Management Delle Risorse Umane PDF

MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE Il comportamento organizzativo (Organizational Behaviour OB) studia i comportamenti e le relazioni tra gli individui e i gruppi che operano all’interno delle organizzazioni. Un' organizzazione è, in generale, un gruppo di persone che mettono in atto comportamenti, tra loro collegati, tesi (non sempre) al perseguimento di un obiettivo comune. In campo economico, per organizzazione si intende l'insieme delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisone del lavoro in compiti distinti ed il modo in cui avviene il coordinamento di questi compiti. UN MODELLO INTEGRATO DI ANALISI DEI COMPORTAMENTI DELLE RISORSE UMANE Lo studio dell'OB può essere fatto sulla base di un modello integrato così raffigurato: A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Questo modello riassume le diverse variabili esplicative dei comportamenti degli individui all’interno delle organizzazioni. [La parte più a destra del modello illustra i due principali risultati di interesse per gli studiosi/ricercatori del comportamento organizzativo ( e i dipendenti e i manager nelle organizzazioni): job performance and organizational commitment. La maggior parte dei dipendenti ha due obiettivi primari per la propria vita lavorativa: svolgere bene il proprio lavoro e rimanere membro di un'organizzazione che rispettano. Allo stesso modo, la maggior parte dei manager ha due obiettivi principali per i propri dipendenti: massimizzare le loro prestazioni lavorative e garantire che rimangano presso l'azienda per un periodo di tempo significativo.] Cosa si aspettano le organizzazioni da ciascun membro?  Job Performance (performance lavorativa)  Organizational Commitment (legame con l’impresa) Collocati nella sezione destra del modello, si noti come questi risultati individuali dipendano da/ interessino sia il singolo sia chi gestisce il gruppo. Quali fattori di natura individuale influenzano la performance ed i commitment degli individui all’interno delle organizzazioni? La colonna centrale del modello presenta i meccanismi individuali cioè i fattori che influiscono direttamente sulla job performance e sull’organizational commitment:  Job Satisfaction: riguarda cosa il dipendente sente e pensa del proprio lavoro;  Stress: risposte psicologiche del dipendente a richieste di lavoro che pesano o vanno oltre le sue capacità;  Motivazione: forza che guida lo sforzo lavorativo del dipendente;  Trust, Ethics, Justice : (fiducia, etica e giustizia) riflettono il grado con cui i dipendenti ritengono che la propria azienda faccia affari con correttezza, onestà e integrità  Learning & Decision Making: modo in cui i dipendenti acquisiscono conoscenze dal lavoro e come le usano per dare giudizi e prendere decisioni. Tutti questi fattori incidono sui risultati in modi diversi (positivo/negativo; forte/debole): JOB PERFORMANCE ORGANIZATIONAL COMMITMENT Job Satisfaction Moderate positive Strong positive Stress Moderate negative Strong negative Motivation Strong positive Moderate positive Trust Moderate positive Strong positive Learning & Decision Making Moderate positive Weak positive A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Esistono, come si può notare nella parte sinistra del modello, altre variabili che, incidendo sui meccanismi individuali, influenzano i risultati degli individui all’interno delle organizzazioni:  Caratteristiche individuali: sono le caratteristiche dei singoli dipendenti riconducibili a: - Personality and Cultural Values: i tratti, cioè le tendenze di comportamento che esprime una persona e i modi di pensare e di agire, i quali influenzano il modo in cui le persone si comportano sul lavoro, i tipi di compiti a cui sono interessati e il modo in cui reagiscono agli eventi che accadono sul posto di lavoro. -Ability: abilità cognitive, emozionali e fisiche che i dipendenti portano sul lavoro, indicano i compiti per i quali un dipendente è adatto (capace) e quelli per i quali non lo è.  Meccanismi di gruppo: il modello presuppone che i dipendenti non lavorano da soli nel senso che lavorano tipicamente in una o più squadre guidate da un leader. Come le caratteristiche individuali, questi meccanismi di gruppo influenzano la soddisfazione, lo stress, la fiducia e l’apprendimento del dipendente: - Team characteristics; inerenti a come il team si è formato, come è composto e al modo in cui i membri del team si affidano l'un l'altro mentre fanno il loro lavoro; - Team processes; inerenti a come il team si comporta relativamente al coordinamento, ai conflitti interni e alla coesione. - Leader power and influence; descrive come gli individui diventano leader ottenendo autorità sugli altri. - Leader styles and behaviors; si riferiscono al modo in cui essi ricoprono il ruolo di leader esercitando una certa influenza sugli altri.  Meccanismi organizzativi: (non incidono direttamente sulla performance e sul legame con l’impresa ma sui meccanismi individuali e di gruppo.) Il modello integrato riconosce che i gruppi fanno parte di organizzazioni più grandi che influenzano le loro soddisfazioni, il livello di stress e motivazione. Per esempio, ogni azienda ha una struttura organizzativa che determina come le unità all'interno dell'azienda si collegano (e comunicano con) altre unità. A volte le strutture sono centralizzate attorno a un'autorità decisionale, mentre altre volte le strutture sono decentralizzate, offrendo a ciascuna unità una certa autonomia. Ogni azienda ha anche una cultura organizzativa che cattura/capta il modo in cui le cose stanno all'interno dell'organizzazione - condividendo le conoscenze sui valori e le credenze che modellano gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti. Anche in questo caso l'incidenza dei fattori sui risultati varia: JOB PERFORMANCE ORGANIZATIONAL COMMITMENT Personality Moderate positive Moderate positive Teamwork Moderate positive Strong positive Leadership Moderate positive Strong positive Organizational structure Weak negative Moderate negative Organizational culture Weak positive Strong positive A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Oggi si parla tanto di Resource Based View [ Teoria che mette in risalto la rilevanza delle risorse aziendali ai fini dell’acquisizione e del mantenimento del vantaggio competitivo e del successo dell’impresa. A tal fine le risorse devono essere difficilmente imitabili; si pone di conseguenza una notevole enfasi sulle competenze e sulle abilità aziendali che si realizzano mediante l’integrazione e la combinazione di capacità individuali.] Questa prospettiva descrive esattamente cosa rende le risorse preziose, ovvero cosa le rende capaci di creare profitti e valore a lungo termine per l’impresa. Le risorse aziendali includono quelle finanziarie e fisiche ed anche quelle relative al comportamento organizzativo, come la conoscenza, abilità, saggezza della forza lavoro così come l’immagine, la cultura e la buona volontà dell’organizzazione. Le risorse finanziarie, tecniche e umane dell'azienda rappresentano un maggior valore per l'azienda soprattutto se sono rare ed inimitabili. Molte delle risorse aziendali possono essere imitate, se i concorrenti hanno abbastanza denaro. Al contrario, le risorse umane sono rare e molto difficili da imitare. Relativamente alle risorse umane, che cosa rende una risorsa “importante”? -- RARITA’: le persone motivate e soddisfatte del proprio lavoro sono merce rara ed unica; -- INIMITABILITA’: Ci sono tre ragioni per le quali le persone sono inimitabili: 1) Storia: ogni persona ha un proprio percorso personale, una propria storia, un insieme di esperienze, saggezza e conoscenze che avvantaggiano l'impresa; la storia non può essere comprata. 2) Numerose piccole decisioni: ogni persona prende parte, giorno per giorno, a numerose piccole decisioni che, a differenza di quelle importanti, non possono essere visibili ai competitors (e quindi non possono essere imitate); 3) Risorse sociali complesse: ogni persona può creare risorse sociali complesse come la cultura, il lavoro di team, la reputazione o la fiducia (si dicono complesse perché non è sempre chiaro come si sviluppano ma è chiaro che automaticamente l'impresa se ne appropria) Alcune precisazioni distintive:  Comportamento Organizzativo è il campo di ricerca destinato a comprendere, spiegare e, in ultima analisi, migliorare i comportamenti e le attitudini degli individui e dei gruppi nelle organizzazioni;  Human Resource Management utilizza le teorie ed i principi di OB ed esplora/impiega nelle organizzazioni gli strumenti e le tecniche ispirate a quei principi; [Uno studio OB potrebbe esplorare la relazione tra apprendimento e prestazioni lavorative, mentre uno studio sulla gestione delle risorse umane potrebbe esaminare i modi migliori per strutturare i programmi di formazione per promuovere l'apprendimento dei dipendenti].  Strategic Management è focalizzato sulle scelte di business e di strategia competitiva che influenzano la profittabilità delle organizzazioni (imprese). [Uno studio di gestione strategica potrebbe esaminare la relazione tra la diversificazione dell'impresa (quando un'impresa si espande in un nuovo segmento di prodotto) e la redditività dell'impresa.] A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Le teorie e i concetti insiti nell’OB sono tratti da un'ampia varietà di discipline. Ad esempio, la ricerca sulle prestazioni lavorative e le caratteristiche individuali si basa principalmente su studi di psicologia industriale e organizzativa. La ricerca sulla soddisfazione, le emozioni e i processi di squadra attinge fortemente dalla psicologia sociale. La ricerca sociologica è fondamentale per la ricerca delle caratteristiche del gruppo e della struttura organizzativa, e la ricerca antropologica è di supporto allo studio della cultura organizzativa. Infine, i modelli tratti dall’economia sono usati per comprendere la motivazione, l’apprendimento e il processo decisionale. E' stato dimostrato che le imprese che attribuiscono importanza alle pratiche di OB ottengono migliori performance ed hanno un tasso di sopravvivenza del 19% superiore rispetto alle imprese che non considerano importante la gestione del comportamento organizzativo. Ma l'effettiva gestione dell'OB richiede impegno nel lungo termine e consapevolezza che la sua efficacia dipende dall'applicazione attenta di tutti gli aspetti che la compongono, non limitandosi ad eseguire una pratica isolata; questa premessa può essere riassunta in quella che potrebbe essere chiamata la regola dell'1/8: (solo un'impresa su otto é attenta realmente a come gestire correttamente il personale.) Metà delle organizzazioni non crede alla connessione tra il modo in cui gestiscono il personale e i profitti che guadagnano. La metà di quelli che vedono la connessione faranno ciò che molte organizzazioni hanno fatto – cercare di effettuare un singolo cambiamento per risolvere tutti i problemi – non realizzando che l’effettiva gestione delle persone richiede un approccio più completo e sistematico. Delle aziende che compiono cambiamenti completi, probabilmente solo circa la metà persisterà con le loro pratiche abbastanza a lungo da trarne benefici economici. poiché la metà della metà della metà equivale a un ottavo, nella migliore delle ipotesi il 12% delle organizzazioni farà effettivamente ciò che è necessario per realizzare profitti mettendo al primo posto le persone. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 INDIVIDUAL OUTCOMES JOB PERFORMANCE Organizational Commitment - Che cos’è? - Quali sono le sue dimensioni? Per Job Performance si intende il valore di un insieme di comportamenti dell'individuo che contribuisce, negativamente o positivamente, al raggiungimento dei risultati dell'organizzazione. Questa definizione include comportamenti che sono sotto il controllo dei dipendenti e delimita i comportamenti rilevanti per le prestazioni lavorative da quelli irrilevanti. I comportamenti ritenuti rilevanti per la job performance possono essere raggruppati in tre grandi categorie (o dimensioni): task performance e citizenship behavior contribuiscono positivamente all’organizzazione mentre i counterproductive behavior contribuiscono negativamente all’organizzazione. 1) TASK PERFORMANCE: Comprende comportamenti del dipendente che sono direttamente attinenti alla trasformazione di risorse organizzative in beni o servizi prodotti dall'organizzazione. [In altre parole, è il set di espliciti obblighi (compiti, doveri e responsabilità) che un dipendente deve soddisfare e rispettare per ricevere un compenso e per continuare a lavorare.] Un modo per classificare le task performance è quello di considerare in che misura il contesto del lavoro è di routine, cambia o richiede una soluzione nuova o unica. - Routine Task Performance: comprende comportamenti ben noti di risposta a circostanze ricorrenti, cioè i dipendenti tendono ad agire in modi più o meno abituali e programmati. [Marketing manager: pianificazione di marketing, incontri con i venditori, controllo dei risultati di mercato.] - Adaptive Task Performance: comprende comportamenti di risposta a circostanze nuove, inusuali o imprevedibili. [Marketing manager: pianificazione della reazione al lancio di in nuovo prodotto da parte della concorrenza ] - Creative Task Performance è il grado in cui gli individui sviluppano idee che sono sia nuove che utili. Mansionari (Job Description): [complesso delle mansioni che per contratto di lavoro riguardano un dipendente o una categoria di dipendenti] I comportamenti che rientrano nella task performance delle diverse posizioni lavorative all’interno dell’organizzazione (dall’amministratore delegato al dipendente impegnato in mansioni operative) sono a volte formalizzati nei mansionari. Molte organizzazioni identificano questi comportamenti attraverso la Job Analysis. Sebbene ci siano molti modi diversi per condurre una job analysis, la maggior parte si riduce a tre fasi: 1) viene generato un elenco di attività coinvolte in un lavoro, elenco che risulta da dati provenienti da diverse fonti, tra cui osservazioni e interviste ai dipendenti. 2) ogni attività è valutata da "esperti in materia" in base all'importanza e alla frequenza A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 dell'attività. 3)Successivamente, le attività che vengono valutate come altamente importanti e frequenti vengono mantenute e utilizzate per definire le task performance e costruire il mansionario (la job description della posizione). Se le organizzazioni trovano poco pratico utilizzare la job analysis per identificare l'insieme dei comportamenti necessari per definire le task performance, possono utilizzare un database creato dal governo come supporto a quell'importante attività. The Occupational Information Network (O*NET) è un database online che include, tra le altre cose, le caratteristiche di buona parte di lavori, in termini di compiti, comportamenti, conoscenze richieste e abilità: le informazioni contenute nel database dovrebbero poi essere integrate in relazione alle specifiche esigenze dell'impresa. 2) CITIZENSHIP BEHAVIOR: attività volontarie (ricompensate o no) che contribuiscono a migliorare la qualità del sistema lavorativo. Comprendono: - Comportamenti Interpersonali: comportamenti di assistenza, supporto, aiuto a beneficio dei colleghi, e più in generale dei membri dell'organizzazione, che vanno oltre le normali aspettative di lavoro, come ad esempio > Fornire aiuto e assistenza a chi ne ha di bisogno; > Cortesia, rispetto ed educazione; > Disponibilità alla collaborazione per promuovere progetti, innovazioni, miglioramenti, piccoli cambiamenti. - Comportamenti Organizzativi: comportamenti a beneficio, supporto e difesa in modo più esteso dell’organizzazione, che puntano al miglioramento delle sue attività che esprimono un senso di lealtà verso la stessa. In particolare si tratta di: -voice: cioè dare suggerimenti costruttivi -civic virtue :manifestare senso di partecipazione (andare ai meeting, leggere gli avvisi aziendali) -boosterism: cioè rappresentazione dell’organizzazione in modo positivo in luoghi diversi da quello di lavoro 3) COUNTERPRODUCTIVE BEHAVIOR (comportamenti controproduttivi): comportamenti intenzionalmente posti in essere per ostacolare e/o intralciare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione; [se nella citizenship i lavoratori aiutano l'azienda a raggiungere i propri obiettivi, qui fanno l'opposto.] Esistono 4 categorie di meccanismi controproduttivi. Due rivolti contro l'organizzazione: >property deviance: comportamenti che danneggiano i beni ed il patrimonio dell'organizzazione (ad esempio il sabotaggio che rappresenta la distruzione intenzionale delle attrezzature fisiche, dei processi organizzativi o dei prodotti dell’azienda, ed il furto, quest’ultimo dannoso tanto quanto - se non più - il sabotaggio; >production deviance: diretta a ridurre l'efficienza produttiva dell'organizzazione. -Spreco di risorse, quando i dipendenti impiegano troppi materiali o troppo tempo per realizzare un piccolo lavoro; -Abuso di sostanze; se i dipendenti abusano di droghe o alcol mentre sono a lavoro o poco prima di arrivare a lavoro, l’efficienza della loro produzione sarà compromessa poiché il loro lavoro sarà fatto più lentamente e meno A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 accuratamente. Due rivolti contro i membri dell'organizzazione: >political deviance: si riferisce a comportamenti intenzionalmente messi in atto per danneggiare un altro membro dell'organizzazione piuttosto che l’organizzazione stessa. -Gossiping: pettegolezzi, conversazioni casuali su altre persone in cui i fatti non sono confermati come veri; -Inciviltà: rappresenta una comunicazione scortese e priva di buone maniere. Presi singolarmente, questi due comportamenti possono non sembrare particolarmente gravi per la maggior parte delle organizzazioni. Tuttavia, nel complesso, questi atti di devianza politica possono creare un clima organizzativo caratterizzato da sfiducia e da una malsana competitività. >personal aggression: definita come azioni di ostilità verbale e fisica diretta verso altri membri. -Molestie: si hanno quando i dipendenti sono soggetti a contatti fisici non voluti o ad osservazioni/aggressioni verbali da parte di un collega. -Abusi: si hanno quando un dipendente viene aggredito o messo in pericolo in modo tale da provocare lesioni fisiche e psicologiche. [Occorre prendere in considerazione quattro punti: - Primo, un dipendente che si impegna in una forma di counterproductive behavior si impegnerà anche in altre forme dello stesso comportamento; - Secondo, come i citizenship behavior, anche i counterproductive behavior sono rilevanti per ogni lavoro; -Terzo, i counterproductive behaviors possono essere contagiosi. I ricercatori hanno scoperto che comportamenti d’abuso da parte dei supervisori possono comportare deviazioni organizzative dei subordinati e viceversa. -Quarto, è spesso sorprendente scoprire quali dipendenti assumano comportamenti controproducenti. Potremmo essere tentati a pensare che i dipendenti con una bassa performance siano quelli che si impegnano in alti livelli di comportamenti controproducenti e che i performer altamente efficaci non si impegnino in comportamenti controproducenti. In effetti vi è solo una debole correlazione negativa tra alte task performance e alti livelli di counterproductive behavior: a volte i migliori task performers sono gli unici che meglio mettono in atto azioni controproduttive perché sono i meno probabili ad essere sospettati o incolpati.] Cosa vuol dire quindi essere un GOOD PERFORMER? Essere un good performance vuol dire tante cose: 1) I dipendenti devono compiere bene tutti i particolari compiti che rientrano nella loro job description, sia che si tratti di attività di routine sia di attività che richiedono adattabilità o creatività; 2) I dipendenti devono attuare citizenship behaviors diretti alla collaborazione; 3) I dipendenti devono evitare counterproductive behaviors che possono danneggiare il clima di un’organizzazione. L’obiettivo di ogni manager è dunque quello di avere dipendenti che soddisfino tutte e tre le condizioni insite nella descrizione di “good performer”. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Trends che influenzano la performance Ora che abbiamo descritto cosa è esattamente la job performance, possiamo descrivere quali sono i trend che influenzano la job performance. In poche parole, i tipi di lavoro che i dipendenti compiono stanno cambiando così come il modo in cui i lavoratori vengono organizzati all’interno delle aziende.  KNOWLEDGE WORK: Storicamente parlando, le ricerche sul comportamento organizzativo hanno focalizzato la loro attenzione sugli aspetti fisici della performance lavorativa. Dai primi anni Novanta, la maggior parte dei nuovi lavoro ha richiesto ai dipendenti di impegnarsi nel lavoro cognitivo, applicando le conoscenze teoriche e analitiche acquisite attraverso l'educazione formale e l'apprendimento continuo. Oggi questo tipo di lavoro, anche chiamato knowledge work, sta diventando più importante rispetto ai lavori riguardanti l’attività fisica.  SERVICE WORK: Uno dei più estesi e veloci settori in crescita dell’economia non è quello delle industrie che producono beni ma nelle industrie che producono servizi. Il settore dei servizi, o meglio il lavoro che offre beni intangibili ai consumatori attraverso interazioni elettroniche, verbali o fisiche, conta approssimativamente il 55% dell’attività economica negli Stati Uniti mentre circa il 20% dei nuovi lavori creati sono all’interno del settore dei servizi. L’incremento dei lavori nel settore dei servizi comporta delle implicazioni nella job performance. Per esempio, i costi delle cattive task performance sono più immediate ed ovvie. Quando i rappresentanti del servizio clienti svolgono male le loro mansioni lavorative, il cliente è proprio lì a notarlo. Quel fallimento non può essere nascosto dietro le quinte o corretto da altri dipendenti che si avvicinano prima che sia troppo tardi. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 INDIVIDUAL OUTCOMES Job Performance ORGANIZATIONAL COMMITMENT - Che cos’è? - Esistono diversi tipi di Organizational Commitment? In cosa differiscono? - In che modo le organizzazioni possono accrescere il livello di commitment? Non è sufficiente avere dipendenti talentuosi che fanno bene il loro lavoro, occorre anche essere in grado di tenersi stretti tali dipendenti per lunghi periodi di tempo in modo che l'organizzazione possa trarre vantaggio dai loro sforzi. [Mettiti nei panni di un imprenditore che ha speso molto tempo a reclutare, per la propria attività, una laureata presso l'università locale assicurandosi che fosse qualificata come inizialmente credeva. Supponiamo che, una volta assunta, egli sia interessato personalmente a quell'impiegato fungendo da mentore e istruttore. Successivamente, proprio mentre la società era destinata a migliorare a causa della presenza di quel dipendente, lei parte per andare a lavorare per un concorrente. Come datore di lavoro, riusciresti a pensare a cose più deprimenti di quello scenario? Le statistiche dell'Ufficio del Lavoro degli Stati Uniti stimano che l'americano medio avrà 10,8 posti di lavoro tra i 18 e i 42 anni. Tale proiezione si basa in parte su un tasso di turnover complessivo di circa il 16% in tutti i settori. Tali statistiche risultano snervanti per i datori di lavoro perché il turnover può essere piuttosto costoso. Le stime indicano che i costi del turnover variano tra il 90 e il 200% dello stipendio annuale di un dipendente. Perché è così costoso? Tali stime comprendono vari costi, inclusi i costi amministrativi relativi alla separazione, le spese di assunzione, i costi di selezione e le spese di formazione e orientamento per la nuova assunzione. Comprendono anche dei “costi nascosti” dovuti alla riduzione del morale, alla perdita di conoscenze organizzative e alla perdita della produttività.] Cosa dice ci la realtà o 75% dei dipendenti sono in cerca o sarebbero disponibili ad accettare un nuovo lavoro o 43% di loro è in cerca di migliori guadagni o 35% di loro nutre un senso di insoddisfazione nei confronti dell’attuale datore di lavoro I costi del turnover Costi: amministrativi, di reclutamento, selezione, formazione e orientamento o ½ salario annuale + benefit di un lavoratore a tempo determinato o 1.5 volte il compenso annuale + benefit di un lavoratore a tempo indeterminato o Da 2 a 5 vote la retribuzione annuale + benefit di un dirigente/ quadro/ funzionario Inoltre, perdite di investimenti in termini di conoscenza, produttività, efficacia, esperienza. L’ Organizational Commitment è definito come il desiderio di un dipendente di rimanere membro di un’organizzazione (commitment: legame, appartenenza, impegno). Influenza la scelta del dipendente di rimanere membro dell'organizzazione o di lasciarla per un altro lavoro. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 I dipendenti che non sono legati alla propria organizzazione intraprendono withdrawal behavior, definiti come un insieme di azioni che i dipendenti mettono in atto per evitare la situazione lavorativa - comportamenti che possono eventualmente culminare con l'abbandono dell'organizzazione. La chiave per comprendere l’organizational commitment è capire da dove proviene. In altre parole, cosa crea il desiderio di rimanere membro di un’organizzazione? Considera la seguente situazione: Lavorate a tempo pieno per un’organizzazione da circa cinque anni. Questa organizzazione vi ha dato la possibilità e il supporto necessario per cominciare la vostra prima esperienza lavorativa che, nel corso di questi anni, vi ha dato numerose soddisfazioni. Avete instaurato numerosi rapporti di amicizia con i vostri colleghi e le loro famiglie. Il compenso è sufficiente per soddisfare le vostre esigenze (avete da poco contratto un mutuo) e quelle dei vostri figli ( due bambini in età scolare ai quali potete assicurare la frequenza di due sport diversi e un corso privato di lingue). Un manager di un’organizzazione concorrente, vostro amico, vi contatta per proporvi una posizione equivalente nell’organizzazione concorrente, promettendovi che avrete anche un aumento di stipendio. Quali aspetti del vostro lavoro/professione prendete in considerazione per valutare l’offerta? Che decisione prendereste? Perché? Affective commitment Continuance Commitment Normative Commitment (Emotion-based) (Cost-based) (Obligation-based) Alcuni dei miei migliori Sono in attesa di una Il mio capo ha investito così amici lavorano nel mio promozione. Potrò avanzare tanto tempo in me, ufficio. Mi mancherebbero così rapidamente nella guidandomi, se io lasciassi. nuova società? addestrandomi, mostrandomi come svolgere il lavoro. Mi piace realmente Il mio stipendio e i benefici La mia organizzazione mi l’atmosfera e il mio attuale ci hanno permesso una bella ha permesso di lanciarmi. lavoro. E’ divertente e casa nella nostra città. Il Mi hanno assunto mentre rilassante. costo della vita è più alto in gli altri pensavano che non questa nuova area. fossi qualificato. Le mie attuali mansioni Il sistema scolastico è buono Il mio datore di lavoro mi lavorative sono molto qui, il mio coniuge ha un ha aiutato a risolvere il gratificanti. Mi piace venire buon lavoro. Abbiamo problema in diverse a lavoro ogni mattina davvero messo radici dove occasioni. Come potrei siamo. partire ora? Resti perché vuoi. Resti perché è necessario. Resti perché dovresti. La colonna sinistra della tabella riflette alcune ragioni emotive per restare con l’attuale organizzazione, compresi i sentimenti verso le amicizie, l’atmosfera o la cultura dell’azienda e un senso di piacere quando vengono ultimate le mansioni lavorative. Queste ragioni danno vita all’ affective commitment, definito come il desiderio di restare membro di un’azienda a causa di un attaccamento verso, e coinvolgimento con, quell’organizzazione. In poche parole, resti perché vuoi restare. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 La colonna centrale esprime alcune ragioni per restare basate sui costi, come lo stipendio, i bonus e le promozioni che creano quello che viene definito continuance commitment ovvero il desiderio di restare membro per la consapevolezza dei costi associata a lasciare l’azienda. In altre parole, resti perché non puoi lasciare/è necessario. La colonna destra evidenzia alcune ragioni basate su obblighi verso l’azienda che comprendono un sensazione di debito verso il capo, un collega o più in generale verso l’azienda. Queste tipologie di ragioni creano un normative commitment, definito come il desiderio di restare membro di un’organizzazione a causa di un senso di riconoscenza, obbligo. In questo caso, resti perché dovresti farlo. [I tre tipi di organizational commitment, se combinati, possono creare un senso generale di attaccamento psicologico all'azienda. Ovviamente persone diverse possono soppesare i tre tipi di commitment in modo diverso. Alcuni dipendenti possono essere molto razionali e cauti per natura, concentrandosi principalmente sul continuance commitment nel valutare il loro desiderio di rimanere. Altri dipendenti possono essere più emotivi per natura, considerando maggiormente le emozioni rispetto ad un calcolo dei costi e benefici. L'importanza delle tre tipologie di commitment può anche variare lungo la carriera. Per esempio, si può dar più peso a ragioni affettive all'inizio della vita lavorativa prima di spostare l’attenzione su ragioni di continuance quando per esempio si inizia ad avere famiglia. L’ Organizational Commitment non dipende solo dall'organizzazione. Cioè le persone possono non essere legate sempre alle aziende, possono (anche o solo) essere legate ai vertici aziendali che guidano la società in un determinato momento, al dipartimento nel quale lavorano, al manager che li supervisiona direttamente o al team e/o i collaboratori con i quali lavorano più da vicino. Viene usato il termine focus of commitment per fare riferimento alle varie persone, luoghi e cose che possono suscitare il desiderio di rimanere membri di un'organizzazione. Ad esempio, potresti scegliere di rimanere con il tuo attuale datore di lavoro perché sei emotivamente attaccato al tuo team di lavoro, perché sei preoccupato dei costi associati alla perdita del pacchetto retributivo e previdenziale della tua azienda e perché ti senti in obbligo nei confronti del tuo attuale manager. In tal caso, il tuo desiderio di rimanere tocca molteplici tipi di commitment (affettivo, continuativo e normativo) e molteplici legami (lavoro di squadra, azienda, manager). Quindi i fattori determinanti dell'OB sono: -l'organizzazione/-il management/ -la propria area organizzativa/-il proprio supervisore/-il proprio gruppo di lavoro/-alcuni colleghi ] 1. AFFECTIVE COMMITMENT: Un modo per comprendere la differenza tra i tre tipi di impegno è quello di chiederti cosa proveresti se lasciassi la tua organizzazione per unirti ad un'altra. Risposta: Hai un senso di tristezza. I dipendenti che esprimono affective commitment si identificano con l'organizzazione, accettano gli obiettivi e i valori di quell'organizzazione e sono disposti a compiere sforzi/ attività extra a favore dell'organizzazione, arrivando a considerare importante la loro appartenenza all’organizzazione. È ovvio che se i manager potessero scegliere quale tipo di commitment infondere nei propri dipendenti, sceglierebbero un affective commitment. I dipendenti che manifestano affective commitment verso il proprio datore tendono ad impegnarsi in più citizenship behaviors, interpersonali ed organizzativi, come aiuto, sportività e incoraggiamento. [Esiste una correlazione moderatamente forte tra affective commitment e citizenship behavior. Poiché l’affective commitment riflette un legame emotivo con l'organizzazione, è naturale che i legami affettivi tra i colleghi influenzano l’affective commitment.. Considerando i legami che uniscono i dipendenti. Supponi di aver ricevuto un foglio con i nomi di tutti i dipendenti del tuo dipartimento e che ti sia stato chiesto di valutare la frequenza con cui hai comunicato con ciascuna di A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 queste persone, nonché la profondità emotiva di quelle comunicazioni. Queste valutazioni potrebbero essere utilizzate per creare un diagramma di "social network" che sintetizzi i legami tra i dipendenti. Le linee che collegano i 10 membri rappresentano i legami comunicativi che legano ognuno di loro (con le linee più spesse che indicano comunicazioni più frequenti con maggiori profondità emotive). Il diagramma illustra che alcuni dipendenti sono “nodi”, con diverse connessioni dirette con gli altri dipendenti, mentre altri rimangono ai margini della rete.] Il modello dell’erosione suggerisce che i dipendenti con meno legami saranno più propensi ad abbandonare l’organizzazione. Il modello dell’ influenza sociale suggerisce che i dipendenti che hanno legami diretti con chi lascia l’organizzazione, avranno, a loro volta, più probabilità di lasciare l’organizzazione. In questo senso, l’abbassamento dell’affective commitment diventa contagioso. Si pensi al danno che potrebbe essere causato se la figura centrale della rete (l’unico che ha collegamenti con altre cinque persone) diventasse infelice con l’organizzazione. 2. CONTINUANCE COMMITMENT: Cosa proveresti se decidessi di lasciare l’organizzazione per unirti ad un’altra azienda? Risposta: Proveresti un senso di ansia. Il continuance commitment si manifesta quando il membro dell’organizzazione è consapevole dei vantaggi economici connessi col restare e dei costi legati al lasciare. Un fattore che incrementa il continuance commitment è il totale degli investimenti ( in termini di tempo, sforzi, energia) operati dal dipendente per costruire il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione ed assolvere i propri compiti organizzativi rispondendo alle richieste provenienti da essa. Un altro fattore che incrementa il continuance commitment è la mancanza di alternative occupazionali. Se un dipendente non ha un altro posto dove poter andare, la necessità di rimanere sarà maggiore. Il continuance commitment dunque tende a creare una forma di lealtà passiva verso l’organizzazione. 3. NORMATIVE COMMITMENT: Cosa proveresti se decidessi di lasciare l’organizzazione per unirti ad un’altra azienda? Risposta: Proveresti un senso di colpevolezza. Il normative commitment esiste quando vi è la sensazione secondo cui restare è la cosa giusta (o morale) da fare. Si manifesta quindi per un senso del dovere o un attaccamento morale. Il senso del dovere può essere il risultato di orientamenti personali del dipendente sviluppati nel corso del rapporto con l’organizzazione o nel corso della propria vita. Sembrano esserci due modi per costruire tra i dipendenti un senso di commitment obligation-based: - Un modo è quello di creare nei dipendenti la sensazione di essere in obbligo verso l’organizzazione, nel senso che devono qualcosa all'organizzazione. Per esempio, un organizzazione può spendere una grande quantità di denaro per la formazione e lo sviluppo di un dipendente. In riconoscimento di tale investimento, il dipendente può sentirsi obbligato a “ripagare” l'organizzazione con diversi anni di fedele servizio. - Un altro possibile modo quello di diventare un'organizzazione particolarmente benefica. Molte aziende incoraggiano i dipendenti a impegnarsi nel volontariato – offrendo il loro tempo e le competenze nel corso di un'attività pianificata per un gruppo no profit o di beneficenza. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Domande:  Quale tipo di organizational commitment (affective, continuance o normative) pensate sia il più importante per la maggioranza dei dipendenti?  Pensate sia possibile che la stessa persona possa cambiare tipo di commitment nel corso del tempo?  Qual è il più importante tipo di commitment secondo voi? WITHDRAWAL BEHAVIORS [I dipendenti che non sono legati alla propria organizzazione intraprendono withdrawal behaviors, definiti come un insieme di azioni che i dipendenti mettono in atto per evitare la situazione lavorativa - comportamenti che possono eventualmente culminare con l'abbandono dell'organizzazione.] Che succede quando si verificano eventi negativi sul posto di lavoro? A questi eventi negativi si può rispondere in 4 modi: 1. EXIT: Allontanandosi dalla situazione, assentandosi dal lavoro più frequentemente o lasciando volontariamente l'organizzazione. Questa reazione (uscita) viene definita come una risposta attiva e distruttiva mediante la quale un individuo termina o limita la sua appartenenza all’organizzazione. 2. VOICE: Provando a cambiare le circostanze incontrando il nuovo team member per tentare di risolvere la situazione. Questa azione (voce) è definita come una risposta attiva e costruttiva in cui gli individui tentano di migliorare la situazione. [si cerca di continuare il lavoro allontanandosi dalla situazione negativa (es chiedere il trasferimento in un altro ufficio)] 3. LOYALTY: Si potrebbe semplicemente "sorridere e sopportare", mantenendo stabile il proprio livello di sforzo nonostante la propria infelicità. Questa risposta (lealtà) è definita come una risposta passiva e costruttiva che mantiene, esteriormente, il sostegno alla situazione mentre l'individuo, interiormente, spera in un miglioramento. 4. NEGLECT: Questa reazione (abbandono) è definita come una risposta passiva e distruttiva in cui diminuiscono l'interesse e lo sforzo nel lavoro e, di conseguenza, il livello delle prestazioni lavorative, lasciandosi andare anche mentalmente. A volte può essere anche più costoso dell'exit perché non viene notato facilmente. L'organizational commitment dovrebbe rendere minore la probabilità che si risponda negativamente ad un evento negativo (quindi con una delle risposte distruttive) e maggiore la probabilità di reagire con risposte costruttive. Le diverse combinazioni dei livelli di task performance e dei livelli di organizational commitment danno luogo a quattro tipologie di dipendenti: 1. STARS:[alta task performance e alto commitment]  rappresentano un modello per gli altri dipendenti. Rispondono alle situazioni negative con meccanismi di voice perché hanno il desiderio di migliorare lo status quo e la credibilità necessaria per ispirare il cambiamento. 2. CITIZENS:[bassa task performance e alto commitment]  pur avendo una bassa task, si rendono disponibili a svolgere molte delle “attività-extra”, necessarie per rendere migliore il funzionamento dell'organizzazione. Rispondono ad eventi negativi con loyalty perché ,anche se non hanno la credibilità necessaria per ispirare il cambiamento, manifestano il desiderio di rimanere membri dell'organizzazione. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 3. LONE WOLVES:[alta task e basso commitment]  sono motivati a raggiungere i propri obiettivi che non sono necessariamente rispondenti a quelli dell'organizzazione. Rispondono ad eventi negativi anche con l'exit. Le loro prestazioni potrebbero dar loro la credibilità necessaria per ispirare il cambiamento ma il basso livello di attaccamento all’azienda impedisce loro di usare quella credibilità in modo costruttivo. 4. APATHETICS:[bassa task e basso commitment]  esprimono il minimo sforzo per conservare la loro posizione lavorativa all'interno dell'organizzazione. Rispondono ad eventi negativi con neglect, a causa sia dei bassi livelli di task performance sia del loro basso attaccamento all’azienda che impedisce loro di avere legami stabili con i colleghi. E’ chiaro che exit e neglect rappresentano il rovescio dell’organizational commitment: withdrawal behavior. [I dipendenti che non sono legati alla propria organizzazione intraprendono withdrawal behavior, definiti come un insieme di azioni che i dipendenti mettono in atto per evitare la situazione lavorativa - comportamenti che possono eventualmente culminare con l'abbandono dell'organizzazione.] Secondo uno studio, condotto per due anni sui comportamenti dei dipendenti al lavoro, solo il 51% del loro tempo è speso lavorando; il 49% restante è dedicato a: inizio in ritardo, conclusioni anticipate, lunghe pause caffè, questioni personali, discussioni varie. Il disimpegno può avvenire in due forme: psicologico (o neglect) e fisico (o exit). 1. DISIMPEGNO PSICOLOGICO (psychologocal withdrawal): consiste in azioni e comportamenti di fuga mentale dall'ambiente di lavoro, in pratica ci si distrae. Uno studio della società Gallup (2004) ha rilevato che il 70% dei dipendenti nutre una qualche forma di disimpegno psicologico dal proprio lavoro.  Daydreaming: i dipendenti appaiono impegnati ma in realtà sono distratti dai propri pensieri/preoccupazioni/interessi;  Socializing: i dipendenti chiacchierano fra loro (in ufficio, nei corridoi, dinnanzi alle macchine del caffè) su temi ed argomenti non legati al lavoro;  Looking busy: si riferisce a comportamenti intenzionalmente messi in atto per apparire impegnati al lavoro mentre in realtà si fa tutt’altro (per esempio far finta di sistemare la scrivania);  Moonlighting: i dipendenti usano il loro tempo “lavorativo” e le risorse dell’organizzazione per svolgere attività legate ad impegni personali o per completare qualcosa di diverso dalle loro mansioni lavorative, come l'incarico per un altro lavoro;  Cyberloafing: i dipendenti utilizzano Internet, l’email, le chats per motivi personali e non a scopo lavorativo. In una ricerca condotta nel 2005 tra più di 3000 dipendenti appartenenti a 750 organizzazioni ha rilevato che gli impiegati spendono circa il 40% della loro giornata lavorativa a rispondere a mail personali o navigare su Internet (es. Amazon, eBay, Youtube – il più utilizzato). Il 97% di loro ha ammesso di utilizzare Internet principalmente per ragioni personali piuttosto che per ragioni legate al proprio lavoro (prenotazioni aeree, acquisti online, lettura di giornali online) 2. DISIMPEGNO FISICO: consiste in azioni che determinano una fuga fisica dal luogo di lavoro, di breve o lunga durata. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10  Ritardi: tendenza ad arrivare tardi a lavoro (o staccare prima);  Lunghi break: consistono in pranzi più lunghi de solito,pause caffè, pause sigaretta, pause chiacchierata  Saltare riunioni: A volte i lunghi break conducono il dipendente ad evitare importanti riunioni di lavoro mentre si è fuori dall’ufficio  Assenteismo: si saltano una o più giornate di lavoro con giustificazioni mediche fittizie o altri metodi di disimpegno fisico;  Abbandono: si lascia volontariamente la propria organizzazione (è la forma più grave) Esiste una correlazione tra i comportamenti di disimpegno psicologico e quelli di disimpegno fisico? A tal riguardo esistono tre teorie: A. Teoria dell’indipendenza (indipendent form model):ipotizza che i vari comportamenti di disimpegno sono NON CORRELATI, accadono dunque per differenti ragioni e soddisfano bisogni diversi dei dipendenti; B. Teoria compensatoria (compensatory form model) :ipotizza che i comportamenti di disimpegno sono CORRELATI NEGATIVAMENTE. Se il dipendente ne mette in atto uno è meno probabile che ne metta in atto anche un altro. C. Teoria della progressione (progression form model): ipotizza che i comportamenti di disimpegno sono POSITIVAMENTE CORRELATI: la tendenza al daydreaming o alla socializzazione conduce anche ai ritardi la mattina, a lunghe pause, all’assenteismo o all’abbandono. Infine, in che modo si può ottimizzare il commitment? Se l’intento è quello di accrescere:  Il continuance commitment: la priorità diventa il pacchetto di vantaggi economici (stipendio, incentivi, benefit, buoni pasto) che alimentano un bisogno7vantaggio economico a restare;  L’affective commitment: le politiche dell’organizzazione dovrebbero mirare ad accrescere i legami tra i dipendenti (occasioni d’incontro all’interno e al di fuori del luogo di lavoro finalizzate alla socializzazione);  Il normative commitment: la priorità è provvedere alla crescita professionale dei dipendenti (formazione, job training, corsi di aggiornamento, di lingue, compiti di responsabilità adeguatamente supportati) A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Individual MechaniSm: JoB SatiSfaction La Job Satisfaction è uno dei diversi meccanismi individuali che influenzano direttamente la job performance e l’organizational commitment. Se i dipendenti sono molto soddisfatti del loro lavoro e manifestano emozioni positive mentre lavorano possono adempiere meglio alle loro mansioni lavorative e scegliere di rimanere con l’azienda per un lungo periodo di tempo. Essa incide:  in maniera moderate-positive sulla job performance ed in particolare - alla task performance - ai citizenship behavior  dipendenti soddisfatti sono maggiormente disposti ad aiutare i propri colleghi e, al contempo, meno orientati a mettere in atto counterproductive behavior;  in maniera strong-positive sull'organizational commitment ed in particolare - sull'affective (più si è soddisfatti più si vuole rimanere nell'organizzazione); - sulla normative (più si è soddisfatti più si è riconoscenti verso l'organizzazione che gli permette di svolgere un lavoro che procura alti livelli di soddisfazione) Per Job Satisfaction si intende uno stato emotivo piacevole/positivo o sgradevole/negativo del dipendente che deriva dalla valutazione del proprio lavoro e dalle esperienze maturate sul lavoro. Riguarda cosa sente e pensa il dipendente del proprio lavoro. I dipendenti con un’alta job performance manifestano emozioni ed atteggiamenti positivi quando pensano ai loro doveri lavorativi e quando svolgono le loro attività. Il 49% degli americani sono soddisfatti del proprio lavoro, 10 anni fa erano il 58%. Perché alcuni dipendenti sono più soddisfatti di altri del proprio lavoro? I dipendenti tendono, in termini generali, ad essere soddisfatti quando ottengono le “cose” che , consciamente o subconsciamente, loro cercano o si aspettano dal lavoro, o che per loro hanno valore (l'intensità con cui le persone vogliono ottenere quelle cose). I fattori che influenzano il livello di soddisfazione sono il successo, la realizzazione, il riconoscimento, la crescita, il lavoro in sé, la responsabilità e l'avanzamento. I fattori che invece influenzano l'insoddisfazione sono lo stipendio, le condizioni di lavoro, i rapporti con i supervisori, i rapporti col capo, i rapporti con i pari e le politiche organizzative. [Quindi soddisfazione e insoddisfazione sono indipendenti tra loro] [Per il breve periodo: lavorare sui fattori di insoddisfazione Per il lungo periodo: lavorare sui fattori di soddisfazione Per il breve e lungo periodo: tenere presente il budget a disposizione, analizzare gli atteggiamenti e le priorità] A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Quali tipologie di compiti (tasks) sono particolarmente soddisfacenti? Alcune ricerche suggeriscono che esistono tre stati psicologici critici che rendono il lavoro soddisfacente. -Il primo stato psicologico è quello di credere nella SIGNIFICATIVITA’ DEL LAVORO (Meaningfulness of work) che riflette il grado in cui le attività lavorative svolte sono considerate come qualcosa che conta nel sistema di valori e credenze del dipendente. -Il secondo stato psicologico è quello di percepire la RESPONSABILITA’ DEI RISULTATI (Responsibility for outcomes) che riflette il grado in cui i dipendenti sentono che sono fondamentali per i risultati qualitativi raggiunti dalla propria unità organizzativa. A volte i dipendenti sentono che i loro sforzi non contano davvero perché i risultati del lavoro sono dettati da procedure efficaci, tecnologie efficienti o colleghi più influenti. -Il terzo stato psicologico è relativo alla CONOSCENZA DEI RISULTATI (Knowledge of results) che riflette la misura in cui i dipendenti conoscono quanto bene o male svolgono il proprio lavoro. Molti impiegati svolgono lavori in cui non scoprono mai i loro errori o notano momenti in cui hanno fatto particolarmente bene. Pensa alle volte in cui ti sei sentito particolarmente orgoglioso per aver fatto un ottimo lavoro. In quei momenti , probabilmente stavi provando, vivendo tutti e tre gli stati psicologici insieme. 1. Eri consapevole del risultato ottenuto 2. Ti sentivi in qualche modo responsabile di quel risultato 3. Infine, sentivi che il risultato del lavoro era in qualche modo significativo Quali tipologie di compiti (tasks) portano a questi stati psicologici? La Teoria delle Caratteristiche del Lavoro (Job Characteristic Theory), che considera le caratteristiche di fondo dei lavori intrinsecamente soddisfacenti, tenta di rispondere a questa domanda. Come mostrato nella figura sotto, la JCT sostiene che cinque caratteristiche chiave del lavoro (varietà, identità significatività autonomia e feedback - che possiamo ricordare con l’acronimo V.I.S.A.F.) determinano livelli elevati dei tre stati psicologici, rendendo le attività lavorative più soddisfacenti. The Five Job Core Characteristics 1. Varietà: riguarda il numero di differenti attività da svolgere che comportano un numero di differenti competenze (skill) e talenti. 2. Identità: il lavoro contempla la possibilità di contribuire a una parte chiara, visibile e misurabile dei risultati aziendali. Quando un lavoro possiede un’alta identità, i lavoratori possono indicare qualcosa e dire: quello lì, l’ho fatto io. 3. Significatività: riguarda l'impatto che il lavoro ha sulle vite di altre persone (nel senso che se il loro lavoro fosse portato via, la società ne risentirebbe negativamente - come ad esempio il medico) A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 4. Autonomia: se il lavoro comporta elevati gradi di libertà, indipendenza e discrezionalità nel compiere le attività 5. Feedback: concerne le informazioni che il dipendente riceve sulla bontà e qualità delle proprie prestazioni A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Quanto sono importanti le five core job characteristics per la “satisfaction with the work itself”? Diversi studi hanno rilevato che esse sono moderatamente/fortemente connesse con la work satisfaction. Questo non significa che ogni dipendente vuole più varietà, più autonomia e così via. La parte inferiore della figura include altre due variabili denominate MODERATORI: 1. "conoscenza e abilità" (knowledge and skills); 2. "forza del bisogno di auto-realizzazione" (growth need strength) che riguarda tutti quei dipendenti che hanno forti esigenze di realizzazione personale o di sviluppo e crescita di loro se stessi oltre il punto in cui si trovano. Piuttosto che influenzare direttamente altre variabili nel diagramma, i moderatori influenzano la forza della relazione tra le variabili. Se a un dipendente mancano le conoscenze e le competenze richieste oppure il suo desiderio di crescita e sviluppo è basso, una maggiore varietà e autonomia non aumenterebbe di tanto la loro soddisfazione. Quando i dipendenti hanno molto talento e sentono un forte bisogno di crescita, le caratteristiche del lavoro diventano ancor più forti. Dunque la relazione tra le five core job characteristic e la satisfaction diventa più forte quando il bisogno di auto-realizzazione aumenta. In che modo è possibile incrementare la satisfaction tra i dipendenti? Molte organizzazioni hanno impiegato la teoria delle caratteristiche del lavoro per migliorare e accrescere la soddisfazione dei propri dipendenti. Il primo passo in questo processo è valutare l'attuale livello delle caratteristiche del lavoro per arrivare a un " potenziale punto di soddisfazione". L'organizzazione, insieme ai consulenti di progettazione del lavoro, tenta quindi di ridisegnare gli aspetti del lavoro per aumentare i livelli delle core job characteristics. Esistono alcune politiche, alcune volte combinate fra loro, che utilizzano le variabili VISAF per accrescere la soddisfazione: o Arricchimento Del Lavoro (Job Enrichment): con cui si aumenta la varietà dei compiti e delle responsabilità previsti nel task per ottenere più varietà, identità, autonomia e così via. Evidenze empiriche dimostrano che questa politica potenzia la job satisfaction sebbene le attività di training e i costi del lavoro (es. costi aggiornamento) tendono a crescere come effetto di questa politica; o Gestione Per Obiettivi (Management By Objectives): con cui ogni dipendente è responsabile del raggiungimento di obiettivi di produzione, di costo e di ricavo. o Job Crafting: molti dipendenti possono impegnarsi a modellare e ridefinire il loro lavoro in modo proattivo adattandolo a nuove esigenze o gusti personali. Potrebbero alterare i confini del loro lavoro cambiando determinati compiti, A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 cambiare specifiche relazioni collaborative con i colleghi o rivedere il modo in cui vedono il loro lavoro, relativamente al contesto più ampio della missione dell'organizzazione. La Teoria Del Valore Percepito ( Value – Percept Theory) ipotizza che la soddisfazione dipende dalla percezione di quanto il lavoro riesca a dare le cose che il dipendente desidera (stipendio, promozioni.) Secondo questa teoria, le persone valutano la soddisfazione sulla base di specifici aspetti del proprio lavoro: SODDISFAZIONE = ( V desiderato – V ottenuto ) x ( V importanza )  V desiderato si riferisce a quanto di un valore un dipende vuole;  V ottenuto indica quanto di quel valore il dipendente ottiene dal proprio lavoro;  V importanza riguarda quanto importante è quel valore per il dipendente Quindi grandi differenze Vdesiderato e V ottenuto creano un senso di insoddisfazione, soprattutto quando il valore in questione è importante. Questa teoria sostiene inoltre che le persone valutano la soddisfazione lavorativa in base a specifici aspetti del lavoro. Dopo tutto il lavoro non è una cosa bensì è una raccolta di compiti, relazioni e premi. Gli aspetti più comune che i dipendenti considerano nel giudicare il proprio lavoro sono espressi nella seguente figura che mostra, inoltre, come la soddisfazione derivante da ognuna di queste cinque sfaccettature si sommi per creare una soddisfazione lavorativa complessiva (overall job satisfaction). Posta quindi una differenza tra i valori che si vorrebbero e quelli realmente ottenuti, questa differenza viene moltiplicata per un fattore che indica l'importanza data al valore (quindi la differenza viene ingrandita per valori importanti e minimizzata per valori poco importanti). Il pregio di questa teoria è che ha una applicabilità pratica perchè il livello di soddisfazione, espresso da ognuno tramite un questionario, può essere misurato con delle scale e può essere misurata anche l'importanza che viene data alle promozioni, al salario, ai rapporti con colleghi e superiori ecc. Alcuni dipendenti potrebbero essere soddisfatti in tutti gli aspetti, una persona può essere soddisfatta perché ha un lavoro ben pagato e lavora per un buon capo, un’altra ancora può essere soddisfatta perché ha ottime relazioni coi colleghi e piacevoli compiti lavorativi. 1. Il primo aspetto della figura, PAY SATISFACTION (soddisfazione economica ), si riferisce ai sentimenti e agli stati d'animo provati dal dipendente circa lo stipendio, compreso il fatto che sia in linea con i suoi meriti e adeguato alle sue esigenze. Allo stesso modo degli altri aspetti, la soddisfazione economica è basata sulla comparazione tra lo stipendio che il lavoratore vorrebbe e quella che riceve. Sebbene una paga maggiore sia migliore, molti dipendenti basano questa soddisfazione su un esame accurato dei propri compiti e della paga dei colleghi per operare una comparazione. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 2. Il secondo aspetto, PROMOTION SATISFACTION (soddisfazione per le promozioni), si riferisce a quanto l'organizzazione riesce a dare in termini di politiche di promozione, loro applicazione, equità, frequenza ed obiettività. Diversamente dalla paga, molti non vogliono promozioni frequenti perché portano a maggiori responsabilità e a più ore di lavoro. Altri invece le desiderano perché comportano un maggiore prestigio, un maggiore stipendio e crescita personale. 3. SUPERVISION SATISFACTION (Soddisfazione della supervisione): riflette gli stati d'animo dei dipendenti verso i propri supervisori in termini di competenza, educazione, modo di comunicare. La maggior parte dei dipendenti si pongono due domande nella valutazione dei loro supervisori: La prima è “Possono aiutarmi ad ottenere le cose che per me hanno valore?” E questo dipende da quanto i supervisori forniscano premi per le buone prestazioni, aiutino i dipendenti a ottenere le risorse necessarie e li proteggano da distrazioni inutili. 4. COWORKER SATISFACTION (Soddisfazione verso i colleghi): stati d'animo verso i colleghi inerenti a quanto sono collaborativi, intelligenti, responsabili, gentili, divertenti, di aiuto (gli opposti sono pigri, spiacevoli e noiosi). I dipendenti si pongono le stesse domande che si pongono per i supervisori: 1. “Possono aiutarmi a svolgere il mio lavoro?” 2. “Mi piace stare intorno a loro?” Trascorriamo più tempo con i colleghi che con i membri della nostra famiglia. I colleghi che sono piacevoli e divertenti possono far passare la settimana lavorativa molto più velocemente mentre i colleghi fastidiosi possono far sembrare anche un giorno un'eternità. 5. SATISFACTION WITH THE WORK ITSELF (Soddisfazione verso il lavoro in sé): stati d'animo del dipendente verso i compiti inerenti il suo lavoro includendo quanto siano impegnativi, interessanti, rispettati, fondati su competenze oppure se sono noiosi, ripetitivi e scomodi. Mentre i quattro precedenti aspetti si riferiscono i risultati che derivano dal lavoro (stipendio, promozioni) e dalle persone che lo circondano (supervisori e colleghi), quest’ultimo aspetto si focalizza sui compiti che i dipendenti effettivamente svolgono. Quale tra questi cinque aspetti ha l’influenza più forte sulla soddisfazione professionale complessiva (overall job satisfaction)? La soddisfazione con il lavoro in sé è il più forte degli aspetti che incidono nella soddisfazione professionale complessiva. La soddisfazione verso la supervisione e i colleghi sono fattori fortemente trainanti e la soddisfazione per le promozioni ed economica hanno effetti moderatamente forti. In altre parole, è difficile essere soddisfatti complessivamente del proprio lavoro se non si amano anzitutto i compiti svolti e le task previste nel proprio lavoro. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Moods and EmotionS Gli stati d'animo (MoodS) sono condizioni vissute dal dipendente durante l’orario di lavoro e che possono sostanziarsi in stati di benessere psicologico e senso di coinvolgimento oppure in stati di malessere e disaffezione. Sono spesso di intensità lieve, durano per un lungo periodo di tempo e non sono esplicitamente diretti a o causati da qualcosa. Quando le persone sono di buono o cattivo umore, non sanno sempre a chi (o cosa) ricondurre il merito o la colpa del perché si sentano in quel modo per un periodo della loro giornata.  Stati d’animo positivi: Senso di sorpresa, entusiasmo, piacere, calma, forza interiore;  Stati d’animo negativi: Senso di ostilità, nervosismo, tristezza, noia. Secondo la teoria degli eventi affettivi, specifici avvenimenti che accadono al lavoro innescano reazioni emotive nelle persone che comportano una variazione nel loro livello A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 di soddisfazione influenzando i risultati lavorativi. Questi eventi possono scatenare emozioni (emotionS) che sono stati d’animo spesso intensi che durano solo pochi minuti e chiaramente diretti a (o causati da) qualcuno o alcune circostanze. Domanda: Provate ad immaginare lo stato d’animo:  di un dipendente che legge un’e-mail di rimprovero, e al contempo irrispettosa, proveniente dal proprio capo  di chi conversa con un proprio amico sul luogo di lavoro ricevendo aiuto per il proprio compito o suggerimenti per migliorare le proprie competenze ed abilità Queste emozioni possono innescare comportamenti spontanei. In particolare, emozioni positive quali gioia, sollievo, orgoglio, speranza, amore e compassione possono indurre a citizenship behaviors; emozioni negative quali rabbia, ansia, paura, senso di colpa, tristezza, vergogna, invidia e disgusto possono condurre il dipendente a mettere in atto counterproductive behaviors. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Ci sono posizioni lavorative in cui la task performance è fortemente influenzata dagli stati d’animo: Lavori emozionali (Emotional labor)  Customer service  Venditori/agenti/rappresentanti  Responsabili del personale  Public relation In queste posizioni lo stato d’animo del dipendente si trasmette agli interlocutori con i quali viene in contatto (emotional contagion): clienti che chiamano il customer service, clienti potenziali, altri dipendenti, interlocutori istituzionali e non istituzionali dell’impresa. Dal momento che la Job Satisfaction è un fattore chiave per la job performance, l’organizational commitment e la life satisfaction, è importante per i manager capire in che modo i loro dipendenti siano soddisfatti. Esistono diversi metodi per conoscere i livelli di soddisfazione del dipendente: - focus group - interviste -analisi degli atteggiamenti /aspettative. Di questi tre opzioni, l’ analisi degli atteggiamenti/aspettative risulta essere spesso la più accurata ed efficace poiché - può fornire un'istantanea della soddisfazione della forza lavoro e, se ripetuta nel tempo, può rivelare trends nei livelli di soddisfazione; - può anche esplorare l'efficacia dei principali cambiamenti nel lavoro confrontando i risultati dell'indagine prima e dopo un cambiamento. Sebbene le organizzazioni siano spesso tentate di progettare i propri sondaggi attitudinali, esistono vantaggi nell'utilizzare sondaggi esistenti, che sono già ampiamente utilizzati. Una delle indagini sulla job satisfaction più ampiamente utilizzate è l’ Indice Descrittivo del Lavoro (Job Descriptive Index) che valuta tutte e cinque le sfaccettature della soddisfazione: pay, promotion, supervision, coworkers, satisfaction with the work itself. Un punto di forza del JDI è che le domande sono scritte in modo molto semplice e diretto in modo che possano essere facilmente comprese dalla maggior parte dei dipendenti. gli sviluppatori del JDI raccomandano di sondare quanto più possibile all’interno delle società perché i dipendenti non esaminati potrebbero ritenere che i loro sentimenti siano meno importanti. Infine raccomandano che i sondaggi siano anonimi in modo che i dipendenti possano essere il più onesti possibile senza preoccuparsi di essere puniti per eventuali commenti critici sull'organizzazione. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 LE TEORIE DEL CONTENUTO Le tensioni interne e i bisogni hanno un ruolo fondamentale nella comprensione e studio della motivazione. Un bisogno nasce quando ci si rende conto della differenza fra una situazione presente o futura e uno stato di cose desiderato, e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercherà di ridurre. Si pensi a un manager che comunica ai propri collaboratori che c’è una possibilità di promozione per il dipendente più produttivo: - Per alcuni tale informazione può costituire uno stimolo, può suscitare un desiderio di avanzamento, di successo e lo può portare a lavorare con maggiore impegno. Se in questo modo uno dei dipendenti avrà la promozione, il suo bisogno verrà soddisfatto. Se ciò non avverrà, il suo desiderio di avanzamento verrà represso e si sentirà frustrato. - Per altri l’informazione può essere invece neutra rispetto all’impegno professionale e alla motivazione interiore. LA GERARCHIA DEI BISOGNI Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow (1964), la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni. Secondo tale scala vengono prima soddisfatti i bisogni primari, legati alla sopravvivenza, e successivamente quelli di ordine superiore. La soddisfazione dei bisogni di ordine superiore non è ricercata finché quelli fisiologici non sono stati soddisfatti: un bisogno cessa di essere motivante, una volta che è stato soddisfatto. I cinque livelli di bisogni sono:  BISOGNI FISIOLOGICI: Si tratta dei bisogni fondamentali per la sopravvivenza. Il benessere fisico precede in ordine di importanza ogni altro tipo di esigenza. Sono quindi i bisogni primari - quali la fame, la sete, il sonno - quelli che gli individui cercano di soddisfare per primi perché rappresentano elementi di sopravvivenza e di sostegno delle vita quotidiana.  BISOGNI DI SICUREZZA: Riflettono il desiderio di protezione: si ha cioè paura di perdere rifugio e nutrimento e comprendono il desiderio di vivere in un ambiente costante, la protezione da pericoli, minacce e privazioni.  BISOGNI DI APPARTENZA: Riflettono il desiderio di amore, affetto e comprensione. Il bisogno di interagire con altri e di avere una certa approvazione sociale si riscontra in quasi tutti gli individui. Per alcuni l’esigenza viene soddisfatta dall’appartenenza un gruppo; altri, invece, sono sufficientemente soddisfatti dei rapporti familiari o di amicizia.  BISOGNI DI STIMA: si dividono in autostima (fiducia in se stessi, indipendenza, realizzazione) ed eterostima (status, riconoscimento, apprezzamento e rispetto meritato degli altri). Gli individui si impegnano per migliorare la propria condizione sociale, per avere una buona reputazione o una posizione importante all’interno di un gruppo. Quando questi bisogni non sono soddisfatti, si possono sviluppare sentimenti di inferiorità o di debolezza.  BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE: corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialità e vengono anche denominati “bisogni di ordine superiore”. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Nelle relazioni di lavoro gli individui cercano, insieme a loro sviluppo psicologico e professionale, di soddisfare i propri bisogni. Quelli fisiologici e di sicurezza sono soddisfatti indirettamente dal sistema retributivo, dalla chiarezza di regole e procedure di valutazione, retribuzione e da ambienti di lavoro sicuri e non nocivi. I bisogni di appartenenza sono soddisfatti da contesti lavorativi che facilitano la socializzazione e la cooperazione. Mansioni che permettono di mettere alla proprie le proprie capacità possono contribuire a soddisfare bisogni di stima. Infine le mansioni non specialistiche e che non richiedono una gamma ristretta di capacità possono soddisfare i bisogni di autorealizzazione. La teoria di Maslow suggerisce che gli individui si preoccupano innanzitutto delle proprie esigenze di livello inferiore: quando un’organizzazione fornisce retribuzione adeguate, indennità e sicurezza, i dipendenti verranno motivati da esigenze di ordine superiore saranno spinti così verso l’autorealizzazione. La traduzione della teoria in pratica non è però così immediata e ciò in ragione del fatto che lo stesso bisogno può essere soddisfatto in modi diversi a seconda dei soggetti: il bisogno di stima di un individuo può essere soddisfatto attraverso il riconoscimento di migliore dipendente del reparto, mentre per un altro soggetto lo stesso bisogno può essere soddisfatto dalla apprezzamento informale, ma sostanziale, dei colleghi di reparto. BISOGNII ESISTENZIALI, RELAZIONALI E DI CRESCITA (ERC) Partendo dal lavoro di Maslow, altri studiosi hanno provato a identificare un numero inferiore di livelli. Alderfer li ridusse a tre definendoli esistenziali, relazionali e di crescita (ERC). I bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza; i relazionali e quelli di appartenenza, i bisogni di crescita quelli di stima e di autorealizzazione. Ma l’innovazione principale è il concetto di continuum tra i diversi livelli, contro la gerarchia maslowiana, poiché ciò ha consentito un ampliamento della teoria dei bisogni, attraverso l’integrazione del meccanismo di Maslow della “soddisfazione-progressione” con quello della “frustrazione-regressione”. In altre parole quando una persona è frustrata nel processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogni, può regredire a uno inferiore e trovare così una riduzione dello stato di tensione attraverso la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore. FATTORI DUALI Le ricerche di Herzberg hanno fornito valide indicazioni su quali pratiche manageriali hanno un impatto sul coinvolgimento e sulla motivazione. Anzitutto hanno permesso di fare chiarezza sull’ importanza dell’ innesco, fondamentale per comprendere la netta distinzione tra azione e motivazione. L’azione umana è qualcosa che può essere innescata forzatamente da fattori esterni, siano essi premi o punizioni, mentre la motivazione ha un innesco interno, una sorta di motore autoalimentato attraverso il quale gli individui trovano l’energia e la volontà di fare determinate. Il propellente della motivazione è rappresentato dall’ intrinseco bisogno di A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 crescita. Spingere qualcuno ad agire sotto la pressione della paura di ricevere un calcio può essere funzionale al raggiungimento di un risultato ma non può rientrare tra gli approcci motivazionali. Nello stesso modo, incentivarlo a migliorare la performance attraverso il mero meccanismo dei premi crescenti non ha nulla a che fare con la motivazione. Herzberg e colleghi hanno sfidato una convinzione radicata sul modo in cui livello di soddisfazione influenza la prestazione la motivazione, quella cioè che afferma che se un individuo è insoddisfatto di qualche aspetto del proprio lavoro, per esempio la retribuzione, si deve modificare tale aspetto, concedergli un aumento per aumentare il livello di soddisfazione, motivazione, e prestazione. Al contrario essi sono giunti alla conclusione che i fattori che influenzano gli individui nel lavoro sono di due tipi: fattori igienici e fattori motivanti. [Il loro programma di ricerca aveva preso avvio da due ipotesi di fondo: - La prima è che gli individui in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico)i; - La seconda è che gli individui, in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. ] 1. I FATTORI IGIENICI sono quelli che, se assenti, causano l’insoddisfazione. Si riferiscono a politiche e procedure organizzative, alla modalità di supervisione, alle relazioni interpersonali con i pari, all’ambiente fisico di lavoro, al livello il retributivo, alle condizioni fisiche e di sicurezza personale. Dunque sono relativi al contesto e non hanno il potere di motivare, ma costituiscono condizioni essenziali per rendere possibile la motivazione. 2. I FATTORI MOTIVANTI sono quelli che, se presenti, servono a motivare l’individuo a sforzi superiori e alla performance e sono direttamente connessi al contenuto del lavoro. Tra questi fattori troviamo l’autonomia, il contenuto del lavoro, il raggiungimento dei risultati, il riconoscimento dei risultati raggiunti, il livello di responsabilità, le possibilità di promozione e di avanzamento professionale. Dai risultati della ricerca emerge la teoria dei fattori duali, secondo la quale soddisfazione einsoddisfazione non sono una l’opposto dell’altra, ma si muovono su due piani paralleli. L’opposto della soddisfazione è la “non soddisfazione”. La gratificazione di un fattore igienico produce un effetto positivo solo per un breve periodo di tempo e quindi, dal punto di vista manageriale, prestare attenzione ai fattori igienici può prevenire l’insoddisfazione, ma non motivare. La loro rilevanza è simile a quella dei fattori motivanti, con la distinzione che la gratificazione dei fattori igienici consente di evitare condizioni lavorative negative, mentre quella dei fattori motivanti è connessa a ciò che le persone possono realmente fare, essendo variabili che spingono le persone ad agire. Tuttavia anche questa teoria è controversa: spesso accade che vengano adottati interventi di miglioramento del clima interno e della motivazione, che però non producono gli effetti desiderati, o li producono nel brevissimo termine. Si pensi per esempio a un miglioramento dell’ergonomia degli uffici, all’insonorizzazione, a un miglioramento dl piano ferie. Questi interventi hanno effetto sulla qualità lavorativa, poiché, se non vengono attuati, possono contribuire a demotivare gli individui. Il punto è che, se vengono attuati, non ci si deve aspettare un aumento della A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 produttività, della collaborazione e della soddisfazione individuale poiché si sta agendo su fattori “non insoddisfattori”. Si dovrà dunque agire su fattori motivanti quali la formazione, l’arricchimento delle mansioni, il feedback sull’attività svolta, la costituzione di percorsi di carriera espliciti. La teoria duale ho trovato supporto in diverse evidenze empiriche ma non sono mancate le critiche. In particolare, in relazione alla distinzione fra fattori motivanti e fattori igienici, sono stati messi in luce alcuni punti deboli della teoria: - DISTORSIONE METODOLOGICA: I risultati di Herzberg possono derivare dal modo in cui la ricerca venne condotta piuttosto che dalla natura delle circostanze motivanti. la ricerca fu infatti effettuata sulla base del metodo denominato incident recall: ai soggetti intervistati fu chiesto di riportare un’esperienza lavorativa positiva e una negativa. Le esperienze positive vennero classificate come fattori motivanti e quelle negative come fattori igienici. Uno dei problemi fondamentali di tale metodo può essere ricondotto alla teoria dell’attribuzione secondo la quale gli individui tendono ad attribuire la responsabilità delle esperienze lavorative positive a se stessi e imputare quelle negative agli altri o al contesto. - DIFFERNZE INDIVIDUALI: le differenze individuali nella struttura della personalità non sono state prese in considerazione. Sia la fiducia in se stessi sia le capacità personali, per esempio, dipendono fortemente dalla percezione delle difficoltà del compito e delle potenzialità di riuscita. Un esperto di software può trovare stimolante l’incarico di progettare una rete informatica per un nuovo ufficio, mentre una persona altrettanto intelligente, ma con una scarsa conoscenza dell’informatica, potrebbe trovare frustrante l’assegnazione dello stesso incarico. - ACHIEVEMEMT - POTERE - AFFILIAZIONE Un altro approccio alla motivazione basato sulla teoria dei bisogni è quello sviluppato da McClelland basato sulla teoria della personalità di Henry Murray. Il modello, denominato achievement -power-affiliation, si basa sui motives (motivi- moventi), intesi come reti di emozioni disposte secondo una gerarchia di intensità ed importanza, cioè sono aspetti della personalità che si sviluppano con essa. L’idea base è che ogni persona presenta uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato. Esistono tre tipi di bisogni o motives: 1) successo - riuscita (need for achievement); 2) potere (need for power); 3) affiliazione (need for affiliation). L’espressione achievement, cioè il bisogno di portare a termine un compito con successo, definisce la spinta interiore che riflette l’importanza attribuita una persona al successo. L’intensità del movente legato alle prime esperienze socializzanti: se sono state molto gratificanti è probabile che la motivazione di quella persona verso il successo sia molto forte; in caso contrario la spinta dominante sarà diversa. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 Quando il bisogno di achievement è generalizzato, cioè non è focalizzato su un particolare campo, il soggetto ricercherà il successo in modo indifferenziato e in tutti i campi. Per una persona di questo tipo, il successo è posto al vertice della gerarchia motivazionale e sono sufficienti minima possibilità di successo perché si attivino l’aspettativa e gli sforzi ad esso finalizzati. Chi ha queste caratteristiche tende a preferire situazioni in cui successo sia raggiungibile solo attraverso gli sforzi individuali. Inoltre la situazione deve essere impegnativa, ma non impossibile, ovvero a rischio intermedio: le possibilità di insuccesso non devono essere talmente elevate da spingere alla rinuncia né talmente basse da non costituire una sfida. E’ necessaria la presenza, infine, di un feedback concreto, di una prova tangibile della riuscita. Un altro aspetto della motivazione al successo è la spinta ad evitare il fallimento. Le due condizioni sono complementari: in ognuno di noi, una è dominante sull’altra. Se la motivazione ad evitare il fallimento è più forte di quella al successo si cercherà di evitare le circostanze in cui è probabile fallire piuttosto che ricercare situazioni in cui è probabile avere successo. Il power motive è il bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere, e si può manifestare secondo tre modalità: -la prima può consistere in azioni forti come l’aggressione, l’assistenza, il controllo, la persuasione; -la seconda in azioni che provocano forte sensazione negli altri, indipendentemente dalla forza dell’atto stesso; -la terza modalità è strettamente legata alla reputazione e può tradursi in azioni dirette al suo accrescimento o al suo mantenimento. La motivazione al potere può assumere due caratterizzazioni diverse: il potere personalizzato e il potere socializzato. - Il potere personalizzato si manifesta in modo interpersonale, prende cioè la forma di rapporto diretto con l’avversario; gli individui con un orientamento di questo tipo preferiranno situazioni caratterizzate da aperta competizione in cui possano dominare; - Il potere socializzato tende invece manifestarsi in modo impersonale. Gli individui con un orientamento di questo tipo pensano di esercitare il proprio potere per il bene altrui, tendono a fare farne un uso cauto e sono consci del fatto che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta. In queste persone il bisogno di potere è temperato da un forte autocontrollo, manifestandosi quindi con moderazione. Gli individui con queste caratteristiche presentano una struttura motivazionale denominata leader motive pattern e spesso occupano posizioni dirigenziali nelle organizzazioni. Infine il bisogno di affiliazione , collegato al bisogno di socialità/appartenenza di Maslow, cioè il bisogno di interazione sociale e a quello di stringere relazioni con altre persone. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 I livelli di motivazione legati ai tre bisogni di achievement, potere e affiliazione sono misurabili mediante un test di proiezione psicologica, il Thematic Apperception Test, che contiene una serie di immagini ambigue raffiguranti degli individui in determinati contesti: al soggetto viene chiesto di scrivere una storia che descrive ciò che accade nelle immagini; i racconti vengono quindi valutati in base ai temi contenuti e alla loro intensità. Chi è fortemente motivato verso il successo descrive situazioni in cui elementi principali sono il lavoro è successo. SELF- DETERMINATION THEORY L’assunto di base della Self-Determination Theory è che siamo organismi attivi intrinsecamente orientati alla crescita. Per inclinazione naturale teniamo ad impegnarci in attività interessanti, a esercitare le nostre capacità, a perseguire l’integrazione in gruppi sociali cercando di soddisfare tre bisogni psicologici fondamentali: competenza, relazionalità e autonomia. - COMPETENZA: tale bisogno è legato alla curiosità verso la manipolazione di oggetti, l’ interesse per l’ambiente e l’apprendimento di attività e pratiche, elaborando le informazioni e applicandole nella pratica. - RELAZIONALITA’: questo è il bisogno di socialità, di sperimentare relazioni con gli altri durature, profonde reciproche. Accettazione e fiducia relazionale determinano la soddisfazione di questo tipo di bisogno. - AUTONOMIA: si tratta del bisogno di autoorganizzazione in assenza di controllo e costruzione esterne e di dominio delle proprie scelte e azioni. Relazionalità e autonomia risultano complementari in situazioni favorevoli e antagoniste in quelle sfavorevoli. Questi bisogni agiscono da nutrimento psicologico relativamente completo ed essenziale allo sviluppo della personalità, al raggiungimento del benessere psicologico individuale e sociale. In particolare il bisogno che abbiamo di sentirci competenti e autodeterminati ci motiva intrinsecamente, senza l’intervento di stimoli, rinforzi o incentivi esterni, che invece agiscono sulla motivazione estrinseca. La motivazione intrinseca di un individuo è il suo intimo stimolo ad agire, l’interiorizzazione del valore che l’esecuzione del proprio compito sia gratificante in se stessa e di per sé. Questo significa che chi agisce in base a una forte motivazione intrinseca si autosomministra le ricompense, che consistono nelle sensazioni positive date dall’ aver portato a termine il proprio compito, quali per esempio il senso di autonomia di crescita interiore. Esiste poi un’altra situazione, definita amotivazione, caratterizzata da uno stato di assenza d’intenzione ad agire, di blocco motivazionale, dal senso di non regolazione, di mancanza di auto-efficacia o di controllo rispetto ai risultati desiderati. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 LE TEORIE DEL PROCESSO L’oggetto dell’analisi del comportamento motivato non è più il cosa motiva ma il come. Queste teorie hanno come base generale la teoria delle decisioni e fanno particolare riferimento alle decisioni concernenti la motivazione a partecipare (entrare-rimanere- uscire) e la motivazione a produrre (livello di contributo da fornire) di un individuo in un’organizzazione.  La motivazione a partecipare è funzione delle alternative organizzative percepite come raggiungibili e possono fare riferimento all’attività stessa dell’organizzazione, alle caratteristiche dei compiti che la persona deve svolgere e alle caratteristiche personali e professionali.  La motivazione a produrre è funzione dell’equità percepita tra incentivi ottenibili e contributi richiesti dall’organizzazione. Ciascun individuo continua a partecipare a un’organizzazione e a produrre contributi, solo fino a che gli incentivi offerti valgono quanto o più dei contributi prestati. Il processo di scelta del livello dei contributi che la persona è motivata a dare dipende:  Dal tipo di rinforzi che riceve (Teoria dei Rinforzi);  Dalla modalità di definizione degli obiettivi (Teoria del Goal Setting);  Dal valore attribuito all’aspettativa che gli obiettivi vengono raggiunti (Teoria dell’Aspettativa-Valenza);  dall’equità percepita nel rapporto contributi-incentivi dato dal confronto con gli altri partecipanti all’organizzazione (Teoria della Giustizia Organizzativa) TEORIA DEI RINFORZI ( learning) La teoria dei rinforzi fornisce un importante punto di vista sulla motivazione. Essa stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre quello che ne produce di negative tende ad essere interrotto: è quindi possibile influenzare i comportamenti attraverso uno schema di incentivazione- disincentivazione. L’ incentivazione di comportamenti desiderati è attuabile con i rinforzi positivi e negativi, mentre la disincentivazione di comportamenti indesiderati si attua con la punizione e l’estinzione. La punizione e il rinforzo negativo sono approcci che hanno effetti nel breve termine, poiché si concentrano su ciò che non bisogna fare e, pur essendo spesso adottati nei contesti di lavoro perché fanno rapidamente cessare i comportamenti indesiderati, possono comportare alcuni effetti collaterali, quali l’aumento della tensione interpersonale, la riduzione dei processi di comunicazione e la tendenza a non interagire con il punitore. Al contrario, il rinforzo positivo (tramite i sistemi di ricompensa) alimenta la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo. A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 GOAL SETTING La teoria del goal setting si basa su una semplice premessa: la prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire la prestazione agendo. L’ obiettivo diviene un fattore determinante dell’azione. Gli obiettivi sono tutto ciò che si cerca di realizzare e secondo tale teoria le persone realizzano ciò che stanno cercando di realizzare. Esistono delle idee alle base di questa teoria: 1. Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance: Chi ha obiettivi ambiziosi e difficili avrà una prestazione e risultati migliori di chi ne ha di più modesti. Questa ipotesi non è però valida se il raggiungimento degli obiettivi è eccessivamente difficoltoso o si richiede capacità non possedute dalle persone. Gli obiettivi quindi devono essere difficili, ma raggiungibili, poi che lo sforzo è proporzionale al livello di difficoltà e di raggiungibilità e un obiettivo impossibile, sia per capacità che per risorse, diventa frustrante. 2. Obiettivi specifici portano a una prestazione migliore degli obiettivi generici: Chi ha un’idea precisa di ciò che vuole fare, o si suppone voglia fare, avrà una prestazione migliore di obiettivi poco chiari. Gli individui a cui vengono affidati obiettivi specifici e impegnativi ottengono performance migliori rispetto a quanti “fanno del loro meglio”, in base obiettivi generici. 3. E’ necessario il feedback sul rapporto performance-obiettivi: Per ottenere buoni risultati, oltre ad obiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungibili, è necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto. L’assenza di feedback annulla gli effetti positivi dati dalla fissazione di obiettivi impegnativi e stimolanti. 4. La partecipazione è legata alla prestazione: Alcuni studi hanno mostrato che la prestazione è positivamente legata alla specificità degli obiettivi, mentre la partecipazione e la fissazione degli stessi non fa registrare incrementi di performance. È probabile che la partecipazione contribuisca incrementare il coinvolgimento, l’impegno e quindi la prestazione, quando le persone hanno effettive possibilità di scelta sul modo di raggiungere l’obiettivo e possono disporre delle informazioni necessarie per farlo. Quindi deve essere effettiva e le persone devono avere reali possibilità di scelta sui modi di svolgere i compiti e poter disporre di tutte le informazioni necessarie alle loro esecuzione. [Alla teoria del goal setting sono state mosse alcune critiche perché non tiene in considerazione due importanti fattori: le differenze individuali e la complessità degli obiettivi. 1. E’ infatti ovvio che le differenze di personalità possono influenzare l’accettazione degli obiettivi e la disponibilità a compiere gli sforzi necessari per il loro conseguimento. Uno degli aspetti della personalità che può influenzare in maniera determinante la prestazione, interagendo con gli obiettivi, è l’autostima o A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 l’autoefficacia. Con un concetto fortemente positivo di se stessi, gli obiettivi personali generano una migliore performance. 2. La complessità degli obiettivi è un altro punto debole della teoria del goal setting. Tutti gli esperimenti effettuati consistono nell’esecuzione di compiti relativamente semplici per i quali è sufficiente stabilire obiettivi facilmente raggiungibili. Un obiettivo semplice applicato a un lavoro complesso può portare una prestazione insufficiente: se ad un venditore viene semplicemente richiesto un incremento del 10% delle vendite, egli può mettere in pratica operazioni con clienti poco affidabili; le vendite risulterebbero aumentate, ma il risultato complessivo non sarebbe positivo.] A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 A.A. 2019/2020 Management Delle Risorse Umane Feffe_10 LA TEORIA DELL’ ASPETTATIVA - VALENZA La premessa fondamentale della teoria dell’aspettativa valenza è la seguente: gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attività che possono portare all’ottenimento di risultati desiderabili. -->Si tratta di un approccio razionale alla motivazione, poiché le persone cercano di valutare costi e benefici delle diverse alternative che si presentano - scegliendo quindi la più vantaggiosa, - tenendo conto anche delle conseguenze relative al successo o al fallimento quali per esempio il sentiero di carriera, i rapporti con i colleghi e la soddisfazione personale, che sono influenzati dai risultati raggiunti. - tenendo conto anche dell’aspetto delle competenze personali poiché un venditore particolarmente abile avrà probabilità di riuscita maggiore rispetto a un collega meno dotato in tal senso, a parità di livello di motivazione. L’ASPETTATIVA è la stima sulle probabilità che un determinato evento si presenti; in altre parole è la stima delle probabilità, la cui gamma va da 0 a 1, che si hanno di raggiungere un determinato risultato. Esistono due tipi di aspettativa: 1. La prima, denominata sforzo-prestazione (SP), è il legame tra lo sforzo che una persona crede di fare e la prestazione risultante. 2. Il secondo tipo di aspettativa (o strumentalità), denominata prestazione-risultato (PR), è il legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili come conseguenza della prestazione. Le conseguenze influenzano la motivazione e possono essere relative alle ricompensa, opportunità di carriera, a come ci si sente per aver svolto un buon lavoro, a come cambiano i rapporti con i colleghi. Per avere una prestazione ottimale è necessario un alto livello di aspettative PR; tale rapporto è definito come legame prestazione-ricompensa, in assenza del quale è improbabile che una persona aumenti i propri sforzi. Ognuno di noi attribuisce a ogni risultato della propria performance un’importanza diversa. La VALENZA (la cui gamma va da 0 a 1) è una valutazione personale sulla soddisfazione o insoddisfazione che un determinato risultato può generare. Se un risultato ha valenza bassa, sarà bassa anche la motivazione a raggiungerlo. La teoria dell’aspettativa valenza tiene in considerazione la motivazione estrinseca, definita come il valore che si dà alle finalità di un’azione e la probabilità di raggiungimento degli obiettivi connessi allo svolgimento dell’azione. Tale teoria non tiene invece conto della motivazione intrinseca, definita come il piacere e il valore dell’azione in sé, non considera cioè il fatto che le persone possono essere motivate più per l’attività in quanto tale, che per le aspettative dei premi legate allo svolgimento della stessa. La motivazione è dunque funzione dell’aspettativa e della valenza. Le capacità sono funzione di fattori organizzativi, come la definizione delle mansioni e la tecnologia, e del potenziale di prestazione, inteso come gamma delle abilità di cui dispone una persona. Lo sforzo e la prestazione dipendono dalla motivazione e dalla capacità. La prestazione porta a ricompense estrinseche (retribuzione, fringe benefit, avanzamenti di carriera) e ricompense intrinseche che hanno origine dell’individuo stesso (realizzazione, senso di riuscita, status sociale). Le ricompense infine influenzano la soddisfazione e un elevato

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