Aufbau- und Ablauforganisation PDF

© Hilber Carolin Aufbau- und Ablauforganisation 1. Die Organisation Unter Organisation kann man einerseits: - die Institution verstehen (das Unternehmen ist eine Organisation) oder andererseits - das Instrument/ Funktion (das Unternehmen hat eine Organisation) oder - die Tätigkeit (ich organis...

© Hilber Carolin Aufbau- und Ablauforganisation 1. Die Organisation Unter Organisation kann man einerseits: - die Institution verstehen (das Unternehmen ist eine Organisation) oder andererseits - das Instrument/ Funktion (das Unternehmen hat eine Organisation) oder - die Tätigkeit (ich organisiere etwas) Organisation wird in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt: In größeren Betrieben ist es notwendig, Aufgaben auf verschiedene Stellen zu verteilen. Dadurch entsteht im Unternehmen eine Hierarchie mit Bereichen, die über unterschiedliche Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben verfügen (Aufbauorganisation). Daneben muss in jedem Unternehmen noch geregelt werden, wie die einzelnen Prozesse abzulaufen haben, was wann in welcher Reihenfolge zu geschehen hat (Ablauforganisation). 2. Aufbauorganisation Die Entwicklung einer Aufbauorganisation gliedert sich in zwei Schritte: 1) Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird zuerst in Einzelaufgaben zerlegt = Aufgabenanalyse. 2) Anschließend werden diese Einzelaufgaben wieder zu organisatorisch sinnvollen Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen) zusammengefasst = Aufgabensynthese. 2.1. Stelle Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Eine Stelle entsteht, indem man die Aufgaben zusammenfasst, die zum Arbeitsbereich einer Person gehöhren. Grundsätzlich unterscheidet man - Führungsorgane/ Instanzen (Geschäftsführung, Führungskräfte, mittlere Führungskräfte): sie bestimmen die Unternehmensstrategie, koordinieren die Aktivitäten des Betriebes und legen Rahmenbedingungen für die einzelnen Teilbereiche fest - ausführendes Personal/ Ausführungsstellen: führt die Anweisungen der Führungsorgane aus; operative Tätigkeiten - beratende Organe/ Stabstellen: sind Spezialisten, die den Führungsorganen beratend zur Seite stehen; keine Weisungsbefugnisse 1  © Hilber Carolin 2.2. Zentrale oder dezentrale Organisation Bei der Aufbauorganisation ist der Grad der Autonomie von Organisationseinheiten festzulegen. Je nachdem, wie die Entscheidungsaufgaben auf verschiedene Führungsebenen eines Unternehmens verteilt sind, spricht man von zentraler oder dezentraler Organisation. Werden die Entscheidungskompetenzen bei einer Person oder wenigen Personen konzentriert, spricht man von einer hohen Zentralisation; werden sie an einen größeren Personenkreis übertragen, liegt Dezentralisation vor. 2.3. Organisationsmodelle Formen der Aufbauorganisation (Leitungssysteme) Die Elemente der Aufbauorganisation werden mithilfe von Leitungssystemen zu einem sinvoll hierarchisch gegliederten Organisationssystem verknüpft. Dadurch wird ein koordiniertes und strukturiertes Handeln zwischen den einzelnen Stellen und Abteilungen möglich. Die Formen der Aufbauorganisation werden in Organigrammen (=grafische Darstellung) dargestellt. Einliniensysteme Mehrliniensysteme Jede Stelle hat jeweils eine übergeordnete Jede Stelle hat zwei oder mehrere Instanz übergeordnete Instanzen und erhalten von diesen Anweisungen. ➔ Funktionale Organisation ➔ Matrixorganisation (nach Verrichtungen/ Funktionen) (es wird nach zwei Kriterien unterschieden, z.B. nach Verrichtungen und Regionen oder Objekten) ➔ Divisionale Organisation - Nach Ländern/Regionen - Nach Zielgruppen - Nach Produkten 2.3.1. Elementares Einliniensystem Diese Struktur findet man bei sehr kleinen Unternehmen, die beispielsweise nur auf einem einzigen Markt operieren oder nur ein Produkt herstellen (z. B. kleine Handwerksbetriebe). Die wichtigen Entscheidungen trifft der Unternehmer selbst, ebenso erledigt er die wichtigsten Funktionsbereiche. Die Mitarbeiter sind zum großen Teil ausführendes Personal mit wenig Kompetenzen und Verantwortung. Bei einem Einliniensystem darf jede Stelle bzw. Abteilung nur von der übergeordneten Stelle Weisungen erhalten. 2  © Hilber Carolin Vorteile Nachteile Straffe, übersichtliche Organisation Lange Kommunikationswege, die zu Eindeutige Verantwortungsbereiche langwierigen Klarer Weisungs- und Berichtsweg Entscheidungsprozessen führen können Starke Belastung der Vorgesetzten und oberen Instanzen Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation) 2.3.2. Strukturierung nach Funktionsbereichen Dieses Organisationsmodell findet man vor allem bei Unternehmen, die wenige oder standardisierte Produkte herstellen. Im Gegensatz zum elementaren Einliniensystem gibt es hier einzelne Funktionsbereiche mit Abteilungsleitern, die von der Geschäftsführung oder den Eigentümern bestimmte Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse zugewiesen bekommen. Dieses System zeigt klare hierarchische Wege auf und dient vor allem der Arbeitsteilung und Spezialisierung. Stäbe können die einzelnen Funktionsbereiche beratend unterstützen, haben jedoch keine Weisungsbefugnis. Vorteile Nachteile Spezialisierung und Aufbau Hoher Koordinationsaufwand zwischen funktionsspezifischer Fähigkeiten (d.h. den Funktionen (übergreifende Experten für jeden Aufgabenbereich) Entscheidungen müssen von der Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Unternehmensführung getroffen Verantwortungsbereiche werden) 3  © Hilber Carolin Aufgaben können rationeller Rivalitäten zwischen den (=vernünftiger) erledigt werden, da Funktionsbereichen (z.B. möchte das gleichartige Aufgaben für das ganze Service die Speisen so schnell wie Unternehmen zusammengefasst sind möglich servieren und die Küche benötigt für die frische Zubereitung aufwendiger Speisen mehr Zeit) 2.3.3. Divisionale Organisationsstruktur Diese Organisationsform ist typisch für größere Unternehmen, die auf mehreren Märkten tätig sind und ganz bestimmte Kundensegmente bedienen oder ein Mix an Produkten anbieten. Bei diesem Modell wird das Unternehmen auf einer ersten Ebene in so genannte Divisionen unterteilt. Divisionen können nach Produktgruppen, Zielgruppen oder Regionen gebildet werden. Auf einer zweiten Ebene wird dann jede Division nach Funktionen untergliedert. Stäbe können Divisionen beratend unterstützen, haben jedoch keine Weisungsbefugnis. Vorteile Nachteile Marktorientierung: Sparten können sich Die Sparten verfolgen nur ihre eigenen vollständig auf die Besonderheiten Ziele, auch wenn dies ggf. zulasten des eines bestimmten Produktes, einer Gesamtunternehmens führt. Region oder Zielgruppe konzentrieren Konflikte falls die Sparten Ressourcen Entscheidungen können rasch getroffen gemeinsam nutzen oder gemeinsame werden Zielgruppen bedienen. Entlastung der Unternehmensführung: Geringe Ressourceneffizienz: Die Divisionen sind selbst für die Spezialisierungsvorteile gehen verloren, Ergebnisse verantwortlich. Die da die Divisionen die Aufgaben Unternehmensführung kann sich unabhängig voneinander erfüllen. hingegen auf die übergreifende strategische Ausrichtung konzentrieren. 4  © Hilber Carolin 2.3.4. Matrixorganisation Die Matrixorganisation verbindet Elemente der divisionalen mit jenen der funktionalen Organisationsstruktur. Bei diesem Organisationsmodell ist das Unternehmen einerseits nach Divisionen unterteilt und andererseits nach Funktionsbereichen. Zwischen den Führungskräften der Divisionen und jenen der Funktionsbereiche gibt es regelmäßig Sitzungen, um die Bereiche aufeinander abzustimmen, zu koordinieren und evtl. Konflikte (Kompetenz, Verantwortung, …) zu vermeiden. Vorteile Nachteile Durch die Gliederung nach Funktionen Hoher Bedarf an Führungskräften, um und Divisionen können die Nachteile den Koordinationsaufwand zu leisten. der divisionalen Organisation Die Mitarbeiter/innen bekommen überwunden werden. Weisung von mehreren Führungskräften erteilt. Dies kann zu Konflikten zwischen Führungskräften der Funktion und Division führen. 5  © Hilber Carolin 3. Ablauforganisation Die Ablauforganisation legt fest, welche Aufgaben in welcher zeitlichen Abfolge zu erfüllen sind. Sie zeigt die Prozessstrukturen, die darauf ausgerichtet sind, alle Abläufe aufeinander abzustimmen: Die richtigen Arbeiten müssen zum richtigen Zeitpunkt geleistet werden. Es geht um die optimale Gestaltung der Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung der Arbeitsmenge, des Leistungsvermögens der Mitarbeiter/innen und der verfügbaren Ressourcen. Die Gestaltung der Arbeitsabläufe geschieht innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur. → 4. Informale Organisation Da der Mensch auch im Unternehmen soziale Bedürfnisse und Ziele hat, bilden sich neben den planmäßig vorgegebenen formalen Bestandteilen einer Organisation auch informale Organisationselemente heraus. Die informale Organisation entsteht spontan durch nicht formell geplante Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. 6  © Hilber Carolin Aufgabenstellung für ein Handelsunternehmen Ein Handelsunternehmen hat die Abteilungen Einkauf, Lager, Vertrieb, Logistik, Marketing, Buchhaltung und Personalwesen. Jede dieser Abteilungen wird von einer Führungskraft geleitet und untersteht direkt der Unternehmensführung. Der Unternehmensführung sind direkt die Rechtsabteilung und ein Qualitätsmanagementbeauftragter zugeordnet. Diese Stellen haben beratende und informierende Funktion, aber keine Weisungsbefugnis. 1. Organigramm und Aufbauorganisation: a. Zeichnen Sie das Organigramm des Handelsunternehmens auf. b. Wie bezeichnet man diese Form der Aufbauorganisation? c. Was sind die damit verbundenen Vorteile und Nachteile? 2. Ablaufplan für den Bestellprozess: Erstellen Sie einen Ablaufplan in Form eines Flussdiagramms für den Bestellprozess in einem Handelsunternehmen. Überlegen Sie, welche Hilfsmittel für die Erstellung des Ablaufplans nützlich sein könnten, um Sprach- und Verständnisbarrieren entgegenzuwirken. 7