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Diseño Organizacional UNIDAD II: Modelos Organizacionales www.iplacex.cl SEMANA 3 Introducción La Unidad II estará dedicada al análisis de los modelos organizacionales. En esta primera semana se estudiaran cuatro modelos: el modelo propuesto por Fayol; el modelo taylorista; el fordismo en su exp...

Diseño Organizacional UNIDAD II: Modelos Organizacionales www.iplacex.cl SEMANA 3 Introducción La Unidad II estará dedicada al análisis de los modelos organizacionales. En esta primera semana se estudiaran cuatro modelos: el modelo propuesto por Fayol; el modelo taylorista; el fordismo en su expresión organizacional, el modelo matricial; y la propuesta de Henry Mintzberg. En la siguiente semana se describirá el modelo burocrático y los modelos de la denominada “Era Digital” o “Era de la Información”. El examen de los cinco primeros modelos permite apreciar que las organizaciones en los últimos 100 años, han experimentado profundos cambios, donde se puede apreciar con mayor densidad esos cambios es en sus estructuras. Estás han variado desde estructuras rígidas, más bien desconectadas de los entornos hacia estructuras flexibles, de formas sinuosas, poli-formes, y adaptadas a sus respectivos entornos. La flexibilidad organizacional, presente desde mediados del siglo XX en, especial en dos modelos (matricial y en la propuesta de Mintzberg) se logra, en parte, por la existencia de unidades altamente especializadas, en virtud del colosal incremento de los conocimientos técnicos, y por otro lado, acentuando las funciones de coordinación. En la misma medida que la sociedad se complejiza, las organizaciones siguen esa idéntica tendencia, apreciándose dos fenómenos de profundización: la división de trabajo y su complemento la especialización y el conocimiento tanto en su posesión para los especialistas, como su gestión en las organizaciones. La adhocracia es una demostración de lo anterior, ella es definida como la dispersión de la autoridad y del conocimiento en toda la organización, se transforma en la piedra angular que permite una organización flexible. A pesar de una mirada algo despectiva de los clientes por parte de Henry Ford, la emergencia del cliente comienza a ser parte de los modelos explicativos de las organizaciones. Será posterior a la Segunda Guerra Mundial que las preferencias de los clientes (en el sector privado), usuarios o beneficiarios (en el sector público) serán una materia de preocupación. Inicialmente de acuerdo a su capacidad de compra, para posteriormente derivar a una segmentación de sus ingresos ofreciendo productos o servicios según sus ingresos. En la década de los 60, del pasado siglo, las preferencias de los clientes comienzan a incluir a grupos etarios sin capacidad de compra, por ejemplo los jóvenes. Las organizaciones al incluir las preferencias de los clientes, evalúan sus distinciones al momento de decidir por un producto o servicio, con los estudios de 2 www.iplacex.cl satisfacción, se descubren sus gustos, motivaciones de compras, estacionalidad de las compras, entre otros aspectos. La organización deja de pensar por el cliente, ahora es el cliente el que enjuicia a la organización, sus productos y servicios. 3 www.iplacex.cl Ideas Fuerza En los últimos cien años las organizaciones han transitado desde estructuras rígidas hacia estructuras flexibles. Entre los modelos organizacionales más influyentes en el periodo señalado, se pueden citar: el modelo de Fayol, el taylorismo, fordismo, modelo matricial y la propuesta de Henry Mintzberg. Los modelos organizacionales buscan reducir los costos de producción haciendo más eficiente la fabricación de bienes o servicios. Los cambios en los modelos organizacionales destacan un incremento sostenido en los conocimientos, tanto es su posesión, como en su gestión. Los modelos organizacionales reconocen la importancia de la toma de decisiones, la cual transita de una toma de decisiones circunscrita en cúspide de la estructura hacia otra distribuida en toda la organización. El avance tecnológico y su aplicación en las organizaciones puede ser utilizada para establecer su diferenciación. En la medida que las organizaciones se hacen más complejas, los modelos organizacionales advierten la necesidad de desarrollar eficiente mecanismos de coordinación. Algunos modelos organizacionales son aplicables en ciertas organizaciones, por ejemplo, el modelo matricial, para empresas fundamentalmente orientadas a los proyectos. Los modelos organizacionales comienzan a incluir paulatina pero sostenidamente la satisfacción del cliente. 4 www.iplacex.cl Desarrollo Modelos Organizacionales. 2.1 Principales Modelos Organizacionales y sus Características El mundo que conocemos en los últimos cien años ha experimentado profundos cambios. En los últimos cien años el hombre ha experimentado la mayor revolución de la ciencia y la tecnología que en ninguna época ha logrado. Dichos cambios científicos y tecnológicos son considerados hoy como la palanca de las transformaciones de la humanidad, es más la tecnología es el principal soporte donde se sustenta las espectaculares transformaciones del mundo de hoy, en todas sus dimensiones. Quizás lo que sintetice dichas transformaciones sea la conmemoración hace pocos días del viaje a Luna, hace ya 40 años y las celebres palabras: Un pequeño paso para un hombre, un gran paso para la humanidad. En efecto, el 20 de julio de 1969, el hombre llegó a la Luna. El módulo Lunar de Apolo 11, Eagle, llegó al "Mar de la Tranquilidad" a las 4:17 p.m. (hora de los Estados Unidos), y los astronautas Armstrong y Aldrin descendieron seis horas después, mientras su compañero Michael Collins orbitaba el satélite. De igual forma hemos pasado de la radio a la televisión, del telégrafo a los teléfonos celulares, de la comunicación que utiliza cablea a la comunicación que utiliza el aire como medio de transmisión. El 12 de diciembre de 1901 Marconi sujetó antenas a cometas que elevó a gran altura y arregló todo para que una señal (en clave Morse) cruzara el Atlántico, la señal fue enviada desde Inglaterra y en una fracción de segundo fue recibida en Canadá. Poder sostener en consecuencia, Marconi sería el responsable de las transmisiones de televisión, radio y teléfonos celulares. De igual forma transitamos en tan sólo décadas del vapor a la energía atómica, del tren a carbón a los trenes subterráneos, el mundo se acorta, las distancia hoy adquieren una dimensión distinta de décadas atrás, cambios que también afecta a la industrial de una producción artesanal a los procesos industriales de cinta continúa y de allí al toyotismo, en conjunto con procesos automatizados de producción en serie, para una sociedad de consumo ávida de nuevos productos y servicios. El 17 de diciembre de 1903, Orville Wilbur Wright demostraron durante 12 memorables segundos que sí era posible hacer volar a un objeto más pesado que el aire. Sólo fueron necesarios 15 años para que se diseñaran todos los componentes del avión moderno, como turbinas y alerones. En otras palabras hemos pasado desde un frágil aeroplano a los transbordadores espaciales Columbia y más recientemente Endeavour. En nuestro caso, el 21 de agosto de 1910 se realiza el primer vuelo, posteriormente en 1913 se inicia la aviación militar 5 www.iplacex.cl con la llegada de los primeros aparatos de procedencia británica a la base Aérea de El Bosque. En el periodo señalado las organizaciones han experimentados innumerables cambios, tanto desde la perspectiva de su administración, como también desde las formas de gestionarlas. En consecuencia para describir los distintos modelos de organización es necesario hacer una revisión desde la administración y como sus distintas escuelas explicativas influyen en los patrones organizacionales. Cabe precisar, que los modelos1 conceptuales para explicarlos, son conjeturas científicas, articuladas coherentemente, fundamentado sobre evidencias empíricas y que buscan reflejar los aspectos centrales que dinamizan y dan sentido al fenómeno de la organización. Concepción Clásica de la Organización A principios del siglo XX, Henry Fayol representaba a la empresa, con cinco funciones básicas: 1. 2. 3. 4. 5. Función técnica. Funciones de contabilidad. Funciones de finanzas. Funciones comerciales Funciones de seguridad. Y agrega una sexta función preocupada de los aspectos administrativos. Atribuía a esta función la responsabilidad de modelar al conjunto de la organización (empresa), de “(…) construir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar las acciones. La función administrativa corresponde a la vez a la dirección general y a los directores de las funciones especializadas”2. 1 Claudio Ramos Z, 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización Desbalanceada, Santiago, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, p. 12. 2 Renée Bédard, La trilogía, otra manera de observar la organización, en Guillermo Ramírez M.(Coordinador), 2004, Desempeño organizacional, Retos y enfoques contemporáneos, México, Ediciones Universidad de Occidente, p.17 6 www.iplacex.cl Figura N° 1 Dirección superior Administración Finanzas Comercio Técnica Contabilidad Seguridad Fayol razona que la función administrativa no se debe confundir con el gobierno o dirección superior de la empresa, está última tiene por propósito conducir a la empresa hacia sus objetivos, buscando lograr el mejor resultado de todos los recursos disponibles, y asegurando el funcionamiento de las seis funciones esenciales. En el modelo organizacional de Fayol se pueden apreciar varias de las características que definen a las organizaciones: 1. Es una construcción intencionada. Para tal efecto Fayol, la modela con cinco funciones básicas y agrega una sexta encargada de coordinar al conjunto de la empresa. 2. Cada función la denomina según sus tareas específicas. Las supone distintas debido a que cumplen propósitos diferentes, en otras palabras, refleja una división del trabajo, donde cada función se especializa en un ámbito específico. 3. Jerárquica. Sitúa la dirección superior o gobierno por sobre la función de administración o coordinación. 4. Las funciones de base las considera en un mismo nivel de igualdad. 5. La figura empleada por Fayol, es en los hechos un organigrama. Una representación gráfica de las funciones ideadas para el funcionamiento de la organización. 6. Define líneas de comunicación, cuyo núcleo de coordinación y de decisiones operativas quedan alojadas en la función administrativa. 7. Se puede colegir que la estrategia es parte de la función de administración. Bédard lo interpreta de acuerdo a la concepción de Fayol de prever. Para 7 www.iplacex.cl Bédard, Fayol describe prever cómo “(…) escrutar el porvenir y concebir el programa general de acción de la empresa”3. Idalberto Chiavenato al describir las funciones administrativas de Fayol, señala las siguientes tareas específicas: “Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”4. 8. El mismo Bédard sostiene que la función de administración contiene cuatro dimensiones importantes: “(…) la organización, es decir, la doble constitución del organismo material y social de la empresa; el mando, es decir, el ejercicio de la autoridad y la conducción de la empresa”5. 9. Cada función tiene propósitos determinados. Es más, el conjunto de la organización persigue prefijados propósitos, ellos han sido definidos en la dirección superior o gobierno de la empresa. Figura N° 2 Gobierno Administración Funciones esenciales Operarios Chiavenato destaca que para Fayol en cualquier tipo de empresa u organización, la capacidad de las personas situadas en los niveles inferiores de la estructura organizacional, es su autoridad profesional, esto es, su dominio de ciertos conocimientos, habilidades y destrezas para acometer tareas específicas. En cambio, “(…) la capacidad de los altos directivos es la capacidad administrativa”6. 3 Ibíd., p. 19. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Colombia, Mc Graw Hill, p. 105. 5 Ibíd. P. 19. 6 Ibídem, Idalberto Chiavenato, p. 107. 4 8 www.iplacex.cl Es decir, su capacidad administrativa, para dar coherencia en la dirección de alcanzar los objetivos fijados. Taylorismo (Organización Científica del Trabajo). El taylorismo se enmarcó en una época (fines del siglo XIX y principios del siglo XX) de expansión acelerada de los mercados llevada a cabo, a consecuencia del proceso del colonialismo (tardío), ocurrido al terminó con la 1ª Guerra Mundial y en menor medida con la 2ª Guerra Mundial. Periodo en que el fenómeno fabrica se encuentra en su apogeo, y las preocupaciones corresponden a lograr modelos organizaciones que eviten las pérdidas y elevar los niveles de productividad. Desde allí, que para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no empíricamente. Su modelo de organización se encuentra estrechamente vinculado con su forma de gestionar, esta se basa en las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo), idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Este método también llamado organización científica del trabajo, tenía por objetivo desde la perspectiva de los costos, reducirlos (costos de producción), y por otra parte lograr un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, tal que estimulará una mayor rapidez en su elaboración. Taylor evaluaba en las empresas estadounidenses con tres grandes deficiencias que afectaban negativamente la producción: a) Pereza por parte de los obreros. Se expresaba en reducción deliberada de la producción, para evitar que la alta dirección (gerencia) redujera los pagos. Chiavenato señala que existen tres fuentes de ocio en el trabajo: 1) El primero, el error de interpretación histórica de los trabajadores, al atribuir un mayor rendimiento del obrero y la máquina provocará desempleo. 2) Sistema deficiente administración, promueve en los trabajadores su inactividad. 3) Control inadecuado. El obrero desperdicia esfuerzo y tiempo. b) Desconocimiento de la alta dirección de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización. c) Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. 9 www.iplacex.cl La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos: i. Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico. ii. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital. iii. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol. iv. Estudio científico de movimientos y tiempo productivo. Para que este sistema funcionase era imprescindible la existencia de un nuevo actor en el proceso de elaboración: el supervisor, conformado por grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. En otras palabras, un agente con conocimientos específicos que supervisa las labores de otros y resuelve sus consultas. Figura N° 3 División del Trabajo en Taylor Una de las consecuencias del estudio del tiempo y movimiento, aplicado al modelo organizacional del trabajo propuesto por Taylor, fue la división del trabajo y la especialización del trabajador, con el objetivo de elevar su productividad. 10 www.iplacex.cl Taylor plantea “(…) que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas (…) el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante”7. Para Taylor la tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización. En consecuencia, limitarlo en virtud de su especialización y organizar sus actividades de acuerdo a los estándares descritos y a las normas de desempeño previamente establecidas. La limitación de cada trabajador a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva “(…) encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal aplicación”8. En términos del proceso laboral9 implica una producción continua en grandes volúmenes, generando economías de escala; estandarización de productos y procesos, con una planificación y programación del trabajo en manos de departamentos especializados; maquinaria y herramientas igualmente especializadas, trabajo repetitivo, bajo un estricto control jerárquico. Figura N° 4 Un obrero desempeña una tarea Varios obreros desempeñan paralelamente partes de la tarea Varios trabajadores desempeñan en serie las partes de una tarea total Su planteamiento tenía su origen en las formas embrionarias de división del trabajo. 7 Ibíd., p. 69. Ibíd., p. 69. 9 Ibídem, Claudio Ramos Z, páginas 29-35. 8 11 www.iplacex.cl Figura N° 5 Cada trabajador realiza tareas distintas Posteriormente su propuesta evolucionó hacia la delimitación de las tareas únicas, elaborando la idea de la subdivisión de las mismas. Esa subdivisión provocó la reducción de los costos de producción al aumentar la velocidad de fabricación. De lo expuesto por Taylor, la organización se la puede caracterizar en los siguientes rasgos: La organización se construye desde la tarea, desde abajo hacia arriba. Se aprecian dos visiones de organización, una explica las instalaciones. La empresa tiene límites fijos, el trabajo se desarrolla en un taller. La segunda, respecto al trabajo. Los operarios pueden ser ordenados de diversas formas, para mejor la producción. La organización del trabajo de los operarios pretende alcanzar la máxima eficiencia. Modelo organizacional Estructuralmente la organización cumple ciertos propósitos. La organización es jerarquizada. La producción se funda en la división del trabajo. La división del trabajo implanta un nuevo fenómeno con dos efectos. Estandarización de maquinas y equipos y estandarización de métodos y procesos de trabajo. La subdivisión del trabajo introduce un nuevo agente: el supervisor. La organización se encuentra distribuida horizontal (jerarquías) y verticalmente (departamentos). La organización se complejiza, posee distintos departamentos para resolver distintas necesidades (selección de personal, seguridad de las instalaciones, mantenimientos, adquisiciones de materias primas, producción, ventas, entre otras). Para desarrollar el trabajo los operarios requieren de instalaciones iluminadas, ventiladas, eliminación de ruidos, etc., ante sala de los departamentos de seguridad en el trabajo. 12 www.iplacex.cl La división del trabajo ha sido completada por otros aportes, por ejemplo Luther Gulick, se refiere a la división del trabajo horizontal, en ella identifica a los departamentos como órganos de la estructura de la organización, la cual concentra, en gran medida, la especialización homogénea, esto es, la reunión en una sola unidad a los operarios que realizan una misma tarea. El aporte de Gulick de la especialización homogénea puede extenderse al conjunto de las organizaciones. En efecto, cada organización se organiza para cumplir un cierto propósito, observada desde exterior, su elaboración de bienes o servicios se realizada en forma homogénea, es decir, cumple una función en la sociedad, produce un solo bien o servicio, se encuentra localizada en un determinado lugar, y satisface a un grupo homogéneo de clientes. Por ejemplo, el diario El Mercurio, elabora diariamente un periódico, cumple la función de informar, se encuentra localizada en la ciudad de Santiago y sus clientes son los lectores del periódico. Figura N° 6 Función informar Procesos homogéneos Localización en Santiago Clientes homogéneos En el caso de la homogenización de los clientes está determinada porque todos ellos, independiente de su heterogeneidad, son habituales lectores del diario. 13 www.iplacex.cl Pregunta de reflexión ¿Cuál es la importancia de la división del trabajo en los modelos anteriores? La división del trabajo planteada por Taylor redujo los costos, pero encontró un rechazo creciente de los trabajadores por lo extenuante del trabajo, la monotonía de la tarea única realizada, las condiciones ambientales no siempre acordes a las disposiciones del taller, una supervisión focalizada en fiscalizar fallas, y por las mediciones agobiantes de los tiempos y los movimientos. Modelo Organizacional Fordista. El modelo organizacional fordista debe su nombre a la fábrica de automóviles Ford. Sus características principales son: 1) Es una organización jerarquizada. Mantiene la estructura rígida de los modelos anteriores. 2) Estructuralmente vertical. Las decisiones de adoptan de “arriba” hacia “abajo”. 3) Profundiza la especialización, tanto de las unidades organizacionales, como de los operarios. 4) Acentúa a la tecnología en la línea de ensamblaje, adicionando la automatización en algunas de las partes de la línea de producción. 5) Por lo anterior requiere de obreros especializados. Una innovación del modelo es crear las unidades de capacitación al interior de la organización. 6) La fabricación de automóviles requiere de reglas, normas y procedimientos precisos. El modelo fordista crea unidades de diseño altamente especializadas que trabajan en forma coordinada con las unidades de producción y de abastecimiento (adquisiciones). 7) Introduce la planificación de las tareas diarias. 8) Introduce la estandarización. Chiavenato señala que la organización racional del trabajo propuesta por Ford y otros, se refiere a un patrón como una unidad de medida aceptada, “representan el desempeño deseado y 14 www.iplacex.cl están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar”10. La aplicación en el modelo fordista dice relación con la uniformidad de las partes utilizadas en la fabricación, por ejemplo, el motor utilizado en la elaboración del clásico Ford T, fue el mismo ocupado para la primera camioneta desarrollado en los talleres Ford. Igual lógica se usaron en llantas y neumáticos. 9) Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución). La velocidad de la cadena de montaje marcaba el tiempo de fabricación y la ejecución de sus tareas segmentadas. 10) Emergencia del cliente. Ford a pesar de referirse en forma irónica de los clientes (los clientes pueden elegir cualquier color de auto, siempre y cuando este sea negro), es en el modelo organizacional fordista que el cliente comienza a ser parte de los modelos explicativos de las organizaciones. A principios del siglo XX la escasa competencia entre empresas oculta la existencia del cliente, en cuanto a preferencias y gustos. Será posterior a la Segunda Guerra Mundial que las preferencias de los clientes (en el sector privado), usuarios o beneficiarios (en el sector público) son una materia de preocupación. Inicialmente de acuerdo a su capacidad de compra, para posteriormente derivar a una segmentación de sus ingresos ofreciendo productos o servicios según sus ingresos. Se incluye a la mujer trabajadora, la cual se había incorporado al mercado laboral a consecuencia de la guerra. En el sector público a una clasificación para la prestación de servicios según los mismos criterios. Por ejemplo, en el caso nacional, los beneficios para recibir asignación familiar se establecen de acuerdo a los ingresos percibidos. En la década de los 60, del pasado siglo, las preferencias de los clientes comienzan a incluir a grupos etarios sin capacidad de compra, por ejemplos, la juventud. Más adelante se anexan otros grupos etarios en iguales condiciones, los niños y niñas. Las organizaciones al incluir esta segmentación de clientes, evalúan sus preferencias por medios de estudios de satisfacción, donde se descubren sus gustos, motivaciones de compras, aceptabilidad de la organización, estacionalidad de las compras, entre otros aspectos. En síntesis, la 10 Ibídem, Idalberto Chiavenato, p. 74. 15 www.iplacex.cl organización (empresa o servicio público) deja de pensar por el cliente, es ahora el cliente el cual enjuicia a la organización y a sus productos y servicios. 11) Promoción del sindicalismo. El modelo fordista contiene el reconocimiento de los sindicatos para establecer las remuneraciones. Los modelos organizacionales anteriores hacían caso omiso a las organizaciones de trabajadores, o en el mejor de los casos, las caracterizaban como organizaciones informales. En este caso, el sindicato adquiere un status especial, debido a que Ford, estimaba que con las directivas de los sindicatos de podían negociar las remuneraciones de acuerdo al aporte del trabajador a la empresa. Modelo Organizacional Matricial Las estructuras organizacionales clásicas, como se ha podido apreciar en general son rígidas y presentan limitaciones a los cambios tecnológicos o bien a los provenientes del entorno. A mediados del siglo XX, con la emergencia del cliente y un mayor de la competencia entre empresas, surge la estructura matricial como una solución orgánica apta para la innovación, debido a que proporciona “(…) optimizar el uso de recursos mediante la combinación de ejecutivos funcionales y expertos a cargo de proyectos”11. Figura N° 7 Gerencia General Gerencia Técnica Gerencia de Producción Gerencia Comercial Gerencia de Finanzas Jefe de Proyecto "A" Jefe de Proyecto "B" Jefe de Proyecto "C" 11 Juan José Gilli, 2017, Claves de la estructura organizativa, Buenos Aires, GRANICA, p. 85. 16 www.iplacex.cl La figura representa la interrelación de las unidades y la forma que adquiere la dependencia de las mismas. La matriz equilibra la centralidad de las funciones especializadas (gerencias) con la atención específica de productos o proyectos. Es una forma organizacional compleja, pues relaciona simultáneamente dos o más proyectos de una vida limitada de duración al interior de la organización. La siguiente figura, muestra con líneas segmentadas las vinculaciones de los proyectos con las unidades especializadas, resulta evidente que se vulnera el principio de “unidad de mando”, la cual es subsanada por medio de acentuar la coordinación entre las distintas unidades y respectos jefes de proyectos. La clave para su funcionamiento explica Gilli “está en la clara definición de qué rol, funciones y autoridad que les compete a los gerentes funcionales y cuáles a los de proyectos o de producto”12. Las gerencias especializadas son responsables de los recursos (equipos, herramientas, recursos humanos, materias primas, etc.) y del personal que será destinado transitoriamente a los distintos proyectos. Por su parte, los responsables de los proyectos son los encargados al diseño y conducción técnica del proyecto, además de dirigir al equipo humano. El modelo matricial es frecuente en organizaciones de ingeniería, publicidad, entre otras. 12 Ibíd., p. 85. 17 www.iplacex.cl 18 Jefe de Proyecto "C" Jefe de Proyecto "B" Jefe de Proyecto "A" Gerencia Técnica Gerencia de Producción Gerencia General Gerencia Comercial Gerencia de Finanzas Proyecto final Figura N° 8 Características del Modelo www.iplacex.cl 1. La primera es un modelo organizacional flexible. 2. Requiere fijar adecuadamente los ámbitos de responsabilidad de cada unidad. 3. Los equipos de trabajo se conforman con personal desde el interior de la organización. Su pertenecía al proyecto es transitoria. 4. Los proyectos son de tiempo limitado. 5. Es un modelo híbrido, en su interior cohabita una estructura funcional con una estructura transitoria. 6. Requiere acentuar la coordinación entre ambas estructuras. Modelo Organizacional de Henry Mintzberg Su modelo se basa en agrupar las funciones especializadas en cinco categorías, que permiten definir las diferentes configuraciones que puede adoptar una organización13. Figura N° 7 13 Ibídem, Renée Bédard, p.28. 19 www.iplacex.cl Las partes componentes del modelo organizacional corresponden a: 1. Cúspide o cumbre estratégica. Está formada por cantidades variables de personas. Conforma la administración superior de la organización. En organizaciones que recién se están formando, fijos perfiles de los nuevos trabajadores y las condiciones de trabajo y las tareas que se han de llevar a cabo en la organización. Se encarga se definir la visión, la misión, los objetivos y el diseño de la organización. Define las reglas de funcionamiento de los campos especializados en cada área de trabajo, establece los mecanismos de coordinación, entre otras funciones. 2. Línea media. Espacio donde se agrupan las tareas de los mandos intermedios. La forma sinuosa indica que la organización puede aumentar de tamaño. En esta área se agrupan gerencias, subgerencias, y jefaturas diversas, se encargan de permitir la amplificación y operacionalización de las instrucciones de la cúspide estratégica, como así mismo su difusión y del control de los procesos de la organización. 3. Núcleo de operaciones. Está formado por los trabajadores que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimento de los objetivos organizacionales. 4. Estructura técnica o tecnoestructura. Se refiere a las actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión. 5. Staff de apoyo. Darío Rodríguez14 menciona que en ella se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Por ejemplo, se incluyen desde casino para los trabajadores, salas cunas, asesoría legal, hasta campos deportivos y lugares de ocio. 6. Ideología. Corresponde al marco externo que proporcionara una compresión a la alta dirección para adoptar decisiones. Permite una visión de los distintos agentes societales, en los cuales la organización no tiene control, entre ellas se destaca el gobierno, parlamento, disposiciones 14 Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su Estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile, pp. 83-84. 20 www.iplacex.cl legales, grupos de presión, partidos políticos, agrupaciones sindicales y/o gremiales, entre otras. Características del Modelo 1. Surge a fines del siglo XX, para responder a nuevas necesidades de las organizaciones, fundamentalmente para adaptarse a los cambios del entorno: nuevas tecnologías, clientes más exigentes, alta competencia, leyes más restrictivitas, mayores fiscalizaciones estatales, entre otras. 2. Mantiene una cierta semejanza con la estructura clásica piramidal, no obstante, sus formas desiguales apelan a la adaptabilidad de la estructura. 3. Al igual que el modelo matricial, es un modelo flexible. Las formas de cada componente es sinuosa, para mostrar que se puede ampliar o reducir según las necesidades de la organización. 4. Es una estructura simple, con una división del trabajo poco estricta del trabajo. No obstante, la división del trabajo es claramente establecida, aunque con mínimos niveles jerárquicos. 5. Gilli explica que responde a una burocracia mecánica, lo fundamenta debido a que requiere de “(…) una alta especialización de las tareas, una jerarquía desarrollada, proliferación de normas y procedimientos desarrollados por especialistas”15. 6. Unidades de tamaño variables definidas según criterios funcionales. 7. Centralización del poder decisorio en dos segmentos: Cúspide estratégico y en la línea media. 8. Una clara diferenciación entre Estructura Técnica y Apoyo de Staff. La primera orientada a la planificación y estandarización de procedimientos, asesorando directamente a la jerarquía, la segunda proporcionando apoyo a la cúspide estratégica, línea media y nivel operativo. 9. Introduce un concepto novedoso: la adhocracia. Darío Rodríguez la define como la dispersión de la autoridad y del conocimiento en toda la organización, lo que permite una organización flexible. 15 Ibídem, Juan José Gilli, p. 106. 21 www.iplacex.cl Pregunta de reflexión: ¿Cuál es la importancia de la estructura en los modelos organizacionales? En resumen, los cuatro modelos organizacionales presentados en forma cronológica, muestra una evolución desde organizaciones rígidas a organizaciones flexibles y que se adaptan a los cambios en el entorno. Mantienen su importancia la división del trabajo, con su complemento de la especialización, no obstante, el conocimiento, su posesión y su gestión adquiere paulatinamente una mayor importancia para realizar las tareas. La estructura o arquitectura organizacional, en términos de unidades, departamentos y puestos de trabajo, así como las relaciones jerárquicas, de asesoramiento o unidades técnicas se modifican, según los entornos de las organizaciones se hacen más complejos, en los hechos las organizaciones transitan desde entornos ciertos conocidos a entornos inciertos y desconocidos. Las estructuras se modifican con el tiempo, es decir, la estructura interna es estable en forma transitoria: cuando varía la relación de la organización con su entorno también varía su estructura y componentes internos. Se puede sostener que las organizaciones son en su esencia conservadoras, y solo por presiones externas inician procesos de cambios. Los modelos expuestos (los cinco descritos serán complementados con el “modelo burocrático” y los “modelos en la Era Digital”) muestran que la forma clásica piramidal del modelo de Fayol y de Taylor experimenta cambios sustantivos, en cuyo extremo por ahora, es el modelo matricial. Se colige de los modelos la importancia otorgada al cumplimiento de objetivos por las organizaciones. El cumplimiento del o los objetivos se desprende de las definiciones básicas de organización. En otras palabras, siendo las organizaciones construcciones sociales intencionadas, la intencionalidad de la conducta humana organizativa supone la búsqueda de objetivos (cumplir en cierto propósito), y el logro de estos puede llevar a la presentación de una determinada forma de estructura. Así como las estructuras se modifican por influencia del entorno, los objetivos están afectos a iguales presiones, en otras palabras, son la resultante de la interacción de la organización con su medio. La estandarización como patrón de unidad de medida, abrió las puertas para medir los desempeños de las personas en la realización de sus tareas en las organizaciones. Hoy su aplicación se extiende a los ámbitos privados y públicos, siendo la evaluación del desempeño una especialidad de las unidades de recursos humanos. 22 www.iplacex.cl La dispersión de la autoridad condición sustantiva de la adhocracia, adquirirá un mayor status en los modelos en la Era Digital en su configuración modélica de nodos de intersección vinculantes y en las relaciones de empresa red. 23 www.iplacex.cl Conclusiones El mundo en los últimos cien años ha experimentado profundos cambios, cambios que también han afectado a las organizaciones, tanto desde la perspectiva de su administración, como también desde las formas de gestionarlas. A principios del siglo XX, Henry Fayol representaba a la empresa, con cinco funciones básicas: técnica; de contabilidad; finanzas; comerciales; y de seguridad, agregando una sexta función preocupada de los aspectos administrativos. Atribuía a esta función la responsabilidad de modelar al conjunto de la organización (empresa). La forma propuesta era piramidal, ubicando en su vértice superior la conducción de la empresa hacia sus objetivos. El modelo de organización taylorista se encuentra estrechamente vinculado con su forma de gestionar (mediciones del tiempo productivo) propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Una de las consecuencias del estudio del tiempo y movimiento, aplicado al modelo organizacional del trabajo propuesto por Taylor, fue la división del trabajo y la especialización del trabajador, con el objetivo de elevar su productividad. En términos del proceso laboral implica una producción continua en grandes volúmenes, estandarización de productos y procesos, con una planificación y programación del trabajo, trabajo repetitivo, bajo un estricto control jerárquico. Para el modelo, la organización se construye desde la tarea, es decir, desde abajo hacia arriba, posee distintos departamentos para resolver distintas necesidades (selección de personal, seguridad de las instalaciones, mantenimientos, adquisiciones de materias primas, producción, ventas, entre otras), la organización se encuentra distribuida horizontal (jerarquías) y verticalmente (departamentos). La división del trabajo dio paso a los aportes de Luther Gulick, referidos a la división del trabajo horizontal, identificando en ella los departamentos como órganos de la estructura de la organización, la cual concentra, la especialización homogénea, esto es, la reunión en una sola unidad a los operarios que realizan una misma tarea. La división del trabajo planteada por Taylor encontró un rechazo creciente de los trabajadores por lo extenuante del trabajo, la monotonía de la tarea única realizada, entre otros aspectos negativos. El modelo organizacional fordista debe su nombre a la fábrica de automóviles Ford, entre sus características más destacadas se encuentra: mantiene la estructura rígida de los modelos anteriores; profundiza la especialización, tanto de las unidades organizacionales, como de los operarios; acentúa a la tecnología en 24 www.iplacex.cl la línea de ensamblaje, adicionando la automatización en algunas de las partes de la línea de producción; introduce la estandarización, como un patrón de una unidad de medida aceptada, aplicando a la uniformidad de las partes utilizadas en la fabricación. Ford a pesar de referirse en forma irónica de los clientes (los clientes pueden elegir cualquier color de auto, siempre y cuando este sea negro), es en el modelo organizacional fordista que el cliente comienza a ser parte de los modelos explicativos de las organizaciones. A mediados del siglo XX, con la emergencia del cliente y una mayor de la competencia entre empresas, surge la estructura matricial como una solución orgánica apta para la innovación, debido a que proporciona optimizar el uso de recursos mediante la combinación de ejecutivos funcionales y expertos a cargo de proyectos. La clave para el funcionamiento matricial está en establecer claras definiciones de rol, funciones y autoridad, en los ámbitos de competencia a los gerentes funcionales y cuáles a los de proyectos o de producto. Las gerencias especializadas son responsables de los recursos (equipos, herramientas, recursos humanos, materias primas, etc.) y del personal que será destinado transitoriamente a los distintos proyectos. Por su parte, los responsables de los proyectos son los encargados al diseño y conducción técnica del proyecto, además de dirigir al equipo humano. Entre sus características se pueden destacar: el modelo organizacional es flexible; los equipos de trabajo se conforman con personal desde el interior de la organización, su pertenecía al proyecto es transitoria; es un modelo híbrido, en su interior cohabita una estructura funcional con una estructura transitoria, entre otros. El modelo organizacional de Henry Mintzberg, agrupa las funciones especializadas en cinco categorías; cúspide o cumbre estratégica, formada por cantidades variables de personas, dedicada a la administración superior de la organización; línea media. espacio donde se agrupan las tareas de los mandos intermedios; núcleo de operaciones, formado por los trabajadores que realizan las actividades de ejecución de las tareas; estructura técnica o tecno-estructura, dirigida a las actividades de diseño de estructuras, procesos de planificación y control de gestión; y staff de apoyo, en ella se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. El modelo incluye una área superpuesta, la ideología, encargada de proporcionar una compresión a la alta dirección de los distintos agentes societales. 25 www.iplacex.cl Entre sus características se pueden mencionar: es un modelo flexible, permite ampliar o reducir la estructura según las necesidades de la organización; estructura simple, con una división del trabajo poco estricta del trabajo. No obstante, la división del trabajo es claramente establecida, aunque con mínimos niveles jerárquicos; responde a una burocracia mecánica alta especialización de las tareas, una jerarquía desarrollada, proliferación de normas y procedimientos desarrollados por especialistas. 26 www.iplacex.cl Bibliografía Libros Juan José Gilli, 2017, Claves de la estructura organizativa, Buenos Aires, GRANICA. Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización Desbalanceada, Santiago, Ediciones Universidad Alberto Hurtado. Darío Rodríguez, 2002, Gestión organizacional, Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Colombia, Mc Graw Hill. Artículos de libros Renée Bédard, La trilogía, otra manera de observar la organización, en Guillermo Ramírez M. (Coordinador), 2004, Desempeño organizacional, Retos y enfoques contemporáneos, México, Ediciones Universidad de Occidente. Libros consultados Daniel Bell, 1989, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Madrid, Alianza Universidad. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración, Una Perspectiva Global, México, Mc Graw Hill. Danilo Martuccelli, 2013, Sociologías de la modernidad, Santiago, Lom Ediciones 27 www.iplacex.cl 28 www.iplacex.cl