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MANAGEMENT D’ÉQUIPE ET LEADERSHIP Chapitre 1 : Du manager au leader Management ? Leader : s’interroge sur le sens, sur ce qu’il est juste de faire sur une situation. Manager : va être chargé de mettre en œuvre, être un bon gestionnaire. Étymologie ancienne et incertaine : - Art de gérer les af...

MANAGEMENT D’ÉQUIPE ET LEADERSHIP Chapitre 1 : Du manager au leader Management ? Leader : s’interroge sur le sens, sur ce qu’il est juste de faire sur une situation. Manager : va être chargé de mettre en œuvre, être un bon gestionnaire. Étymologie ancienne et incertaine : - Art de gérer les affaires du ménage : poser des limites, et dans ces limites inclure une dynamique -> aller dans une direction. - Évolue vers l’idée d’une gestion des relations à autrui réfléchie et pondérée (ménager et ménagement) - Italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main) - Français manège (faire trouver un cheval dans un manège) Différence avec la gestion : - Pas de différence dans le langage courant - Management : une pratique et un savoir-faire associés aux relations humaines dans un environnement personnel ou collectif. - Gestion : une pratique et savoir-faire dédiés à la conduite des affaires en général Def : - La gestion des hommes (management) n’est rien d’autre que l’aptitude à obtenir du personnel de l’E un comportement organisationnel que la stratégie économique de l’E rend nécessaire. - Le mangement consiste à transformer le travail d’autrui en performance - Cette transformation est obtenue par l’adoption, par le collaborateur, de comportements professionnels positifs. LEADERSHIP Le leadership n’est jamais neutre, il est toujours à double tranchant (personnes qui vont se reconnaître ou non avec les valeurs partagées). DEF : - La capacité d’un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres. - Capacité un créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. - Le leadership serait une gestion/ un management créatif. - Oser l’inconnu, innover, aller sur un territoire qui n’a jamais été exploré. Réussir à sentir qu’il y a de la nouveau, un monde nouveau à explorer, des chemins à parcourir et ensuite convaincre des gens à venir avec nous. Tout le monde à un potentiel de leadership, certain vont l’exprimer d’autres non. Il y a une multitude de facteurs qui rentrent en compte lorsqu’on devient leader. LA DIFFÉRENCE ENTRE MANAGER ET LEADER Comment je traduis la vision dans l’action ? ➔ Le management c’est une relation d’autorité entre un manager et un ou plusieurs suborner afin de coordonner leurs activités pour la production. ➔ Manager est une fonction, le leader n’en est pas une ➔ Leadership = situation d’influence entre leader et followers pour créer des changements de comportements qui sont le reflet d’un accord collectif. Différence entre leader/ manager (Kotter 2001) Chapitre 2 : Manager, l’impossible métier Manager c’est faire des choix : agir ! Qualité d’un manager idéal : - Près de ses équipes - A l’écoute - Tient compte de l’avis de ses collaborateurs - Relation de confiance - Communication - Reconnaissance du travail Les managers sont de moins en moins nombreux et donc s’occupent de plus de collaborateur donc plus de problèmes à régler et moins de temps accordé aux collaborateurs. Complexification des tâches et bcp de reporting. Première philosophie managériale : FAYOL Contremaître = ils ont de la responsabilité mais avec un dote car ils ne sont pas issus du même milieu que nous. Découpage des tâches de management : donner les taches de contrôle à des personnes moins formés et moins fiables, moins confiance. Marceler les activités managériales = contrôle du pouvoir. Tendance de Fayol = n’a pas disparu Le manager idéal = un algorithme, il n’a pas d’état d’âme, déroule des paramètres et fait des arbitrages. 2.2 LA RÉALITÉ DU MÉTIER Deuxième philosophie managériale : Synthèses des études descriptives Au quotidien : - Des gens qui travaillent bcp - Des tâches variées et fragmentées - Des comportements réactifs plutôt que proactifs - De multiples niveaux d’interaction (travail multi-niveau et e réseau) Décision et organisation : une rationalité (très) limitée - Une part importante d’émotion et d’intuition - Des décisions importantes chemin faisant et politiques - Des décisions courantes souvent automatiques Des plans à géométrie variable Les dix rôles du manager (Mintzberg) Rôles interpersonnels : - Symbolique : obligations juridiques, sociales et de représentation - Leader : motiver, encourager, donner le cap - Agent de liaison Rôles informationnels : - Observateur actif - Contrôler et diffuser les informations clefs positives ou négatives - Porte-parole Rôles décisionnels : - Entreprendre - Réguler - Répartir les ressources - Négocier 2.3 LE MANAGER COMME TRADUCTEUR Troisième philosophie managériale : La complexité génère des lots d’incompréhensions, d’injonctions contradictoires et le manageur est confronté à ces injonctions. Paradoxes organisationnels et personnels : - Société hypermoderne - Paradoxe organisationnel : injonction à l’immédiateté et à l’action VS prise de recul et distanciation - Paradoxe personnel : implication toujours plus forte VS épanouissement et quête de sens - Une posture managériale fondamentalement duelle : Manque une dimension des rôles managériaux : la traduction ➔ Réussir à traduire les injonctions paradoxales : interpréter et articuler les attentes des différentes parties prenantes, de manière à permettre l’action du service, dans un cadre ayant une cohérence, même si cette cohérence et toujours locale et temporaire. ➔ Ce rôle suppose ainsi l’acceptation des contradictions ou encore leur résolution partielle au niveau local. On n’a pas la main sur l’ensemble des paramètres donc on agit localement. Le manageur entend et remet dans d’autres mots pour que soit compréhensible pour tous. CHAPITRE 3, LES THÉORIES « CLASSIQUES » DU LEADERSHIP Théorie des traits de personnalité Théories fondées sur l’identification des caractéristiques personnelles qui permettraient de distinguer un leader et un non-leader Traits de personnalité associés à un leader (Kirkpatrick et locke, 1991) Dynamisme Désir de diriger Honnêteté et intégrité Assurance / Confiance en soi Intelligence Compétence pro. / Connaissances approfondies de la tâche DE L’IMPASSE AU RENOUVEAU Longtemps une impasse concernant l’identification des leaders comme leur performances : - Résultats contradictoires - Effets de projection ➔ Une piste ressemblant à une impasse Un regain d’intérêt - Le big five et la meta-analyse et Judge - Impact de l’intelligence émotionnelle - Effet des émotions PERSONNALITÉ ET EFFICACITÉ DES LEADERS L’école de l’Iowa L’apport fondateur de Lewin, Lippit et white - Style autocratique - Style démocratique - Style non-interventionniste ou laissez-faire Résultat des recherches mitigés : - Les leaders démocratiques ont des employés plus satisfaits - Le style autocratique produit de la performance à court terme - Le style laissez-faire est le moins efficace ➔ Aucun style spécifique n’été constamment meilleur pour produire une excellente performance. LA POSTURE MANAGÉRIALE Théorie de Mac Gregor Théorie X - Les employés n’aiment pas travailler - Ils placent la sécurité en tête de leur préoccupation - Ils ne veulent pas prendre de responsabilités - Il faut les contraindre et les contrôler Théorie Y - Le travail est une activité aussi innée que le jeu - Ils sont capables de s’auto-gérer et s’auto-discipliner s’ils se sentent impliqués - Ils peuvent apprendre à assumer des responsabilités - Ils sont capables de prendre de bonnes décisions École du MICHIGAN Deux dimensions comportementales : - Comportement centré sur la tâche : se focalise davantage sur la production et les aspects technique du travail - Comportement centré sur les employés : accorde une grande influence au bien-être des employés Quatre styles de Likert 2 styles centrés sur la tâche - Exploiteur- autoritaire - Paternaliste 2 styles centrés sur les employés - Consultatif - Participatif (style produisant le plus d’efficacité) École du L’OHIO Deux dimensions orthogonales : - Structuration : volonté d’un leader à définir et structurer son rôle et celui de ses employés pour atteindre un objectif - Considération : relations de travail caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et le respect des idées et des sentiments des employés Styles « high-high » - Généralement le plus performant - Mais pas toujours… - Influence négative de la considération sur l’évaluations par la hiérarchie du manager 3.3 LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE Le travail fondateur de Fiedler : Efficacité d’un groupe est fonction de l’interaction entre le style du leader et la mesure dans laquelle la situation permet au leader d’exercer une influence sur le groupe. Style de leadership : orienté vers la tâche ou la relation Trois critères : - Relation entre leader et les membres du groupe - Structure des tâches - Pouvoir hiérarchique Tuilage : passation entre ancien et nouveau manager Plus de performance : mode centré sur la tâche 3.4 LE « NOUVEAU LEADERSHIP » OU LEADERSHIP NEO-CHARISMATIQUE PORTER UNE VISION [1/2] Théorie des mondes [Boltanski et Thévenot] : Une cité est une logique de justification basée sur une conception du bien commun Cités civique, domestique, industrielle, de l’opinion, inspirée, marchande La vision : les leaders attirent et stimulent par une vision passionnante de l’avenir à laquelle ils croient profondément La transmission : ils savent la communiquer de manière simple et efficace Ted.com / Simon Sinek: How great leaders inspire action PORTER UNE VISION [2/2] Vocation : « métier » en cohérence profond avec l’identité un appel intérieur qui conduit à l’action extérieure Un don reçu qui impose une responsabilité Mission Missio / missius = envoyé « besoin ressenti de s’épanouir dans un agir correspondant à son identité, au service d’une communauté » (Monbourquette, 2010) La mission est l’incarnation dans l’espace et le temps de la vocation Vision Visio / visius = ce qui a été vu // But commun répondant à la vision et à la mission dans un contexte donné identité vocation mission vision UN REGAIN D’INTERET POUR LE CHARISME « croyance en la qualité extraordinaire [...] d'un personnage, qui est, pour ainsi dire, doué de forces ou de caractères surnaturels ou surhumains ou tout au moins en dehors de la vie quotidienne, inaccessible au commun des mortels ; ou encore qui est considéré comme envoyé par Dieu ou comme un exemple, et en conséquence considéré comme un « chef ». », Max Weber DEFINITION ET PROCESSUS Def : Le charisme est la qualité d'une personne qui séduit, influence, voire fascine les autres par ses discours, ses attitudes, son tempérament, ses actions. Une qualité distinctive dans une communauté émotionnelle (Pavageau, p. 21) Un processus d’influence mutuel : Identification individuelle Identification sociale Internalisation Contagion émotionnelle LE CHARISME S’APPREND ! Les « charismatic leadership tactics » (Antonakis et al., 2011) Techniques verbales : Savoir créer des liens, des comparaisons et des contrastes : métaphores, des images et des analogies/ histoires et anecdotes / contrastes Savoir captiver et condenser : questions rhétoriques// liste à trois volets Faire preuve : d’intégrité, d’autorité et d’enthousiasme : expressions de force ou de conviction morale // déclarations qui reflètent les sentiments du groupe // définition d’objectifs ambitieux // transmettre la confiance et la conviction que les objectifs sont réalisables 3 techniques non verbales : - Modulation du volume de la voix - Expressions faciales - Gestuelle LEADERSHIP CHARISMATIQUE (HOUSE, 1977) Caractéristiques des leader charismatiques : Assurance / confiance en soi Vision Capacité à formuler leur vision Conviction Comportement non-conformiste Vecteur de changement Sensibilité environnementale Le risque du « côté obscur » Le côté sombre du leadership charismatique Souvent des profils narcissiques avec un besoin de pouvoir orienté vers soi (plutôt que vers les autres) Conséquences : Limite les propositions et les critiques // Sentiment d’infaillibilité / perte de rationalité et prise de risques // Réduction de l’apprentissage organisationnel // Le comportement non conformiste exaspère autant qu’il ne fascine Personnalisation du leadership qui écrase les potentiels : Une arme à double tranchant. LE MODELE COMPLET DU LEADERSHIP (1/2) Travaux de Burns (1978) sur le leadership politique : Leadership transactionnel // Leadership transformatif Modèle complet du leadership (Bass / Avolio et Bass, Antonakis et al., 1985 à 2003) 3 styles / 9 facteurs Hypothèse d’augmentation : le leadership transformationnel permet d’obtenir des résultats exceptionnels CHAPITRE 4 : les théories « contemporaines » ou le leadership positif → Scandale ERON Une perspective humaniste : (Avolio et Gardber, Garner et al 2005) - Réponse aux dérives/ limite du leadership néo charismatique - Apport de la psychologie positive - Exigence d’une performance durable et véritable Leadership authentique : Étymologiquement - Notion de responsabilité (conforme à la réalité) - Pouvoir ou autorité inattaquable - 4 composantes : conscience soi, objectivité, comportement, orientations relationnelles Dissonance cognitive : conflit entre attitude et comportement (je suis calme et on me demande d’être actif en permanence) Première opérationnalisation (Henderson et Hoy, 83) → Leaders : - Reconnaissant et acceptant une responsabilité personnelle et organisationnelle des actions menées, des conséquences et des erreurs éventuelles. - Ne manipulant pas les collaborateurs - Sachant rester eux-mêmes quels que soient les rôles endossés - Lien entre comportement éthique et authenticité + notion de leadership authentique - Cohérence entre valeur et action plus que nature des valeurs portées Modèle de Walumbwa et al : - « Leadership fondé sur les capacités psychologiques positives et un climat éthique positif afin d'encourager une plus grande connaissance de soi, une perspective morale internalisée, un processus équilibré d'information et une transparence relationnelle. » 4 dimensions de Walumbwa et al. : Transparence relationnelle Perspective morale intériorisée : cohérence entre actions et valeurs Conscience de soi Traitement équilibré (prise en considération d’autrui) 4.2 LE LEADERSHIP VISITEUR Chapitre 4 : Les théories « contemporaines » ou le leadership positif UNE PERSPECTIVE HUMANISTE Réponse aux dérives / limites du leadership néocharismatique Apport de la psychologie positive Exigence d’une performance durable et véritable (Avolio et Gardner, Garner et al. 2005) Une remise en cause du leadership ? AUTHENTICITE [1/2] Etymologiquement : notion de responsabilité (authentes ou auteur responsable) pouvoir ou autorité inattaquable (authentikos) gnôti seauton (connais-toi toi-même) l'idéal d'authenticité d'un individu suppose que s'exprime, au-delà de tout conformisme social, sa « vérité intérieure», à laquelle il doit être fidèle (Charles Taylor) « l’authenticité ne consiste pas seulement en une présentation de soi aux autres qui soit fiable et véridique ; elle est ce qui contribue, en vertu de la manière dont nous nous présentons aux autres, à la constitution même de notre identité, au fait pour nous de jouir d’une identité stable que nous puissions endosser devant autrui » (Romano, 2020) 101 AUTHENTICITE [2/2] « fait de se conduire et de se présenter soi-même dans sa vie d’une manière qui soit fidèle à la fois à ses principes, aux valeurs auxquelles on souscrit, aux idéaux auxquels on se soumet, et à ses sentiments, inclinations, désirs, préférences, croyances véritables. » (Romano, 2020) 4 COMPOSANTES (KERNIS ET GOLDMAN, 2005, 2006) : - Conscience de soi - Objectivité - Comportements - Orientations relationnelles - Première opérationnalisation (Henderson et Hoy, 1983) → leaders : reconnaissant et acceptant une responsabilité personnelle et organisationnelle des actions menées, des conséquences et des erreurs éventuelles. - Ne manipulant pas les collaborateurs - Sachant rester eux-mêmes quels que soient les rôles endossés Lien entre comportement éthique et authenticité + notion de leadership authentique (Price, 2003) Cohérence entre valeurs et actions plus que nature des valeurs portées (Shamir et Eilam, 2005, p. 398) : « Avant tout, sois loyal envers toi-même » (Hamlet). MODELE DE WALUMBWA ET AL. (2008) « leadership fondé sur les capacités psychologiques positives et un climat éthique positif afin d'encourager une plus grande connaissance de soi, une perspective morale internalisée, un processus équilibré d'information et une transparence relationnelle. » 4 dimensions de Walumbwa et al. : Transparence relationnelle Perspective morale intériorisée : cohérence entre actions et valeurs Conscience de soi Traitement équilibré (prise en considération d’autrui) LE DON COMME ELEMENT FONDATEUR [1/2] Le triptyque de Mauss (1923) : donner, recevoir, rendre Don = « toute prestation de bien ou de service effectuée, sans garantie de retour, en vue de créer, nourrir ou recréer le lien social » « La raison profonde de l'échange-don vise davantage à être qu'à avoir. » (Dupuis 2008) → concept de hau Takers – givers – matchers ? LE DON COMME ELEMENT FONDATEUR [2/2] En donnant, le leader « donne de son soi, en recevant il le nourrit ». Le don de soi est un gage de soi. […] Le leader se révèle à travers le don et reconnait également l’identité du donataire (Pavageau p.59) Les dons fondateurs reçus comme leader La vocation est un don reçu : « en tant que « mission » ou « tâche intérieure » Le leader aspire à son œuvre » (Weber) L’engagement est le don en retour La dynamique d’engagement est une dynamique collective de don et contre-don LES SEPT CLEFS DU LEADER DONATEUR Il se ressource aux dons reçus Il s’ouvre à ses propres besoins Il donne en fonction des besoins réels d’autrui Il donne sans exiger un effet précis Il donne sur la durée pour le but commun Il se satisfait du don bien fait Il donne sans rien exiger en échange ALTRUISME Pour Auguste Comte (1830), « l’altruisme est l’élimination des désirs égoïstes et de l’égocentrisme, ainsi que l’accomplissement d’une vie consacrée au bien d’autrui » - « L’altruisme nait des besoins de l’autre et les rejoint » (Jolien) - « motivation dont la finalité ultime est d’accroitre le bien d’autrui » (Batson, 2011) Exigence d’une motivation (pas un acte automatique ou réflexe) Qualitatif et non quantitatif Ne nécessite pas nécessairement de passage à l’acte Ne nécessite pas de sacrifice personnel Peut produire des bénéfices secondaires → intérêt profond que l’on éprouve pour le bien d’autrui COMPASSION = MOUVEMENT ALTRUISTE Contagion émotionnelle, empathie, et compassion Empathie : (a) état affectif (b) isomorphe à l’état affectif d’autrui (c) déclenché par l’observation ou l’imagination de l’état affectif d’autrui et qui implique (d) la prise de conscience que c’est autrui qui est la source de notre état affectif (Singer et Vignemont, 2006) Contagion émotionnelle : pas d’identification de la source - Détresse ou souffrance empathique : envahissement qui oriente vers soi Compassion : motivation altruiste d’intervenir en faveur de celui qui souffre ou est dans le besoin → forme que prend l’altruisme quand on est confronté à la souffrance d’autrui. : détermination d’agir pour réduire la souffrance → Antidote à la fatigue empathique SERVANT LEADERSHIP (GREENLEAF 1977) Un modèle qui rompt avec la figure héroïque du leadership. Le leader est avant tout au service du groupe et de la communauté. « Primus inter pares » Se mettre au service autorise quelqu’un à exercer une forme de direction, alors que diriger seulement implique que les autres soient à son service (Van Dierendonck, 2011) Le servant leader se définit par (Sendjaya et Sarros, 2002) : Ce qu’il fait (primary intent) : intention première = se mettre au service et non de diriger Qui il est (self-concept) : altruiste, positive, humble et bienveillante. 10 CLEFS DU SERVANT LEADERSHIP (SPEARS) - Ecoute - Empathie - Soin /guérison - Conscience - Persuasion - Conceptualisation / vision - Prévoyance (Vision prospective) - Intendance - Faire grandir les individus - Bâtir une communauté 5 DIMENSIONS DE BARBUTO ET WHEELER (2008) - Vocation altruiste - Soin de l’âme - Vision fédératrice - Sagesse (conscience et prévoyance) - Intendance organisationnelle Un vrai modèle de leadership Un modèle non égotique Un leader non bisounours L’HUMILITE AU CŒUR « vertu qui nous donne le sentiment de notre faiblesse, qui réprime en nous les mouvements de l'orgueil » (Dictionnaire de l'Académie française) Humus (terre), Humilis (proche de la terre) Orientation personnelle fondée sur une volonté de se voir avec justesse et une propension à se mettre en perspective (Morris et al. 2005) : - Conscience de soi (forces, faiblesses, limites) - Ouverture (à soi et aux autres, volonté d’apprendre) - Transcendance (conscience de sa finitude et connexion à plus grand que soi) Influence positive sur : - Comportements de soutien - Partage du pouvoir et responsabilisation - Style de leadership participatif LA SAGESSE EN TETE Comportement d'un individu, souvent conforme à une éthique, qui allie la conscience de soi et des autres, la tempérance, la prudence, la sincérité, le discernement et la justice s'appuyant sur un savoir raisonné (Peterson et Seligman, 2004) - « la sagesse ne peut être ni une science ni une technique », c'est un savoir-vivre » (Aristote) Vraie sagesse = sagesse théorique + sagesse pratique 4 vertus cardinales : Prudence Tempérance Force d’âme Justice RESONANT LEADERSHIP « Resonant Leaders are in tune with the people around them. They know and can communicate what to do and why to do it » « Composantes » : Intelligence émotionnelle (primal leadership) Mindfulness Hope and compassion MINDFULNESS [1/2] Attention focalisée intentionnellement sur le moment présent, instant après instant, dans une attitude d’acceptation et de non jugement (Baer et Krietemeyer 2006) Traitement expérientiel versus traitement conceptuel Phénomène de re-perception : (Shapiro et al. 2006) - Auto-régulation - Clarification des valeurs - Flexibilité cognitive, émotionnelle et comportementale - Exposition Un mécanisme de re-perception, d’acceptation et d’engagement autorisant la poursuite d’efforts utiles et l’atteinte de buts nouveaux faisant sens. (McCracken 2004) MINDFULNESS [2/2] Five Facet Mindfulness Questionnaire (Baer et al., 2006) Version française de Heeren et al. (2011) Alpha =.89 5 dimensions : - Observation - Description - Non jugement - Non réactivité - Agir en conscience Francoise 2016, p.74 126 Espoir Une attente positive vis-à-vis d’un but souhaité (e.g., Averill, Catlin, & Chon, 1990 ; Farina et al., 1995 ; Stotland, 1969) - « un état motivationnel positif qui se base sur une interaction entre l’énergie et la motivation orientées vers les buts (composante motivationnelle), ainsi que les différentes manières de les atteindre (composante opératoire) » (Snyder, Irving et al. 1991) → dimension cognitive + émotionnelle 3 composantes : - Les buts : composante cognitive - Le chemin : composante opératoire - L’agence : composante motivationnelle 4.5 LE LEADERSHIP DÉMOCRATISÉ Leadership pluriel / partagé Du « moi leader » au « tous leaders » et « nous leader » (Vernazobres 2016) Abandon d’une vision centralisée d’un leadership de dirigeants - Tous leaders : vers une démocratisation du leadership (Tichy et Cohen 1997), leadership à tous les étages - Nous leader : vers une vision collective et distributive du leadership (Pearce et Conger 2003) Les organisations ont plus besoin de leadership que de leaders (Mintzberg, 2008) Chapitre 7 : Pathologies managériales 7.1 LES LEADERS TOXIQUES (KETS DE VRIES, 2014) LE NARCISSIQUE “Driven by grandiose fantasies about themselves, pathological narcissists are selfish and inconsiderate, demand excessive attention, feel entitled, and pursue power and prestige at all costs.” “a childhood coping mechanism compensating for a sense of inadequacy—of never being able to please a parent” Coacher un narcissique : Ne pas dévaloriser, ne pas conforter Développer l’estime de soi Deux leviers : transfert et compétition LE MANIACO-DEPRESSIF OU BIPOLAIRE Variations de l'humeur disproportionnées dans leur durée et leur intensité. La gaieté devient euphorie exagérée, la tristesse s'exprime par une dépression profonde. Des sources génétiques souvent activées par le stress intense ou un surmenage Coacher un maniaco- dépressif : Les confronter à la réalité via les personnes impactées Soutien des proches, réseau de soutien social (famille, collègues) LE PASSIF-AGRESSIF “a person who expresses negative feelings indirectly and shies away from confrontation.” “originates in families where the honest, direct expression of desires is forbidden; children quickly learn to repress their feelings and are very reluctant to be assertive.” Coacher un passif-agressif : Passive-aggressives need to resolve their hostility toward authority figures. Levier principal : transfert Confrontation aux sentiments projetés L’ALEXITHYMIQUE “Alexithymics are literal-minded, display little imagination, and typically are unable to describe or even recognize their feelings.” l’alexithymie serait un mécanisme de défense du moi qui, par forclusion, rejetterait l’affect. Ce mécanisme peut parfois faciliter l’adaptation, notamment chez des gens ayant dû subir des épreuves douloureuses. Coacher un alexithymique : Travailler sur les situations concrêtes. Décrire les symptomes physiques pour les mettre en lien avec des émotions non reconnues. EN COMPLEMENT, 5 STYLES NEVROTIQUES 5 STYLES NEVROTIQUES (KETS DE VRIES ET MILLER, 1985) : - Paranoïaque : suspicieux et défiant - Compulsif : perfectionniste, dominateur, volonté de contraindre à sa manière de faire et sa vision - Théâtral : dramatisation du comportement, narcissique, recherche de sensations - Dépressif : manque d’intérêt et de motivation, sentiment d’impuissance - Schizoïde : indifférence, abstention, retrait, déconnecté émotionnellement 7.2 EXEMPLE D’UNE PERSPECTIVE SOCIO-ANALYTIQUE Quand l’essentiel n’est pas dit : comment les espaces de discussion peuvent permettre la transformation d’une organisation en souffrance) Contexte de la recherche Un cadre passe 24 jours par an en réunion bien souvent, l’utilité de ces réunions est contestée La recherche souligne pourtant l’importance de ces espaces : meilleure santé au travail (Abord de Chatillon et Desmarais, 2017) meilleurs développements de la culture sécurité (Rocha et al., 2014). Les espaces de discussion (EDD) comme espaces de mise en débat du travail (Clot, 2008; Detchessahar, 2013; Badouard et al., 2006) nécessite une double dimension de partage des subjectivités et de rationalité (Paradeise, 2003) une vision “magique” et rationnelle des EDD Qui ne prend pas en compte l’ensemble des dynamiques inconscientes qui se jouent dans les organisations (Bion, 1965; Jaques, 1955; Arnaud et al. 2018) Comprendre ce qui se joue dans ces espaces : nature des objets mis en débat, parole empêchée et non-dits. LES EDD, DES ESPACES FORMELS DE DIALOGUE Définition : « des lieux collectifs où peut s’opérer la régulation du travail par le dialogue, la délibération et la dispute » (Detchessahar, 2013) Comprenant un substrat formel et un substrat conventionnel Des acceptations plus ou moins restrictives AU CŒUR DES EDD : LA DISPUTE ORGANISATIONNELLE : Un espace capacitant de mise en débat du travail : Des « arènes de régulation conjointe » (Paradeise, 2003) dialogue collectif permettant la construction d’un pouvoir d’agir (Clot, 2008) « c’est parce que je peux dire, agir et raconter que j’assume l’imputabilité de l’action » (Detchessahar, 2019) Un partage de subjectivité : - Une double dimension de partage des subjectivités et de rationalité (Paradeise, 2003) - Lieu privilégié de l’interaction de l’individuel et du collectif, là où «chacun révèle sa subjectivité pour prendre en charge des aspects collectifs » (Abord de Chatillon et Desmarais, 2017) L’EDD COMME THEATRE DU DRAME INCONSCIENT Saisir les facteurs explicatifs inconscients de la vie organisationnelle, « obscure dimension des situations organisationnelles et managériales qui impactent la performance » (Arnaud 2012) Les aspects dysfonctionnels font sens sur l’autre scène (Freud) Nécessité de comprendre l’imaginaire groupal (Anzieu, 1984) et les alliances inconscientes (Kaës, 2009) qui lient le groupe pour comprendre ce que disent les comportements. - Apport séminal de Bion (1965), le groupe fonctionne a deux niveaux : - Groupe de travail : partie rationnelle, fonctionnelle et consciente du travail (processus psychiques secondaires) - Groupe de base : la « mystique du groupe », une vision fantasmée de l’organisation (processus psychiques primaires) L’organisation comme « réceptacle contenant » (Van Buskirk & McGrath, 1999), renvoyant directement au premier objet transitionnel, la mère (Klein, 1946; Winnicott, 1953) L’EDD comme espace d’expression et de contrôle des angoisses du groupe L’EDD COMME ESPACE DE DEFENSE SOCIALE Le changement ou les transformations organisationnelles réactivent les angoisses primaires (Diamond et Allcorn, 1987; Kets de Vries et Miller, 1985; Arnaud et al., 2018) - Mise en place de systèmes de défenses sociales pour contrôler les angoisses primaires (Jaques, 1955; Menzies, 1960) - Mécanismes permettant d’organiser l’expérience de manière tolérable, légitimée, notamment en mobilisant les systèmes organisationnel Trois grands mécanismes de défense (Klein, 1959) : - Déni : refus des pensées, sentiments ou émotions perturbatrices - Clivage : séparation ente « bons objets » (supports d’idéalisation) et les « mauvais objets » (catalysant les tendances agressives) - Identification projective : projection de ses propres fantasmes et affects sur un tiers EDD rendus dysfonctionnels Création d’un espace “sécurisant” mais pathogène (safe but not sane) RESULTATS : UNE CULTURE FORTE « Chez AE+ c’est la high tech qui dirige le site ». Une mythologie « AE+ » : celle des projets mythiques d’AE+ (spatial, atome, expéditions polaires) + capacité à réaliser l’impossible grâce à des ingénieurs hors norme. Le dépassement des limites est la norme : « The sky is the limit » / Comme le souligne un salarié « Le ciel n’est même plus une limite quand on parle du Moon-village… ». Un « village gaulois » fait de bricoleurs de génie Le groupe de base semble structuré autour d’une image fantasmée de l’organisation idéale, permissive, comblant les envies sans limites d’ingénieurs enfants ne voulant pas décevoir « l’entreprise maternante » mais refusant toute frustration et convaincus de leur toute puissance. Résultats : la parole empêchée comme symptôme Les espaces de discussion formels sont nombreux et structurés. une organisation d’ingénieurs au service de la rationalité, mobilisant toute une gamme d’outils et de méthodes Un motif récurrent dans les réunions observées : l’hyper-précision et l’ultra-rationalité du traitement des sujets techniques le déni des questions associées à la disponibilité des ressources « on n’a pas le temps, faut passer au point suivant » « il ne reste que 3 minutes...2 minutes, on n’a plus le temps » silence pesant puis point suivant « on se débrouillera » ou « faites au mieux ». Les interviews confirment les observations : « on ne nous répond pas aux problèmes de ressources, de charge, de coût ». RESULTATS : UNE DYNAMIQUE D’EMPECHEMENT POUR JUGULER L’ANGOISSE « la culture de l’excellence poussée à l’extrême génère le refus inconscient de l’échec, le refus de voir en face certains problèmes qu’on ne sait pas résoudre (organisation, charge …) ». Les difficultés de l’entreprise confrontent le groupe à une double angoisse : perte de l’objet aimé et culpabilité des pensées agressives visà-vis de l’objet aimé. Les stratégies de défense sont de deux types : Déni : sujets passés sous silence, mais aussi dissimulation et « transformation de la réalité » (rapports enterrés, planning et chiffres changés, contournements organisationnels) « Le burnout c’est paradoxal, le chef de projet est en burnout et n’a pas été remplacé. Alors c’est sûr on nous dit qu’il est absent six mois pour allergie… on est à la recherche d’un remplaçant » Clivage entre bons objets et mauvais objets : fierté du service « parfait » versus « services supports incompétents » L’interdit comme prémisse du discours : « Chez AE+ on peut parler de tout, mais… » RESULTATS : ROLE DU TIERS ET LIBERATION DE LA PAROLE Le tiers intervenant, figure d’identification projective Volonté de lui dire comme l’organisation lui ressemble : scientifique, libre, ouverte à la controverse On promet un accès au terrain, la liberté d’intervention et de ton Mais « on » le laisse à la porte… Les masques tombent dans l’intimité de l’entretien en face à face Les gens nous contactent spontanément parce qu’ils « doivent nous dire » La demande inconsciente est que le tiers intervenant porte le non-dit dans l’espace de délibération. La parole se délie et le groupe accepte d’affronter l’angoisse face au père qui trahit le groupe en répondant à ses besoins. Le principe de réalité est castrateur et « le père » se substitue au tiers comme figure d’identification projective Soulever le non-dit rend leur fonctionnalité aux EDD qui abordent enfin les vrais « sujets ». DISCUSSION / CONCLUSION Distinction groupe de travail et groupe de base de Bion semble être un élément clef permettant d’analyser les contenus mis en jeu dans les espaces de discussion Richesse d’une lecture socio-analytique des EDD pour en expliquer les dysfonctionnements. Intérêt d’identifier d’autres mécanismes d’empêchements des EDD, notamment en s’intéressant aux figures de leadership via l’approche de la psychodynamique organisationnelle (Zaleznik, 1990, 1993; Kets de Vries et al. 1991, 1996), en intégrant les travaux de Kaës (2014) sur les alliances inconscientes, ou celle des figures d’échecs répétitives dans la lignée des travaux de Lacan (Arnaud 2002). La place du tiers, ou le rôle de tiers nécessiterait également d’être développé (Hintermeyer, 2015, Van Hooreke, 2008). DISCUSSION / CONCLUSION retour sur la methodologie : La question de l’organisation temporelle La centralité de l’observation du travail L’embarquement des salariés L’impact de la révélation : se protéger… Rôle du tiers : rapport de force et positionnement à égalité (science de l’espace vs science des organisations, urgence vs inertie, exigences vs refus, dissimulation vs révélation, pouvoir hiérarchique vs pouvoir de salariés mobilisés etc…). Une recherche qui pose des questions scientifiques, déontologiques, mais aussi politiques… MANAGEMENT ET CHARISME I- Introduction autour du charisme Le charisme c’est difficile à définir Dans la vie quotidienne : charme, séduction Est-ce un don inné : oui et non II- Le leadership charismatique : les approches Weber 1921 : trois types d’autorité - Traditionnelle : croyance en la sainteté des traditions - Bureaucratique : croyance à la légitimité des règles - Charismatique : croyance en la supériorité des dons d’un individu Chez Weber la source de l’autorité charismatique est émotionnelle et non rationnelle et donc elle émerge dans des temps de crise. House 1977 : Le charisme « routinisé » dans les organisations - Approche psychologique - Le leader est celui qui « grâce à ses capacités personnelles est capable d’avoir un effet profond et extraordinaires sur ses suiveurs ». - Fruit d’une interaction émotionnelle entre un leader et les suiveurs - Comportements du leader charismatique : il doit démontrer de la confiance, communiquer des attentes d’objectifs Conger et Kanongo 1989 : La théorie d’attribution - Approche sociale des années 80 : les suiveurs ne sont pas des individus passifs, ils ont eux-mêmes des attentes et des représentations - Donc le charisme est une caractéristique qui est reconnu par le groupe qui l’élit comme leader. - Le charisme est attribué à un individu suite à l’observation de son comportement - Processus trois étapes : évolution de son environnent, présente une vision stratégique, se pose en modèle en prenant des risques. Antonakis 2016 : la théorie du signal - Tautologie des approches précédentes - Entre candidat et recruteur : le candidat doit envoyer un signal pour être recruté → diplôme, master = motiver sinon non. - Le charisme est un signal envoyé par un membre d’un groupe pour se signaler comme leader et se différencier des autres. - Le charisme est « a value-based, symbolic, and emotion-laden leader signaling” Grabo 2017: théorie évolutionniste du signal - Faire en sorte qu’une foule devienne un groupe Techniques verbales et non verbales : - Histoires et anecdotes - Contrastes - Questions théoriques - Métaphore, image et analogies - Liste à trois volets - Définition d’objets ambitieux - Aptitudes à transmette de la confiance  - Gestuelle - Expressions faciales - Modulation de la voix LEADERSHIP PARTAGÉ - Partage des rôles et responsabilités de leadership - Leadership exercé en collectif - Possibilité d’émergence en tant que leader - Mais ce n’est pas du management participatif, tout le monde n’est pas leader et oui il peut y avoir une hiérarchie Le leadership et le don Le don comme élément fondateur : - Triptyque de Mauss : donner, recevoir, rendre → la place du don dans les relations sociales - Dynamique : être plus que recevoir → manifester qui on est individuellement et collectivement - Concept de « hau » la raison profonde de l’échange-don vise davantage à être qu’à voir. Ex des cadeaux - Takers- givers- matchers ? - En entreprise ce qui marche le plus : ceux qui donne conformément à leur système de valeur et leur vision. Ce n’est pas un don calculer car je donne si ça fait sens à mon système de valeur/ dynamique. Don = altruisme - Partager avec les autres sans attendre en retour - On a le droit d’être altruiste, c’est. Pas quelque chose de sacrificielle → intérêt profond que l’on éprouve pour le bien d’autrui. Les organisations contemporaines - Les salariés ne voient plus le sens de leur travail - Complexité des problèmes (comprendre phénomènes de causes à effets) montre c’est compliqué et une fourmilière c’est complexe). - Logique d’hyper performance, travailler toujours plus vite avec toujours plus de résultats avec moins de moyens. - Volonté de remplacer les managers par des IA Manager : les compétences clés - Définir le cadre et le faire respecter - Écouter - Fixer des objectifs - Déléguer - Donner des feedbacks - Gérer les priorités de temps - Animer réunion - Négocier - Résoudre des problèmes et prendre des décisions Leadership besoin de sens et d’intelligence relationnelle face à une IA : authenticité, estime de soi, éthique. Un bon manager entre en résistance (ex : entreprise libérée) 4 mots clés du leadership - Espoir - Humanité - Humilité - Humour