Studiemateriaal Talent & People Mgt AJ2022-2023 PDF

Bachelor Organisatie & Management Studiemateriaal ‘Talent & People management' Liesbet Vyverman - Academiejaar 2022-2023 -2- Inhoudsopgave 1 INTRODUCTIE................................................................................................... - 5 - 2 PEOPLE MANAGEMENT IN EEN VUCA-WERELD.................................................. - 5 - 3 RATIONELE BENADERING VAN PEOPLE MANAGEMENT...................................... - 8 - 3.1 KEN- EN STUURGETALLEN..................................................................................... - 8 - 3.1.1 FUNCTIES VAN KEN- EN STUURGETALLEN..................................................................... - 8 - 3.1.2 GEBRUIK KEN- EN STUURGETALLEN........................................................................... - 12 - 3.1.3 METHODE KEN- EN STUURGETALLEN VOOR PERSONEELSMANAGEMENT.......................... - 13 - HOE OP BASIS VAN KENGETALLEN STUURGETALLEN FORMULEREN?............................................ - 18 - 3.2 COMPETENTIEANALYSE...................................................................................... - 20 - 3.3 DE KLASSIEKE EVALUATIECYCLUS.......................................................................... - 23 - 4 DEMOCRATISCHE BENADERING VAN PEOPLE MANAGEMENT.......................... - 25 - 4.1 TALENTMANAGEMENT...................................................................................... - 25 - 4.2 WAARDERENDE BENADERING.............................................................................. - 27 - 5 MOTIVATIE..................................................................................................... - 28 - 5.1 TWEEFACTORENTHEORIE VAN HERZBERG ALS BASIS.................................................. - 28 - 5.2 HOE KOMEN TOT INTRINSIEKE MOTIVATIE?............................................................. - 29 - 5.2.1 JOBSTRETCHING.................................................................................................... - 29 - 5.2.2 JOBBALANCING......................................................................................................... 30 5.2.3 JOBCRAFTING............................................................................................................ 32 5.3 ADVIEZEN VOOR MEDEWERKER EN PEOPLE MANAGER................................................... 32 6 LOOPBAANMANAGEMENT................................................................................. 34 6.1 EVOLUTIES IN LOOPBAANDENKEN............................................................................. 34 6.2 LOOPBAANMANAGEMENT ALS GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID.................................. 34 6.2.1 LOOPBAANZELFMANAGEMENT..................................................................................... 34 6.2.2 LOOPBAANMANAGEMENT DOOR DE ORGANISATIE........................................................... 35 6.2.3 DE ROL VAN DE PEOPLE MANAGER............................................................................... 35 7 LEIDINGGEVEN................................................................................................... 36 7.1 LEIDERSCHAP VERSUS MANAGEMENT........................................................................ 36 7.2 SITUATIONEEL LEIDERSCHAP.................................................................................... 36 7.3 NIEUWE LEIDERSCHAPSMODELLEN............................................................................ 39 -3- 8 LEIDINGGEVEN IN MOEILIJKE OMSTANDIGHEDEN............................................... 41 8.1 OMGAAN MET FEEDBACK EN WEERSTAND.................................................................. 41 8.1.1 HET JOHARI-VENSTER ALS KADER.................................................................................. 41 8.1.2 FEEDBACK GEVEN...................................................................................................... 42 8.1.3 FEEDBACK SCHRIFTELIJK DOCUMENTEREN...................................................................... 43 8.1.4 WEERSTAND............................................................................................................. 43 8.2 OMGAAN MET CONFLICTEN.................................................................................... 44 8.2.1 CONFLICTHANTERINGSSTRATEGIEËN............................................................................. 44 8.3 OMGAAN MET ONTSLAG........................................................................................ 46 8.3.1 HET ONTSLAGGESPREK............................................................................................... 46 8.3.2 HET EXITGESPREK...................................................................................................... 47 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................... 50 -4- 1 Introductie Dit studiemateriaal is verplicht materiaal als onderdeel van het olod “Talent & People Management” en is dan ook te kennen. Het behandelt de meeste thema’s die besproken worden in onderstaande modules: Talent & People management in een VUCA wereld Rationele benadering van people management Democratische benadering van people management Leiderschap en motivatie Agility in organisaties 2 People management in een VUCA-wereld (module 1) Laten we beginnen bij het volgende: een 'people manager'… Wat is dat voor iemand? En wat doet die? Op internet vinden we tal van definities en omschrijvingen, waarbij we hier volgende omschrijving weergeven: “een people manager is de rol van een manager bij het trainen, ontwikkelen en motiveren van medewerkers om hun op hun best te laten prestateren” (Reference.com 2019). Het opleidingsonderdeel 'Talent & People management' is dan ook niet uitsluitend bedoeld voor wie droomt om in een HR-job terecht te komen, maar ook – en vooral zelfs - voor iedereen die in een organisatie leiding geeft. Een people manager werkt in een externe context. De ruimere context noemen we de arbeidsmarkt. En die arbeidsmarkt staat momenteel in brand. Het aantal vacatures stijgt, terwijl het aantal beschikbare mensen daalt. Bovendien is de kloof tussen de gevraagde en de aanwezige competenties vaak groot. En dit terwijl getalenteerde werknemers de kern zijn van een goed functionerend bedrijf. De zorg voor het ‘human capital’ in organisaties wordt dan ook steeds belangrijker en centraal hierin staat goed People management. Men spreekt in deze context eveneens over : de “War For Talent”. Bovendien speelt dit alles zich vandaag de dag af in een VUCA-wereld. Deze term is geïntroduceerd door het U.S. Army War College, als poging om de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de wereld te typeren. Al snel werd de term ook door het bedrijfsleven opgepakt. Immers, de wereld rondom ons verandert sneller dan voorheen. VUCA staat voor:  Volatile – snel veranderend  Uncertain – onzeker  Complex – complex  Ambiguous – vaag, dubbelzinnig Schouten & Nelissen schrijven hierover: “Volatile gaat over de dynamiek van veranderingen en de snelheid waarmee ze plaatsvinden. Uncertain verwijst naar de afname van voorspelbaarheid, de toename van verrassingen en de behoefte aan inzicht in hoe situaties ontstaan. Complex gaat over meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang en ken resulteren in verwarring, tekort aan informatie of zelfs een teveel -5- aan informatie. Door de brede waaier aan mogelijkheden wordt alles veel complexer. Ambiguous verwijst naar de dubbelzinnigheid van de realiteit, de kans om verkeerde conclusies te trekken en het verwarren van oorzaak en gevolg. Ambiguïteit is volop aanwezig in een wereld van onzekerheid. Omstandigheden kunnen onduidelijk zijn, informatie kan vaag zijn. Hierdoor dwingt de VUCA wereld ons om onzekerheid te omarmen of in ieder geval als onvermijdelijk te beschouwen. Het is voor mensen, teams en organisaties van levensbelang om veerkrachtig te zijn, snel te schakelen in nieuwe situaties en als netwerk te opereren. (Schouten & Nelissen, s.d.)”. De wereld rondom ons verandert continu, is onzeker en complex. En dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee voor people managers. In dit opleidingsonderdeel zullen we people management dan ook vanuit deze externe context bekijken. Lou Van Beirendonck beschrijft de term 'people management' in zijn boek "Paars Management. Leidinggeven met hart en cijfers" als een kleurenspectrum: "Aan de ene kant van het spectrum vind je HR met een sterk 'blauwe' inslag. Deze vorm van HR vertrekt vanuit de organisatie: hoe kunnen we iemand laten meedraaien in ons bedrijf? Aan de andere kant bevindt zich het 'rode' HRM dat voortbouwt op de techniek van Appreciative Inquiry. Rood HRM stelt de medewerker centraal. Welke wensen, behoeften en kwaliteiten heeft deze?... =>“Rood en blauw geven samen Paars. Daarom noem ik het Paars People Management." (Van Beirendonck L. , 2012). Normerend Waarderend Rationeel Relationeel HR Systemen en instrumenten Relationele kwaliteit In de volgende twee hoofdstukken analyseren we beide vormen van people management. We starten we een blauwe bril, de rationele benadering. Vervolgens zetten we een rode bril op, die van de democratische benadering. Blauw management Paars management Rood management -6- De kunst bestaat erin om het organisatie- én werknemersperspectief te combineren in een streven naar duurzame tewerkstelling en duurzame relaties. Wij delen de mening van Van Beirendonck (2012, p. 55) die stelt dat deze "paarse benadering" het volgende garandeert:  "Een betere overeenkomst tussen de medewerker en zijn/haar job.  Een hogere retentie: mensen blijven langer bij dezelfde werkgever.  Een beter rendement van vormingen en opleidingen. Ze spelen niet alleen in op tekorten, maar ook op de sterke punten. Die worden uitgebouwd.  Meer engagement van de medewerkers. Zij doen hun job met meer passie en zin voor eigen initiatief." -7- 3 Rationele benadering van people management (module 2) Van Beirendonck (2012, pp. 27-30) vermeldt terecht dat personeelsbeleid lange tijd bekeken werd door een blauwe bril, waarbij medewerkers op een rationele en logische manier benaderd en bewerkt worden om tot betere prestaties te komen. Die blauwe bril:  Vertrekt vanuit de organisatie, nl. vanuit de visie, missie en strategie,  Denkt op een objectieve en logisch-deductieve manier,  Is een top-down en probleemoplossende benadering,  En vult "gaps", leemten in de competenties van de medewerkers. Een centraal begrip in deze rationale benadering is ‘Performance Management’, door Bruggeman (2011) gedefinieerd als: “Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier”. Vraag is natuurlijk hoe je zo’n organisaties creëert. Alles start bij de missie, de doelstellingen en de strategie. Hoog-performante organisaties kunnen niet enkel opgebouwd worden op basis van intrinsieke motivatie. Je moet er extrinsiek aangeleverde doelstellingen aan toevoegen, nl. strategie. Die strategie moet je intrinsiek maken bij de medewerkers.” In dit hoofdstuk gaan we dieper in op een aantal thema's en instrumenten die dicht aansluiten bij deze rationele benadering van people management. 3.1 Ken- en stuurgetallen (Baarda & Kouwenhoven, 2001), (Dijkstra, Handboek Human Resources Management, 2008), (Dijkstra, Ken- en Struurgetallen, 1997, 6), (Lievens, 2006), (Vinke & De Zeeuw, 1995) Eens men het eens geworden is over die missie, doelstellingen en strategie, dan worden de criteria geoperationaliseerd om het succes te gaan meten. Dit gebeurt via KPI’s of Key Performance Indicators. Aan de hand van deze sleutelcijfers wordt dan een controlecyclus opgestart. Een vorm van KPI’s die zich specifiek richten op het ‘Human Capital’ van de organisatie en naast de controle ook de sturing tot doel hebben, zijn wat we hierna de ‘ken- en stuurgetallen’ noemen. 3.1.1 Functies van ken- en stuurgetallen Kengetallen voor diagnostiek Als we ons - met behulp van kwantitatieve informatie - een beeld willen vormen over de mensen in onze organisatie dan gaat onze aandacht uit naar gegevens, die iets vertellen over bv. de leeftijd of diensttijd van het personeel, het arbeidsverzuim of het niveau van de salariskosten. Deze gegevens zijn over het algemeen eenvoudig te meten en zijn, zeker als zij zijn opgenomen in het personeelsinformatiesysteem, zonder al te veel moeite te verzamelen. Betrekken we ook het personeelsmanagement in ons onderzoek dan gaat het om gegevens als de frequentie van functioneringsgesprekken, de kosten van werving en selectie of het aantal opleidingsfunctionarissen. We noemen deze soort van informatie kengetallen. De functie van kengetallen is tweeledig: -8- 1. Zij geven inzicht in de hoedanigheid van het personeelsbestand en het personeelsmanagement en kunnen, wanneer zij periodiek worden verzameld, ontwikkelingen daarin zichtbaar maken. 2. Zij ‘signaleren’. Dit is te vergelijken met het onderzoek instrumentarium van een huisarts. Temperatuur, bloeddruk en polsslag zijn kengetallen die de arts iets zeggen over de fysieke gesteldheid van zijn patiënt. Afwijkende waarden zijn symptomen van ziektes of andere lichamelijke ongemakken en sturen de artsen in de richting van de oorzaak. Soms volstaat een dergelijk symptomatisch onderzoek voor het vaststellen van de aandoening. Maar veelal is aanvullend onderzoek vereist om meer inzicht te krijgen in het klachtenpatroon. Kengetallen hebben een identieke signalerende werking. Zij sporen gemakkelijk symptomen van disfunctioneren op of kondigen die in een vroeg stadium aan ('early warning'), zonder daarbij direct een verklaring te geven voor de oorzaak van de afwijking. Wat er precies aan de hand is, wordt de onderzoeker pas gewaar als hij zich ook van andere, meer kwalitatieve onderzoektechnieken bediend. Het begrip kengetal slaat dus zowel op de informatie die als doel heeft de 'status' van het personeel en het personeelsmanagement te inventariseren, als op de informatie die eventuele knelpunten daarin signaleert. Stuurgetallen voor besturing Een voorbeeld: Een organisatie concludeert op basis van een kengetallenrapport dat de stagnatie in de productie o.a. te wijten is aan het extreem hoge verzuim van 18 procent. Voor de komende 2 jaar formuleert de bedrijfsleiding daarom als dominant thema het verlagen van het ziekteverzuim. Het ligt voor de hand om eerst cijfers te verzamelen over die factoren die op de hoogte van het verzuim van invloed zijn. Zo wordt onder meer onderzocht wat de leeftijdsverdeling is en wordt de proportionele verdeling van het kort-, middellang- en langverzuim in kaart gebracht. Deze cijfers wijzen uit dat het aandeel van 'langverzuimers' zo'n 55% is van alle verzuimde arbeidsdagen. Voor het beleid op de korte termijn verwacht de onderneming dan ook meeste baat te hebben van een aanpak die gericht is op het terugdringen van het verzuim onder de langdurig zieke werknemers. Concreet betekent dit o.a. dat de chefs en de bedrijfsgeneeskundige dienst sneller en frequenter in de begeleiding van deze medewerkers worden betrokken. Gedurende de planperiode wordt intensief bijgehouden met welke regelmaat dit contact plaatsvindt. Het beleid wordt ook van enige kwantitatieve richtlijnen voorzien. Zo moet het verzuim in 2 jaar zijn teruggebracht naar 10%, mag na die periode het proportionele aandeel van de langverzuimers niet groter zijn dan 30% en moet bij een langdurig zieke de frequentie van de begeleiding minimaal 1 maal per 14 dagen bedragen. We zien in dit voorbeeld dat niet alleen de typische kenmerken van het personeel nuttig zijn om in kengetallen weer te geven. Ook voor het ontwikkelen en uitvoeren van personeelsbeleid is bruikbare informatie te verzamelen. Niet dat er dan van hele andere gegevens sprake is, want het gaat nog steeds over informatie die zoals in de bovenbeschreven casus betrekking heeft op verzuimde arbeidsdagen. Maar de functie van deze informatie is in deze bestuurlijke context principieel anders dan die kengetallen. We spreken daarom in dat verband niet meer van kengetallen, maar van stuurgetallen. Stuurgetallen maken deel uit van het besturingsproces. Zij meten enerzijds de 'nul situatie' en geven anderzijds met behulp van streefwaarden de richting aan van het beleid. Elk half jaar wordt door het management van het casusbedrijf de balans opgemaakt en bekeken of de uitgangspunten van het beleid nog steeds geldigheid bezitten. De verzuimmaatregelen blijken hun vruchten af te werpen. De intensieve begeleiding heeft na 2 jaar tot gevolg dat het proportionele -9- aandeel van langverzuimers is gedaald naar 16%, met als bijkomend gevolg, zo blijkt uit de cijfers, dat het totale verzuim niet meer is dan 9,5%. Men besluit het beleid ongewijzigd te handhaven. Voortaan behoren de genomen maatregelen tot de reguliere procedures rondom ziekteverzuim. Op die wijze zal, zo is de veronderstelling, het verzuimniveau op een aanvaardbaar niveau van circa 10% blijven. De stuurgetallen kunnen nu drastisch worden ingeperkt. Vanaf die tijd wordt de registratie van de begeleidingsfrequentie in zijn geheel gestaakt, het verzuimpercentage nog slechts maandelijks en de proportionele verzuimaandelen halfjaarlijks gerapporteerd. De functie van deze stuurgetallen is daarmee weer signaleren geworden en kunnen als zodanig worden aangeduid als kengetallen. De kring is daarmee rond! Stuurgetallen kunnen dus, naast het opstellen van beleidsplannen, ook worden gebruikt voor het evalueren ervan. Die evaluatie kan dan weer aanleiding zijn om tot een bijstelling van de plannen over te gaan of om het dominant thema gewijzigd te formuleren. Ook stuurgetallen hebben dus twee functies: 1. Planning: een functie bij het formuleren van doelstellingen voor het personeelsbeleid. 2. Controle: een functie bij het beoordelen van de resultaten en het effect van dat beleid. Het Human Resource Measurement-model Wanneer we de diagnose en besturing met elkaar in verband brengen, ontstaat het volgende beeld. Leidinggevenden en personeelsmanagers benoemen voor het personeelsmanagement een aantal beleidsonderwerpen die cruciaal zijn voor het succes van de organisatie, de zogenaamde dominante thema's. Een set kengetallen wordt samengesteld die inzicht geeft in de huidige situatie (inventariseren). Als de desbetreffende cijfers verzameld zijn, worden er conclusies getrokken ten aanzien van de 'toestand' van het onderzochte thema en eventueel de historische ontwikkeling daarvan (signaleren). Dit leidt tot een scherpere formulering van de beleidsterreinen waarop acties moeten worden ondernomen. Op basis hiervan kunnen plannen worden opgesteld om vanuit de huidige situatie naar de streefsituatie te komen (planning). Na het benoemen van de bijbehorende stuurgetallen worden de bereikte resultaten gevolgd en wordt er zo nodig bijgestuurd (control). Onderstaande figuur toont het Human Resource Measurement-model voor diagnose en besturing. - 10 - Kenmerken van ken- en stuurgetallen In feite is een ken- en stuurgetal een operationalisatie van een factor waarvan het belangrijk is te weten of daarin een verandering optreedt waar al dan niet actie op dient te volgen. Het is als het ware een thermometer waarop afgelezen kan worden of er, gegeven een van tevoren aangegeven instelpunt, verandering optreedt en of eventueel actie ondernomen moet worden. Voorbeeld: Factor ‘gezondheid’ – indicator ‘lichaamstemperatuur’. Daarbij zijn gebieden te markeren en actiemomenten vast te stellen.  Geen belangrijke verandering bij temperaturen tussen de 36,5° en 37,5° (groen licht).  Belangrijke verandering bij temperaturen tussen 35,5° en 36,5° en tussen 37,5° en 38,5° (oranje licht).  Kritieke verandering bij temperaturen onder de 35,5° en boven de 38,5° (rood licht). Dit voorbeeld illustreert de belangrijkste kenmerken aan ken- en stuurgetallen:  De indicator (temperatuur) moet een goede voorspeller zijn van de betreffende factor (gezondheid);  De indicator moet goed meetbaar zijn (thermometer);  De indicator moet snel genoeg mee variëren met veranderingen in de betreffende factor (als de gezondheid achteruit gaat maar de temperatuur gaat pas veel later achteruit, dan is geen adequate actie meer te ondernemen);  Er moeten duidelijke gebieden zijn aan te geven wanneer actie ondernomen dient te worden (tussen 35,5° en 36,5° enz.);  Het moet duidelijk zijn wat de betekenis is van deze gebieden (tussen 35,5° en 36,5° = oranje licht => pas op); - 11 -  Vast moet staan wie in actie moet komen gegeven de variatie in de indicator (arts bij temperaturen onder 35,5° en boven 38,5°);  Er moeten acties mogelijk zijn, om de betreffende factor te beïnvloeden (bijvoorbeeld toedienen van een koortsremmer);  Degene die in actie moet komen, moet tijdig kunnen beschikken over de gegevens, wil actie nemen nog zinvol zijn. De instelling van de grenzen waarbinnen wel/niet ingegrepen moet kunnen worden, verschilt van situatie tot situatie en komt meestal tot stand door ervaringen in het verleden. 3.1.2 Gebruik ken- en stuurgetallen HR-beleid formuleren dat direct bijdraagt aan de realisatie van ondernemingsdoelstellingen is niet eenvoudig. Wanneer een organisatie al bij de beleidsformulering uitgaat van kengetallen en zich daarbij afvraagt hoe het effect van het beleid kan worden gemeten, en zij vervolgens deze kengetallen relateert aan harde algemene doelstellingen (bv. kosten en omzet), dan ontstaat in een aantal jaren een set van kengetallen waarop gestuurd kan worden. Kunnen geen harde kengetallen worden geformuleerd, dan zou het management de toegevoegde waarde van het betreffende aspect uit het beleid op zijn minst kritisch moeten bekijken. Als de organisatie het bestaande personeelsinstrumentarium meer op elkaar wil afstemmen en het geheel beter stuurbaar wil laten zijn dan kan bv. langs de lijnen van het stroommodel worden gewerkt: werving en selectie - introductie - beoordeling - beloning - ontwikkeling – demotie - outplacement. In onderstaande tabel vind je enkele voorbeelden van kengetallen, georganiseerd volgens het stroommodel. Stroomfase Ratio Omschrijving Berekeningswijze Werving en Instroomratio Percentage instroom Aantal fte instroom/ selectie van nieuwe aantal fte aan eind arbeidskrachten van het jaar Wervingskosten Wervingskosten per Totale nieuwe medewerker wervingskosten/ aantal nieuwe medewerkers Onboarding Introductieratio Afwezigheid op de Aantal werkplek door introductiedagen/ introductieactiviteiten aantal werkdagen Introductiekosten Introductiekosten per Totale nieuwe medewerker introductiekosten/ aantal nieuwe medewerkers Beoordeling Beoordelingsratio Percentage Aantal beoordeelde beoordeelde medewerkers/ aantal medewerkers fte Beoordelingskosten Beoordelingskosten Totale per medewerker beoordelingskosten/ aantal fte - 12 - Beloning Loonquote Loonkosten t.o.v. de Total loonkosten/ toegevoegde waarde totale omzet cq omzet Winstdelingsratio Uitgekeerde winst als Totaal uitgekeerde % van de loonsom winst/ loonsom Ontwikkeling Promotieratio Percentage Aantal medewerkers medewerkers met met promotie/ aantal promotie fte Ontwikkelingskosten Ontwikkelingskosten Totale per medewerker ontwikkelingskosten/ aantal fte Demotie Demotieratio Percentage Aantal medewerkers medewerkers met met demotie/ aantal demotie fte Demotiekosten Demotiekosten per Totale kosten medewerker demotie/ aantal fte Outplacement Outplacementratio Percentage Aantal medewerkers medewerkers met met outplacement/ outplacement aantal fte Outplacementkosten Outplacementkosten Totale kosten per medewerker outplacement/ aantal fte 3.1.3 Methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement Wil personeelsinformatie zijn steentje bijdragen aan het succes van de organisatie, dan zal zij moeten inspelen op vraagstukken die direct met dat succes verband houden. Dergelijke vraagstukken noemen we dominante thema's en die zijn sowieso op één of andere manier gerelateerd aan de strategische doelen die de organisatie zich stelt. Zij staan centraal in de hier beschreven methode voor het selecteren van ken- en stuurgetallen. De Methode Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement (afgekort: methode KSP) bestaat uit vijf stappen, die, afhankelijk van het doel waarvoor zij worden verzameld, leiden tot een set kengetallen of stuurgetallen. Stap 1: Benoemen van dominante thema's. Stap 2: Bepalen van de personeelscategorieën. Stap 3: Bepalen van de werkterreinen. Stap 4: Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie. Stap 5: Samenstellen van een set ken- of stuurgetallen. De inhoud en betekenis van de afzonderlijke stappen worden hieronder omschreven. - 13 - Stap 1: Het benoemen van dominante thema's De Methode KSP neemt de behoefte aan informatie als vertrekpunt. Het bepalen van die behoefte is daarmee de eerste, belangrijke stap in het zoekproces naar ken- en stuurgetallen. Een stap die met grote zorgvuldigheid moet worden uitgevoerd. We starten daarom met het doen van onderzoek naar de organisatiestrategie. Wat verstaan we daar onder? Een voorbeeld: In het strategische plan van bedrijf X wordt geconcludeerd dat voor de continuïteit van de onderneming een substantiële verhoging van de productiviteit nodig is. De aard van het fabricageproces is zo dat de werkzaamheden bij de verschillende productieonderdelen elkaar in de tijd opvolgen. In dit productieproces treedt regelmatig piekbelasting op bij het ene onderdeel, terwijl een ander onderdeel te maken heeft met leegloop. Indien deze onevenwichtige situaties meer in balans worden gebracht, zou dat een aanmerkelijke efficiencyverbetering met zich meebrengen. Een van de oplossingsrichtingen is het zo flexibel mogelijk inzetten van personeel. Van het personeelsmanagement wordt een bijdrage verlangd aan 'het vergroten van de flexibele inzet van medewerkers' door:  Het ontwikkelen en in stand houden van een multifunctioneel gekwalificeerde personeelsbezetting;  Het vergroten van de horizontale doorstroming van het productiepersoneel;  Het verbeteren van het operationeel management op de factoren leidinggeven, plannen, coördineren en evalueren. Dit voorbeeld is van een organisatie die op basis van een analyse van de kansen en bedreigingen in haar omgeving alsmede de sterkte en zwaktes in de eigen organisatie een streefprofiel heeft opgesteld dat in de komende jaren moet worden gerealiseerd. Een uitvloeisel daarvan is dat de productiviteit moet worden verhoogd. Deze strategische doelstelling of 'kritische succesfactor' moet er voor zorgen dat de organisatie zich langzaam in dat streefprofiel gaat voegen. De taakstelling van het personeelsmanagement van bedrijf X - vergroten van de flexibele inzet van medewerkers - is direct afgeleid van de kritische succesfactor (afgekort KSF) ‘verhogen van de productiviteit’. We noemen deze taakstellingen ‘dominante thema’s’. Dominante thema' s kunnen worden gedefinieerd als de vraagstukken die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie en een bijdrage vragen van het personeelsmanagement. Dergelijke vraagstukken hebben dus zowel vanuit de optiek van het management als vanuit de optiek van HR relevantie. Voor de manager op grond van zijn verantwoordelijkheid ten aanzien van de bedrijfsresultaten en voor HR vanwege haar betrokkenheid bij het personeelsmanagement. Het is aan te bevelen het profiel van de organisatie nog eens kritisch vanuit het gezichtsveld van HR te bekijken. Vanuit HR kunnen nl. bepaalde vraagstukken met een minder strategisch karakter, bv. het bevorderen van de participatie van vrouwen in de organisatie, ook waardevol zijn. Dit zijn de eigen doelstellingen van HR. Het is bovendien goed denkbaar dat voor een aantal kritische succesfactoren een HR- dimensie eigenlijk niet of nauwelijks aanwezig is. Neem bv. de KSF 'verbeteren van de financieringsstructuur'. Dit is een bedrijfseconomisch probleem waarbij een toegevoegde waarde van de HR-discipline niet direct voor de hand ligt. Deze KSF wordt dus geen dominant thema voor HR. We weten nu wat we met ken- en stuurgetallen kunnen doen. Maar hoe selecteren we nu de juiste cijfers die we voor diagnose respectievelijk besturing nodig hebben? Met het benoemen van dominante thema 's (stap 1) hebben we de eerste stap gezet in dit - 14 - zoekproces. Bij de hierna te noemen stappen staat het KSP1-model centraal. Het KSP- model geeft de onderwerpen aan die met het dominante thema verbonden zijn en waarover ken- en stuurgetallen kunnen worden gezocht. Dat zijn achtereenvolgens de personeelscategorie(ën) waar het dominante thema betrekking op heeft (stap 2), de werkterreinen die ten behoeve van de onderscheiden personeelscategorieën kunnen worden ingezet (stap 3) en de inbreng daarbij van de personeelsfunctie (stap 4). In stap 5 ronden we het selectieproces af met het samenstellen van een set ken- of stuurgetallen. Stap 2: Bepalen van de personeelscategorieën Hierboven hebben we aangegeven dat de dominante thema's het vertrekpunt zijn van waaruit we op zoek gaan naar relevante ken- en stuurgetallen. Nadat is vastgesteld over welke dominante thema's we informatie willen hebben, maken we de volgende stap, nl. het benoemen van personeelscategorieën waar het desbetreffende thema betrekking op heeft. Personeelscategorieën zijn delen van het totale personeelsbestand met bepaalde gemeenschappelijke kenmerken. We zouden in dit verband kunnen spreken van personeelsgroepen die belangrijk zijn voor het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie en daaruit afgeleide dominante thema's voor het personeelsmanagement. Het kan daarbij gaan om een specifieke groep, maar ook om meerdere groepen. Dat kan bijvoorbeeld het management zijn of het baliepersoneel, maar ook dat deel van de werknemers dat ouder is dan 50 jaar of de groep personeelsleden met een diploma hoger onderwijs. Deze doorsnijdingen gaan in veel gevallen dwars door een organisatie heen, zonder zich te storen aan de formele structuur. Veranderingen in een organisatie hebben niet altijd invloed op het gehele personeel. Groei- en afslankingsscenario's, de ontwikkeling en introductie van technische innovaties, nieuwe producten en klanten, kwaliteitszorg, ze slaan niet zelden terug op specifieke groepen medewerkers of een beperkt aantal afdelingen. Om die ontwikkelingen van tijd tot tijd te kunnen volgen, is informatie nodig over het betrokken personeel. Door het onderkennen van personeelscategorieën kan het personeelsbeleid specifiek worden gericht op doelgroepen. Willen we dus informatie verzamelen over 1 KSP = Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement - 15 - kritische beleidsterreinen (diagnose) of voor het ontwikkelen en evalueren van beleid (besturing) dan beginnen we met ons af te vragen bij welke personeelscategorieën veranderingen noodzakelijk zijn voor het realiseren van het dominante thema. Personeelscategorieën zijn op diverse criteria te selecteren. Enkele frequent gebruikte criteria:  Organisatie: we kunnen de organisatie als uitgangspunt nemen en selecties maken naar afdelingen, divisies, business units en ligging van de locatie. Er ontstaat dan een ordening van personeelsgegevens naar bv. werkmaatschappijen of vestigingen.  Functiesoort: we kunnen het personeelsbestand opdelen door de belangrijkste taakkenmerken van een functie in ogenschouw te nemen, zoals leidinggeven, advisering en operationele uitvoering.  Aard van de werkzaamheden: we kunnen selecteren o.b.v. de aard van het product dat door de medewerkers wordt voortgebracht. Dat levert een onderverdeling op in bv. administratie, verkoop en productie.  Individuele kenmerken van de personeelsleden: we kunnen groepen samenstellen naar bv. leeftijd, opleidingsniveau of salarisklasse. We kunnen ook de categorieën definiëren naar aanleiding van specifiek op doelgroepenbeleid. Dat kunnen bv. vrouwen zijn, jeugdige werknemers, allochtonen of minderva- liden. Afhankelijk van de onderzoeksvraag of de geformuleerde actieplannen zullen er ongetwijfeld meer dan de hier beschreven selectiecriteria zijn voor het benoemen van personeelscategorieën. In onderstaande figuur vind je een voorbeeld van de diensttijdverdeling bij een grote verkooporganisatie die zich kenmerkt door opvallende verschillen tussen de vier personeelscategorieën. Staf/hoger Ondersteunende Dienstjaren Totaal Commercieel leidinggevenden Administratie diensten 0-1 9% 8% 12% 14% 11% 1-4 27% 34% 29% 18% 7% 5-9 25% 22% 20% 24% 36% 10-14 16% 12% 23% 17% 18% 15-24 18% 20% 14% 22% 23% > 25 4% 4% 2% 5% 4% 40% 35% 30% 0-1 25% 20% 1-4 15% 10% 5-9 5% 0% 10-14 15-24 > 25 - 16 - Maar wat is nu eigenlijk de zin van dit alles? Waarom beperken we ons niet tot het weergeven van de informatie op het niveau van de gehele organisatie? Ons eerste antwoord op deze vraag is dat personeelscategorieën een belangrijk hulpmiddel zijn bij het ontwikkelen van doelgericht personeelsbeleid. Op deze manier kunnen instrumenten en middelen op specifieke personeelscategorieën worden ingezet. Daar komt bij dat ook de zeggingskracht van de informatie in positieve zin wordt beïnvloed. Leidinggevenden en andere betrokkenen zullen over het algemeen eerder geneigd zijn de ernst van problemen te onderkennen als daarbij tegelijkertijd de omvang en verspreiding over de organisatie inzichtelijk wordt. De aangeroerde kwestie zal er immers grijpbaarder door worden. Verder wordt bekend wie erbij betrokken is en wie ervoor verantwoordelijk kan worden gesteld. Stap 3: Bepalen van de werkterreinen van personeelsmanagement Na het selecteren van de personeelscategorieën kijken we naar de werkterreinen van personeelsmanagement waarmee aan het dominante thema uitvoering kan worden gegeven. Bij de toepassing van het KSP-model hanteren wij een indeling in een zevental werkterreinen:  Instroom: werving en selectie, introductie, inlenen van uitzendkrachten, …  Doorstroom: loopbaanontwikkeling en -begeleiding, management development, beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, VTO (vorming, training en opleiding),...  Uitstroom: outplacement, exitgesprekken, …  Beloning: ontwerpen arbeidsvoorwaarden, functiewaardering, …  Inrichting taken en functies: functiebeschrijvingen, taakstructurering, kwaliteit van het werk, …  Personeelsadministratie en -beleid: personeels- en salarisadministratie, personeelsplanning, …  Communicatie: interne communicatie, werkoverleg, … Stap 4: Bepalen van de bijdrage van HR en van de People manager Voordat we tot het samenstellen van een set ken- of stuurgetallen kunnen overgaan, moet eerst nog de bijdrage van HR en/of leidinggevenden aan het dominante thema worden bepaald, uitgedrukt in de bezetting, tijd en kosten. Stap 5: Samenstellen van een set ken- of stuurgetallen Als bekend is waarover we informatie gaan verzamelen, bestaat de laatste stap uit het kiezen van de bijbehorende ken- en stuurgetallen. Het resultaat van deze inspanningen is een diagnosticum, bestaande uit een set kengetallen of een actieplan dat met stuurgetallen is onderbouwd. Elke personeelscategorie waarvan een relatie met het dominante thema is vastgesteld, wordt bepaald. Vervolgens worden de ken- en stuurgetallen geselecteerd die op het thema betrekking hebben. De onderliggende vraag die in het geval van een diagnose moet worden beantwoord, is: Op welke aspecten van de personeelscategorie heeft het dominante thema betrekking en welke kengetallen geven daar inzicht in? - 17 - Voorbeeld: Wanneer we in een universiteit inzicht willen krijgen in het thema "mobiliteit", dan is het nuttig om van de categorie "wetenschappelijk personeel" te weten hoe vaak men van functie verandert. Het kengetal 'percentage tijdelijke contracten' geeft hier inzicht in. Gaat het om het selecteren van stuurgetallen dan is de vraag die we ons moeten stellen: in welke zin moeten de aspecten van de respectievelijke personeelscategorieën veranderen om het dominante thema te realiseren en welke stuurgetallen geven inzicht in dit veranderingsproces? Maar niet alle werkterreinen lenen zich even goed voor een cijfermatige beschrijving van hun kenmerken. Die beperking geldt bv. voor de werkterreinen inrichting van het werk, communicatie en personeelszorg. Kwantificering is eenvoudiger voor de werkterreinen die direct samenhangen met het opbouwen, behouden en afbouwen van de omvang en kwaliteit van het personeelsbestand, nl. instroom (werving en selectie), ontwikkeling (loopbaanontwikkeling, opleiding) en uitstroom (uittreding, ontslag) van personeel. Hoe op basis van kengetallen stuurgetallen formuleren? Drie technieken die vaak gebruikt worden bij het analyseren van bedrijfsgegevens zijn: trendanalyse, forecasting en benchmarking. Trendanalyse Het is aan te bevelen te trachten over meerdere periodes kengetallen te genereren zodat het mogelijk wordt om trends vast te stellen. Zo’n patroon kan een stijging of juist een daling zijn of het gelijk blijven gedurende een zekere periode. In de literatuur spreekt men hier ook van ‘time series analysis’. Hieronder vind je een voorbeeld van een trendanalyse, nl. de omzetontwikkeling van een horecabedrijf. Deze figuur laat het patroon van de omzetontwikkeling van een horecabedrijf zien waar de omzet in de zomermaanden sterk toeneemt en in de winterperiode drastisch terugloopt. Over de hele linie zien we een stijging die wordt weergegeven door de rechte lijn. Dit is de zogenaamde trendlijn. Als de trendlijn de ontwikkeling van de personeelsbezetting van een bedrijf weergeeft t.o.v. de omzet, wordt duidelijk dat in de zomermaanden de formatie te krap is en in de winter te ruim. Dit bedrijf zal een deel van haar formatie moeten flexibiliseren om in de zomer tijdelijk meer werknemers te kunnen aannemen en deze aan het eind van de zomer weer te kunnen ontslaan. - 18 - Forecasting Dergelijke trendanalyses leveren inzichten waarmee voorspellingen gedaan kunnen worden voor toekomstige ontwikkelingen indien het beleid niet zou wijzigen. Deze methode om op basis van trendgegevens voorspellingen te doen over de toekomstige ontwikkelingen wordt ‘forecasting’ genoemd. In onderstaande figuur wordt zo bv. de voorspelling weergegeven van de bevolkingsevolutie op beroepsactieve leeftijd en het aantal werkenden, bij constante werkzaamheidsgraad. In de literatuur over forecasting worden zeer complexe technieken beschreven waarmee op hoog niveau betrouwbare voorspellingen gedaan kunnen worden op basis van een groot aantal variabelen. In de praktijk bestaat de keuze uit een tweetal eenvoudige modellen: - De techniek van het voortschrijdend gemiddelde: De laatste 3 of 5 (of meer) waarnemingen worden opgeteld en gedeeld door het aantal waarnemingen. Het resultaat van de berekening is de voorspelde waarde voor het eerstvolgende meetmoment. - De techniek van exponentiële afvlakking: Ook hierbij wordt een aantal waarnemingen op voorgaande meetmomenten opgeteld en gedeeld door het aantal waarnemingen, zij het dat in deze techniek de ‘oudere’ waarnemingen minder zwaar meetellen dan de ‘nieuwere’. De laatste waarneming telt bv. 100% mee, de waarneming daarvoor 80% enz. Benchmarking In sommige gevallen is het formuleren van stuurgetallen o.b.v. een serie kengetallen niet goed mogelijk of zelfs niet wenselijk. Dit is bv. het geval als een kengetal zo uniek is of zo sporadisch voorkomt, dat het zinvol is om het eenmalig te meten. Op die basis is een voorspelling van de toekomst weinig zinvol. Het stuurgetal moet dan op een andere wijze bepaald worden, bv. via discussie met de belangrijkste ‘stakeholders’ ter zake. De vraag die dan moet worden gesteld, is wat de stakeholders een reëel stuurgetal vinden. Hierbij kan de techniek van benchmarking uitkomst bieden, een techniek die - 19 - overigens ook kan worden toegepast als er gegevens van meerdere meetmomenten beschikbaar zijn. De benchmarking-methode behelst het vergelijken van bepaalde gegevens van een organisatie met die van andere organisaties wier aanpak inzake een te onderzoeken item als ‘best practice’ te boek staat. Hierbij gaat men als volgt te werk: - Het kiezen van het kengetal dat als ‘yardstick’ voor de vergelijking gebruikt zal worden (bv. het ziekteverzuimpercentage als gezocht wordt naar factoren die bijdragen tot een laag ziekteverzuim). - Het kiezen van organisaties die interessant zijn voor een onderlinge vergelijking inzake het kengetal. - Het verzamelen van waarden van het kengetal bij de te vergelijken organisaties. - Keuze van de organisaties die het best presteren wat betreft het kengetal. - Onderzoeken welke factoren van invloed zijn geweest op het realiseren van de beste waarde van het kengetal (bv. een bepaalde preventieve aanpak en een registratieprocedure die tot een extreem laag ziekteverzuimpercentage hebben geleid), dit wordt ‘pattern matching’ genoemd. - Bepalen hoe de benchmarkende organisatie scoort op de gevonden invloed factoren. O.b.v. de antwoorden op bovenstaande vragen kan dan een stuurgetal worden geformuleerd. Men krijgt ook inzicht op de kritieke invloeds- of succesfactoren, nl. de factoren die meest invloed hebben op het realiseren van de beste waarde van het kengetal. Op die manier kan je afleiden op welke factoren je invloed moet uitoefenen om tot betere resultaten te komen. 3.2 Competentieanalyse (Dijkstra, Handboek Human Resources Management, 2008) Het is zinvol ook te proberen de kwalitatieve aspecten van werknemers meetbaar te maken. Zo bv. kan je dan het oorspronkelijke kwaliteitsniveau en het kwaliteitsniveau na het volgen van een opleiding meten. Je kunt dan bepalen of de opleidingsinvestering zinvol is geweest. Het kwantificeren van hardere aspecten is relatief eenvoudig. Ingewikkelder ligt het bij de analyse van kwalitatieve aspecten zoals kwaliteiten van werknemers. Competentieanalyse is een voorbeeld van een dergelijke kwalitatieve analyse. Immers, als je de kwaliteit van het personeel wilt meten, dan kan je bv. kijken naar het opleidingsniveau en de inhoudelijke richting waarin werknemers zich ontwikkeld hebben. Maar over het algemeen is de formele opleiding maar een zwakke indicator voor de mate waarin een werknemer succesvol zal zijn in de organisatie. Een beter handvat voor het beoordelen van werknemerskwaliteiten biedt het werken met competenties. De mate waarin werknemers over competenties beschikken, bepaalt in hoge mate of zij de kennis en vaardigheden die zij in een formele opleiding hebben opgedaan in praktijk kunnen brengen en ook of zij een juiste werkhouding tonen. De mate waarin werknemers over competenties beschikken komt tot uiting in hun feitelijke gedrag. Deze aspecten kunnen worden gemeten en daarop kunnen zij dus worden beoordeeld. Een voorbeeld: Je kunt aan iemand niet zien of hij kan autorijden. Als je die persoon vraagt naar zijn rijvaardigheid, dan kan hij zijn rijbewijs tonen. Dit zegt echter nog niet zoveel over de rijvaardigheid. Je kunt het pas beoordelen als je de persoon in - 20 - kwestie ziet deelnemen aan het verkeer. Sommigen rijden heel voorzichtig, bij- voorbeeld omdat ze zelden gebruik maken van hun auto en routine missen of omdat ze niet meer goed kunnen zien. Anderen houden er een agressieve rijstijl op na. Weer anderen rijden onverschillig en maken veel slordigheidsfouten. Het werken met competenties is geen nieuw verschijnsel. Al in de jaren ‘70 en begin ‘80 is de basis gelegd voor competentiemanagement zoals wij dat nu kennen (McLelland, 1973, Boyatzis, 1982). In het begin van de jaren ‘90 hebben Hamel & Prahalad (1990) het competentie denken gekoppeld aan de strategische ontwikkeling van de organisatie. Zij hebben daartoe het begrip 'core competence' geïntroduceerd. De auteurs geven aan dat elke onderneming over een unieke set 'core competences' beschikken en dat zij deze kunnen gebruiken om een sterke marktpositie te veroveren en optimale bedrijfsresultaten te behalen. Na 2000 heeft competentiemanagement een hoge vlucht genomen en zich ontwikkeld tot een basis HR-instrument, niet alleen voor HR- professionals maar ook voor managers. Parry (1996: 50) verstaat onder competenties het geheel van vaardigheden, attitudes en onderliggende kenniselementen dat iemand in staat stelt om die taken te verrichten die een belangrijk bestanddeel uitmaken van een functie of rol. Competenties kunnen in kaart worden gebracht via het gedrag dat medewerkers vertonen. Zo kan bv. uit het feit dat een werknemer doelgericht en systematisch te werk gaat bij het uitvoeren van zijn taken worden afgeleid dat deze over goede planningsvaardigheden en een gestructureerde werkhouding beschikt. Er zijn verschillende manieren om competenties in te delen. Zoals je ziet in onderstaande figuur, onderscheidt Van Beirendonck (2004) inzake individuele competenties:  Vaktechnische competenties: kennis en het toepassen van die kennis (vb. Microsoft Word kunnen toepassen, een organogram kennen)  Gedrags- of generieke competenties: vertalingen van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden in gedrag dat bijdraagt tot succesvol functioneren (vb. overtuigingskracht) Kennis Kunde Motivatie Waarden Vaardigheden Kennen Willen Kunnen Vaktechnische Gedrags- of generieke competenties competenties Competentiemanagement is het sturen op de beschikbaarheid en ontwikkeling van competenties die nu en in de toekomst nodig zijn om de gewenste resultaten van de organisatie te kunnen realiseren. Het vormt een belangrijk onderdeel van het praktische HR-instrumentarium waarmee het personeelsbestand in kaart gebracht, geanalyseerd, aangepast en doelgericht ontwikkeld kan worden. Dit instrument maakt het mogelijk de kwalitatieve staat van het personeel te analyseren en op basis daarvan doelgerichte HR- interventies te ontwikkelen waarmee de kwaliteit van het personeel op een hoger niveau gebracht kan worden. Het ontwikkelen van competentiemanagement gebeurt op de volgende manier (vrij naar Dijkstra & Van der Lee 2002):  Definiëren van de 'core competences' (=kerncompetenties), uitgaande van de strategische doelstellingen en activiteiten van de organisatie; - 21 -  Ontwikkelen van een competentiewoordenboek: aanvullen van de kerncompetenties met competenties die in de dagelijkse praktijk noodzakelijk zijn; uitwerken van competenties met sets gedragscriteria waarmee de competenties gemeten kunnen worden;  Het opstellen van competentieprofielen van functies en rollen binnen de organisaties.  Het in kaart brengen van competenties van werknemers;  Matchen van de werknemer competenties met de competentieprofielen van functies, in de eerste plaats de eigen functie en later in het kader van loopbaanontwikkeling met profielen van gewenste of bestemde functies;  Conclusies trekken inzake welke competenties ontwikkeld moeten worden;  Opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (=POP) waarin de afspraken over te ontwikkelen competenties en activiteiten in die richting worden vastgelegd. Een POP kan onderdeel zijn van de afspraken die in het kader van functionerings-, beoordelings-, ontwikkelings- of loopbaangesprekken worden gemaakt;  Zodra competenties en competentieprofielen gedefinieerd zijn, kunnen deze worden ingezet bij het beoordelingsproces, werving & selectie, het kiezen van opleidingen & trainingen, loopbaangesprekken, teambuilding, … Het in kaart brengen van competenties gebeurt meestal m.b.v. gedragsindicatoren. Deze kunnen in volgorde van zwaarte, complexiteit en dergelijke geplaatst worden. Zo ontstaat een meetschaal die loopt van 0% tot 100% waarbij 0% het totaal ontbreken van de competentie weergeeft en 100% het hoogste gedragsniveau dat op de competentie mogelijk is binnen de organisatie (zie onderstaande figuur). 0% Maakt afspraken 1 Komt afspraken na 2 Doet extra dingen bovenop het nakomen van de gemaakte afspraken 3 Doet verbetersuggesties 4 Realiseert verbetersuggesties 5 Stimuleert het maken en nakomen van afspraken op afdelingsniveau 6 100% - 22 - 3.3 De klassieke evaluatiecyclus In voorgaande delen hebben we een 'blauwe bril' opgezet, en we zijn daarbij vertrokken vanuit de missie en de visie van de organisatie. In dit deel blijven we people management vrij rationeel bekijken, en zijn we nog steeds bezig met 'performance management', maar dan bekeken in directe relatie met de medewerker. In dit deel gaan we dieper in op de klassieke evaluatiecyclus die in veel organisaties aangewend wordt om, vanuit de prestaties van de medewerkers, finaal de strategische organisatiedoelstellingen te bereiken. In de literatuur is sprake van een planningsgesprek, een functioneringsgesprek en een evaluatiegesprek. Het planningsgesprek vindt meestal plaats bij de aanvang van het jaar; het centrale gespreksthema zijn de doelstellingen die van de medewerker verwacht worden. Halverwege het jaar volgt dan het functioneringsgesprek; soms ook opvolgingsgesprek genoemd. Aan het einde van het jaar wordt dan de balans opgemaakt in het evaluatiegesprek (Van Beirendonck L. , 2012, p. 133). De inhoud van het planningsgesprek spreekt voor zich. Er is soms wel verwarring tussen het functionerings- en evaluatiegesprek. De belangrijkste verschillen tussen beide types gesprekken worden in onderstaande tabel samengevat: Evaluatie- of Functioneringsgesprek beoordelingsgesprek Gericht op verleden Tijdsaspect Gericht op toekomst Duidelijk verticale relatie Machtsaspect Meer horizontale relatie Bij de chef Verantwoordelijkheid Gezamenlijk Eerder defensief Gedrag medewerker Brainstorming Een richting Communicatie Twee richtingen Persoon Focus Werk Eerder extrinsiek Motivatie Eerder intrinsiek Meedelen van beoordeling Doel Oplossen van problemen Zich voegen naar info van chef/ Risico’s Weinig enthousiasme verdediging vanwege chef voor oplossingen van medewerker ‘Playing God’? Rol ‘Helper’? Meestal wordt een dergelijke evaluatiecyclus minstens eenmaal in het jaar georganiseerd. Het dient te worden voorbereid en behandelt een aantal thema’s zoals het functioneren in de job op zich, een reflectie over een aantal technische en generieke - 23 - competenties, een aantal verbeteringsobjectieven en vaak ook het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Hoewel dit alles in theorie zeer logisch en eenvoudig lijkt, merken we dat in de praktijk de aanpak en inhoud van de evaluatiecyclus vaak verschilt. Zo zien we bv. dat het in de praktijk al vaak een ganse uitdaging is om de medewerkers en hun leidinggevenden te sensibiliseren om één gesprek te hebben over huidig en toekomstig functioneren en dit proces tijdig en kwalitatief voor te bereiden en uit te voeren. Er zijn dus heel verschillende manieren waarop organisaties hun evaluatieproces aanpakken. Zonder in stereotypes te willen vervallen, merken we dat bij arbeidersfuncties vaak gewerkt wordt met eerder informele gesprekken, waarbij op voorhand wel gevraagd wordt om na te denken over wat verbeterd kan worden. In dat gesprek komen ook de prestaties van het voorbije jaar ter sprake. Dat kan samengevat worden in een bondig evaluatiedocument, dat in het personeelsdossier wordt bewaard. Bij bediendenfuncties gaat men vaak verder door hen bv. zelf praktische verbeteringsobjectieven laten formuleren, door hen zelf het gesprek te laten voorbereiden en hun eigen prestaties en attitudes in de spiegel te bekijken. Voor hogere bedienden, kaderleden en directieleden mag een functionerings- en evaluatiegesprek best een serieuze uitdaging vormen. Medewerkers op dergelijk niveau moeten in staat zijn hun rol in vraag te stellen, zichzelf kritisch te bekijken qua attitudes en complexere verbeteringsprojecten voor te stellen die aan de SMART-principes voldoen en waar ook een actieplan is aan gekoppeld, waarbij nagedacht is over de middelen (budget, tijd,…) en eventuele weerstanden. Voor dergelijke groep wordt het principe van “self-assessment” frequent gebruikt, dit wil zeggen dat de medewerker het evaluatie- en/of functioneringsgesprek grondig voorbereidt en stuurt. De leidinggevende geeft feedback en vult aan of corrigeert waar nodig. Een dergelijk evaluatie- en/of functioneringsgesprek met een kader- of directielid kan makkelijk 1,5 tot 2 uur duren. Een speciale vorm van beoordelen, is het proces van “360°-feedback”. Dit wordt soms gebruikt - vooral dan voor hogere kaderfuncties - om feedback te bekomen van medewerkers, collega’s en andere werknemers uit het bedrijf (interne of externe klanten, leveranciers,…). Het is een proces waar diegene die feedback geeft, anoniem blijft en via een aantal vragen de competenties van het directie- of kaderlid beoordeelt. De antwoorden worden gebundeld i.f.v. een aantal doelgroepen binnen die onderneming. Dit kan voor de persoon in kwestie verhelderend werken omdat hij/zij zo zijn/haar leiderschapsstijl kan bijsturen waar wenselijk. Vaak wordt een dergelijk proces door een externe firma georganiseerd om de confidentialiteit voor alle partijen te garanderen. - 24 - 4 Democratische benadering van people management (module 3) De rode bril van people management is een zeer democratische benadering. Van Beirendonck (2012, pp. 29-30) heeft het over een warme en menselijke benadering, waarbij alles vertrekt vanuit de medewerker. Niet de visie van de organisatie vormt de basis, maar de sterktes van de individuen die er werkzaam zijn. De people manager die rood denkt, maakt een job rond de sterktes van het individu, en doet dat in dialoog met de betrokkene. Kortom, de rode bril:  Vertrekt vanuit de medewerker,  Stelt warmte en menselijkheid centraal,  Werkt volgens de principes van overleg en dialoog,  En focust op sterktes en gebruikt wat er al is. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op een aantal thema's en instrumenten die dicht aansluiten bij deze democratische benadering van people management. 4.1 Talentmanagement Hebben we het bij de rationele benadering van people management over competentiemanagement, dan spreken we hier over talentmanagement. Het verschil wordt mooi weergegeven in onderstaande figuur: (Bron: Presentatie L. Dewulf, 2018) - 25 - Luk Dewulf beschrijft talent als: "het hebben van een natuurlijke aanleg, het hebben van een gave en/of het begaafd zijn." (2012, pp. 23-25). Maar, zo vermeldt hij erbij, talent hebben betekent niet dat je het al laat zien. Het hebben van talenten is niet voldoende om resultaten te behalen. Hij heeft het over ‘Talent in actie’ en gebruikt hiervoor de formule: (Bron: Presentatie L. Dewulf, 2018) Immers, indien je over talent beschikt, zal je een aantal technieken of vaardigheden moeten verwerven om dit talent in actie om te zetten. Je zal dus bepaald gedrag moeten ontwikkelen. Bovendien is er meestal een geschikte context nodig om je potentieel, je talent in actie te zetten. Pas dan zal je talent ten volle in actie komen. Talent gaat vanuit die perceptie dus niet over excelleren, maar wel over elke activiteit in je leven die moeiteloos gaat en je voldoening geeft. In dit verhaal is de context dus cruciaal; mensen moeten de ruimte krijgen om vanuit hun eigen talenten doelen te realiseren. Bovendien is er alleen maar talent als het ook gezien wordt (De Wulf, 2018). Uiteraard ben je als individu zelf voor een groot deel verantwoordelijk voor het goed managen van je talenten. Maar, zoals hierboven aangegeven, zal je ook als people manager proberen om de talenten van je medewerkers zo goed mogelijk te laten renderen. Van Beirendonck (2012, p. 40) geeft hieromtrent volgende adviezen:  Observeer je medewerkers. Zoek naar sterktes en interesses.  Ga de dialoog aan met je medewerkers. Luister naar hun interesses en ambities.  Creëer de juiste omgeving waarin hun talenten kunnen ontwikkelen. Maak een stimulerende leer-werkomgeving.  Geef ruimte voor autonomie. Pas je leiderschapsstijl aan; wees een facilitator. In een volgend hoofdstuk gaan we verder door op het thema leidinggeven. Nu, het spreekt voor zich dat een erg controlerende leiderschapsstijl niet aansluit bij deze vorm van people management. - 26 - 4.2 Waarderende benadering De methode van de waarderende benadering – of, in het Engels, "Appreciative Inquiry" – werd ontwikkeld door de Amerikaanse prof David Cooperrider. In tegenstelling tot de traditionele ‘problem solving methode’, start de methode met het verzamelen van de sterke punten van wat er al is. Tijdens het proces worden 4 fases doorlopen. Schematisch kunnen we deze fases en het verschil tussen de traditionele methode en de waarderende benadering als volgt voorstellen (Van Beirendonck L. , 2012, p. 46): De vier stappen zijn van toepassing op individuen én groepen. De fases in het proces zijn steeds gelijk. Het gaat om een constructief proces dat vertrekt van het goede. Belangrijke hefbomen zijn dialoog en de kwaliteit van relaties. In de eerste fase (Discovery) gaat men zoeken en waarderen van wat al goed was. Vervolgens inspireert het verleden de toekomst door in de Dream-fase, vanuit dat overzicht, na te denken over de toekomst. In de derde fase, de Design fase, is het de bedoeling om verder te overleggen en plannen te maken. Het wordt dus concreter. Vanuit de toekomstplannen wil men komen tot een stimulerende intentieverklaring. Tenslotte, in de Destiny fase, is het de bedoeling om de plannen te implementeren. Misschien toch enkele bedenkingen bij deze methode:  Het positieve denken in de waarderende benadering is geen doel maar een middel; het doel is dynamiseren.  Het stelt zich duidelijk tegenover het klassieke problem solving denken. Immers, in deze aanpak wordt getracht om – in plaats van meteen te starten met een brainstorm over wat we kunnen doen om het probleem op te lossen – eerst na te denken over het positieve in het verleden.  De waarderende benadering lijkt misschien makkelijk, maar de kans op succes hangt nauw samen met de mate waarin dit traject is voorbereid. Een goede voorbereiding én een goede sturing bij het afronden van het traject, is belangrijk. - 27 - 5 Motivatie (module 4) 5.1 Tweefactorentheorie van Herzberg als basis De talenten van de medewerkers zijn belangrijk om tot arbeidsprestaties te komen, maar daarnaast spelen volgens Buelens e.a. (2006) nog twee andere factoren een belangrijke rol, nl. de gelegenheid (bv. voldoende beschikbare tijd, goed materiaal, goede werkcondities) en de motivatie. Motivatie staat voor beweegreden, drijfveer. Onderzoek naar motivatie is niet alleen één van de oudste, maar blijft één van de meest actuele onderwerpen in organisatiepsychologie. Er zijn dan ook heel wat theorieën over dit thema. Wij staan hieronder stil bij de tweefactorentheorie van Herzberg. Dit is een inhoudelijke theorie, die handelt over de basismotivaties van mensen (Valkeneers, 2013, pp. 82-84). Deze theorie staat ook bekend als de motivatie-hygiëne-theorie. Frederick Herzberg (1959) stelde vast, op basis van kwalitatief onderzoek, dat de reacties in verband met positieve gevoelens heel anders van aard waren dan deze die te maken hadden met negatieve gevoelens. Uit de reacties bleek dat de respondenten positieve gevoelens hadden in situaties waarin ze erkenning kregen voor hun werk, verantwoordelijkheid kregen, prestaties konden leveren, kansen kregen om te leren en vooruit te komen. Deze situaties verwijzen allemaal naar intrinsieke factoren, waardoor werk op zich motiverend werkt. Negatieve gevoelens werden eerder geassocieerd met situaties van gebrekkig bedrijfsbeleid, een moeilijke relatie met leidinggevenden, de werkomstandigheden, het geringe salaris, kortom, extrinsieke factoren of – zo noemde hij ze – 'hygiëne- factoren'. Deze laatste leiden niet tot tevredenheid, maar tot ontevredenheid of een afwezigheid van ontevredenheid. Hieronder vind je een schematisch overzicht van Herzbergs theorie. Stelling is dat ontevredenheid en tevredenheid geen continuüm vormen, maar dat er twee aparte dimensies zijn, nl. één dimensie i.v.m. tevredenheid, met als tegenpool geen tevredenheid en een tweede dimensie die verwijst naar ontevredenheid. Deze theorie stelt dat medewerkers enkel tevreden zullen zijn indien de intrinsieke factoren vervuld zijn. Dat impliceert dat mensen enkel tevreden zijn over het werk als het werk op zich aantrekkelijk is. Hoewel Herzberg veel kritiek kreeg, vooral m.b.t. zijn onderzoeksmethode, stellen we vast dat deze inzichten nog steeds zeer actueel zijn. Hij was de eerste auteur die onderscheid maakte tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bovendien vormden deze inzichten de basis voor de uitbouw van taakverrijkingsprogramma's, waardoor medewerkers speelruimte kregen om zelf beslissingen te nemen. - 28 - Ook actueel 'engagementsonderzoek', zoals dat van de Antwerp Management School, waarin gepeild wordt naar het werkengagement of werkgoesting, wijst op het belang van intrinsieke motivatie. Engagement blijkt vooral intrinsiek gestuurd te worden. Een interessante job die voldoende autonomie biedt, blijkt de belangrijkste voorwaarde te zijn. Daarna komt leiderschap, waarbij een visionaire en coachende leiderschapsstijl een sterk positief effect heeft op engagement. Beloning en work-life balance werken vooral retentie bevorderend. Kortom, dit onderzoek bevestigt de theorie van Herzberg (De Prins, 2015, p. 63). 5.2 Hoe komen tot intrinsieke motivatie? P. De Prins onderscheidt in haar boek '12 sleutels voor duurzaam HRM' drie scenario's om tot werkgoesting te komen, nl. jobstretching, -balancing en –crafting. 5.2.1 Jobstretching Het stretchen van medewerkers is een eerste strategie. Het Comfort-Stretch-Panic model van Karl Rohnke geeft duidelijk weer wat er nodig is. Zowel in de Comfort zone als in de Panic zone leer je als het ware niets. In de Comfort zone doen we wat we al kunnen binnen een bekende context. We voelen ons daarin zelfverzekerd, gemakkelijk, rustig maar leren weinig nieuws. We komen in de Panic zone wanneer we iets moeten doen dat te ver bij het bekende vandaan ligt. Het zelfvertrouwen daalt en de stress wordt zo hoog dat het ons belemmert iets nieuws te leren. Fight, flight or freeze is in deze zone de meest voor de hand liggende response. - 29 - Om grenzen te verleggen en te leren zal je je in de Stretch zone moeten begeven. Als mensen uitgedaagd worden om net iets complexere taken op zich te nemen, met net iets meer verantwoordelijkheid, wordt de kans op engagement hoger. Die Stretch zone voelt wel niet bepaald comfortabel. Je krijgt mensen niet zomaar bereid om uit hun Comfort zone te stappen. Een grote mate van vertrouwen in de leider, hij heeft het beste met mij voor, is een absolute voorwaarde. Maar ook vertrouwen in je omgeving, je collega’s is een vereiste. Leren in je Stretch zone, met de angst dat als het niet gelijk lukt, en vervolgens door je collega’s volledig te worden afgebrand is niet bepaald uitnodigend. Ten slotte zullen mensen in enige mate vertrouwen in zichzelf moeten hebben om de uitdaging aan te gaan (Binnekamp, 2014). 5.2.2 Jobbalancing Jobbalancing bestaat uit de zoektocht naar de juiste balans tussen ‘job demands’ (moeten) en ‘job resources’ (kunnen). Een belangrijk model in deze context, is het Job demands-Job control model van Karasek (1979). De Job demands of taakeisen omvatten de eisen die worden gesteld aan het werk, zoals het werktempo, het beschikbaar staan, moeilijkheid in cliëntsituaties, tijdsdruk, mate van moeilijk en mentaal inspannend werk, enz. Job demands verwijzen naar potentiële welzijnsrisico's. Sommige van die eisen zijn bijna volledig te vermijden, ander nauwelijks. Bij die job demands die niet vermeden kunnen worden, dient volgens deze theorie voldoende regelruimte of Job control te worden voorzien. De Job control of regelmogelijkheden hebben betrekking op de vrijheid die iemand heeft om met de job demands om te gaan, om het eigen werk te sturen en te organiseren, bv. door een pauze te nemen of door zelf te plannen. Taakeisen en sturingsmogelijkheden kunnen laag of hoog zijn. Dit model wordt ook vaak aangewend in de context van werkstress. Werkstress ontstaat volgens dit model vooral wanneer je hoge taakeisen ervaart én weinig ruimte hebt om je eigen werk te sturen (high job strain – low control). Wanneer je veel vrijheid hebt (high control) én je eenvoudig werk doet (low job strain), dan ervaar je weliswaar weinig stress, maar raak je ook eerder verveeld. Doe je simpel werk én heb je weinig mogelijkheden tot sturing, dan word je meer afwachtend en passief (low job strain – low control). De laatste mogelijkheid is het meest opvallend. Karasek benadrukt dat hoge taakeisen niet noodzakelijk slecht zijn, zoals vaak wel wordt aangenomen. Wanneer dit namelijk wordt gecombineerd met veel sturingsmogelijkheden, dan leidt dit tot een situatie waarin je een uitdaging in je werk ervaart. Dit schept ruimte voor ontwikkeling, groei en uitdaging. Op basis van dit model, krijg je vier jobsoorten:  ontspannen werk/gemakkelijke functies: combinatie van taakeisen die niet hoog zijn en voldoende regelmogelijkheden  stressvol werk/gulzige functies: combinatie van hoge taakeisen en onvoldoende regelmogelijkheden  saaie functies: combinatie van taakeisen die niet hoog zijn en onvoldoende regelmogelijkheden  uitdagende functies: combinatie van hoge taakeisen en voldoende regelmogelijkheden (Bron: De Prins, 2015, p.65) Het model geeft aan dat werkdruk op zichzelf niet leidt tot hoge psychische belasting, maar wel de combinatie van werkdruk met de regelmogelijkheden die de job biedt. Zijn die mogelijkheden beperkt dan kan de werkdruk niet worden aangepakt, wat leidt tot stressklachten. Omgekeerd maken voldoende regelmogelijkheden het mogelijk adequaat met werkdruk om te gaan, waardoor de werkdruk veeleer als uitdagend en motiverend wordt ervaren. In 1990 is dit model uitgebreid met de dimensie van sociale ondersteuning. Volgens het uitgebreide model treden de meest negatieve gezondheidsuitkomsten op wanneer de psychologische taakeisen hoog zijn en de sturingsmogelijkheden en sociale ondersteuning vanwege leidinggevenden en collega's laag. 31 5.2.3 Jobcrafting Een derde manier om tot werkgoesting te komen, is jobcrafting. Terwijl bij jobstretching en –balancing de rol van de medewerker beperkt is, komt hier de persoon zelf wel duidelijk op de voorgrond. Immers, jobcraften omvat het idee dat werknemers op eigen initiatief hun job vormgeven zodat deze beter past bij hun interesses en capaciteiten (De Prins, 2015, p. 67). Er wordt nog verder onderscheid gemaakt tussen:  Taakcrafting, waarbij medewerkers beslissen om meer, minder of andere taken uit te voeren;  Relationele crafting, waarbij medewerkers schuiven met het aantal of de kwaliteit van de interacties die ze met anderen aangaan;  Cognitieve crafting, wat doelt op de manier waarop werknemers naar hun job kijken en naar de betekenis die ze eraan geven; en  Contextuele crafting, die te maken heeft met de manier waarop medewerkers hun job context, hun werkomgeving, vorm geven (Caers, 2017, pp. 203-205). Medewerkers doen aan jobcrafting om hun eigen welzijn te verbeteren. Jobcrafting heeft dus betrekking op hoe werknemers hun eigen werk motiverender kunnen maken. Het is dus een individueel gestuurde aanvulling op organisatie gestuurde job design benaderingen. 5.3 Adviezen voor medewerker en people manager Verder bouwend op de modellen die hierboven ter sprake kwamen, kunnen een aantal adviezen voor de medewerker en de people manager naar voor geschoven worden om de motivatie van de medewerker hoog te houden. De Prins (2015, pp. 71-72) formuleert ze als volgt: 32 “Adviezen voor de medewerker zijn:  Streef naar duurzame werkgoesting in de job en de loopbaan. Maak een energie- footprint op door regelmatig op te lijsten welke taken, verantwoordelijkheden en/ of rollen je energie geven en welke jouw energie wegnemen.  Houd balans tussen job demands en job control. Kaart problemen met betrekking tot disbalans aan en vind oplossingen op korte én langere termijn. Oplossingen die voor jou werken, kunnen ook van toepassing zijn voor collega’s. Stimuleer elkaar in het vinden van een werkbare balans. Ondersteun elkaar, dat buffert mogelijke welzijnsrisico’s.  Durf de eigen job aan te passen aan je eigen talent of situatie. Bespreek dat ook in het team zodat collega’s complementair aanpassingen kunnen voorstellen en uitvoeren.  Herken signalen van burn-out, bore-out, pestgedrag,... bij collega’s en jezelf. Durf dat bespreekbaar te maken en ga samen op zoek naar structurele oplossingen.  Besef dat comfort vandaag risico’s kan inhouden voor morgen op vlak van jouw inzetbaarheid en welzijn. Stretch jezelf en ga actief op zoek naar uitdaging in je werk. Voor de people manager geldt:  Stimuleer positief werkgedrag in je team. Neem geen genoegen met puur werk- tevredenheid, maar stimuleer enthousiasme en energie op de werkvloer. Wees je bewust van de kracht van jouw rolmodel en geef het goede voorbeeld.  Wapen medewerkers met voldoende regelmogelijkheden zodat zij redelijkerwijs kunnen anticiperen op de regelvereisten en -problemen die zij tegenkomen binnen hun job. Voer hier regelmatig werkdrukdialogen over.  Identificeer medewerkers die van nature niet spontaan ownership, autonomie en verantwoordelijkheid opnemen en begeleid hen zodat ze dit gradueel meer en meer kunnen oppakken.  Sta positief tegenover initiatieven van jobcrafting en jobnegotiatie. Stimuleer paarse dialoog rond deze thema’s zowel op individueel als groepsniveau.  Wees alert voor signalen van pestgedrag in je team, zoals conflicten, frustratie en roddels of van ander menselijk leed en schade in het team. Maak het bespreekbaar en volg deze medewerkers van nabij op.” 33 6 Loopbaanmanagement (Semeijn, 2017) 6.1 Evoluties in “loopbaandenken” In onze sterk veranderde arbeidsmarkt staan werkzekerheid en employability centraal. Dat heeft ook invloed op loopbaanmanagement. Kenmerkend vandaag de dag is ook meer zelfsturing van medewerkers in het vormgeven van de loopbaan binnen en buiten organisaties. Loopbanen zijn daardoor in de loop van de tijd erg veranderd. Vroeger was het bv. het hebben van één werkgever gedurende de loopbaan heel normaal. Als je eenmaal werkte in een bepaalde organisatie, dan was de kans klein dat je daar ooit weg ging of moest. Voor loopbanen betekende dit een redelijke mate van voorspelbaarheid en stabiliteit. Verschillende elementen van die traditionele invulling gelden nog steeds (bv. belang van ‘vast contract’), maar nieuwe ontwikkelingen droegen bij tot veranderingen in loopbanen, nl.:  Technologische ontwikkelingen: Sommige jobs zullen hierdoor verdwijnen; anderen zullen ontstaan.  Demografische ontwikkelingen: Mensen worden gemiddeld ouder en krijgen gemiddeld minder kinderen. De pensioenleeftijd gaat daarom gradueel omhoog. Bovendien hebben we te maken met groeiende migratiestromen in Europa, wat de complexiteit op de arbeidsmarkt verhoogt.  Vervagende grenzen tussen werk en privé: We willen bewuster kiezen voor onze eigen wensen en mogelijkheden. Dat geldt ook voor ons werk en onze loopbaan. We moeten dus steeds opnieuw keuzes maken en onze balans zoeken. Semeijn (2017, pp. 354-355) onderscheidt – naast de traditionele loopbaan – nog enkele belangrijke soorten loopbanen:  Protean loopbaan: In deze loopbaan staat het zelfsturende aspect van het individu centraal. Het individu heeft zelf de regie over zijn loopbaan en doet wat nodig is om zich hierin te kunnen ontplooien en ontwikkelen.  Grenzeloze of boundaryless loopbaan: Deze wordt gekenmerkt door het feit dat de loopbaan zich over organisatiegrenzen heen ontwikkelt en zich daarmee niet meer door die grenzen laat belemmeren. De organisatie speelt dus (slechts) een tijdelijke rol in de loopbaan van een individu.  Kaleidoscoop loopbaan: In deze loopbaan staan de steeds weer opnieuw te maken keuzes centraal, afhankelijk van in welke omstandigheden en fase mensen zich bevinden in hun loopbaan. 6.2 Loopbaanmanagement als gedeelde verantwoordelijkheid Het richting geven en sturen van loopbanen is meer en meer een gedeelde verantwoordelijkheid van het individu en de organisatie. 6.2.1 Loopbaanzelfmanagement Loopbaanzelfmanagement betreft de sturing van de loopbaan door het individu zelf. Elk individu hanteert een bepaalde mate van loopbaanzelfsturing, maar iedereen is daar anders en minderen of meerdere mate mee bezig. 34 Een belangrijke basis om die zelfsturing vorm te geven is uiteraard grondig zelfonderzoek. Mensen kunnen zich hiervoor ook extern laten begeleiden. In het kader van zelfsturing zijn volgende aspecten belangrijk: 1. Zelfonderzoek: Het gaat hier om het in kaart brengen van de eigen interesses, ambities, talenten,… Er zijn verschillende instrumenten die zelfonderzoek kunnen ondersteunen. 2. Loopbaandoelen stellen: Hierbij is het belangrijk om doelen te formuleren die concreet, uitdagend, maar ook haalbaar zijn. 3. Plan maken voor concrete stappen: Als de doelen helder zijn, kan een plan gemaakt worden om stapsgewijs die doelen te bereiken. 4. Stappen zetten om loopbaandoelen te realiseren: Uiteindelijk komt men bij de concrete acties die men onderneemt voor de uitvoering van het plan op de uitgestippelde route. 6.2.2 Loopbaanmanagement door de organisatie Er zijn veel instrumenten die organisaties kunnen inzetten ter bevordering van loopbaanontwikkeling. Denk maar aan opleidings- en trainingsactiviteiten, prestatiebeoordelingen en het bieden van specifieke doelstellingen, aanbieden van loopbaanworkshops of loopbaanbegeleiding. Het hanteren van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) kan leidend zijn voor het inzetten van dergelijke activiteiten. In sommige organisaties is loopbaanmanagement ingebed en is er bv. een interne loopbaanprofessional die de afstemming tussen de organisatie en de medewerkers bevordert. Anderzijds kan een organisatie er ook bewust voor onafhankelijkheid kiezen en hiervoor beroep doen op externe loopbaanprofessionals. Maar in tal van bedrijven wordt weinig tot geen loopbaanmanagement georganiseerd. 6.2.3 De rol van de people manager De rol van loopbaanprofessional is een andere dan die van leidinggevende. Leidinggevenden zijn niet automatisch goede en professionele loopbaanbegeleiders. Anderzijds is de rol van de people manager in dit proces wel belangrijk, omdat hij de verbinding vormt tussen werkenden en de organisatie. Hij kan die rol spelen door bv. op regelmatige basis een ontwikkelgesprek te voeren. Het is in die context wel belangrijk dat de organisatie het belang van die rol onderstreept bij haar leidinggevenden, door er expliciet aandacht aan te schenken, bv. door opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden en door er in de gesprekken tussen leidinggevenden en hoger management aandacht voor te hebben. 35 7 Leidinggeven 7.1 Leiderschap versus management Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een groep. De activiteiten van deze groep zijn onder zijn verantwoordelijkheid gericht op het realiseren van een bepaald doel. Het heeft dus betrekking op gedragingen in relatie tot de leden van de groep, gericht op het bereiken van bepaalde doelen. Onverschillig aan welke activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen. In bedrijven spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leiding geven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. Het onderscheid tussen leiderschap en management komt in de praktijk vaak overeen met het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap gaat uit van principes van ruil. Verondersteld wordt dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar aangename en vermijden van onaangename gevoelens. Leidinggevenden moeten dus ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden (de medewerkers krijgen een beloning voor hun bijdrage), en met negatieve sancties kunnen ze ongewenst gedrag bijsturen. Veel vormen van management zijn vormen van transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap gaat er van uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. In dit deel gaan wij verder in op het transformationeel leiderschap. 7.2 Situationeel leiderschap Een bekende leiderschapstheorie is deze van het duo Hersey & Blanchard. Zij hebben het over situationeel leiderschap. In deze benadering wordt het gedrag van de leidinggevende gekoppeld aan het gedrag van de individuele medewerker. Per situatie past een leidinggevende zijn stijl van leidinggeven aan, gebaseerd op twee dimensies, nl.:  De mate van (taakgerichte) sturing: focus ligt hier op zeggen wat moet gedaan worden, hoe, waar en wanneer. De people manager is vooral bezig met doelstellingen bepalen, organiseren, tijdslimieten bepalen, richting geven en controleren.  De mate van (relatiegerichte) ondersteuning: focus ligt hier op het bevorderen van sociaal-emotionele ondersteuning. De people manager is vooral bezig met communiceren, samenwerking bevorderen, actief luisteren en relationele feedback geven. Zo kom je tot vier stijlen van leidinggeven.  S1: Instrueren, sturen of dirigeren (veel sturing, weinig ondersteuning). De leidinggevende volgt zijn medewerker van nabij op en geeft veel sturing, o.m. door planningen op te stellen, deadlines te stellen frequent feedback te geven. De leidinggevende beslist en deelt mee. 36  S2: Overtuigen of coachen (veel sturing, veel ondersteuning). De leidinggevende licht de genomen besluiten toe en geeft de gelegenheid om vragen te stellen. De leidinggevende beslist na een dialoog en/of toelichting.  S3: Overleggen, steunen of participeren (weinig sturing, veel ondersteuning). De leidinggevende oppert denkbeelden en helpt de medewerker besluiten te nemen. De leidinggevende beslist samen met de medewerker of de medewerker beslist na aanmoediging.  S4: Delegeren of overdragen (weinig sturing, weinig ondersteuning). De leidinggevende draagt de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse besluitvorming, het nemen van beslissingen en hun doorvoering over aan de medewerker. De benadering stelt dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat. De stijl van leiding geven wordt immers gekoppeld aan het gedrag van de individuele medewerker; de leider moet zijn stijl aanpassen aan het gedrag van de medewerker. Dit gedrag legt de taakvolwassenheid van de medewerker bloot en heeft te maken met twee dimensies, nl.:  De bekwaamheid of competenties waarover de medewerker in deze context beschikt (cf. Heeft hij de nodige kennis, ervaring en vaardigheden?), en 37  De bereidwilligheid, betrokkenheid van de medewerker (cf. Heeft hij zelfvertrouwen, is hij gemotiveerd en toegewijd?). De combinatie van die twee dimensies leidt tot 4 niveaus van taakvolwassenheid:  M1 – lage bekwaamheid/ hoge betrokkenheid: de medewerker is onbekwaam, maar wel gemotiveerd en bereid, doch onzeker.  M2: - lage tot enige competentie: de medewerker is enigszins bekwaam, maar niet steeds bereid en gemotiveerd.  M3: de medewerker is bekwaam, maar heeft minder zelfvertrouwen, is eerder onzeker en min of meer bereid.  M4: de medewerker is bekwaam, bereid en erg gemotiveerd. Binnen situationeel leiderschap is 'situational control' een belangrijk begrip. Het verwijst naar de mate waarin leidinggevenden in staat zijn om het gedrag van hun medewerkers te beïnvloeden. Door het gedrag van de medewerkers te observeren, en door het eigen gedrag (op individuele basis) aan te passen, is het voor een leider mogelijk om met vrij grote zekerheid te voorspellen wat het resultaat is van zijn ingrijpen. De basisleiderschapsstijlen en mate van taakvolwassenheid behoren dus een relatie met elkaar te hebben om effectief te zijn. Men spreekt in dit kader over leiderschapseffectiviteit. Welke leiderschapsstijl hoort – volgens deze theorie - bij welke mate van taakvolwassenheid?  Instrueren (S1) is een gepaste stijl als de medewerker de taken nog niet uitvoert op een acceptabel niveau. Hij heeft wel een sterk commitment heeft, maar een lage taakklaarheid (is onzeker). Hij vertoont misschien ook vermijdingsgedrag. (M1)  Delegeren (S4) komt vooral voor in situaties waarin erg bekwame medewerkers al zelfverzekerd en zelfstandig hun taken uitvoeren (M4).  Indien de bekwame medewerker vertrouwen mist of misschien terughoudend is (M3), zal de leidinggevende participerend (S3) moeten optreden.  Wanneer de medewerker zich geïnteresseerd, enthousiast toont en al gedeeltelijk bekwaam is, maar tegelijk ook wel wat gespannen (M2), wordt een coachende stijl (S2) geadviseerd met veel sturing en ondersteuning. De people manager heeft dus verschillende stijlen te vertegenwoordigen. Voor elke stijl kunnen een aantal tips gegeven worden (Kraal & Smid, 2013):  Voor de instruerende stijl: o Wees duidelijk over het wie, wat, waarmee, wanneer en hoe van de opdracht. o Leg uit en beantwoord vragen. o Controleer of de medewerker je begrepen heeft. o Doe voor, doe het werk een keer samen of laat de medewerker meekijken met een ervaren collega. o Neem afstand als het beter gaat, maar blijf bereikbaar. o Bouw tussentijdse voortgangsbesprekingen in en geef regelmatig inhoudelijke feedback. 38  Voor de delegerende stijl: o Spreek vertrouwen uit. o Stel haalbare en uitdagende doelen. o Geef de grenzen van verantwoordelijkheid aan. o Geef belangrijke contextinformatie. o Geef toegang tot informatiebronnen, connecties, … o Spreek contact- en rapportagemomenten af. o Houd afstand, maar wees wel beschikbaar. o Informeer de omgeving.  Voor de overleggende stijl: o Neem de tijd. o Wees nieuwsgierig en stel veel open vragen. o Onderzoek wat eventueel demotiveert en zoek samen naar een oplossing. o Stel heldere en uitdagende doelen. o Laat zien hoe de taken in het grotere geheel passen. o Moedig eigen initiatief en oplossingen aan. o Zoek naar een vorm van beloning die déze medewerker motiveert. o Geef erkenning en waardering.  Voor de overtuigende stijl: o Ga na wat in dit stadium als eerste aandacht nodig heeft. o Geef feedback over je observatie, zo nodig op een confronterende manier. o Zoek naar belemmeringen. o Stel heldere korte termijn doelen en bespreek regelmatig de voortgang. o Blijf in contact met de medewerker. o Geef richtlijnen over het werk. o Zorg voor structuur, begeleiding en training. o Geef complimenten. 7.3 Nieuwe leiderschapsmodellen Tegenwoordig is ook de term 'nieuw leiderschap' in opmars. In dit moderne denken over leiderschap, is soms sprake van de onzichtbare leider. Van deze leider wordt verwacht dat hij faciliteert, dat hij de medewerkers onder kracht zet, terwijl hij zichzelf niet “in the picture” plaatst. Centraal in deze manier van denken over leiderschap, staan de 3R’n van een leider. Een leider moet in staat zijn om:  Richting te geven,  Ruimte te bieden, en  Resultaten te boeken. 39 Ook het voorbeeldgedrag van de leider wordt hierbij als essentieel genoemd. Immers, een medewerker doet niet wat de chef zegt, maar wat de chef doet. In zijn boek 'Duurzaam leiderschap' plaatst Ducheyne leiderschap in de hedendaagse VUCA-wereld (2016). Mensen moeten zich veilig kunnen voelen. Leiderschap creëert zelf die context; mensen moeten het leiderschap kunnen vertrouwen en dat zullen ze doen als ze merken dat het leiderschap ten dienste staat van een hoger doel en van de mensen in de organisatie. Een leider die vertrouwen, ondersteuning geeft, creëert een context waarin mensen uitgenodigd worden om te presteren. Waarde- Leiderschap Context Gedrag creatie In de praktijk loopt het echter vaak fout. Leiderschap is immers bijzonder moeilijk in deze VUCA-wereld, waarin mensen zekerheid zoeken. Maar een leider kan die zekerheid niet bieden. Hij kan wel vertrouwen, ondersteuning bieden. Ducheyne stelt dat goed, duurzaam leiderschap gebaseerd moet zijn op karakter, eerder dan op vaardigheden. Leiders moeten  Empathisch zijn: aandacht geven, jezelf in andermans schoenen plaatsen. Het gaat niet alleen over begrijpen, maar ook over dit begrip tonen en actie nemen op basis ervan.  Rechtvaardig zijn: je moet evenwicht houden tussen empathisch zijn (mensen willen helpen) en rechtvaardigheid t.o.v. anderen. Soms moet je dienstbaarheid aan de kant zetten en terugkeren naar collectiviteit. Dat betekent ook differentiëren want dit leidt tot een reductie van ongelijkheid.  Wederkerig zijn: een leider kan verwachten dat er wederkerigheid is (cf. psychologisch contract). Wederkerigheid creëren is niet makkelijk, maar is de kern van elke relatie.  Mild zijn: Dit maakt de leider menselijker. Een leider die in staat is om mild te zijn, wordt sterker. Mildheid is evenwel niet gelijk aan zwakheid. En soms moet je als leider een harde beslissing nemen, die niet mild is t.o.v. iemand die niet meewil. Die vier kwaliteiten zorgen ervoor dat leiderschap verankerd is in onze menselijkheid. Als we die vier kwaliteiten kunnen integreren in ons leiderschap, zullen we een duurzame vorm van leiderschap ontwikkelen. Immers, als je karakter toont, zullen medewerkers je vertrouwen. Want dit geeft zekerheid en lange-termijn-perspectieven aan mensen. 40 8 Leidinggeven in moeilijke omstandigheden 8.1 Omgaan met feedback en weerstand 8.1.1 Het Johari-venster als kader Een veel gebruikt theoretisch model in de context van het geven van feedback, is het Johari- venster (zie afbeelding hieronder). Het Johari-venster, vaak ook aangeduid met de Engelse term "Johari window" is een model gecreëerd door Joseph Luft en Harry Ingham in 1955. De naam "Johari" is afgeleid uit hun namen: Joseph Luft en Harry Ingham. (http://nl.wikipedia.org/wiki/Johari- venster). Het model is een schematische weergave van iemands persoonlijkheid, bestaande uit vier delen. Van Craen (1997, p. 125) beschrijft dit als volgt. "Elk van ons zit met deze vier delen: De vrije/open ruimte: dat deel van je persoonlijkheid dat zowel aan jezelf als aan de anderen bekend is (bv. ik weet van mezelf dat ik snel praat, en de anderen horen dat ook wel). De blinde vlek: dat deel dat die gedragingen groepeert die je van jezelf niet kent, maar die de anderen wel zien (bv. ik kijk vaak weg tijdens het gesprek, waardoor de ander denkt dat ik niet in hem geïnteresseerd ben). Het verborgen gebied: hieronder zit alles wat ik wel weet van mezelf, maar dat de anderen niet weten (bv. ik voel me onzeker over wat ik hier allemaal schrijf, maar jullie weten dat niet). Het onbekende jezelf: dat is het gebied van mijn persoonlijkheid dat noch bekend is aan anderen, noch aan mezelf, en dat de psychoanalisten het on- of onderbewuste zouden noemen (ik kan geen voorbeeld geven, want ik ken het niet)." Het Johari-venster wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en voor anderen; dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek); dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor anderen verborgen houden (verborgen gebied); dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende 41 zelf). De luiken hebben voor eenzelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepa

Studiemateriaal Talent & People Mgt AJ2022-2023 PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue