P&T MANAGEMENT PDF

Talent & People management samenvatting Inhoudstafel {#inhoudstafel.Kopvaninhoudsopgave} ============ [1. Introductie 4](#introductie) [2. People management in een VUCA wereld 4](#people-management-in-een-vuca-wereld) [2.1. Tendens : Globalisering 4](#tendens-globalisering) [2.2. Tendens : tech...

Talent & People management samenvatting Inhoudstafel {#inhoudstafel.Kopvaninhoudsopgave} ============ [1. Introductie 4](#introductie) [2. People management in een VUCA wereld 4](#people-management-in-een-vuca-wereld) [2.1. Tendens : Globalisering 4](#tendens-globalisering) [2.2. Tendens : technologische evolutie 4](#tendens-technologische-evolutie) [2.3. Groeien en succesvol zijn in een VUCA wereld 5](#groeien-en-succesvol-zijn-in-een-vuca-wereld) [2.3.1. VUCA Prime 5](#vuca-prime) [2.3.2. Succesvolle Individuen naar succesvolle teams 5](#succesvolle-individuen-naar-succesvolle-teams) [2.3.3. Van performance management naar Talent Management 5](#van-performance-management-naar-talent-management) [3. Blauwe (Rationele) benadering van People management 6](#blauwe-rationele-benadering-van-people-management) [3.1. introductie 6](#introductie-1) [3.2. Kwalitatieve analyse van het personeelsbestand 7](#kwalitatieve-analyse-van-het-personeelsbestand) [3.3. Ken- en stuurgetallen 8](#ken--en-stuurgetallen) [3.3.1. Functies van ken-en stuurgetallen 10](#functies-van-ken-en-stuurgetallen) [3.3.2. Kenmerken ken- en stuurgetallen 10](#kenmerken-ken--en-stuurgetallen) [3.3.3. Methode ken-en stuurgetallen voor personeelsmanagement of methode KSP 11](#methode-ken-en-stuurgetallen-voor-personeelsmanagement-of-methode-ksp) [3.4. Competentieanalyse 12](#competentieanalyse) [3.4.1. Ontwikkeling van competentiemanagement : 1^ste^ fase 12](#ontwikkeling-van-competentiemanagement-1ste-fase) [3.3.1. Competenties meetbaar maken 12](#competenties-meetbaar-maken) [3.5. De klassieke evaluatiecyclus 13](#de-klassieke-evaluatiecyclus) [3.5.1. Functioneringscyclus : tijdlijn 13](#functioneringscyclus-tijdlijn) [3.5.2. Het targetgesprek of planningsgesprek 13](#het-targetgesprek-of-planningsgesprek) [3.5.3. Het functioneringsgesprek (tussentijds) 13](#het-functioneringsgesprek-tussentijds) [3.5.4. Het evaluatiegesprek 14](#het-evaluatiegesprek) [4. Rode (Democratische) en paarse benadering van People management 15](#rode-democratische-en-paarse-benadering-van-people-management) [4.1. Talentmanagament 15](#talentmanagament) [4.1.1. Talent versus competentie 16](#talent-versus-competentie) [4.1.2. Talent management en de rol van people manager 16](#talent-management-en-de-rol-van-people-manager) [4.2. Waarderende benadering 17](#waarderende-benadering) [4.2.1. Waarderende benadering als methodisch proces 17](#waarderende-benadering-als-methodisch-proces) [4.2.2. Over AI (waarderende benadering -- appreciative inquiry) 19](#over-ai-waarderende-benadering-appreciative-inquiry) [4.3. Paars people management 19](#paars-people-management) [4.3.1.... en rekrutering 19](#en-rekrutering) [4.3.2.... en ontwikkeling 20](#en-ontwikkeling) [4.3.3.... en retentie 20](#en-retentie) [4.3.4.... en evaluatie 21](#en-evaluatie) [5. SKILLS LAB -- SELECTIEGESPREK 22](#skills-lab-selectiegesprek) [5.1. Stappenplan 22](#stappenplan) [5.1.1. Opening -- welkom (voorstellen + ijsbreker 22](#opening-welkom-voorstellen-ijsbreker) [5.1.2. Midden -- harde en zachte feiten bevragen 22](#midden-harde-en-zachte-feiten-bevragen) [5.1.3. Slot -- feedback, de volgende stappen en bedank de kandidaat 24](#slot-feedback-de-volgende-stappen-en-bedank-de-kandidaat) [6. Motivatie & leiderschap 26](#motivatie-leiderschap) [6.1. Leiderschap 26](#leiderschap) [6.2. Management vs leiderschap 26](#management-vs-leiderschap) [6.3. Situationeel leiderschap 26](#situationeel-leiderschap) [6.3.1. Situationeel leiderschap model Hersey en Blanchard 27](#situationeel-leiderschap-model-hersey-en-blanchard) [6.3.2. 4 basisstijlen in leiderschap 28](#basisstijlen-in-leiderschap) [6.4. Moderne ideeën over leiderschap 28](#moderne-idee%C3%ABn-over-leiderschap) [6.4.1. Charismatisch leiderschap 28](#charismatisch-leiderschap) [6.4.2. Visionair leiderschap 29](#visionair-leiderschap) [6.4.3. Teamleiderschap -\> begeleiden van teams 29](#teamleiderschap---begeleiden-van-teams) [6.4.4. Dienstbaar leiderschap 29](#dienstbaar-leiderschap) [6.4.5. Flexibel leiderschap 29](#flexibel-leiderschap) [6.5. Rollen van een paarse leider 30](#rollen-van-een-paarse-leider) [6.6. Motivatie 30](#motivatie) [6.6.1. retentiemanagement 30](#retentiemanagement) [6.6.2. Motivatietheorieën : diverse perspectieven 32](#motivatietheorie%C3%ABn-diverse-perspectieven) [6.6.3. Intrinsieke motivatie realiseren als people manager 34](#intrinsieke-motivatie-realiseren-als-people-manager) [6.6.4. The progress principle self\@home 35](#the-progress-principle-selfhome) [7. Competentiegericht interviewen en wervingsstrategieën in 2025 - gastspreker 36](#competentiegericht-interviewen-en-wervingsstrategie%C3%ABn-in-2025---gastspreker) [7.1. Competenties 36](#competenties) [7.2. Wervingsstrategieën 37](#wervingsstrategie%C3%ABn) [8. Leiderschap in moeilijke omstandigheden deel 1 39](#leiderschap-in-moeilijke-omstandigheden-deel-1) [8.1. Feedback geven 39](#feedback-geven) [8.1.1. Effectief en constructief feedback geven -- FRIT-methode 39](#effectief-en-constructief-feedback-geven-frit-methode) [8.1.2. Johari-venster gebruiken om feedback te geven 40](#johari-venster-gebruiken-om-feedback-te-geven) [8.1.3. Paarse feedback : enkele tips 41](#paarse-feedback-enkele-tips) [8.2. Skills lab functionerings-en evaluatiegesprekken 41](#skills-lab-functionerings-en-evaluatiegesprekken) [9. Skills lab functionerings-en evaluatiegesprekken 42](#skills-lab-functionerings-en-evaluatiegesprekken-1) [9.1. Prestatiemanagement 42](#prestatiemanagement) [9.2. Het functioneringsgesprek 42](#het-functioneringsgesprek) [9.2.1. Talent management 43](#talent-management) [9.2.2. Belang POP & PAP 43](#belang-pop-pap) [9.2.3. Case functioneringsgesprek 44](#case-functioneringsgesprek) [9.3. Evaluatiegesprek 44](#evaluatiegesprek) [10. Leiderschap in moeilijke omstandigheden deel 2 46](#leiderschap-in-moeilijke-omstandigheden-deel-2) [10.1. Conflicten 46](#conflicten) [10.2. Omgaan met conflicten 46](#omgaan-met-conflicten) [10.3. Slechtnieuws gesprek 47](#slechtnieuws-gesprek) [10.4. Exitgesprek 47](#exitgesprek) [10.4.1. Verloop exitgesprek 47](#verloop-exitgesprek) [10.5. Ontslaggesprek 48](#ontslaggesprek) [11. skills lab ontslaggesprek 48](#skills-lab-ontslaggesprek) [11.1. Ontslaggesprek -\> gedwongen vertrek 48](#ontslaggesprek---gedwongen-vertrek) [11.2. Stappenplan ontslaggesprek 48](#stappenplan-ontslaggesprek) 1. Introductie =========== 2. People management in een VUCA wereld ==================================== Leerdoelen - **Actuele tendensen** op vlak van HR kunnen benoemen en deze verwerken in HR adviezen. - Inzicht hebben in wat de **VUCA** wereld omvat en hoe dit een invloed heeft op HRM. - De begrippen Performance management en Talent management kunnen uitleggen en plaatsen in een VUCA wereld [Oefening : hoe zit het in België met:] i. Aantal jongeren dat de arbeidsmarkt betreedt en trends? ii. Aantal ouderen op de arbeidsmarkt, pensioenleeftijd en trends? iii. Trends inzake freelancers? iv. Aantal deeltijds werkenden? v. Knelpuntberoepen/schaarste op de arbeidsmarkt? vi. Situatie omtrent wellbeing, wetgeving? vii. Trends inzake rekrutering op de arbeidsmarkt? Het is belangrijk bij people management hoe je moet omgaan met de verschillende soorten problemen/trends op de arbeidsmarkt. De trends een beetje kunnen plaatsen en uitleggen. Bv som enkele tendensen uit en leg uit wat de impact is op people management. People manager is iemand die de rol van een manager heeft nl. het aansturen bij *trainen*, *ontwikkelen* & *motiveren* van medewerkers. Het is een onderdeel van HR-management het is dus voor iedereen die in een organisatie leiding geeft. De zorg voor het 'human capital' in organisaties wordt dan ook steeds belangrijker en centraal hierin staat goed People management. Men spreekt in deze context eveneens over : de "War For Talent". Bovendien speelt dit alles zich vandaag de dag af in een **VUCA-wereld**. **V**olatile snel veranderend **U**ncertain onzeker **C**omplex complex **A**mbiguous vaag, dubbelzinnig Tendens : Globalisering ----------------------- Globalisering = internationalisering , veel meer virtuele teams in bedrijven uit verschillende landen. - CEO's: experten i.p.v. "vergrijsde heren" - Klassieke Europese jobs krijgen concurrentie\ uit het Oosten en het Zuiden (cf. Industriële ondernemingen) - Arbeiders- en Bediendenfuncties staan onder druk (cf. Indiase softwareontwikkelaars) - Immigratie van hoog geschoolde personen - Internationale tewerkstelling **[Conclusie:] Employability van Europese werknemers staat onder druk** Tendens : technologische evolutie --------------------------------- - Digitalisering - e-mail - online meetings -- social media -- automatisering - robots -- artificiële intelligentie -- data/HR analytics - \... **[Conclusie:] type van functies verandert en dus hebben we andere skills nodig** *WE LEVEN IN EEN NIEUWE WERELD VUCA -- WERELD* \"[Globalisering] en de acceleratie van [technologische innovatie] heeft geleid tot een VUCA-wereld waarin diepgewortelde systemen van management en leiderschap onder druk komen te staan\".\ (Heifetz en Laurie, 1997, HBR) Groeien en succesvol zijn in een VUCA wereld -------------------------------------------- Hoe kan een organisatie niet alleen overleven maar ook groeien en succesvol zijn in de volatiele realiteit van vandaag de dag? Drie manieren ([examenvraag!)] ### VUCA Prime VUCA Prime als antwoord op VUCA. ### Succesvolle Individuen naar succesvolle teams - Teams worden key drivers voor succes =\> individuen hebben noch de kennis, noch de mogelijkheid om grote veranderingen op hun eentje te realiseren - Online/hybride werken - internationale context =\> grote impact op teamdynamics - **Nood om als leider te weten hoe hierop in te spelen** 3. ### Van performance management naar Talent Management Vroeger keken bedrijven alleen naar competenties, maar we leven in een volatile wereld waardoor je bepaalde doelstellingen niet kan halen. Daarom is het belangrijk om niet alleen te kijken naar performance management als bedrijf. Je moet meegaan met de veranderingen, niet kijken naar alleen de doelstellingen en kijk eerder naar talent management. **Performance management** = prestatiemanagement = proces waarbij nagegaan wordt of medewerkers hun doelstellingen realiseren om bij te dragen aan het resultaat en groei van de onderneming. **Talent management** = complete spectrum aan geïntegreerde HR-processen en tools die het bedrijf inzet om medewerkers te helpen bedrijfsdoelstellingen te realiseren. (video's herbekijken voor het examen!) [4 stappen -- Talent Management Strategie ] ----------------------- ------------------------------- ------------------------------------ ------------------------- Identify talent needs Identify existing talent gaps Design recruiting and hiring plans Develop internal talent ----------------------- ------------------------------- ------------------------------------ ------------------------- Blauwe (Rationele) benadering van People management =================================================== Leerdoelen - De geziene terminologie m.b.t. blauwe -- rode -- paarse benadering kennen en kunnen toepassen - Verschil kennen tussen KSF en ken- en stuurgetallen en hieromtrent advies kunnen verlenen aan bedrijven - Verschillende manieren om het personeelsbestand kwalitatief te analyseren kennen en kunnen toepassen in cases 4. introductie ----------- **People management** = managen van mensen = het proces van trainen, motiveren en sturen van medewerkers. Ervoor zorgen dat de mensen alles hebben wat ze nodig hebben zodat ze arbeidsprestaties kunnen neerzetten. Elke people manager is een leidinggevende. **Waarom doen we dit?** - Om productiviteit in het bedrijf te doen stijgen - om de medewerkers zich te laten ontwikkelen. Waarom belangrijk? tijden veranderen, war for talent dus concurrentie, employability, employee engagement VUCA wereld & arbeidsmarkt =\> grote druk op people management\ =\> verschillende benaderingen mogelijk (blauw -- rood -- paars) +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Blauw management | **Rationele** benadering van | | | people management | | | | | | Rationeel : data & feiten | | | | | | **Voorbeelden** : performance | | | management & | | | competentiemanagement | | | | | | - Vertrekt vanuit de | | | organisatie/bedrijf, wat | | | heeft bedrijf nodig? | | | | | | - Meten a.d.h.v. objectieve | | | criteria | | | | | | - Top-down (manager) en | | | probleemoplossende benadering | | | | | | - Mensen worden beoordeeld | | | a.d.h.v. | | | empirisch-wetenschappelijke | | | instrumenten (zoals | | | selectietesten) | | | | | | - Ontwikkeling start vanuit | | | gap-analyse | +===================================+===================================+ | Rood management | **Democratische** benadering van | | | people management | | | | | | **Voorbeelden** : talent | | | management & waarderende | | | benadering (appreciative inquiry) | | | | | | - Vertrekt vanuit de | | | medewerker, waar zijn ze goed | | | in? Op welke functies kan ik | | | ze inzetten? | | | | | | - Warmte en menselijkheid staat | | | centraal | | | | | | - Overleg en dialoog | | | | | | - Ontwikkeling vanuit de | | | sterktes van het individu | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Paars management |  | | | | | | Voordelen | | | | | | - Een betere **overeenkomst** | | | tussen de medewerker en zijn | | | job. | | | | | | - Een hogere **retentie**: | | | mensen blijven langer bij | | | dezelfde werkgever =\> hun | | | job is dichter bij wie ze | | | zijn, wat ze graag doen | | | | | | - Een beter rendement van | | | **vormingen en opleidingen**. | | | Ze spelen niet alleen in op | | | tekorten, maar ook op de | | | sterke punten. Deze worden | | | uitgebouwd. | | | | | | - Meer **engagement** van de | | | medewerkers. Zij doen hun job | | | met meer passie en zin voor | | | eigen initiatief. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Paars : Passie van de medewerker combineren met de missie en visie van het bedrijf. Handige leidraad om de toekomstige uitdagingen van HR aan te pakken. Paars management.jpg BLAUW MANAGEMENT Kwalitatieve analyse van het personeelsbestand ---------------------------------------------- i. Ken- en stuurgetallen ii. Competentiemanagement iii. Performance management Centraal begrip **[performance]** **[management]** : Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten **af** te **stemmen** op de **strategie** van de **organisatie** om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier" (Bruggeman, 2011) Hoe creëer je hoog-performante organisaties?... Alles start bij de **missie**, de **doelstellingen** en de **strategie**. Ken- en stuurgetallen ---------------------  [KSF = kritische succesfactoren ] Een **Kritische succesfactor of KSF** is wat cruciaal is voor het succes van de organisatie. =\> Bedrijven bepalen vaak 3 tot 8 sleutelfactoren die een directe impact hebben op missie en visie en die zo goed mogelijk uitgevoerd dienen te worden om succes te hebben. Conclusie: - Ze zijn cruciaal voor succes - Ze komen het resultaat ten goede; obstakels die overwonnen dienen te worden zijn geen KSF'en - Ze zijn gerelateerd aan de business strategie van het bedrijf *Goede voorbeelden zijn :* - Goede ervaren teamleaders, doelstellingen die haalbaar en meetbaar zijn, effectieve projectplanning,... **Kritische Succesfactoren (KSF) Key Performance indicatoren (KPI)** - Niet hetzelfde!! - KSF's zijn input (wat je moet realiseren om succesvol te zijn) - KPI's zijn output (meten hoe goed je bedrijf presteert) - De KPI vertelt ons of de KSF werkt - Bv. groei in sales, klanttevredenheid, groei in winst,... [Oefening Bristol Meyers Squibb ] Ksf's [patiënten] : innovatie geneesmiddelen, toegankelijkheid van informatie, Kpi's : aantal neiuwe geneesmiddelen,... Ksf's [medewerkers] : inclusiviteit & diversiteit ,balans privé en werk , veiligheid Kpi's : tevredenheidsenquêtes, percentage thuiswerkers, aantal ongevallen per jaar Ksf's [leveranciers] : betrouwbaarheid en kwaliteit Kpi's : aantal incidenten van kwaliteit,.. Ksf's [milieu] : behoud van natuurlijke rijkdom Kpi's : aantal Co2 uitstoot [Voorbeeld] : Een bedrijf wil één van hun Key Succesfactors meten: **"een kwalitatief Human Resources Management voeren"** Wat zijn relevante KPI's? - Verloop , tevredenheidsenquêtes, verzuimpercentage,... **Besluit : waarom is het belangrijk de effecten van HR te meten?** - Strategisch partnership heeft een kost - Meten = weten =\> dan kan men managen - Geen data, enkel opinies - Verkeerde data, verkeerde beslissingen - De dingen goed doen (proces) is niet altijd gelijk aan de goede dingen doen (resultaat) - Efficiënt " Effectief " ken-en stuurgetallen weergeven in een volgend model : HR measurement -model **EXAMENVRAAG**, teken dit schema, leg het model uit, welke functies hebben kengetallen en stuurgetallen..... begin bij het midden : bepalen wat missie visie strategie is en doelstellingen daaruit komen enkele dominante thema's uit. Bv. ziekteverzuim, welzijn van mensen na het bepalen van dit thema gaan we hierop focussen. Eerst gaan we kijken naar welke cijfers gaan we kunnen inventariseren (1) , deze cijfers zijn kengetallen. Bv. hoe zit het met aantal burn-outs? Vervolgens na de inventaris gaan we signaliseren waar er problemen zijn. Bv een hoog percentage aan burn-outs, dit w gesignaliseerd en zo kan je dara verder aan werken. Dit w bevestigd naar het dominant thema. Je maakt een planning op die w omgevormd naar een stuurgetal. En ten slotte controleren. ### Functies van ken-en stuurgetallen +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Kengetallen voor diagnostiek** | - "Kengetallen zijn | | | [indicatoren] die | | | [informatie | | | verschaffen] met | | | betrekking tot de status, de | | | conditie van het | | | [personeel], het | | | [personeelsmanagement]{.under | | | line}, | | | en eventuele | | | [knelpunten] | | | daarin" (EVERS G., Gissen is | | | missen, weten is meten. Gids | | | voor Personeelsmanagement. | | | Nr. 76, 1997, p.45) | | | | | | - "Kengetallen zijn | | | [verhoudingsgetallen]{.underl | | | ine} | | | die de actuele of historische | | | relatie weergeven tussen twee | | | of meer absolute waarden" | | | (DIJKSTRA J., Ken- en | | | stuurgetallen. Personeel en | | | Organisatie. Jrg.6, nr 60 | | | bis, 1997, p2) | | | | | | **Functies** : Inventariseren & | | | signaleren | +===================================+===================================+ | **Stuurgetallen voor besturing** | - "Stuurgetallen zijn | | | kwantificeringen, | | | [indicatoren] | | | voor de [kritische | | | succesfactoren], | | | de dominante thema's zoals | | | die periodiek worden afgeleid | | | uit het strategische | | | organisatiebeleid." (Evers | | | G.,o.c.) | | | | | | - "Een stuurgetal is het | | | [gewenste] | | | [verhoudingsgetal]{.underline | | | } | | | tussen 2 of meer absolute | | | waarden" (Dijkstra J.,o.c.) | | | | | | **Functies** : plannen & | | | controleren | +-----------------------------------+-----------------------------------+  Dit model legt beter uit wat ken- en stuurgetallen zijn & wat je ermee gaat doen. (zie bovenaan uitleg) ### Kenmerken ken- en stuurgetallen - Indicator moet **goede voorspeller** zijn van de factor - Indicator moet goed **meetbaar** zijn - Indicator moet **snel genoeg mee variëren** - Er moeten **gebieden** aangegeven worden wanneer men **tot actie** moet komen - Het moet duidelijk zijn wat de **betekenis** is van die gebieden - Het moet vaststaan **wie** wanneer in actie moet komen - Er moeten acties **mogelijk zijn** om de factor te beïnvloeden - Wie in actie moet komen, moet **tijdig** kunnen beschikken over de gegevens 6. ### Methode ken-en stuurgetallen voor personeelsmanagement of methode KSP 1. Benoemen van dominante thema\'s. 2. Bepalen van de personeelscategorieën (arbeiders -- bedienden -- management,...). 3. Bepalen van de werkterreinen. (hr domein, bv evaluatie, communicatie enz) 4. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie. 5. Samenstellen van een set ken- of stuurgetallen. - Dominant thema voor HR : Vergroten van de flexibele inzet van medewerkers - Personeelscategorieën : productiemedewerkers - Werkterreinen - L&D : ontwikkelen en in stand houden van multifunctioneel gekwalificeerde personeelsbezetting - Doorstroom : vergroten van horizontale doorstroom van het productiepersoneel - L&D ; verbeteren van het operationeel mgt (bvb teamleaders in productie) inzake leidinggeven - Bijdrage van de personeelsfunctie : geven van training, budget voorzien, personen hier aan toewijzen - Bepalen Ken- en stuurgetallen\ =\> Kengetal : indicator = hoeveel productiemedewerkers zijn vandaag flexibel qua inzetbaarheid?\ =\> stuurgetal = dit getal verhogen tot bvb 70% [Stel]: vorig jaar is er een beoordelingssysteem geïmplementeerd. We willen weten of dit systeem gebruikt wordt... naar wat ga je kijken? Kijken naar wat de stuurgetallen zijn, bv 90% vd werknemers moet geavaleerd worden. Dan weet je wat je in HR nog moet gaan doen om dat stuurgetal te realiseren. 7. Competentieanalyse ------------------ 7. ### Ontwikkeling van competentiemanagement : 1^ste^ fase 1. Definiëren van (kern)competenties (top-down) 2. Ontwikkelen van competentiewoordenboek 3. Opstellen van competentieprofielen van functies/rollen in de organisatie Kerncompetentie = elke wn moet deze hebben want dit komt uit de missie en visie van het bedrijf Competentie = een vaardigheid , kennis die je hebt bv. met excel kunnen werken is een vaktechnische competentie, klantvriendleijk zijn is gedragscompetentie. ### Competenties meetbaar maken - Competentiemodel en - woordenboek - Gedragsindicatoren: - Gedragsgericht, enkelvoudig, positief geformuleerd, zonder waardeoordeel - Voorbeeld: van een meetschaal voor de competentie **Resultaatgerichtheid**\ (hier voor de functie van medisch management assistent in een dokterspraktijk) [Oefening competentiemanagement ] - Stel: volgende generieke competenties voor een Management Assistant (rechterhand CEO in KMO) - Geef voor elk van deze competenties een score van 10 (weinig belangrijk) tot 80 (extreem belangrijk) Leiding Overtuigingskracht Luisteren -\> minst belangrijke Probleemanalyse Besluitvaardigheid Stressbestendigheid -\> meest belangrijke Oordeelsvorming initiatief elk bedrijf maakt zijn eigen competentieprofielen! In het blauw management bepaalt men welke competenties belangrijk zijn en hierna kunnen ze kandidaten evalueren op testen op vlak van hun competenties. Ze moeten bepalen scores halen voor de gewenste competenties in het bedrijf. Indien de score lager is gaan ze ze niet aannemen. De klassieke evaluatiecyclus ---------------------------- What is the Performance Management Cycle? It\'s Model and Stages ### Functioneringscyclus : tijdlijn  ### Het targetgesprek of planningsgesprek = goal setting -- objectief bepaling Leidinggevende en medewerker bespreken samen de door de medewerker te behalen resultaten. Wn heeft hier weinig in te zeggen. Samen maken zij afspraken over de te ontwikkelen competenties. Deze afspraken worden vastgelegd in een jaardocument - Doelen bepalen : wat moet gerealiseerd worden? - Welke competenties moet/wil ik ontwikkelen? 10. ### Het functioneringsgesprek (tussentijds) **= mid-year review** Leidinggevende en medewerker kijken terug naar de afgelopen periode : - waar sta je nu - wat is goed gegaan - waar is nog extra aandacht of ondersteuning nodig enz.) - Er wordt gekeken of de beoogde prestaties eventueel bijgesteld kunnen/moeten worden. De voortgang wordt ook weer in het jaardocument opgenomen. - Geen evaluatie, wel informatie - Opmaak van een POP = persoonlijk ontwikkelingsplan 11. ### Het evaluatiegesprek De leidinggevende geeft een beoordeling over de mate waarin de medewerker de resultaten heeft behaald en welke acties en initiatieven hij heeft genomen om de gewenste persoonlijke ontwikkeling te realiseren. 1. Prestatie-evaluatie =\> wat? 2. Functioneringsevaluatie =\> hoe? 3. Potentieelevaluatie - Uitgangspunt : welke competenties hebben we nodig in de organisatie en welke doelstellingen moeten onze medewerkers realiseren? - Meten aan de hand van objectieve criteria waar de medewerkers staan op gebied van competenties en doelstellingen. - Via een GAP-analyse krijgt men duidelijkheid over de "tekorten" van de medewerkers en kan men vastleggen hoe men deze "tekorten" zal wegwerken Rode (Democratische) en paarse benadering van People management ===============================================================  **Leerdoelen** - De terminologie uit de module kennen en kunnen beschrijven, zoals oa democratische benadering, waarderende benadering, Talent management, paars people management - De theorie kunnen omzetten in praktijk door middel van de drie people management kleuren te kunnen vertalen in praktische cases en advies te kunnen verstrekken met betrekking tot deze benaderingen. democratie geldt hier, de medewerkers hebben inspraak. Wat zijn de talenten van die persoon en hoe kunnen we deze inzetten op het bedrijf? Trachten de sterktes nog sterker aanmaken Talentmanagament ---------------- = het complete spectrum aan geïntegreerde HR-processen en --tools dat je als bedrijf inzet om medewerkers te helpen om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren Het gaat om het werven, ontwikkelen, motiveren en behouden van talenten - **Het hebben van een natuurlijke aanleg, het hebben van een gave en/of het begaafd zijn.**\ (L. Dewulf, Ik kies voor mijn talent, pg. 22-23) - *Eerste keer met zoontje naar voetbaltraining... Trainer: «Hij heeft talent! »* - [Filmpje : belangrijk ] De meeste mensen beseffen als laatste dat iets hun talent is. je bent je niet bewust ervan, andere mensen merken het wel op en zien het bij jou. Als je kan werken aan een talent van jou dan krijg je daar energie van en het verhoogt je veerkracht. Paradox 1 : Talent is iets individueels maar de anderen merken het wel eerst op rondom jou. Paradox 2 : je beseft het niet, het is gewoon vanzelf zo. ### Talent versus competentie  Je wordt geboren met een talent. Je moet wel trainen om je talent te versterken. Een competentie is iets dat je echt aanleert. Je kan de competentie luisteren bv leren. Je moet weten wat je moet kennen om te luisteren en er de juiste vaardigheden voor nodig hebben. Het is niet dat je goed bent in iets dat dat je talent is. Je kan bv goed zijn in excel zonder dat dat je talent is. dat is belangrijk te onthouden voor het bedrijfsleven. Dit kan je doen door trachten te weten komen wat de persoon zijn talenten zijn, wat die graag doet etc. [Voorbeeld] : - Een kind kan heel goed zwemmen - Wordt door ouders en omgeving sterk gestimuleerd en zelfs gestuurd om lessen te gaan volgen, competitie te gaan doen en te excelleren - Kind haakt later af omdat hij merkt dat zwemmen toch niet zijn favoriete bezigheid is - Competentie , het is geen passie van dat kind **Talent in actie = Talent + Gedrag + Context** Je kan het alleen maar vaststellen als het resulteert in gedrag, je gaat je gedrag alleen maar toepassen in een bepaalde context. Als je in een omgeving bent waar je je talent niet durft tonen ga je het nooit kunnen laten zien in gedrag. Je moet durven je talent laten zien in gedrag. ### Talent management en de rol van people manager [Adviezen voor de People manager:] - Observeer je medewerkers. Zoek naar **sterktes en interesses**. - Ga de **dialoog** aan met je medewerkers. Luister naar hun interesses en ambities. - Creëer de **juiste omgeving** waarin hun talenten kunnen ontwikkelen. Maak een stimulerende leer-werkomgeving. - Geef ruimte voor **autonomie**. Pas je leiderschapsstijl aan; wees een facilitator [Voorbeeld] : - Jobsculpting (= kijken welke talenten er zijn en de jobs sculpten rond deze talenten) - Talent Mapping (bedrijven die per persoon gaan noteren welke talenten die hebben zodat als er een vacature is ze naar deze lijst kunnen kijken) **Talent management in praktijk (bekijk deze video nog eens je moet hierop kunnen antwoorden)** **3 vragen :** - Hoe past men talent mgt toe in dit voorbeeld? Ze hebben een reorganisatie gedaan en hebben mensen verdeeld op basis van hun talent, voordelen daarvan zijn retentie, meer tevredenheid,... - Wat betekent dit voor de organisatiestructuur? - Wat zijn volgens de sprekers de voordelen van deze manier van werken. 10. Waarderende benadering ---------------------- Waarderende benadering: essentie Waarvoor staat **appreciative inquiry** (engelse term voor waarderende benadering)? Kijken naar wat gaat er al goed, wat kan er nog beter worden? "Appreciative inquiry is een methode die gericht **positieve ervaringen** en voorbeelden in de werkcontext gebruikt als basis om te leren - Vaak worden problemen of lastige situaties centraal gesteld om te verbeteren/veranderen en wordt het positieve in de werkcontext naar de achtergrond gedrukt."  "Appreciative inquiry benadrukt het **positieve** en **stelt hetgeen gelukt is centraal**.\ =\> Vertrekken vanuit een positief startpunt creëert meer energie en dynamiek, zodat werknemers geïnspireerd en gemotiveerd aan de slag gaan. Een positieve instelling beïnvloedt dus het gedrag van werknemers en zorgt ervoor dat de slaagkans voor verandering vergroot." Methode is van toepassing op individuen en groepen ### Waarderende benadering als methodisch proces  **4 D's :** Je moet deze fases doorlopen zodat je AI kunt gebruiken 4D model Paars maken : ergens stap inzetten in dit model bv bij destiny. Ervoor zorgen dat deze stap in lijn is met missie en visie van je bedrijf. **Examenvraag : uitleggen waarom 4D model past bij rood management en kunnen toepassen op zo een situatie.** [Oefening] : Als people manager wordt je geconfronteerd met één van onderstaande scenario\'s en wil je deze scenario\'s aanpakken op een rode manier, namelijk door gebruik te maken van de appreciative inquiry methode.  Werk deze methode uit op onderstaande cases - hoe pas je de \"waarderende onderzoek\" benadering toe op deze situaties?  **[Scenario 1: Verbetering van Interne Communicatie]** *Beschrijving:* Je werkt voor een middelgrote organisatie waar de interne communicatie ernstig tekortschiet. Medewerkers voelen zich vaak niet op de hoogte van belangrijke beslissingen en missen een gevoel van betrokkenheid. Dit heeft geleid tot frustratie en verminderde productiviteit. - Discovery : Er is veel communicatie tussen de hogere posities zoals managers , welke personen in ons bedrijf doen het wel goed qua communicatie? Wat doen zij dan specifiek? - Dream : werknemers worden ook betrokken bij deze communicatie - Design : we kunnen wekelijke meeting inplannen waar nodige communicatie wordt overlegd met werknemers, werken met een platform waar de belangrijke momenten en beslissingen worden gezet voor de werknemers , nieuwsbrief,... - Destiny : implementeren van het design dus het werkelijk platform maken en communiceren **[Scenario 2: Vermindering van Werkstress]** *Beschrijving:* Je bent leidinggevende in een bedrijf waar de werknemers te maken hebben met hoge niveaus van werkstress en burn-out. Het langdurige werken op afstand heeft de situatie verergerd, en medewerkers voelen zich overbelast. - Discovery : In welke periode hebben jullie het minste stress? - Dream : hoe ziet uw werkschema eruit om ervoor te zorgen dat we minder stress geven? Hoe werk je het liefste - Design : - Destiny : 15. ### Over AI (waarderende benadering -- appreciative inquiry) - Het positieve denken in AI is een middel; het doel is 'dynamiseren'. - In plaats van meteen te starten met een brainstorm over wat we kunnen doen om een probleem op te lossen, is het misschien beter om eerst na te denken over het positieve in het verleden. 11. Paars people management -----------------------  Paars management = combinatie van blauw en rood - Overlegmodel (overleg met mensen) - Combinatie van organisatie- én werknemersperspectief (deze twee blenden met elkaar) - Samenbrengen van normerend en waarderend perspectief - Streven naar duurzame tewerkstelling en duurzame relaties - Gebruik van instrumenten, maar in dialoog, beginnend bij de passie van de medewerker - Leidraad = appreciative inquiry =\> focus op wat al goed gaat [Voordelen : ] - Betere overeenkomst tussen medewerker en job - Medewerkers doen wat ze graag doen en waar ze goed in zijn =\> retentie - Beter rendement van vormingen en opleidingen =\> niet enkel zwaktes wegwerken maar sterktes versterken - Toename engagement =\> job met passie =\> positieve impact op productiviteit 16. ###... en rekrutering Hoe het was.... Het bedrijf had een vacature =\> jobadvertentie werd verspreid met : - Functiebeschrijving - Functievereisten =\> waren zaken die het bedrijf nodig had Selectiefase: - CV screenen op harde feiten - Nagaan of de nodige competenties aanwezig zijn **=\> welke kleur herkennen we hier het meeste in?** Paarsmanagement en selectie : enkele principes - Dialoogvorm gebruiken - Interviews worden wederzijdse kennismakingen - Schenk aandacht aan de belangen en de interesses van de kandidaat, maar ook aan die van de organisatie - Ontdek samen de passies en talenten van de kandidaat - Stel waarderende vragen (Begin met passies en interesses), ga dan door op competenties - Zorg dat je ook de andere vacatures van het bedrijf goed kent - Kijk vooral naar opportuniteiten : welke functie past best bij de kandidaat - Kandidaat krijgt mogelijkheid vragen te stellen en na te denken over de functie : heeft hij zin deze in te vullen? Voorbeeld rood zou zijn : deze job zou je niet gelukkig maken, paars is eerder in dialoog gaan van waarom etc. ###... en ontwikkeling In het verleden gebeurde dit voornamelijk door : Blauw management vroeger : bv iemand is niet goed in excel dan geven we hem een opleiding over excel - Analyseren in welke competenties de werknemer te kort schoot - Deze tekorten aanvullen =\> training aanbieden met betrekking tot waar men NIET goed in was. =\> wegwerken van tekorten Paars management en ontwikkeling - Vertrekken vanuit de talenten en deze doen overeenstemmen met de rol waarin je de persoon tewerkstelt - Ontwikkel sterkten, neutraliseer tekorten in het VTO beleid - Top-down benadering voor noodzakelijke vaktechnische competenties of cruciale gedragscompetencies - Functies bijsturen, creëren van nieuwe functies =\> jobsculpting - De leidinggevende als coach, facilitator , je creëert kansen om te leren (rood) en als expert, je geeft advies en stelt kennis ter beschikking stellen (blauw) 18. ###... en retentie In het verleden gebeurde dit voornamelijk door : - het aanbieden van allerlei voordelen : meer loon, anciënniteitsvoordelen,... - Juridisch : niet-concurrentiebeding, scholingsbeding, arbeidsovereenkomst van bepaalde duur,... Retentie op blauwe manier : exit gesprekken doen waarbij je vraagt "waarom ben je weggegaan", je wilt de redenen zijn wat er misgelopen is - Acties blauwe manier : meer geld geven, oplossen van probleem Retentie op rode manier : tevredenheidsenquêtes doen bij de mensen met vragen zoals wat maakt ons een goede werkgever voor jou,... acties rode manier : werken aan talentmanagement, mensen inzetten op hun talenten,... =\> nadruk lag op binden van mensen, niet op het boeien van mensen Paars management en retentie - Combineert de vraag : wie moeten we behouden om onze doelstellingen te bereiken en wie willen we behouden? - Dialoog staat centraal : voortdurend overleg met medewerkers om te weten wat er bij hen leeft. - De medewerker staat centraal =\> meer engagement -- betrokkenheid -- bevlogenheid - Je hebt medewerkers aangeworven omwille van hun talenten =\> je kan hen ook inzetten in andere rollen en verder ontwikkelen - Duidelijke doelstellingen stellen, de lat hoog leggen, en deze een uitdaging laten zijn. Liefst in overleg. - Kijken naar de talenten en competenties die een medewerker heeft, welke nodig zijn voor de organisatie en deze ontwikkelen 19. ###... en evaluatie Traditioneel ook heel blauw : planningsgesprek -- functioneringsgesprek -- evaluatiegesprek Vaak éénrichtingsverkeer tijdens evaluatiegesprek : leidinggevende geeft feedback over prestaties medewerker Paars management en evaluatie - Vertrekpunt = dialoog waarbij je aan de medewerker vraagt welke doelstelling hij wilt realiseren, hoe etc. - Beiden zorgen voor een degelijke voorbereiding - Leidinggevende : begint het gesprek met een waarderende terugblik - Werknemer : self-assessment : beoordeelt zichzelf : sterktes/zwaktes -- wat doe ik wel en niet graag - Peerassessment : vereist open en betrouwbare omgeving - Confronteer beleving met gegevens en omgekeerd - Streef naar overeenstemming : moment van zinvolle informatieuitwisseling. Examenvraag : ze geeft een situatie die rood is of blauw en ze vraagt om deze naar paars te maken of omgekeerd en leg uit. SKILLS LAB -- SELECTIEGESPREK ============================= **Leerdoelen** - Als people manager een kwalitatief selectiegesprek kunnen voeren - Open vragen en autobiografische vragen kunnen stellen; kunnen doorvragen - De verschillende stappen van een interview kennen en herkennen - De STARR methode kunnen toepassen; STARR vragen kunnen stellen - In een case over een selectie-interview, fouten kunnen herkennen en corrigeren 12. Stappenplan ----------- 1. Opening - Ijsbreker & interviewer stellen zichzelf voor - Verloop gesprek toelichten 2. Midden - Harde feiten (diploma, ervaring) - Zachte feiten (biodata) en persoonlijkheid leren kennen - Varia (salarisverwachting, beschikbaarheid, wagen) - FIT persoon-organisatie - Functiegerelateerde vragen -- competenties 3. Slot - **Vraag of de kandidaat nog vragen heeft** - **Check op het einde **van het interview of je **voldoende info **hebt om verder te gaan+ geef kandidaat aan wanneer hij/zij **feedback** mag verwachten & **bedank** de kandidaat 20. ### Opening -- welkom (voorstellen + ijsbreker **DOEL** = kandidaat geruststellen en het ijs breken + de structuur duidelijk maken voor beide partijen - "Goeiemorgen, mijn naam is... en ik neem vandaag het interview af voor de vacature... " - "Zo dadelijk zal ik **starten** met een paar **vragen te stellen over jou**, je ervaring en je motivatie. **Daarna** zullen we dieper ingaan op jouw **vaardigheden** en of je de skills bezit om deze functie uit te oefenen. Tot slot **kan je vragen stellen aan mij** moest je dat willen. Dit interview **zal ongeveer** 45 minuten **duren**." - "Goeiedag, ik ben... en dit zijn mijn collega's..." - "Welkom bij "Bedrijf X", vandaag neem ik dit interview af voor de functie..." - "Heb je het gebouw goed gevonden?" - "Hoe gaat het met jou?" - "Waar heb je deze vacature gevonden?" **Tip**: spreek de kandidaat onmiddellijk aan met hun naam en herhaal deze! + of je u of je gebruikt hangt af van de bedrijfscultuur ### Midden -- harde en zachte feiten bevragen **DOEL** = de kandidaat beter leren kennen (motivatie, ervaring, persoonlijkheid, etc.) - Als je een cv hebt, overloop de belangrijkste werkervaring en vaardigheden (**harde** **feiten**) - Vervolgens ga je dieper in op de persoonlijkheid a.d.h.v. autobiografische vragen (**zachte feiten**) - Focus op **open vragen** (wie, wat, waar, wanneer, hoe)\ ≠ antwoorden met ja of neen - Stel **specifieke** **vragen** zodat je **specifieke antwoorden** krijgt\ bv.: "Wat exact heeft jou doen beslissen om te solliciteren voor deze functie?" - Stel **geen suggestieve vragen**\ bv.: "Ik neem aan dat je het geen probleem vindt om in het weekend te werken?" - Focus op **motivatie**, eerdere **werkervaring** (logica carrière tot nu toe), soort **persoon** - Zorg dat je **doorvraagt** en voldoende follow-up vragen stelt! [Voorbeeldvragen over de sollicitant -- harde feiten ] [Voorbeeldvragen over de sollicitant -- zachte feiten ]  [Voorbeeldvragen over de sollicitant -- FIT persoon -organisatie ] [ ] Stel minstens 1 bizarre vraag zoals bv : als je een superheld kon zijn, wie zou je kiezen? / welke liedje beschrijft het beste jouw werkethiek? / hoe weeg je een olifant wanneer je geen weegschaal hebt? /... [Functiegerelateerde vragen/ competentiegerichte vragen ] **De STARR methode**  **Bv klantvriendelijkheid** : kan je een situatie schetsen waar je klantvriendelijk moest zijn, welke taken moest je dan doen? Wat was het resultaat van deze taken en wat heb je hieruit geleerd? ### Slot -- feedback, de volgende stappen en bedank de kandidaat **DOEL** = het interview positief afronden en de kandidaat informeren - "Heb jij nog vragen voor ons?"\ "Ik wil je hartelijk bedanken voor je tijd!"\ "Dit was een heel interessant gesprek. Je zal binnen 2 dagen van ons horen of je op eindgesprek mag bij de manager."\ "Na dit interview zal je uitgenodigd worden voor het Assessment Centre dat plaatsvindt op... en 1 dag zal duren." - Probeer steeds het interview **positief en constructief** af te ronden (**employer branding**!) - **Feedback** geven kan (algemeen/specifiek, ontwikkelpunten, feedback over verder verloop procedure, etc.) VEEL VOORKOMENDE FOUTEN BIJ EEN SELECTIEGESPREK +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Met betrekking tot de kandidaat | - Kandidaten met elkaar | | | vergelijken\ | | | bv. **contrasteffect** of de | | | volgorde van de kandidaten | | | | | | - Hoe de kandidaat eruit ziet\ | | | bv. **stereotypering** | | | (leeftijd, huidskleur, etc.) | | | | | | - Algemeen positieve of | | | negatieve indruk hebben\ | | | bv. **halo** en **horn | | | effect** | +===================================+===================================+ | Met betrekking tot de interviewer | - Focussen op wat je zelf | | | belangrijk vindt\ | | | bv. **similariteitseffect** | | | | | | - Zelf teveel praten (ong. 80% | | | sollicitant en 20% | | | interviewer) | | | | | | - Te gemakkelijk afgaan op de | | | eerste indruk of intuïtie\ | | | bv. **gut feeling** en | | | **first impression error** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Wat kan je hieraan doen? | - Interviewers **trainen**!\ | | | Zeker wanneer lijnmanagers | | | ook mee in het panel zitten | | | | | | - Gestructureerde | | | **interviewgids** gebruiken | | | | | | - Niet teveel interviews na | | | elkaar plannen | | | | | | - Werken met een **divers** | | | **panel** van interviewers | | | | | | - **Noteren** tijdens het | | | gesprek | | | | | | - **Achteraf** in panel/jury | | | **elke kandidaat bespreken** | | | | | | - Tijdens bespreking **enkel** | | | focussen op **competenties** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Motivatie & leiderschap ======================= Leerdoelen - De terminologie uit de module kennen en kunnen beschrijven, zoals oa leiderschap, management, situationeel leiderschap, paarse people manager, retentiemanagement, employee engagement, motivatie,... - De theorie kunnen omzetten in praktijk, adviezen kunnen geven in bepaalde casussen. 13. Leiderschap ----------- Video's [Oefening : ervaring leiderschap ] Iedereen komt in aanraking met meerdere leiders tijdens zijn leven. Het begint bij je ouders en leerkrachten. Je ontmoet ook leiders in organisaties en netwerken waar je deel van uitmaakt: de jeugdbeweging, de school, het koor, je stage, je studentenjob,... Denk terug aan alle leiders die je hebt ontmoet, niet alleen die in een professionele context. Maak een lijst van je leiders. Plaats diegene die het meest voor je betekende bovenaan en vertrek van daar. Plaats diegenen die het minst voor je betekenden onderaan. Probeer nu drie groepen te onderscheiden: de topgroep, de onderste groep en de middenmoot. Denk vervolgens na over het volgende: 1. Wat is er zo bijzonder aan de leiders die je **bovenaan** hebt geplaatst? Beschrijf hun **kwaliteiten**. 2. Hoe hebben deze mensen jouw ontwikkeling beïnvloed? Ga na welk **effect** ze in je verhaal hebben gehad. 3. Wat is er zo bijzonder aan de leiders die je **onderaan** hebt geplaatst? Beschrijf hun **kwaliteiten**. 4. Hoe **voelde** je je bij deze leiders, zowel die bovenaan als die onderaan de lijst? 14. Management vs leiderschap ----------------------------------------------- Wat zijn de **verschillen** ? bij [managen] ben je bezig met wie gaat wat wanneer doen, hoeveel middelen hebben we, tijd enzovoort, het is iets zeer rationeel. Bij [leidinggeven] ben je bezig met de mensen achter de medewerkers en ze proberen te motiveren en aan te sporen om prestaties neer te zetten en doelstellingen te realiseren. Situationeel leiderschap ------------------------ **Elk brein functioneert anders**. Resultaat is dat elke leider flexibiliteit moet tonen in zijn of haar leiderschapsstijl Illustratie verschil brein man/vrouw - **Een leider moet zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de stijl van het individu en aan de situatie** 23. ### Situationeel leiderschap model Hersey en Blanchard  Bewustzijn dat er verschillende leiderschapsstijlen zijn en ook wanneer welke te gebruiken ! S1 : kunnen niet en willen het ook niet S2 : ze willen wel maar kunnen nog niet, je begeleidt hen hierbij S3 : kunnen maar willen niet , ze zijn wat terughoudend S4 : medewerkers kunnen en willen **De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard** **[STAP 1 : Vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten:]** - TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. - TB2: mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. - TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil. - TB4: mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd. **[STAP 2 : Creëert vier specifieke stijlen van leidinggeven :]** *Instrueren* of Meedelen **:** taak hoog, relatie laag. *Overtuigen* of Verkopen : taak hoog, relatie hoog. *Overleggen* of Participeren: taak laag, relatie hoog. *Delegeren*: taak laag, relatie laag. Examenvraag : juiste woorden op de juiste plaats kunnen zetten op grafiek (de soorten stijlen etc) ### 4 basisstijlen in leiderschap  Situationeel leiderschap = Leiderschapsstijl en "vak"-maturiteit van de medewerker zijn gelinkt aan elkaar Examenvraag : +-----------------------------------------------------------------------+ | **Situatie**: Een medewerker meldt je in het functioneringsgesprek | | dat hij ontgoocheld is. Hij had nl. het gevoel dat hij de taken | | waarvoor hij verantwoordelijk is al vrij goed kon uitvoeren en doet | | dit werk ook graag, maar nu blijkt dat hij enkele fouten heeft | | gemaakt bij de uitvoering van bepaalde taken waarin hij zelfstandig | | aan het werk moest.   | | | | **Vraag**: Welke leiderschapsstijl zou je volgens Hersey en Blanchard | | best aanwenden naar deze werknemer toe? Waarom? | | | | - **Antwoord : S2 : begeleiden / overtuigen** : de medewerker heeft | | de motivatie maar hij heeft de capaciteiten nog niet om het juist | | uit te voeren | +-----------------------------------------------------------------------+ Moderne ideeën over leiderschap ------------------------------- +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Transactionele leiders** | **Transformationele leiders** | | | | | Leiders die werknemers in de | - Charismatische leiders die | | richting van vastgestelde doelen | werknemers prikkelen, | | leiden door de vereisten van hun | ondersteunen en inspireren, | | rollen en taken te | zodat deze zich extra | | verduidelijken. | inspannen om de | | | groepsdoelstellingen te | | Richten op taken/doelstellingen. | bereiken. | | Mensen moeten prestaties | | | neerzetten en je geeft hier loon | - Een leider die veel invloed | | in ruil voor terug, heel | op werknemers kan uitoefenen. | | rationeel bezig zijn. | | | | Bezig zijn met intrinsieke | | | motivatie van de medewerkers | +-----------------------------------+-----------------------------------+ ### Charismatisch leiderschap - Een enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. - 5 Kenmerken van een charismatisch leider: - Heeft een visie. - Kan deze visie onder woorden brengen. - Is bereid risico's te nemen om die visie in praktijk te brengen. - Staat open voor beperkingen van de omgeving en de behoeften van ondergeschikten. - Laat buitengewoon gedrag zien. 26. ### Visionair leiderschap - Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. - Visionaire leiders zijn in staat om: - de visie over te brengen door middel van heldere gesproken en geschreven communicatie; - de visie ook met daden over te brengen; - de visie uit te breiden naar of toe te passen op elke context van leiderschap. 27. ### Teamleiderschap -\> begeleiden van teams - Geduld opbrengen. - Vertrouwen hebben en afstand doen van gezag. - Weten wanneer in te grijpen. Het werk van de teamleider - Beheren van de externe grenzen van het team. - Ondersteunen van het teamproces: **Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach** 28. ### Dienstbaar leiderschap - Uitgaan van de behoeften van de ander (dienstbaar). - Daarna pas de keuze om zelf te gaan leiden, om de belangrijkste behoeften van de ander te vervullen. Het werk van de dienstbaar leider : Hij vraagt zijn mensen wat hij voor hen kan betekenen, welke voorwaarden hij kan scheppen zodat zij hun werk goed kunnen doen en kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. ### Flexibel leiderschap 1. De manager blijft, in tijden van hoog tempo en onzekerheid kalm en blijft zelfverzekerd, ook wanneer anderen panikeren. 2. De manager luistert, stimuleert participatie en stelt mensen op de eerste plaats Je moet je leiderschap kunnen aanpassen aan de steeds veranderde samenleving (VUCA wereld) **Een goede leider moet...** - Een groot stijl**bereik** hebben (vaardigheden van alle stijlen beheersen) - Een grote stijl**flexibiliteit** hebben (vlot van stijl kunnen wisselen) - Een goed inzicht hebben in het **competentieniveau** van de medewerker en zijn/haar **motivatie** om de taak uit te voeren 17. Rollen van een paarse leider ---------------------------- Motivatie --------- [Motiveren van de medewerkers...] Arbeidsprestaties = talent + gelegenheid + **motivatie** Indien medewerkers gemotiveerd zijn, zullen ze : - Goede prestaties neerzetten en - langer blijven in de organisatie = **retentie** 30. ### retentiemanagement wordt de komende jaren een grote uitdaging... alhoewel... - mensen gaan snel weg en veranderen snel van job , het blijkt dat dit toch niet zo erge stijging is en dat dit wel meevalt. **Wat is retentiemanagement?** Proces van alle dingen die je gaat doen om de goede mensen zo lang mogelijk in je bedrijf te gaan houden, Behoud van personeel zo lang dat nodig is **Wat is verloop en welke vorm van verloop wil je aanpakken via retentiemanagement?** Vrijwillig verloop aanpakken (functioneel : goed dat die weg is) **Wat kan je doen om retentie te verhogen in je bedrijf?** POP maken, opleidingen geven, exit-gesprekken, tevredenheidsenquêtes **Streef je best naar een zo hoog mogelijke retentie?** Niet altijd , soms is het goed dat slechte mensen vertrekken. Er moet altijd een verloop zijn zodat er innovatieve ideeën zijn, eigen wn's kunnen switchen naar andere jobs etc. **Verloop** Natuurlijk (externe reden) pensioen, sterfgeval,..; Vrijwillig (initiatief wn) Onvrijwillig (initiatief wg) **Retentiemanagement** - Retentie van medewerkers \ turnover - Turnover : vrijwillig versus gedwongen vertrek  **[Retentie optimaliseren]:** 1. Meten van turnover 2. identificeren van redenen waarom medewerkers vertrekken 3. Retentiestrategie opmaken\ \ = som (selectie + training + evaluatiegesprekken + verloning + carrièremgt,...) **Quid turnover 0%?** - Is dit goed voor de onderneming? - Nee-\> *nieuwe mensen* brengen *nieuwe ideeën, innovatie* - Is dit altijd goed voor de medewerker zelf? - Nee-\> voor sommige mensen is het beter voor hun carrière om een *nieuwe uitdaging* in een *andere organisatie* aan te gaan (als je als organisatie geen nieuw perspectief kan bieden) - Is dit realistisch? - Nee-\> het is *onbestaand* om *geen slechte performers* te hebben in je organisatie **Illustratie : waarom vertrekken medewerkers?** [Retentiemanagement ] +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Mogelijke problemen | **Initiatieven voor behoud van | | identificeren** | mw's** | +===================================+===================================+ | - *Reactief* : exitinterviews | - Selectie = juiste mw's | | | aanwerven job, organisatie | | - *Proactief* : | fit | | | | | - tevredenheidsenquêtes, | - Regelmatige carrière | | | ontwikkelingen bespreken met | | - open deur beleid, | mw's | | | | | - 'stay' interview | - Duidelijke verwachtingen | | | geven omtrent prestaties en | | | verantwoordelijkheden mw's | | | | | | - Aangename werksfeer, | | | teambuilding | | | | | | - Flexibiliteit bieden vb | | | werkuren | | | | | | - C&B bekijken en eventueel | | | verbeteren vb flexibele | | | verloning | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Motivatie employee engagement** [Oefening ] 1. Wat zijn zaken die maken dat je je goed voelt in een werkcontext, die ervoor kunnen zorgen dat je 'met goesting' werkt? Vertrouwen van de WG, goede sfeer, goede work-life balance, aantrekkelijk loon,... 2. Wat zijn zaken die maken dat je je ontevreden kan voelen in een werkcontext? Geen aangename sfeer,... ### Motivatietheorieën : diverse perspectieven +-----------------------------------+-----------------------------------+ | MASLOW (behoeftenpiramide) |  | | | | | | Ervoor zorgen dat elke laag | | | vervuld is voor elke medewerker. | +===================================+===================================+ | VROOM (verwachtingstheorie) | - Medewerkers zullen | | | gemotiveerd zijn om zich meer | | | in te spannen bij | | | resultaatsgericht belonen op | | | voorwaarde dat ze: | | | | | | - een samenhang zien tussen de | | | eigen prestatie en de | | | ontvangen beloning; | | | | | | - verwachten dat ze door hun | | | arbeidsgedrag die samenhang | | | kunnen beïnvloeden; | | | | | | - de beloning aantrekkelijk | | | vinden, rekening houdend met | | | de middelen en doelen. | | | | | | Alle drie moeten ingevuld zijn | | | anders is er geen motivatie (de | | | drie zaken : verwachting, | | | instrumenten en waarde) bv | | | cafetariaplan | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | ADAMS (rechtvaardigheidstheorie) | Werknemers wegen voortdurend af | | | wat ze krijgen (outcome) in | | | termen van salarispakket, | | | erkenning, opslag enzovoort in | | | ruil voor hun gepercipieerde | | | arbeidsinzet (input). Dit | | | vergelijken ze met de verhouding | | | output/input van anderen. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | DECI & RYAN | Theorie : elke persoon heeft [3 | | (zelf-determinatietheorie) | basisbehoeften] | | | (autonomie -- verbondenheid -- | | | competentie) die de persoon | | | motiveren. | | | | | | **Teveel focus op extrinsieke | | | motivatie kan intrinsieke | | | motivatie schaden en tegendraads | | | werken\ | | | =\> opletten met variabele | | | verloning** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | HERZBERG | Herzberg geeft aan dat: | | (motivatie-hygiënetheorie) | | | | - Loon een "**hygiëne factor"** | | | is (basis, **extrinsieke** | | | motivator)\ | | | =\> indien niet OK =\> | | | ontevredenheid\ | | | =\> motiveert niet op lange | | | termijn | | | | | | - Managers de job moeten | | | verrijken zodat de job meer | | | **uitdagend** is, medewerkers | | | feedback en **erkenning** | | | geven, zodat de job | | | **intrinsiek** motiverend is. | | | | | | **Intrinsieke motivatie** is het | | | plezier dat iemand krijgt door de | | | job of taken te doen, de | | | voldoening en erkenning die | | | hiermee gepaard gaan. | | | | | |  | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Elke theorie kunnen uitleggen en kunnen onderscheiden van elkaar door verschillen te geven etc. **Wat kan je als people manager doen om mw's te motiveren?** [Intrinsieke motivatie] is heel belangrijk Medewerkers worden niet echt gemotiveerd door geld of door hun leidinggevenden op zich, maar door mogelijkheden voor persoonlijke groei, erkenning,... Dus people managers moeten ervoor zorgen dat hun medewerkers **[intrinsiek gemotiveerd, geboeid geraken]**. Zij moeten de '**[context]**' hiervoor creëren. - Selecteren op P-O fit & P-J fit, groeimogelijkheden bieden - Regelmatige & constructieve feedback - Sociale support - Coachend Leiderschap - Inspraak geven aan mw's [Extrinsieke motivatie:] aantrekkelijke C&B ### Intrinsieke motivatie realiseren als people manager +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Job stretching (focus people | Comfort -- Stretch -- Panic model | | manager) | van Karl Rohnke | | | | | | Panic is a good thing! - Rich | | | Learning Solutions | +===================================+===================================+ | Job balancing (focus people | Model van Karasek | | manager) | | | |  | | | | | | Job demand -- job control | | | | | | Bv staking Volvo, staking bij | | | Volvo opgelost door een goede | | | verlofregeling uit te werken en | | | investeringen te doen in | | | materiaal | | | | | | - Concreet betekent het dat | | | (tijdelijk) tien vrachtwagens | | | per dag minder van de band | | | zullen rollen. "De snelheid | | | van de ketting wordt verlaagd | | | tot er voldoende nieuw | | | personeel is aangeworven en | | | opgeleid" | | | | | | - Om de werkdruk te verlagen | | | zal extra personeel worden | | | aangeworven. Er komt ook een | | | test met extra personeel om | | | de arbeiders toe te laten ook | | | in piekperiodes verlof te | | | nemen. | | | | | | - Alle arbeiders van de Gentse | | | truckfabriek krijgen ook een | | | premie van 500 euro. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Job crafting (focus mw) | **4 vormen van jobcrafting** | | | | | | 1. Taakcrafting | | | | | | Wn's beslissen om meer, minder of | | | andere taken uit te voeren dan | | | deze die in de | | | functiebeschrijving staan. | | | | | | 2. Relationele crafting | | | | | | Wn's gaan zelf het aantal of de | | | kwaliteit van de interacties met | | | anderen aanpassen. | | | | | | 3. Cognitieve crafting | | | | | | Wn's gaan anders naar het werk | | | kijken en er een andere betekenis | | | aan geven. | | | | | | 4. Contextuele crafting | | | | | | Wn's gaan zelf hun omgeving | | | waarin ze werken aanpassen | | | (thuiswerk, herinrichten kantoor) | | | en ook wanneer ze werken. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Duurzaamheidsvragen bij motivatie Hoe zorgen we ervoor dat mensen nu en in de toekomst met "goesting" aan het werk zijn? - Zorgen we voor een goede balans tussen job demands en job control? - Laten we voldoende zuurstof voor eigen initiatief? - Gaan we pestgedrag, burn-out, bore-out, \... preventief uit de weg? - Nemen we onze verantwoordelijkheid met betrekking tot deze thema's voldoende op? 33. ### The progress principle self\@home Teresa Amabile Vraag bij bekijken filmpje: - Wat houdt dit principe in? - Wat beviel jullie uit deze video? - Wat kan een medewerker of leidinggevende doen om duurzaam te motiveren? 7. Competentiegericht interviewen en wervingsstrategieën in 2025 - gastspreker =========================================================================== 19. Competenties ------------ - Vaardigheid, blijvend ontwikkelen, geeft je niet altijd energie - Kwaliteit en bestaat uit kennis vaardigheden en attitudes, heeft een waarde voor toekomstige prestaties. Kennis = weten, vaardigheden = kennis kunnen toepassen in praktijk en bij attitudes = gaat het om attitude van persoon die vloeit uit waarden en normen van een persoon - Kennis en vaardigheden zijn het meeste ontwikkelbaar, aan te leren op basis van routine \ attitude is niet echt aan te leren - *Ga eerst voor attitude and train for skills* -\> als je iemand hebt die wilt leren ga je hem dat kunnen leren, want soms heb je iemand die het wel kan maar niet persee wilt *Verschillende soorten competenties* - Kerncompetenties = de waarden en normen ve bedrijf en een persoon - Gedragscompetenties = linken met vaardigheden bv stressbestendigheid, klantgerichtheid - Technische competenties = kennis, ik weet hoe ik een ppt moet maken [COMPETENTIE \ TALENT ] Je kan een competentie bezitten, maar daarom is het nog geen talent. *2 vragen stellen* - Gaat het vanzelf? - Had ik er voeldoening/energie uit? Voorbeeld competentiewiel Alle competenties hebben aparte gedragsindicatoren en definities **Prio competenties** : competenties die vandaag de dag bij alles gevraagd worden, in 75% vd vacatures van HR worden deze gevraagd - Flexibiliteit - Samenwerking - Initiatief - Leiding geven - Klantgerichtheid - Resultaatgerichtheid -... Het interview **Gestructureerd** \ ongestructureerd **Ongestructureerd** : moment zelf, spontane vragen , niks voorbereid Gestructureerde : betere voorspelbaarheid, op voorhand vragen maken, bepaalde leidraad volgen, makkelijker vergelijken van kandidaten doordat je telkens hetzelfde vraagt. Biografie overlopen : studies, hobby's,... & ook competenties ondervragen op basis van bepaalde methodieken zoals de STARR methode [5 competenties vragen per interview ! 1u30 nodig per interview ] Soorten vragen : - Feitvragen : vragen waarop het antwoord objectief is zoals adres, studierichting, kunnen soms wat suggestieve vragen zijn omdat dit zaken zijn die vastliggen - Gesloten vragen - Open vragen - Controlevragen : op die manier toon je aan de andere persoon dat je geluisterd hebt en zo hou je je eigen interpretatie ook buiten bereik - Suggestieve vragen WELKE **NIET** : suggestieve vragen zoals je bent toch ook beschikbaar in het weekend? je stelt een vraag waarvan je het antwoord die je wilt krijgen al in de mond legt van de persoon. Je moet dit een open vraag maken wat zou je ervan vinden om in het weekend te werken? *Elke gesloten vraag kan je open maken door "in welke mate" of "in hoeverre" in begin van de zin toe te voegen.* DE STARR -- METHODE Richten op competenties die gevraagd worden in de vacature Situatie : geef mij een situatie waarin jij vind dat je goed bent omgegaan met plannen Taak : wat was jouw taak in deze situatie Actie : hoe heb je dit aangepakt Resultaat : wat was het resultaat van je acties Refectie : wat vond je ervan Vooral vragen naar het meest recente en bedrijf contextuele situatie! Wervingsstrategieën ------------------- Meer macht bij kandidaten Kandidaten kunnen vragen wat ze willen in principe, met dat de arbeidsmarkt zo krap is. Ze hebben nu vaak **hoge verwachtingen** op vlak van reactietijd, transparantie, positieve reactie van bedrijf, meer flexibiliteit en betere arbeidsvoorwaarden. Ook **online beoordelingen** hebben beïnvloedingen. Ze weten al zaken waardoor ze voordeel hebben ten opzichte van het bedrijf. Het zorgt voor het bedrijf voor extra druk om die beoordelingen na te gaan en effectief een goede werkcultuur en sfeer zijn anders gaan er geen kandidaten geïnteresseerd zijn. Kandidaten vragen **meer dan alleen loon**. Vroeger was het voornamelijk loon, voor 34% van de personen zijn andere dingen belangrijker dan loon zoals werksfeer, cultuur. Kandidaten hechten hier meer belang aan als vroeger. Ze vragen ook steeds meer naar work-life balance & werkzekerheid. Ook extralegale voordelen, thuiswerk,... Veranderde omgeving **Technologische vooruitgang** heeft enorme invloed op rekr & selectie. Nuw orden vacatures online geplaatst, verschillende kanalen en platforms gebruikt voor het werven van kandidaten. Zoals online jobboards, sociale media & ATS (applicant tracking system) **digitalisering** bedrijven maken meer en meer gebruik van **AI**. Voor aantrekkelijk maken van vacatureteksten, picth schrijven voor vacatureteksten, originele interviewsvragen, sourcing van kandidaten,... Gevolgen van arbeidskrapte **Uitzendarbeid als opstap naar vast contract** **Outsourcing** recruitment = werven jonge hr talenten aan, worden opgeleid in een bootcamp van drie weken, op projectbasis worden zij dan gestuurd naar klanten. Dit kan ervoor zorgen om kosten te verlagen. **Job crafting** waarbij wn's hun eigen takenpakket een beetje kunnen aanpassen op basis van un eigen interesses etc. **Hire for attitude, train for skills** soms moet je als recruiter meer kijken naar wat de persoonlijkheidskenmerken zijn en de attitude van een persoon. Als er motivatie is zou elke persoon eigenlijk goed zijn. Recruit outside the box Nadruk ligt op **Diversiteit en inclusie**. Bedrijven staan hier veel meer voor open. **Meer nadruk op cultuurfit ,** Leiderschap in moeilijke omstandigheden deel 1 ============================================== Leerdoelen - Verschillende manieren in het **geven van feedback** leren kennen en deze kunnen toepassen in concrete cases. - Inzicht verkrijgen in het geven van **assertieve feedback** en hoe dit toe te passen. - Verschillende manieren kunnen weergeven om om te gaan met **conflicten** en in cases kunnen aangeven hoe je in een bepaald conflict kan reageren en waarom. - Gesprekstechnieken -- skills labs : - Een **evaluatiegesprek en functioneringsgesprek** kunnen voeren - Een **ontslag- en exitgesprek** kunnen voeren - Begrijpen waarom het voeren van exitgesprekken belangrijk is en weten hoe je deze best kan aanpakken 21. Feedback geven -------------- Als leidinggevende geef je feedback  **[Enkele types van gesprekken : ]** PMC cycle: functionerings- en evaluatiegesprekken - **Goede prestaties, al dan niet klaar voor promotie** -- prestaties goed houden - specifieke [ontwikkelingsplannen] (POP) opmaken of zoeken naar incentives - **Prestaties niet goed maar verbeteringen zijn mogelijk** -- doel is [verbeterplan] (IDP) op te maken om onvoldoende prestaties weg te werken **[Situaties : ]** - Student komt te laat binnen in de les... hoe geef je feedback? - Medewerker reageert onbeleefd tijdens een vergadering... hoe geef je feedback? 34. ### Effectief en constructief feedback geven -- FRIT-methode - **FEITEN/Gedrag: Geef enkel de feiten weer**. Welk [gedrag] heeft de persoon gesteld? Wanneer is dit gebeurd? Blijf objectief en geef geen eigen interpretaties. Breng een [ik]-boodschap. - **REACTIE/Gevoel: Omschrijf je eigen reactie** daarbij **en laat ruimte aan de andere om te reageren.** Geef dus in de eerste plaats aan wat dit met jou doet. Welk gevoel kreeg jij daarbij? Gebruik m.a.w. **de ik-boodschap**. - **IMPACT/Gevolg: Geef ook de impact die dit gedrag heeft** op andere collega's, het bedrijf, de klant, de bredere omgeving, \... Doel is hier ook de bredere context en impact weer te geven. - **TAAK/Gewenst gedrag: Formuleer een concrete en duidelijke taak** voor de persoon in kwestie Wat wil je nu in de praktijk veranderd zien? Wat is je specifieke verwachting? Hiermee geef je specifiek aan hoe de ander zijn/haar gedrag kan veranderen, wat verwacht jij dat die persoon anders doet. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **ASSERTIEF** | **PASSIEF/ VLUCHTEND** | | | | | Dit is de beste constructieve | vermijden van conflicten, niet | | manier | reageren op situatie om conflict | | | te vermijden. Je hebt hier geen | | Opkomen voor jezelf met respect | respect voor jezelf, je denkt | | voor de andere, rekening houdend | niet aan jezelf. Je laat de ander | | met de andere\ | maar gewoon doen. | | =\> **[WIN-WIN]** | | | | leidinggevende wil graag gezien | | | worden (je voelt je minder dan de | | | anderen)\ | | | =\> ONVREDE | +===================================+===================================+ | **AGRESSIEF** | **MANIPULATIEF** | | | | | Dominante communicatie | Situatie misbruiken om voordeel | | | te halen, excuses, smoesjes | | | gebruiken. Om je gelijk te | | | hebben. Geen respect voor jezelf | | | & anderen | | | | | | =\> ONVREDE | +-----------------------------------+-----------------------------------+ ### Johari-venster gebruiken om feedback te geven dit model zegt u als je feedback geeft of krijgt hangt het ervanaf in welke ruimte je bezig bent **Verschillende types collega's**  Hoe kan je je blinde vlek verkleinen? - Door feedback te krijgen van anderen - Door te vragen om feedback - Door feedback te aanvaarden 36. ### Paarse feedback : enkele tips Nooit gevraagd worden, zijn gewoon tips - Geef steeds **individueel** feedback. Nooit als er andere mensen bij staan. - Geef feedback over **prestaties** (hard voor prestaties, zacht voor relaties) - Spreek steeds over objectieve feiten. - Zorg ervoor dat je feedback kort en bondig weergeeft. - Gebruik dus de ik-boodschap - Kijk naar de **toekomst**. - **Waardeer!** Belang van **positieve feedback**! - Maak van feedback geven een **gedeeld proces** (dialoog). - Moedig je medewerker die feedback ontvangt aan om eerst zelf te reflecteren over zijn prestaties, competenties of ervaringen. - Vraag je medewerker naar feedback over zijn eigen werk, eerder dan zelf met kritiek te komen. - Documenteer feedback **schriftelijk** (positief en negatief) 22. Skills lab functionerings-en evaluatiegesprekken ------------------------------------------------ Zie volgend hoofdstuk Skills lab functionerings-en evaluatiegesprekken ================================================ Leerdoelen - Verschil tussen **evaluatie- en functioneringsgesprek** kunnen weergeven - **Stappenplan** evaluatie- & functioneringsgesprek kennen en de gesprekken kunnen uitvoeren - **Feedback** (zowel negatieve als positieve) op een constructieve wijze kunnen geven 23. Prestatiemanagement ------------------- Functionering en evaluatiegesprekken horen thuis bij prestatiemanagement - **Prestatiemanagement =** continu proces van het identificeren, meten en ontwikkelen van de prestaties van medewerkers en teams en deze in lijn brengen met de bedrijfsdoelstellingen - **Prestatiewaardering : 3 stappen** Doelen bepalen --\> bespreken en beoordelen van prestaties, gedrag -\> feedback geven  eerst planningsgesprek, dan prestaties opvolgen in een functioneringsgesprek en tenslotte evaluatiegesprek waar wordt terug geblikt +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Functioneringsgesprek** | **Evaluatiegesprek** | +===================================+===================================+ | - Toekomstgericht | - Gericht naar het verleden | | | | | - Gesprek tussen medewerker en | - Vaak éénrichting vanuit de | | leidinggevende | leidinggevende | | | | | - Doel : Er wordt besproken wat | - Doel : "evaluatie" omtrent | | de medewerker nodig heeft om | het al dan niet behaald | | doelstellingen te behalen, | hebben van doelstellingen; | | om - nog - beter te presteren | **beoordeling** voorbije | | | prestaties | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Het functioneringsgesprek ------------------------- Doelstelling van functioneringsgesprek - **Bespreken** van het **functioneren** van de medewerker - **Verbeteren** van het **functioneren** van de medewerker - **Optimaliseren** van de **omstandigheden** om het **functioneren** van de medewerker te bevorderen - **Verbeteren** van de **aansturing** van de medewerker om het functioneren te bevorderen. =\> goed functioneren van de mw bevorderen, verbeteren Functioneringsgesprek stappenplan Je medewerker zelf laten komen met een smart oplossing. [2 gesprekstechnieken tijdens functioneringsgesprek ] - **LSD** -- **L**uisteren **S**amenvatten **D**oorvragen - Luister actief: non-verbale communicatie - Vat regelmatig samen - Vraag door en noteer kritiekpunten van werknemer - **Appreciative Inquiry** = Methode waar je op positieve manier met je medewerker in gesprek gaat, je gata ervanuit dat je meer kan bereiken als je op positieve manier te werk gaat. Je vertrekt van de sterktes van iemand, je vertrekt van de rode benadering ### Talent management - Organisaties proberen het beste te halen uit de mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling - Uitgangspunt is het waarderende perspectief - De warme of rode benadering voor het individu - **Appreciative Inquiry** - Uitgaande van de sterkten van een individu, van wat iemand kan (talenten) en wil (motivatie). 38. ### Belang POP & PAP - POP = Persoonlijk Ontwikkelingsplan - PAP = Persoonlijk Actieplan = je eigen overzicht van punten die je verder gaat ontwikkelen \+ SMART-doelstellingen die je wil bereiken \+ acties die je hiervoor onderneemt In pop maak je doelen op, in pap leg je uit hoe je het gaat doen. **[Mogelijke acties (PAP)]**  ### Case functioneringsgesprek - Stap 3: het principe van Appreciative Inquiry toepassen tijdens het functioneringsgesprek\ =\> welke vragen stel je? - Stap 4: **één** **SMART doelstelling formuleren** zodat dit in het Persoonlijk OntwikkelingsPlan kan worden opgenomen - Pas het principe van Appreciative Inquiry toe tijdens het functioneringsgesprek - Voorbeeldvragen? - - - - - 25. Evaluatiegesprek ---------------- Doelstelling : - **Bespreken** van de **prestaties** van de medewerker - - - - **Plan** opmaken om **prestaties** naar de toekomst **optimaliseren** =\> waarderen en/of bijsturen van de prestaties van de mw **Voorbereiding van evaluatiegesprek** - Info verzamelen betreffende functie en functioneren: Rapporten, Verslagen vorige gesprekken (functionerings- en evaluatiegesprekken), POP-PAP-plan medewerker, Eventueel contract (incl. huidig loon) Evaluatiegesprek Stappenplan **2 gesprekstechnieken tijdens evaluatiegesprek** - SANDWICH-methode Wissel negatieve opmerkingen af met positieve (+,-,+) - FRIT -- methode Belangrijke randvoorwaarden frit -methode : - Geef steeds **individueel feedback**. Nooit als er andere mensen bij staan. - Spreek steeds over **objectieve feiten**.. - Formuleer je boodschap op een **geweldloze manier**. Gebruik dus de ik-boodschap - Zorg ervoor dat je feedback **kort en bondig** weergeeft. Een FRIT mag in principe niet langer duren dan 5 minuten Tips bij moeilijke gesprekken - Werk aan **wederzijds vertrouwen** doorheen het jaar en ook in dit gesprek, geef de mw het gevoel dat je samen naar oplossingen wil zoeken - Geef met **concrete feiten** aan wat het eigenlijke probleem is en geef voorbeelden van recente kritieke incidenten, leg uit waarom de prestaties niet goed zijn. MW moet dit **eerst erkennen vooraleer je naar oplossingen** kan gaan. - **Zoek naar oplossingen** en geef aan de mw aan dat je **input** verwacht over hoe de mw zijn/haar prestaties/gedrag gaat verbeteren - **Probleem van excuses**; ga er niet op in, blijf bij de feiten en ga naar oplossingen - **Defensief gedrag;** herken dat defensief gedrag kan, **herhaal de feiten**, geef de mw tijd om na te denken over de feedback en mogelijke oplossingen en plan een vervolgafspraak, weten dat er echt een groter probleem is (psychologisch) verwijs je best door Leiderschap in moeilijke omstandigheden deel 2 ============================================== Leerdoelen - Verschillende manieren in het **geven van feedback** leren kennen en deze kunnen toepassen in concrete cases. - Inzicht verkrijgen in het geven van **assertieve feedback** en hoe dit toe te passen. - Verschillende manieren kunnen weergeven om om te gaan met **conflicten** en in cases kunnen aangeven hoe je in een bepaald conflict kan reageren en waarom. - Gesprekstechnieken -- skills labs : - Een **evaluatiegesprek en functioneringsgesprek** kunnen voeren - Een **ontslag- en exitgesprek** kunnen voeren - Begrijpen waarom het voeren van exitgesprekken belangrijk is en weten hoe je deze best kan aanpakken 26. Conflicten ---------- 2 vormen van conflicten +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Taak gerelateerde conflicten** | **Relationele conflicten** | | | | | - Inhoud van werk | = interpersoonlijke interacties | | | tussen mensen | | - Doelen die gerealiseerd | | | dienen te worden -\> proces | Gevolgen | | | | | - Manier waarop het werk gedaan | - Minder vertrouwen | | wordt -\> proces | | | | - Minder samenwerking | | Bv persoon a vind dat het moet | | | uitgewerkt worden in word en | - Stress stijgt | | persoon B in excel | | | | - Job tevredenheid neemt af | | [Gevolgen ] | | | | | | - Kan positief zijn in teams | | | die vaak nieuwe dingen moeten | - Conflictresolutie | | uitproberen, minder in teams | | | met routinetaken | | | | | | | | | | | | - **Conflictmanagement** | | | | | | | | | | | | - Mag nooit te groot worden =\> | | | indien te intens, dan ook | | | stress, job ontevredenheid | | | enz... | | | | | | | | | | | | - **Conflictresolutie** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Conflicten kunnen positief zijn, ze kunnen leiden tot **groei** en **vernieuwing**. en kan het zijn dat je je ogen open doet voor andere manieren en misschien betere als de jouwe Conflictresolutie : oplossen als people manager Conflictmanagement : laten gaan, bekijken van ver en niet uit de hand laten lopen Omgaan met conflicten --------------------- Enkele cases zie ppt Slechtnieuws gesprek -------------------- Waarom mensen niet graag slecht nieuws brengen... - Het slechte nieuws is vaak nieuws dat de brenger zelf ook niet wil krijgen. - De brenger van de boodschap wordt vaak geïdentificeerd met het slechte nieuws. - De brenger voelt zich vaak ongemakkelijk bij emotio