loop van de volgende maand ga ik wekelijks 4 werkdagen van de 5 met minstens één teamgenoot lunchen. ### Het evaluatiegesprek Wat er gaat gezegd worden, moet in principe al duidelijk zijn voor werknemer, door: - - - - #### Evaluatiegesprek: doelstellingen - **Bespreken** van de **prestaties** van de medewerker - **Prestatie-evaluatie** - **Functioneringsevaluatie** - **potentieelevaluatie** - **Plan** opmaken om **prestaties** naar de toekomst **optimaliseren** =\> waarderen en/of bijsturen van de prestaties van de mw #### Voorbereiding Info verzamelen betreffende functie en functioneren: - - - - #### Stappenplan (vanbuiten kennen) #### 2 gesprektechnieken tijdens evaluatiegesprek **SANDWICH-methode** - Wissel negatieve opmerkingen af met positieve **Gesprekstechniek evaluatiegesprek FRIT-methode** - FEITEN: Geef enkel de feiten weer. Welk gedrag en wanneer? *Blijf objectief en geef geen eigen interpretaties.* - REACTIE: Omschrijf je eigen reactie daarbij en laat ruimte aan de andere om te reageren. Welk gevoel kreeg jij daarbij? *Gebruik de ik-boodschap.* - IMPACT: Geef ook de impact die dit gedrag heeft op andere collega's, het bedrijf, de klant, de bredere omgeving, \... - TAAK: Formuleer een concrete en duidelijke taak voor de persoon in kwestie. Wat is je specifieke verwachting? Geef specifiek aan hoe de ander zijn/haar gedrag kan veranderen. **FRIT-methode** Belangrijke randvoorwaarden: - Geef steeds **individueel feedback**. Nooit als er andere mensen bij staan. - Spreek steeds over **objectieve feiten**.. - Formuleer je boodschap op een **geweldloze manier**. Gebruik dus de ik-boodschap - Zorg ervoor dat je feedback **kort en bondig** weergeeft. Een FRIT mag in principe niet langer duren dan 5 minuten #### Tips bij moeilijke gesprekken - Werk aan **wederzijds vertrouwen** doorheen het jaar en ook in dit gesprek, geef de mw het gevoel dat je samen naar oplossingen wil zoeken - Geef met **concrete feiten** aan wat het eigenlijke probleem is en geef voorbeelden van recente kritieke incidenten, leg uit waarom de prestaties niet goed zijn. MW moet dit **eerst erkennen vooraleer je naar oplossingen** kan gaan. - **Zoek naar oplossingen** en geef aan de mw aan dat je **input** verwacht over hoe de mw zijn/haar prestaties/gedrag gaat verbeteren - **Probleem van excuses**; ga er niet op in, blijf bij de feiten en ga naar oplossingen - **Defensief gedrag;** herken dat defensief gedrag kan, **herhaal de feiten**, geef de mw tijd om na te denken over de feedback en mogelijke oplossingen en plan een vervolgafspraak, weten dat er echt een groter probleem is (psychologisch) verwijs je best door Module 5: Leiderschap in moeilijke omstandigheden {#module-5-leiderschap-in-moeilijke-omstandigheden-1.ListParagraph} ================================================= Deel 2 {#deel-2.ListParagraph} ====== a\) Omgaan met conflicten b\) Slecht-nieuwsgesprekken c\) Skills Lab : Ontslaggesprek A) Omgaan met conflicten ------------------------ 2 vormen van conflicten: - Taak gerelateerde conflicten - Inhoud van het werk - Doelen die gerealiseerd dienen te worden =\> product - Manier waarop het werk gedaan wordt =\> proces - Relationele conflicten =\> interpersoonlijke interacties tussen mensen Conflicten kunnen positief zijn, kunnen leiden tot groei en vernieuwing - **conflictmanagement** ### Relationele conflicten VS taak gerelateerde conflicten #### Relationele conflicten Gevolgen: - Minder vertrouwen - Minder samenwerking - Stress stijgt - Job tevredenheid neemt af **=\> conflictresolutie** #### Taak gerelateerde conflicten Gevolgen: - Kan positief zijn in teams die vaak nieuwe dingen moeten uitproberen, minder in teams met routinetaken - **Conflictmanagement (= probleem laten gaan en zorgen dat niet verergerd)** - Mag nooit te groot worden =\> indien te intens, dan ook stress, job ontevredenheid enz... **=\> conflictresolutie (= oplossen als peoplemanager)** ### Omgaan met conflicten  ### Enkele cases **Stel:** Je hebt net een nieuwe baan. Je vertelt je baas jouw goede idee, waarmee hij volgens jou veel geld bespaart. Hij zegt zonder goed naar je te luisteren: "Zo werkt het niet, maar daar kom je later wel achter." **Welke stijl lijkt je gepast?** Toegeven aangezien je nog nieuw bent in het bedrijf en een goede relatie wil behouden met je baas. **Stel:** Je hebt de hele sollicitatieprocedure doorlopen, nu alleen de arbeidsvoorwaarden nog bespreken. Je hebt een minimumbedrag qua loon in je hoofd, maar je nieuwe werkgever blijkt dat niet te willen bieden. Je hebt nog 2 andere jobaanbiedingen. **Welke stijl lijkt je gepast?** Doordrukken aangezien je toch meerdere opties hebt dus als het uiteindelijk niet lukt is het niet zo erg. Als het je enige loonsvoorstel is kan je eerder neigen naar een compromis sluiten of toegeven. **Stel:** Je hebt steeds misverstanden en irritaties met je baas. Volgens jou ligt dat aan haar stijl van leidinggeven. Ze geeft jou (en anderen) veel te weinig ruimte. Je vindt daardoor je werk de laatste tijd niet leuk meer. Tijdens een functioneringsgesprek merkt ze op dat je de laatste tijd wel erg kort & terughoudend bent. Je werkt wel graag in het bedrijf. **Welke stijl lijkt je gepast?** Samenwerken aangezien je rekening moet houden met beide belangen. Je wil jouw belang niet minimaliseren maar dat van de leidinggevende ook niet dus het beste is om een gezamenlijk belang te vinden. **Stel:** Je bent inkoper en vindt de prijs die de verkoper vraagt eigenlijk veel te hoog. De verkoper meent echter geen betere prijs te kunnen bieden. Je wil de deal wel binnenhalen. **Welke stijl lijkt je gepast?** Compromis sluiten zodat allebei de partijen somewhat hun zin krijgen. (sommige zijn veel beter in onderhandelen dan anderen) **Stel:** Je let even niet op tijdens het fietsen en vergeet je hand uit te steken. Een zeer oplettende voetganger spreekt jou vermanend toe. "Stomme trut, kun je niet uitkijken!" **Welke stijl lijkt je gepast?** Vermijden want je vind het helemaal niet belangerijk. B) Slecht-nieuwsgesprekken -------------------------- ### Slecht nieuwsgesprek Waarom mensen niet graag slecht nieuws brengen... Waarom mensen niet graag slecht nieuws brengen... - - - Stel dat jij de "brenger" van het slechte nieuws bent... - Hoe zou jij dit aanpakken? - Wat zijn de do's en don'ts? ### 1) Exitgesprek =\> na VRIJWILLIG ontslag Te onthouden tijdens het bekijken van het fragment: 1. **Wie voert het exitgesprek?** De HR-afdeling, niet de leidinggevende. Leidinggevenden kan soms niet eerlijk zijn aangezien zij soms de oorzaak zijn dat je ontslagen bent. 2. **Waarom is het voeren van exitgesprekken belangrijk?** Je kan informatie verzamelen over waarom ze weg gaan, zodat de medewerker tevreden vertrekt. 3. **Wat houdt deze context 'look for trends' in?** Redenen die meerdere keren terugkomen waarom dat iemand ontslag neemt. 4. Welke vragen dient de gespreksleider te stellen? 1. Waarom ben je vertrokken? 2. Hoe was de workload? 3. Hoe was je work-life balance? 4.... 5. Wat bleef je nog bij als zijnde belangrijk bij het voeren van een exitgesprek? Wees eerlijk, blijf beleefd, zorg dat de medewerker met een positief gevoel het bedrijf verlaat. Ontslag gesprek = voer je met iemand die ontslagen wordt. Exitgesprek = voer je met iemand die vrijwillig het bedrijf verlaat. #### Exitgesprek = gesprek **door HR-medewerker** met **elke** medewerker die op het punt staat de organisatie te verlaten. \ ontslaggesprek! **Doel ?** - - - ?Wat kunnen redenen zijn waarom een werknemer het bedrijf verlaat? !bedank altijd de medewerker over hun vertrouwen/inzet in het bedrijf. ### Verloop exitgesprek Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, ontwerp Automatisch gegenereerde beschrijving ### Exitgesprek: ontvangen feedback - Houding bij ontvangen feedback: - - - - - - - - - - Neem nooit info uit exitgesprek mee in gesprekken met andere medewerkers! - Doe er wel iets mee! ### Ontslaggesprek - **Ontslag is de laatste stap** van een proces - wanneer diverse feedback gesprekken niet gewerkt hebben - Mag geen verrassing zijn voor de mw, er dient een proces aan vooraf gegaan te zijn - Ontslaggesprek gebeurt door **directe leidinggevende** (meestal) met iemand van HR - **Voorbereiden** inhoudelijke redenen ontslag (vorige feedbackgesprekken), opzegtermijn/opzegvergoeding opzoeken, zoek een gepaste plaats en tijdstip - **Als je geen geldige reden hebt om iemand te ontslaan mag je deze persoon niet ontslaan anders wordt er gesproken over onrechtmatig ontslag. Bij onrechtmatig ontslag kan de medewerker bij de rechtbank een extra compensatie eisen wegens onrechtmatig ontslag. In België heb je wel altijd het recht om te ontslaan namelijk het ontslagrecht.** C) Skill lab: ontslaggesprek ---------------------------- Doelstellingen -------------- - Weten hoe je een ontslag moet voorbereiden als manager - Stappen ontslaggesprek kennen en kunnen toepassen op een case - Ontslaggesprek kunnen voeren ### Ontslaggesprek =\> gedwongen vertrek - **Ontslag is de laatste stap** van een proces - wanneer diverse feedback gesprekken niet gewerkt hebben - Mag geen verrassing zijn voor de mw, er dient een proces aan vooraf gegaan te zijn - Ontslaggesprek gebeurt door **directe leidinggevende** eventueel (meestal) met iemand van HR - **Voorbereiden** inhoudelijke redenen ontslag (vorige feedbackgesprekken), opzegtermijn/opzegvergoeding opzoeken, zoek een gepaste plaats en tijdstip ### Ontslaggesprek : hoe het NIET moet... Vragen tijdens het bekijken van de situatie: - - - Niet in discussie gaan met medewerker (zeg dat je het begrijpt en dat het je spijt), je zegt dat je het begrijpt maar de beslissing is gemaakt en we gaan daar niet terug op in. ### Ontslaggesprek: hoe het WEL kan... Vragen tijdens het bekijken van de situatie: Herken je de fasen van een ontslaggesprek? ### Stappenplan ontslaggesprek  Empathie tonen is belangrijk zodat de medewerkers zich verstaan voelt en iets luchtiger het ontslaggesprek verlaat. Na gesprek altijd een aangetekende brief versturen. - Bekijk voorbeeld ontslaggesprek op canvas. Leerdoelen ---------- - Verschillende manieren in het **geven van feedback** leren kennen en deze kunnen toepassen in concrete cases. - Inzicht verkrijgen in het geven van **assertieve feedback** en hoe dit toe te passen. - Verschillende manieren kunnen weergeven om om te gaan met **conflicten** en in cases kunnen aangeven hoe je in een bepaald conflict kan reageren en waarom. - Gesprekstechnieken -- skills labs : - Een **evaluatiegesprek en functioneringsgesprek** kunnen voeren - Een **ontslag- en exitgesprek** kunnen voeren - Begrijpen waarom het voeren van exitgesprekken belangrijk is en weten hoe je deze best kan aanpakken Examen {#examen.ListParagraph} ====== - Vooral open vragen, theoriegerichte vragen, scenario's,\... !Zoveel mogelijk schrijven dat je weet per vraag, zeker alle lijnen vullen. Bv. Wat is paars management? Beschrijven wat het is + beschrijven wat rood & blauw management is en voorbeelden geven.