Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre - LMU München - Wintersemester 2024/2025 - PDF

Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre für Nebenfach- und Lehramtsstudierende Wintersemester 2024/2025 Vorlesung 9 Dr. Marco van Baal ([email protected]) 10. Dezember 2024 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Auf...

Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre für Nebenfach- und Lehramtsstudierende Wintersemester 2024/2025 Vorlesung 9 Dr. Marco van Baal ([email protected]) 10. Dezember 2024 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Aufbauorganisation 2.1 Überblick und Entwicklung 2.2 Gestaltungsparameter und Grundmodelle 2.2.1 Funktionale Organisation 2.2.2 Geschäftsbereichsorganisation und Holding 2.2.3 Matrixorganisation 2.3 Ablauf- und Prozessorganisation 3. Koordination über zwischenbetriebliche Verbindungen 3.1 Kategorisierung und Ziele 3.2 Ausgewählte Kooperationsformen 3.3 Akquisitionen und Fusionen als Konzentrationsformen 4. Transaktionskostentheorie - Entscheidungshilfe zur Wahl der Koordinationsform 158 Grundmodell der Matrixorganisation als zweidimensionale Organisationsstruktur Beispiel Gliederung nach dem Verrichtungsprinzip  hier: Funktionsmanager Unternehmens- Gliederung nach dem Objektprinzip leitung Einkauf Produktion Marketing Einkauf Produktion Absatz  hier: Produktmanager PKW PKW PKW PKW Einkauf LKW LKW Einkauf Züge Geländ.w. Gestaltungsparameter − Prinzip der Stellenbildung auf zweiter Hierarchieebene: Zweidimensional, z.B. funktions- und objektorientiert − Weisungsrechte auf dritter Hierarchieebene: Mehrliniensystem − Entscheidungsrechte auf zweiter Hierarchieebene: Tendenz zur Entscheidungs- dezentralisierung (Unternehmensleitung  z.B. Funktions- und Produktmanager) 159 Matrixorganisation: Beispiel Bank 160 Tensororganisation Quelle: Lippold, D. (2016). Organisationsstrukturen von Stabsfunktionen: Ein Überblick. Springer-Verlag. S. 7 161 Zentrale Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Funktionale Organisation Geschäftsbereichsorganisation Matrixorganisation Stärken Effizienz/Produktivität Marktorientierung und Potenzial zu guten Prozessinnovationen Leistungsinnovationen Entscheidungen Flexibilität Leistungs- und Prozess- Motivation der innovationen Geschäftsbereichsleiter Motivation Schwächen Marktorientierung und Effizienz/Produktivität Belastende Konflikte Leistungsinnovationen Prozessinnovationen Gefahr schlechter und Flexibilität langsamer Entschei- Motivation der Funktions- dungen bereichsleiter Stellenvermehrung auf zweiter Hierarchieebene Eignung Homogenes Geschäftsfeld Heterogene Geschäftsfelder Heterogene Konstante Märkte Dynamische Märkte Geschäftsfelder Dynamische Märkte International agierend 162 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Aufbauorganisation 2.1 Überblick und Entwicklung 2.2 Gestaltungsparameter und Grundmodelle 2.2.1 Funktionale Organisation 2.2.2 Geschäftsbereichsorganisation und Holding 2.2.3 Matrixorganisation 2.3 Ablauf- und Prozessorganisation 3. Koordination über zwischenbetriebliche Verbindungen 3.1 Kategorisierung und Ziele 3.2 Ausgewählte Kooperationsformen 3.3 Akquisitionen und Fusionen als Konzentrationsformen 4. Transaktionskostentheorie - Entscheidungshilfe zur Wahl der Koordinationsform 163  Prinzip der Ablauforganisation Ablauforganisation − Gestaltet Abläufe − Bringt zur Erfüllung einer Aktivität/Arbeitsaufgabe notwendigen Arbeitsschritte in eine Reihenfolge (v. a. sachlich, zeitlich, personell, räumlich). Ebenen von Abläufen − Unternehmen o Beispiel: Ablauf der „Auftragsabwicklung“ in der funktionalen Organisation o Eine Aktivität durchläuft mehrere Abteilungen o Eine Abteilung ist an mehreren Aktivitäten beteiligt − Abteilung − Stelle Quelle::Bach, N., Brehm, C., Buchholz, W., & Petry, T. (2012). ertschöpfungsorientierte Organisation: Architekturen–Prozesse–Strukturen. Springer-Verlag, S. 268 164  Ablauforganisation: Beispiel und Ziele Ablauf der Aktivität „Absatzfinanzierung“ eines Computerherstellers − Weg der Absatzfinanzierung durch die funktionalen Abteilungen Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 Abteilung Telefonist Spezialist Spezialist Spezialist Sekretariat Kreditantrag Kreditantrag Konditionen Zins fest- Kreditangebot aufnehmen prüfen definieren setzen verfassen 15 Min. 20 Min. 30 Min. 15 Min. 10 Min. − Problem der Schnittstellen  Durchlaufzeit 5 Tage Bildung von Ablaufketten, z. B. − Absatzfinanzierung: = Teilablauf der Auftragsabwicklung − Auftragsabwicklung: = Teilablauf des Vertriebs − Gesamtheit der Ablaufketten = Ablauforganisation Wichtige Ziele der Ablauforganisation − Minimierung der Durchlaufzeit Zielkonflikt, − Maximierung der Kapazitätsauslastung Dilemma der Ablauforganisation Quelle: Dillerup, R., & Stoi, R. (2016). Unternehmensführung. 5. Aufl., Vahlen, S. 582 165 Ablauf- und Prozessorganisation Ablauf- und Prozessorganisation Traditionelle Sichtweise: Modernere Sichtweise: Ablauforganisation Prozessorganisation 1. Schritt 1. Schritt Gestaltung der Aufbauorganisation Identifikation der Kernprozesse 2. Schritt 2. Schritt Strukturierung der Abläufe unter Strukturierung der Aufbauorgani- Berücksichtigung der Aufbau- sation auf der Basis der Kern- organisation prozesse 166 Prozessorganisation: Beispiel Absatzfinanzierung eines Computerherstellers Abteilung „Absatzfinanzierung“: Case Manager mit Prozessverantwortung (Prozessorientierte Aufbauorganisation) Kreditantrag Kreditantrag Konditionen Zins fest- Kreditangebot aufnehmen prüfen Definieren setzen verfassen 15 Min. 20 Min. 30 Min. 15 Min. 10 Min. Im Bedarfsfall durch Spezialisten unterstützt (z. B. Kredit, Konditionen) Durchlaufzeit der Kreditanfrage bei der Finanzierungs- Prozessorganisation: 4 Std. Angebot an anfrage vom Kunden Vertrieb Bearbeitungszeit: 1,5 Std. Liegezeit: 2,5 Std. 167 Prozessorganisation Grundidee − Schaffung organisatorischer Einheiten mit Prozessverantwortung − Kernprozesse als Objekt der Abteilungsbildung Kernprozesse − Zentral für Unternehmenserfolg − Abhängig von Wettbewerbsstrategie − Abhängig von Branche − Beispiel Versandhandel o Katalogerstellung o Bestellabwicklung o Retourenabwicklung Wichtige Ziele − Konzentration auf die Gestaltung der Kernprozesse − Verkürzung der Durchlaufzeiten / Kundenorientierung − Motivation der Mitarbeiter Nachteil, z. B. Überforderung und Demotivation der Mitarbeiter Oft mit umfassenden Softwaresystemen (ERP-Systemen) verbunden 168 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Aufbauorganisation 2.1 Überblick und Entwicklung 2.2 Gestaltungsparameter und Grundmodelle 2.2.1 Funktionale Organisation 2.2.2 Geschäftsbereichsorganisation und Holding 2.2.3 Matrixorganisation 2.3 Ablauf- und Prozessorganisation 3. Koordination über zwischenbetriebliche Verbindungen 3.1 Kategorisierung und Ziele 3.2 Ausgewählte Kooperationsformen 3.3 Akquisitionen und Fusionen als Konzentrationsformen 4. Transaktionskostentheorie - Entscheidungshilfe zur Wahl der Koordinationsform 169 Zwischenbetriebliche Verbindungen: Definition und Kategorisierung = Zusammenarbeit, die über kurzfristige Kaufverträge am Markt hinausgeht Kategorisierungskriterien, z.B. − Grad der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstständigkeit Marktliche Hybride Koordination/Zwischenbetriebliche Verbindungen Koordination Hierarchische Koordination/ Unternehmen Kooperationen Konzentrationen Kooperationen Konzentrationen z.B. Einkaufskooperation z.B. Akquisitionen, Fusionen Oft über Absprachen, Verträge realisiert Oft über Kapitalübernahmen realisiert Wirtschaftliche Selbstständigkeit Mindestens ein Unternehmen verliert nur in Kooperationsbereich eingeschränkt wirtschaftliche Selbstständigkeit Unternehmen bleiben rechtlich Unternehmen können rechtliche selbstständig Selbstständigkeit verlieren − Gegenstand: z.B. Beschaffung – F&E – Produktion – Strategie − Richtung: Vertikal – Horizontal – Lateral − Zeithorizont: Kurzfristig – Mittelfristig – Langfristig − Machtrelation: Partnerschaft – Führerschaft 170 Beispiele für Marketingkooperationen Quelle: https://www.langnese.de/p/push-up-mit- Quelle: https://www.gq-magazin.de/mode-stil/mode-news/so-sieht-der-adidas- haribo.html/08712566344321, abgerufen am 05.06.2024 eqt-support-93-berlin-mit-integrierter-fahrkarte-aus, abgerufen am 05.06.2024 171 Ziele zwischenbetrieblicher Verbindungen V.a. Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien, z.B.  Kosten senken, z.B. o Economies of scale, Erfahrungskurveneffekte o Economies of Scope o Koordinationskosten bzw. Transaktionskosten  Marktmacht erhöhen  Produktentwicklung: Neue Geschäftsfelder aufnehmen  Marktentwicklung, z.B. Internationalisierung  Ressourcen kombinieren (Know-how, Kapital)  Risiken vermindern (z.B. F&E)  Schnelligkeit erhöhen (z.B. F&E)  Auf Kernkompetenzen konzentrieren  Flexibilität, Agilität verbessern Eigene Ziele des Managements 172 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Aufbauorganisation 2.1 Überblick und Entwicklung 2.2 Gestaltungsparameter und Grundmodelle 2.2.1 Funktionale Organisation 2.2.2 Geschäftsbereichsorganisation und Holding 2.2.3 Matrixorganisation 2.3 Ablauf- und Prozessorganisation 3. Koordination über zwischenbetriebliche Verbindungen 3.1 Kategorisierung und Ziele 3.2 Ausgewählte Kooperationsformen 3.3 Akquisitionen und Fusionen als Konzentrationsformen 4. Transaktionskostentheorie - Entscheidungshilfe zur Wahl der Koordinationsform 173 Überblick: Kooperationsformen Im Folgenden grundlegend besprochen Einordnung − Strategische Allianz − Netzwerk − Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) − Business-Ecosystems Weitere, z.B. − Just-in-time-Zulieferung − Auftrags- bzw. Vertragsfertigung − Arbeitsgemeinschaft (ARGE) Folie 99, Kapitel Strategische Unternehmensführung, Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens − Franchising − Kartelle (i.d.R. verboten) 174 Strategische Allianzen Grundidee: Gemeinsame Strategie zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen Häufige Kennzeichen  Horizontal  Langfristig  International Beispiel „Star Alliance“ der Lufthansa Quelle: https://www.staralliance.com/de/,  Codesharing / Teilung von Linienflügen  Abstimmung der Flugpläne  Gemeinsame Kundenbindungsprogramme  Gemeinsamer Einkauf Quelle: https://www.staralliance.com/en/members (05.12.2024) 175 Netzwerke (1): Häufige Kennzeichen Richtung: i.d.R. vertikal Konzentration auf jeweilige Kernkompetenzen Machtrelation: „Führerschaft“ eines Koordinators Gegenüber Dritten ein Unternehmen - Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) erleichtert Transaktionen zwischen Partnerunternehmen Quelle : Dillerup, R., & Stoi, R. (2016).Unternehmensführung. 5. Aufl., Vahlen, S. 516. 176 Netzwerke (2): Formen Sender Dynamisch − Kurzfristig Autor − z.B. Produktion von Fernsehserien Autor Stabil − Langfristig − z.B. Bekleidungsindustrie Produzent technische technische Regisseur Medien Medien -- dienstleister dienstleister künstlerische künstlerische Medien - - Medien - dienstleister dienstleister Quelle: Schuhmann, M; Hess, T. Hagenhoff, S. Grundfragen der Medienwirtschaft , 5 Aufl. (Springer)., Berlin u.a. 2014, S. 216 177 Business-Ecosystems Beispiel: Integrierte Lösung zur digitalen Heizungssteuerung, z.B.  Heizungshersteller (Kernleistung)  Heizkörperhersteller  App-Entwickler  Hersteller von Netzwerkkomponenten Wichtige Kennzeichen  Basiert auf indirekten Netz-(werk)effekten: Kunde erfährt durch komplementäre Leistungen eine Wertsteigerung  Branchenübergreifend, eher lateral  Ca. 3 – 10 Partner  Langfristig  „Führer“ erforderlich o Orchestriert das Ecosystems o Oft Anbieter der Kernleistung Entwicklung durch Digitalisierung forciert 178 Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) Grundidee rechtlich selbstständig Häufige Kennzeichen − Zeithorizont: Langfristig − Richtungen: Alle − i.d.R. Kooperation auf abgegrenztem Gebiet, z.B. o Forschung und Entwicklung o Eintritt in Auslandsmärkte Beispiel: Volkswagen Autoversicherungs AG von VW und Allianz (https://www.vwfs.com/companies/volkswagen-financial-services-ag/volkswagen-autoversicherung- ag.html, abgerufen am 05.12.2024) Quelle: Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschafts-lehre, 8. Aufl. (Schäffer-Poeschel), Stuttgart 2021, S. 199. 179 Ausgewählte Probleme von Kooperationen Autonomieverlust Unbeabsichtigter Know-how-Übergang Quersubventionierung des Wettbewerbers 180 III. Organisation 1. Notwendigkeit, Ziele und Koordinationsformen 2. Hierarchische Koordination im Unternehmen – Aufbauorganisation 2.1 Überblick und Entwicklung 2.2 Gestaltungsparameter und Grundmodelle 2.2.1 Funktionale Organisation 2.2.2 Geschäftsbereichsorganisation und Holding 2.2.3 Matrixorganisation 2.3 Ablauf- und Prozessorganisation 3. Koordination über zwischenbetriebliche Verbindungen 3.1 Kategorisierung und Ziele 3.2 Ausgewählte Kooperationsformen 3.3 Akquisitionen und Fusionen als Konzentrationsformen 4. Transaktionskostentheorie - Entscheidungshilfe zur Wahl der Koordinationsform 181 Kapitalbeteiligungen = ein Unternehmen erwirbt Kapitalanteile an anderem Unternehmen Beteiligungsquoten bei Aktiengesellschaften Quelle: von Känel, S. (2018), Betriebswirtschaftslehre. Springer Gabler,Wiesbaden, S. 454 182 Akquisitionen und Fusionen - Grundlagen Akquisition/Unternehmenskauf/Unternehmensübernahme − Von Unternehmen oder Unternehmensteilen − u. a. über Erwerb der Kapital- oder Stimmrechtsmehrheit (> 50%) − Gekauftes Unternehmen verliert wirtschaftliche Selbstständigkeit − Optionen der Weiterführung o Rechtlich selbstständiges Tochterunternehmen  Holding-Organisation o Aufnahme (bei Erwerb von 100%)  eine Form der Fusion Fusion/Merger − Formen: 1. Fusion durch Aufnahme 2. Fusion durch Verschmelzung Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen A Unternehmen B Basis: A kauft B zu 100% Unternehmen A Unternehmen AB ©V a h,D s./Schäfer -Kunz ,J.:Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Aufnahme Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Oft als M&A bezeichnet ©V a h,D s./Schäfer -Kunz ,J.: Neugründung Neugründung In Anlehnung an: Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebs-wirtschaftslehre, 8. Aufl. (Schäffer-Poeschel), Stuttgart 2021, S. 203. 183 VW AG - Ergebnis von Unternehmenskäufen Porsche Automobil Holding SE langfristiges Investment Anteil der Stammaktien: 53,3% 25 % zzgl. einer Aktie an den Markengruppe Core Stammaktien Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG („Porsche AG“) Markengruppe Progressive Markengruppe Sport Luxury Quelle: https://www.volkswagen-group.com/de/marken-und-markengruppen-15811 und https://www.porsche-se.com/unternehmen/beteiligungen ; abgerufen am 05.12.2024 184 Akquisitionen und Fusionen – Weitere Beispiele und Aspekte Weitere Beispiele − Facebook bzw. Meta – WhatsApp, Instagram − Flixmobility – Greyhound − Bayer – Monsanto − Fiat und Chrysler - FiatChrysler Wichtige Kennzeichen − Alle Richtungen − Längerfristig angelegt Soziale Aspekte − Zusammenlegung, Auflösung von Abteilungen  o Stellenabbau, Arbeitsplatzverlust (-) o Veränderte Arbeitsaufgaben o Neue Arbeitsverträge o Umzug (-) o Erhalt der Arbeitsplätze durch verbesserte Wettbewerbsfähigkeit (+) − Feindliche Übernahme – gegen den Willen des Managements des übernommenen Unternehmens 185 Betriebswirtschaftliche Probleme von Konzentrationen Äußerst riskant Größte M&A-Deals mit deutscher Beteiligung (in Mrd. Euro) Probleme, z.B. − Zu hoher Kaufpreis − Erhoffte Kostenvorteile, Synergieeffekte überschätzt − Risiken der Integration verschiedener Unternehmenskulturen unterschätzt Sehr hohe Misserfolgsquoten, z.B. − Verringerung der Marktkapitalisierung − Verschlechterung des ROI − Desinvestition https://de-statista-com.emedien.ub.uni-muenchen.de/statistik/daten/studie/490315/umfrage/groesste-m-a-deals-mit-deutscher-beteiligung-nach-transaktionswert/ Stand; Oktober 2020, abgerufen am: 05.06.2024 186 Praxisbeispiel für zwischenbetriebliche Verbindungen: Automobilhersteller (Auszug) Fiat Chrysler PSA SA Opel Stellantis Quelle : Dillerup, R., & Stoi, R. (2016). Unternehmensführung. 5. Aufl., Vahlen, S. 520. 187