SNA 9° Corso Concorso: Valutazione della performance - PDF

“9° Corso - concorso per dirigenti pubblici” Macro Fase 3 Lezioni Quadro e Laboratori Modulo 3: Amministrazione e organizzazione delle persone in modo sostenibile ed efficace Alessandro Hinna – Federico Ceschel Caserta, gennaio 2025 INDICE ▪ Evoluzione e finalità della valutazione della performa...

“9° Corso - concorso per dirigenti pubblici” Macro Fase 3 Lezioni Quadro e Laboratori Modulo 3: Amministrazione e organizzazione delle persone in modo sostenibile ed efficace Alessandro Hinna – Federico Ceschel Caserta, gennaio 2025 INDICE ▪ Evoluzione e finalità della valutazione della performance organizzativa e individuale ▪ Le condizioni di efficacia del sistema di valutazione della performance individuale ▪ Laboratorio INDICE ▪ Evoluzione e finalità della valutazione della performance organizzativa e individuale ▪ Le condizioni di efficacia del sistema di valutazione della performance individuale ▪ Laboratorio VALUTARE LA PERFORMANCE: LA STRADA PERCORSA IN SINTESI 4 La valutazione degli La valutazione nel nuovo anni 90’…. millennio…. D.Lgs. D.lgs. D.M. D.Lgs. 29/93 150/09 11/23 286/99 D.Lgs. 74/2017 LA VALUTAZIONE NELLE PRIME RIFORME DEI CONTRILLI INTERNI 5 La ricerca di un amministrazione più efficiente ed efficace L’applicazione pratica del sistema di riforma dei controlli D.Lgs. 29/93 D.Lgs. 286/99 interni degli anni 90’ poneva in luce alcuni nodi irrisolti: Istituzione di servizi di controllo Istituzione del controllo: si tendeva a focalizzare l’attenzione essenzialmente interno o nuclei di valutazione o amm. e contabile su problematiche inerenti l'efficienza ed l’efficacia o gestione dell’amministrazione pubblica, tralasciando il presidio di problemi relativi alla rilevanza e, dunque, alla o strategico qualità della pianificazione e programmazione o valutazione del personale dell’azione amministrativa Integrazione delle diverse tipologie di controllo l’enfasi sul necessario orientamento ai risultati attesi (obiettivi) determinava il rischio di un orientamento Posizione di autonomia dei Distinzione degli organi che al breve periodo servizi o nuclei che rispondono rispondono al livello politico solo agli organi di indirizzo amministrativo e alla dirigenza l’attività di valutazione del personale era inserita nel politico quadro del di sistema integrato dei controlli interni, Responsabilizzazione dei Responsabilizzazione e determinandone di fatto la finalità dirigenti sui risultati dell’attività valutazione della dirigenza si tendeva a sovrapporre l’attività di misurazione dei Qualità dei servizi pubblici risultati con l’attività di valutazione della prestazione individuale si tendeva a collegare la valutazione della prestazione unicamente al sistema di retribuzione  LA VALUTAZIONE NELLE PRIME RIFORME DEI CONTRILLI INTERNI 6 La ricerca di un amministrazione performante La “performance” è: ○ il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) ○ che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) ○ apporta attraverso la propria azione ○ al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ○ ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 7 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante La norma prevede che ogni amministrazione realizzi (con una metodologia appropriata stabilita nel decreto stesso): Analisi AS IS e definizione KPI ciclo sistema strategici Pianificazione a) Un sistema di misurazione e valutazione della performance: strategica triennale e programmazione annuale si tratta di un documento in cui è contenuta tutta la Definizione KPI di dettaglio metodologia, il processo, le fasi e gli strumenti della Reporting interno e Negoziazione delle risorse e rendicontazione programmazione misurazione e valutazione delle performance a livello sia esterna operativa organizzativo sia individuale. Supporto per reporting e rendicontazione Misurazione e monitoraggio b) Un ciclo della performance che dà origine a: Gestione del sistema dei controlli interni per Utilizzo dei sistemi monitoraggio piano triennale delle performance (che contiene gli obiettivi, premianti dell’andamento dell’attività gli indicatori ed i target per tutto l’Istituto, per le unità organizzative e per i dirigenti), Supporto Misurazione e valutazione dei risultati Misurazione e all’utilizzo dei dell’attività sistemi premianti valutazione raggiungimento target relazione di performance: è un rendiconto sul livello di raggiungimento degli obiettivi e deve essere non solo pubblicata ma anche presentata agli stakeholders. D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 8 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Art. 8. Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa 1. Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne: a) l’attuazione di politiche e il conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle esigenze della collettività; b) l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; f) l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21 LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 9 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Oggetto - Art 2 del D.lgs. n. 150/2009 Valutazione delle strutture e dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche al fine di assicurare elevati Retribuzione standard qualitativi ed economici del servizio tramite la fissa Sistema di valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa ricompensa Retribuzione e individuale. variabile Sistema di Scopo della valutazione - Art 3 del D.lgs. n. 150/2009 Attese di ruolo valutazione Pianificazione del La misurazione e la valutazione della performance: personale sono volte al miglioramento della qualità dei servizi Sistema di sviluppo Reclutamento e offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla selezione crescita delle competenze professionali, Formazione Criteri - Art 3 del D.lgs. n. 150/2009 Sentieri di carriera le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 10 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Art. 9. Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale 1. La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità, secondo le modalità indicate nel sistema di cui all'articolo 7, è collegata: a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità, ai quali è attribuito un peso prevalente nella valutazione complessiva; b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, nonché ai comportamenti organizzativi richiesti per il più efficace svolgimento delle funzioni assegnate; d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. 2. La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all'articolo 7 e collegate: a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 11 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Le distinzioni da tenere presente stando alle indicazioni metodologie fornite dal DFP (prima CIVIT): Obiettivo = Ciò che si vuole perseguire (l’obiettivo è cosa raggiungere NON cosa fare) Indicatore= Ciò che si utilizza per raccogliere ed analizzare i dati necessari per monitorare i progressi ottenuti nel perseguimento dell’obiettivo (indicatore) Target = Il livello atteso di performance, misurato attraverso uno o più indicatori, che si desidera ottenere per poter considerare un obiettivo conseguito o raggiunto (target). Base line= Il livello di partenza (baseline) D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 12 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Le motivazione alla base della valutazione della componente «risultati» - Evitare ambiguità nelle aspettative (auto-interpretazione del ruolo) - Focalizzazione degli sforzi sul risultato (e non sul tempo), aumentando l’orientamento alla produttività - Orientamento/allineamento della prestazione alle strategie - Aumentare la «validità» della attività di valutazione della prestazione - Motivare e coinvolgere le persone a sostenere l’amministrazione nei percorsi strategici intrapresi - Promuovere il senso di responsabilità e la proattività, valorizzando le competenze distintive - Creare opportunità chiare di monitoraggio e correzione dei percorsi di azione D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21 Le motivazione alla base della valutazione dei comportamenti ed il rapporto con la competenza La competenza è: Prestazione 1. multifattoriale, frutto dell’interazione di elementi diversi; 2. causalmente correlata a una prestazione efficace, determinando una prestazione migliore di quella che può manifestare una persona che non possieda quella specifica competenza; 3. finalizzata a una specifica mansione o situazione 4. ≪invisibile≫, in quanto tale: la competenza non esiste, esistono un insieme di comportamenti osservabili. Competenze Acceleratore Conoscenze Esperienze Capacità Personalità Valori Potenziale  LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 14 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione performante Le motivazione alla base della valutazione della componente «comportamenti» La competenza è: 1. multifattoriale, frutto dell’interazione di elementi diversi; 2. causalmente correlata a una prestazione efficace, determinando una prestazione migliore di quella che può manifestare una persona che non possieda quella specifica competenza; 3. finalizzata a una specifica mansione o situazione 4. ≪invisibile≫, in quanto tale: la competenza non esiste, esistono un insieme di comportamenti osservabili. D.Lgs. D.Lgs. D.lgs. D.L. 29/93 286/99 150/09 80/21 LA EVOLUZIONE VERSO IL SISTEMA DI DIREZIONE E SVILUPPO DELLE 15 RISORSE UMANE La ricerca di un amministrazione che crea e tutela valore pubblico Misure urgenti per il rafforzamento della capacità amministrativa delle pubbliche amministrazioni funzionale all'attuazione del PNRR GESTIONE DEL Articolo 6 del decreto legge n. 80/2021 -> Piano RISCHIO integrato di attività e organizzazione (PIAO). ○ nuovo documento di programmazione deve essere adottato da tutte le pubbliche amministrazioni, con esclusione delle scuole di Valore ogni ordine e grado e delle istituzioni pubblico educative, di cui all’articolo 1, comma 2, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, entro il 31 gennaio di ogni anno. PERFORMANCE ORG.NIZZAZIONE ○ «assorbe» una serie di documenti programmatici che finora le amministrazioni pubbliche erano tenute a predisporre annualmente: performance, fabbisogni del personale, parità di genere, lavoro agile, anticorruzione.  DALLA PERFORMANCE AL VALORE PUBBLICO: LA RICERCA DEGLI IMPATTI 16 Orientamento al valore…. Orientamento alla Bisogni Problemi socio- economici Outcomes Rilevanza performance…. (impatti) Problemi socio- Bisogni economici obiettivi inputs processo outputs Orientamento obiettivi inputs processo outputs al controllo…. Adattato da: Pollitt C., Bouckaert G., Public Management Reform: a Comparative Analysis, 2004 obiettivi inputs processo outputs Adattato da: Pollitt C., Bouckaert G., Public Management Reform: a Comparative Analysis, 2004 D.lgs. D.Lgs. D.Lgs. 150/09 D.L. 29/93 286/99 D.Lgs. 80/21 74/2017 Adattato da: Pollitt C., Bouckaert G., Public Management Reform: a D.lgs. Comparative Analysis, 2004 D.Lgs. D.Lgs. D.L. 150/09 29/93 286/99 D.Lgs. 80/21 74/2017 D.lgs. D.Lgs. D.Lgs. 150/09 D.L. 29/93 286/99 D.Lgs. 80/21 74/2017 LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE: ULTIME INDICAZIONI 17 La ricerca di un amministrazione orientata alla creazione di valore Direttiva del Ministro della Pubblica Amministrazione del 28 novembre 2023: alcuni punti di attenzione Adozione di modalità di valutazione che - soprattutto per il personale dirigenziale - vadano oltre la sola valutazione del superiore gerarchico Necessità di assicurare adeguata differenziazione delle valutazioni, utilizzando momento di confronto, feedback (anche continui e circolari), omogeneizzazione (calibrazione) Definizione delle soglie della «valutazione negativa» Introduzione di forme di rewarding per chi ha contribuito maggiormente alla performance dell’amministrazione, nonché di nuove forme di premialità Centralità della dirigenza nel processi di sviluppo dell’amministrazione e di valorizzazione del capitale umano assegnato Valorizzazione da compiersi con conoscenza profonda del personale impiegato, stima del potenziale, guida dei comportamenti LE POSSIBILI FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE (1/2) 18 Dal punto di vista teorico e pratico gli studi di management tendono ad evidenziare le seguenti finalità (alternative o complementari) dell’attività di valutazione della prestazione: Tipo di finalità Elemento caratterizzante Organizzativa: guidare i Definizione dinamica delle attese e responsabilità di ruolo e, dunque, dei criteri comportamenti e degli oggetti di valutazione Definizione delle aree nelle quali la persona Di sviluppo: valorizzazione e manifesta delle carenze, andando ad miglioramento del alimentare percorsi di sviluppo competenze Definizione di una ricompensa di natura Gestionale: ricompensare in variabile connessa al contributo fornito modo differenziato e selettivo dall’individuo LE POSSIBILI FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE (2/2) 19 Dal punto della valutazione della prestazione individuale si assiste ad una progressiva evoluzione della finalità dell’attività di valutazione della prestazione: Tipo di Rif. legislative Rif. legislative Nuova Direttiva finalità anni 90’ post anni 90’ 2023 Organizzativa Di sviluppo Gestionale INDICE ▪ Evoluzione e finalità della valutazione della performance organizzativa e individuale ▪ Le condizioni di efficacia del sistema di valutazione della performance individuale ▪ Laboratorio FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 21 ORGANIZZATIVE Dal punto di vista teorico e pratico le diversi finalità dell’attività valutativa determinano una diversa configurazione di ruoli agiti e un diverso grado di complessità applicativa Le diverse finalità del sistema determinano in particolare: Finalità Organizzative aumento del numero di valutatori COINVOGIMENTO DEI CAPI IMPORTANZA E GRADO DI aumento del grado di Finalità responsabilità dell’azione valutativa di sviluppo aumento del grado di eterogeneità degli oggetti di valutazione Finalità aumento del grado discrezionalità gestionale intrinseco al sistema di valutazione aumento del grado di relazionalità dell’azione valutativa GRADO DI COMPLESSITA’ DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 22 ORGANIZZATIVE La «soggettività» non si elimina ma si «tratta» ○ La valutazione è comunque un “giudizio” effettuato da una persona sull’operato di un’altra persona e quindi una componente di soggettività è ineliminabile ○ Il punto non è quindi eliminare ogni soggettività, ma monitorarla e gestirla allo scopo di evitare errori inconsapevoli ○ Occorre cioè investire in: qualità e strutturazione del processo di valutazione (es. regolazione del processo; org. temporale; carico di lavoro individuale) qualità degli strumenti di valutazione (es.: schede di programmazione, declaratorie dei gradi di giudizio molto chiare, semplicità d’uso) formazione dei valutatori (il successo del sistema è più legato a un suo corretto utilizzo da parte dei capi che alla strumentazione in sé) responsabilizzazione dei valutatori (componente di valutazione del valutatore; monitoraggio dell’equità dei giudizi) attivazione di meccanismi di coordinamento (es. comitati di calibrazione) FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 23 ORGANIZZATIVE (1/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «processo di gestione della performance» Definizione attese/ Osservazione e feedback intermedi Valutazione Colloquio finale assegnazione obiettivi - Comunicare obiettivi e target - Rilevazione del livello di - Misurazione e valutazione - Restituire una valutazione raggiungimento dell’obiettivo dei risultati completa - Condividere condizioni e modalità di raggiungimento - Analisi degli (eventuali) - Analisi delle cause, siano - Individuare aree miglioramento scostamenti esse legate alla persona o atteso - Condividere metodi, tempi e al contesto strumenti di rilevazione - Identificazione delle (eventuali) - Analizzare i limiti di riscontrati (risultati e comportamenti) azioni correttive - Definizione delle azioni di - Ottenere l’impegno a superarli miglioramento FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 24 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «fase di programmazione» Definizione attese/ Osservazione e feedback intermedi Valutazione Colloquio finale assegnazione obiettivi Obiettivo = Ciò che si vuole perseguire (l’obiettivo è cosa raggiungere NON cosa fare) Indicatore= Ciò che si utilizza per raccogliere ed analizzare i dati necessari per monitorare i progressi ottenuti nel perseguimento dell’obiettivo (indicatore) Target = Il livello atteso di performance, misurato attraverso uno o più indicatori, che si desidera ottenere per poter considerare un obiettivo conseguito o raggiunto (target). Base line= Il livello di partenza (baseline) FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 25 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «fase di programmazione» Alcuni criteri basi di «scelta» degli obiettivi individuali - Rilevante rispetto alle strategie e le attese di performance dell’Amministrazione - Coerente con l’ambito di attività di responsabilità del valutato - Raggiungibile L’obiettivo deve essere definito sulla base delle condizioni del contesto interno ed esterno all’amministrazione - Misurabile. La performance individuale (risultati e comportamenti) deve poter essere garantita con adeguati indicatori e modalità di calcolo - Controllabile. La realizzazione degli obiettivi di performance deve dipendere in maniera rilevante dall’attività svolta dal valutato - Temporalmente definito anche con indicazione di tempi di tempi intermedi - Condiviso L’obiettivo deve essere quindi adeguatamente comunicato e discusso (attori interni/esterni) FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 26 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «fase di programmazione» Alcuni criteri basi di «scelta» degli indicatori Gli indicatori sono: - Significatività. L’indicatore deve dare la possibilità strumenti in grado di mostrare (misurare) l’andamento di misurare realmente ed esattamente il grado di di un fenomeno sono utilizzati per tradurre in termini misurabili gli raggiungimento dell’obiettivo; obiettivi (es. OB. Incrementare il livello di sicurezza; - Completezza. L’indicatore (o gli indicatori) deve indicatore 1: numero di crimini; indicatore 2: sicurezza (devono) rappresentare le variabili principali che percepita) un obiettivo senza un idoneo indicatore non è misurabile determinano i risultati della prestazione e quindi non è idoneo a essere valutato correttamente - Tempestività. L’indicatore deve poter fornire la scelta di un indicatore implica sempre una informazioni in tempi consoni alle decisioni semplificazione del concetto che si intende misurare. Bisogna sceglierlo con attenzione (validità - Misurabilità. L’indicatore deve essere dell’indicatore). quantificabile secondo una procedura oggettiva gli indicatori non esauriscono la valutazione ma sono basata su fonti affidabili. strumenti di misurazione che supportano la valutazione FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 27 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «fase di programmazione» Alcuni criteri basi di «scelta» degli indicatori Tabella 2 – Esempi di indicatori per un obiettivo di formazione professionale finalizzata al miglioramento occupazionale FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 28 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi su «fase di programmazione» Alcuni criteri basi di «scelta» dei target - Allineati, con gli obiettivi finali - Coerente con l’obiettivo e l’indicatore - Sfidante, dovendosi «distaccare» da quanto già raggiunto (a parità di condizioni) - Fondati, sul confronto con base line e/benchmark strumenti in grado di mostrare (misurare) l’andamento di un fenomeno - Condivisi/condivisibili e per questo frutto di un processo di coinvolgimento degli stakeholder interni e esterni - Specifici e dunque riferiti ad un intervento temporale definito FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE E IMPLICAZIONI 29 ORGANIZZATIVE (2/5) Le finalità dichiarata dal sistema di valutazione della prestazione pone particolare enfasi sulla qualità degli «strumenti di valutazione» BOS (Behavioral Observation Scales) BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) I.B) ANALISI E SOLUZIONE DEI PROBLEMI. Ha la capacità di contestualizzare i problemi e le situazioni complesse valutando le alternative possibili e scegliendo quella ottimale Descrittori graduati di valutazione: 1. Affronta solo le problematiche di routine e le risolve in maniera spesso inefficace o replicando le soluzioni adottate nel passato. 2. Reagisce ai problemi solo in una prospettiva del momento, tamponando la situazione senza risolverla definitivamente 3. Conosce bene il contesto operativo e sa individuare in anticipo le incognite dalla cui soluzione può dipendere il risultato. 4. In presenza di nuove problematiche, sa scegliere le soluzioni ottimali dopo aver valutato effetti e possibili imprevisti di ciascuna alternativa. 5. Assicura la soluzione delle problematiche complesse modificando con tempestività i propri schemi di lavoro, producendo un piano di azione dettagliato; ne effettua il monitoraggio per ottenere i risultati attesi. INDICE ▪ Evoluzione e finalità della valutazione della performance organizzativa e individuale ▪ Le condizioni di efficacia del sistema di valutazione della performance individuale ▪ Laboratorio INTRODUZIONE AL LABORATORIO 31 I LABORATORIO ha la finalità di lavorare su alcune «condizioni abilitanti» l’efficacia della valutazione della performance individuale Caratteristiche del sistema Fattori condizionanti Misure abilitanti ❑ SISTEMATICITÁ: principi ❑ ACCESSIBILITA’: il sistema PROGRAMMI omogenei nel tempo e nei deve essere compreso dagli attori e agevolmente utilizzato FORMATIVI diversi contesti di operatività ❑ ACCETTABILITA’ : gli attori ❑ CHIAREZZA: gli elementi devono condividere gli oggetto di valutazione devono essere oggettivi e + elementi caratterizzanti il sistema PROCESSI DI CO-DESIGN osservabili ❑ ADATTABILITA’ : gli elementi ❑ CONCRETEZZA: gli oggetto di valutazione devono elementi oggetto di essere specifici del contesto di CALIBRATURE DI valutazione devono riferirsi applicazione RUOLO al contributo realizzato dai valutati Un utilizzo efficace del sistema di valutazione presuppone lo sviluppo di nuova conoscenza organizzativa GRAZIE DELL’ATTENZIONE Alessandro Hinna – Federico Ceschel Docente temporaneo