مادة القيادة لامتحان منتصف الفصل جديد PDF

‫‪Faculty of Medicine‬‬ ‫كلية الطب‬ ‫مادة امتحان منتصف الفصل‬ ‫اسم المادة ‪ :‬القيادة والمسؤولية المجتمعية‬ ‫القسم ‪ :‬العلوم االنسانية‬...

‫‪Faculty of Medicine‬‬ ‫كلية الطب‬ ‫مادة امتحان منتصف الفصل‬ ‫اسم المادة ‪ :‬القيادة والمسؤولية المجتمعية‬ ‫القسم ‪ :‬العلوم االنسانية‬ ‫الفصل االول ‪2025-2024‬‬ ‫اسم المدرس ‪ :‬د‪.‬فيصل البحرات‬ ‫‪ -‬تعتبر القيادة من أهم الوظائف اإلدارية التي يمارسها المدير وذلك ألن الخطة‬ ‫بعد أن يتم وضعها تنتقل إلى حيز التنفيذ وتناولها العقول واأليدي ‪ ،‬واآلالت‬ ‫لتنجزها حسب األهداف المقررة والمراحل المحددة‪ ،‬ويقود المدير في ذلك‬ ‫مجموعة من األفراد يوجههم ويرشدهم ويدربهم وينسق أعمالهم ويوفق بين‬ ‫مجهوداتهم ويستثير دوافعهم وطموحهم ويحفزهم على التعاون والتنافس ويقوم‬ ‫نتائج أعمالهم فيكافئ المجتهدين ويرشد المقصرين إلى كيفية عالج أخطائهم‪،‬‬ ‫وهي مهمة ليست بالسهولة‪ ،‬بل تتطلب من المدير جهدا ووقتا ومهارات‪ ،‬حتى‬ ‫يستطيع أن يقود جماعته نحو الهدف المنشود بالكفاءة والفعالية الالزمة‪.‬‬ ‫‪ -‬وبذلك يمكن القول بأن القيادة هي جوهر العملية اإلدارية وقلبها النابض وهي‬ ‫مفتاح اإلدارة‪ ،‬كما أن أهمية مكانتها ودورها نابع من كونها تقوم بدور أساسي‬ ‫يشمل كل جوانب العملية اإلدارية‪.‬‬ ‫ مفهوم القيادة‪:‬‬ ‫‪ -‬يعد مفهوم القيادة من المفاهيم السلوكية التي أثارت الكثير من النقاش و‬ ‫الخالف والتي تعرف القيادة بأنها عملية تفاعلية تحدث بين شخصية القائد‬ ‫والتابعين‪ ،‬ويجمعهم ظرف وهدف مشترك يسعون لتحقيقه‪.‬‬ ‫ عوامل ( مقومات ) القيادة‪:‬‬ ‫‪ -‬ال توجد قيادة بال جماعة أو عمل جماعي‪.‬‬ ‫‪ -‬ال توجد القيادة في فراغ بل البد من وجود موقف يملي الحاجة إلى القيادة‪.‬‬ ‫‪ -‬القيادة عملية تفاعلية بين القائد والعاملين والموقف‪ ،‬وأن نتائج هذه العملية تحدد‬ ‫مدى حيوية القيادة وقدرتها في تحقيق التفوق‪.‬‬  ‫‪ -‬القيادة في حقيقتها عملية تأثير وتأثر‪.‬‬ ‫‪ -‬ينبغي أن تمتلك القيادة سمات ومهارات ومعارف متنوعة‪.‬‬ ‫‪ -‬تجسد القيادة العقل الجمعي الذي يؤمن بأهمية تحقيق التوازن في إطار من‬ ‫المرونة واالنفتاح على اآلراء األخرى المؤيدة والمعارضة‪.‬‬ ‫ماذا رأي افالطون بالقيادة؟‬ ‫فنظرة ( أفالطون ) عن المدينة الفاضلة بأنها تلك المدينة التي تتألف من أولئك الذين‬ ‫يعرفون‪ ،‬فالمعرفة هي األساس الصحيح األوحد وال مدينة بالعلم وال حكومة أو‬ ‫قيادة إال بالعقل والفلسفة‪ ،‬مدينة تقوم على التكافل والتضامن‪ ،‬الكل فيها يدرك إمكاناته‬ ‫وصالحياته وواجباته والقائد هو العارف الحكيم الفيلسوف الذي تقترن لديه الفلسفة‬ ‫قوال وفكرا ا وفعال‪.‬‬ ‫بالعقل والعدل‪ ،‬ومحورها الفضيلة ا‬ ‫ التطور التاريخي للقيادة‪:‬‬ ‫اوال‪ :‬مرحله ما قبل الثورة الصناعية‪:‬‬ ‫وامتازت هذه الفترة للقائد بالنظرة الطقوسية‪ ،‬العبودية والدكتاتورية والتسلطية‬ ‫والعبقرية والمسددة من قبل السماء فهي ال تخطأ وأن أخطأت فهي ال تتعدى الرشد‬ ‫والصواب‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مرحلة الثورة الصناعية ‪:‬‬ ‫وهي مرحلة هجينة لم تخلو من الصفات المذكورة في المرحلة األولى ولكن ضغوط‬ ‫االنفتاح واتساع وتطور األعمال والمهام فرض عليها نوع من المرونة وطلب‬ ‫المشورة والمحاورة وخلق نوع من المشاركة أي مرحلة المزج بين الدكتاتورية‬ ‫والديمقراطية‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مرحلة ما بعد الثورة الصناعية‪:‬‬ ‫وقد تفجرت اإلبداعات العلمية والفكرية متمثلة بدراسات ومدارس نتج عنها فكرة أو‬ ‫نظرة جديدة للقيادة وقدراتها وفاعليتها من خالل قدرة القائد على االندماج والتعايش‬ ‫والتأثير ومشاركة اآلخرين في أعمالهم وأرائهم فظهور فكرة القائد الميداني والقائد‬ ‫التحولي والقائد الفاعل والقائد الرشيد والتي كانت من نتاج هذه المراحل أي إنها‬ ‫بحداثتها أكدت على الدور اإلنساني التشاركي للمعرفة مع اآلخرين لخلق قيادة إدارية‬ ‫فاعلة‪.‬‬  ‫ أنواع القيادة‪:‬‬ ‫المجموعة األولى ‪ :‬القيادة حسب سلوك القائد ‪:‬‬ ‫المجموعة الثانية‪ :‬القيادة حسب الهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫المجموعة الثالثة‪ :‬القيادة حسب الموقف والشخصية‪:‬‬ ‫المجموعة األولى ‪ :‬القيادة حسب سلوك القائد ‪:‬‬ ‫اوال‪ :‬القيادة األوتوقراطية ( المتسلقة )‪:‬‬ ‫وفيها يقوم القائد باستغالل السلطة الممنوحة له ليحمل أتباعه على القيام بأعمال وفقا ا‬ ‫إلرادته وأهوائه وعادة ما يستخدم اسلوب التهديد والتخويف لتنفيذ ما يريد وهو ال‬ ‫يهتم بآراء اآلخرين أو افكارهم وهو الذي يحدد األهداف وسبل تحقيقها ‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬قيادة عدم التدخل ‪:‬‬ ‫عكس القيادة األوتوقراطية فهي تعني أن القائد يسمح ألتباعه باتخاذ القرارات األهداف‬ ‫دور ثانويا ا‬ ‫اختيار اساليب التنفيذ‪ ،‬ويتصف القائد بالسلبية والتسامح والتودد فهو يلعب ا‬ ‫في التوجيه واإلرشاد والتأثير على مرؤوسيه ودوره يكون مركز في إعطاء معلومات‬ ‫لمرؤوسيه بدالا من تولي زمام المبادرة في توجيه أتباعه‪.‬‬ ‫‪.3‬القيادة الديمقراطية ‪:‬‬ ‫فهي تنبع من أساليب اإلقناع واالستشهاد بالحقائق واعتبار أحاسيس األفراد‬ ‫ومشاعرهم وجعلهم يشعرون بكرامتهم وأهميتهم‪.‬فالقائد الديموقراطي يستأنس بآراء‬ ‫أتباعه ويعبر أفكارهم االهتمام الالزم ويقدم لهم المعلومات واإلرشادات الالزمة‬ ‫ويلعب دورا ا فعاالا في تنمية اإلبتكار وتحقيق التعاون و إطالق قدرت المرؤوسين‬ ‫وطاقاتهم الكامنة ‪.‬‬ ‫‪.4‬القيادة الديكتاتورية‪:‬‬ ‫يتميز القائد الديكتاتوري بمركز السلطة المطلقة ويقوم بإنجاز أعماله من خالل‬ ‫التهديد واإلجبار واستعمال مبدأ الخوف وهو دائما ا يهدد بالثواب والعقاب للمرؤوسين‬ ‫فيسلك المرؤوسين سلوكا ا معينا ا إلرضاء ذلك القائد ‪.‬‬  ‫ثانيا‪ :‬القيادة حسب الهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.1‬القادة الرسميين‪:‬‬ ‫وهم الذين يكتسبون سلطتهم من المنصب الذي تولوه وتيسر لهؤالء القادة القيام‬ ‫بتوجيه و إرشاد المرؤوسين و إصدار األوامر لهم واتخاذ القرارات وتحديد‬ ‫اإلجراءات والسياسات التي تؤثر على سلوك المرؤوسين في العمل ‪.‬ويهدف هذا‬ ‫القائد إلى حفز أتباعه وتوجيههم وتفهم مشاكلهم حتى تتوثق عرى الثقة بين‬ ‫مرؤوسيه إال أن هذه الثقة للقائد وأتباعه ال تأتي بصورة تلقائية بل هي نتيجة‬ ‫النشاطات في مجاالت تنمية التعاون وإتاحة فرصة االتصال في االتجاهين بينهما‪.‬‬ ‫‪.2‬القادة غير الرسميين أو القادة الطبيعيين‪:‬‬ ‫وهم األفراد الذين يعملون داخل جماعات دون أن يكون لهم منصب رسمي‬ ‫بدرجات مختلفة ولهذا نالحظ أن سلوك الجماعة الصغيرة ينبع من ظاهرتين هما‪:‬‬ ‫‪ -‬يعتبر القادة الغير رسميين أقدر األشخاص على إشباع رغبات الجماعة‬ ‫وتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪ -‬يعتبر القادة الغير رسميين قادرون على التأثير على سلوك وأعمال‬ ‫الجماعة وأفرادها‪.‬‬ ‫المجموعة الثالثة‪ :‬القيادة حسب الموقف والشخصية‪:‬‬ ‫و الذي يجد القائد نفسه فيه وقوة شخصيته الذاتية ‪.‬ويظهر هذا النوع من القيادة‬ ‫عادة في الشخص الذي يستطيع من خالل مقدرته الشخصية جمع اتباع يؤمنون‬ ‫بأفكاره وآرائه وصحة أهدافه‪.‬‬ ‫✓ أسلوب القيادة‪:‬‬ ‫ يتكون أسلوب القيادة اإلدارية من ثالث متغيرات مترابطة هي ‪:‬‬ ‫‪.1‬طريقة تحفيز األفراد ومجاميع العمل ‪.‬‬ ‫‪.2‬أسلوب اتخاذ القرارات اإلدارية ‪.‬‬ ‫‪.3‬مجاالت التركيز في بيئة العمل ‪.‬‬ ‫المتغير األول‪:‬‬ ‫نجد أن هناك إدارات تستند على أسلوب التحفيز اإليجابي من خالل التركيز على‬ ‫المسؤولية والتمييز على أساس الكفاءة والجدية في العمل وتنمية مشاعر االنتماء‬  ‫والوالء للمنظمة وتطبيق أسس عادلة للمكافأة المادية والتقدير المعنوي في حين‬ ‫تعتمد إدارات أخرى أسلوب التحفيز السلبي مثل التلويح بالتهديد وفرض أنظمة‬ ‫عقاب إدارة صارمة وتطبيق أنظمة مباشرة في الرقابة والسيطرة‪.‬‬ ‫المتغير الثاني‪:‬‬ ‫فهو المؤثر في تحديد أسلوب القيادة اإلدارية هو طريقة اتخاذ القرارات أي درجة‬ ‫تفويض صالحيات اتخاذ القرار ودرجة مشاركة العاملين بعملية صنع القرار‪،‬‬ ‫فالقرارات قد تكون من صنع فرد واحد (توصف هنا القيادة باألوتوقراطية )‪ ،‬أو قد‬ ‫تتخذ من قبل اإلدارة العليا حصرا ا (توصف هنا القيادة بالبيروقراطية)‪ ،‬أو قد تتخذ‬ ‫القرارات عن طريق المشاركة وهو األسلوب الذي يميز اإلدارة اليابانية على وجه‬ ‫الخصوص‪.‬‬ ‫المتغير الثالث‪:‬‬ ‫يتعلق بالمنظور الذي يجد فيه المدير أو القائد بأنه أفضل طريقة لجعل األفراد‬ ‫ينجزون العمل بصورة مرضية وهذه األساليب في القيادة اإلدارية تختلف باختالف‬ ‫القادة واإلدارات والمواقف التي تتطلب في بعض األحيان أساليب إدارية مختلفة‬ ‫يمارسها أو يختارها المدير أو القائد اإلداري‪.‬‬ ‫أشكال القيادة ‪:‬‬ ‫أوالً ‪ :‬القيادة الجماعية ‪:‬‬ ‫تتضمن توزيع المسؤوليات القيادية بين األفراد حسب قدرات كل منهم وليس هناك‬ ‫شيء في طبيعة القيادة نفسها يتطلب تركيزها أو توزيعها ‪.‬‬ ‫أي أن الجماعة قد توزع الوظائف القيادية في يد قائد واحد أو قد توزعها على عدد‬ ‫من األعضاء‪.‬وهي ضد تركيز القيادة في يد فرد فيتم تحديد األهداف معا ا للوصول‬ ‫اليها‪ ،‬فهي تنبع من المبادئ الديمقراطية‪.‬‬ ‫يستخدم هذا الشكل من أشكال القيادة المشاركة كأسلوب قيادي وهذا يعني تحويل‬ ‫األعضاء سلطه اتخاذ القرارات ووضع السياسات و إصدار األوامر‪ ،‬وكلما ازدادت‬ ‫المشاركة اإليجابية كلما كان ذلك محققا ا لمفهوم القيادة الجماعية ‪.‬ومن أهدافها‬ ‫خدمة الفرد والمجتمع من خالل إشباع رغبات الفرد وتنمية القدرة على القيادة‪.‬‬ ‫ثانيا ً ‪ :‬القيادة اإلدارية ‪:‬‬ ‫كثير مما قيل عن القيادة بصفة عامة ينطبق على القيادة اإلدارية‪ ،‬فالمدير عليه أن‬ ‫يكون أكثر تأثيرا ً في سلوك أعضاء الجماعة باألسلوب الديمقراطي بعيدا ً عن‬ ‫األوتوقراطية والتسلطية والبيروقراطية ‪.‬‬  ‫أسس القيادة اإلدارية ‪:‬‬ ‫✓‬ ‫تعتبر أسس القيادة اإلدارية أسس موقفية‪ ،‬أي أنها قد تعمل في بعض المواقف وال‬ ‫تعمل في البعض اآلخر ألن استجابة المرؤوسين لنفس األسلوب يختلف حسب‬ ‫طبيعة العمل وحسب الجنس وحجم الجماعة‪ ،‬كذلك تتوقف على مهارات اإلداري‬ ‫وحاجات المرؤوسين ‪.‬‬ ‫أما األسس فهي ‪:‬‬ ‫ إعطاء المرؤوسين قدر كبير من الحرية في وضع خطة العمل وتحديد األهداف‬ ‫واإلشراف الذي يتسم بالرقابة العامة (غير شديدة وغير متواصلة) والتعليمات‬ ‫المفصلة وزيادة الشعور بالمسؤولية وارتفاع الروح المعنوية‪.‬‬ ‫ العمل على الحفاظ على تماسك الجماعة وتضامنها مما يحسن آداء المرؤوسين ‪.‬‬ ‫ القيادة المتمركزة حول الجماعة مما يؤدي إلى نتائج أفضل من القيادة المتمركزة‬ ‫حول اإلنتاج‪.‬‬ ‫ثالثا ً ‪ :‬القيادة العسكرية ‪:‬‬ ‫تعريفها‪:‬‬ ‫هي فن التأثير على الرجال وتوجيههم نحو هدف معين بطريقة تضمن بها طاعتهم‬ ‫وثقتهم واحترامهم ووالئهم وتعاونهم إلحراز النصر في المعركة وتحقيق الهدف ‪.‬‬ ‫القائد العسكري الجيد ‪ :‬هو الذي يتحلى بالسمات القيادية الديمقراطية والثقافة‬ ‫العامة والتدريب العملي والصحة النفسية ‪.‬‬ ‫✓ يهتم المسؤولين في القوات المسلحة بما يسمونه "تربية فن القيادة وتنمية‬ ‫المهارة القيادية" على أساس أن القيادة هبة واكتساب يجب أن تكون‬ ‫ديموقراطية وتهتم بتنمية الشعور بالمسؤولية والتدريب العملي ودراسة‬ ‫التاريخ الحربي وخلق القادة‪.‬‬ ‫التدريب على القيادة ‪:‬‬ ‫‪ -‬النظرة الحديثة إلى القيادة هي أنها يمكن تعلمها وأن القائد يصنع أكثر مما‬ ‫يولد ويجب االهتمام بتدريب القادة الجدد ‪.‬‬ ‫‪ -‬ومن طرق التدريب على القيادة التي ابتدعها "مورينو" المعروف باسم‬ ‫طريقة ( القيام بالدور ) حيث يقوم الفرد بدور القائد في مواقف متنوعة‬  ‫اشبه ما يكون بمواقف الحياة اليومية‪ ،‬ويرى البعض أن التدريب يمر‬ ‫بمراحل متتابعة فهو يبدأ بالعرف على النواحي السلوكية المطلوب تعلمها‪،‬‬ ‫يأتي دور ممارسة السلوك ثم نقل ما تم تعلمه في فترة التدريب على العمل‬ ‫الحقيقي في القيادة ‪.‬‬ ‫مراحل التدريب‪:‬‬ ‫المرحلة األولى‪ :‬التعرف على النواحي السلوكية المطلوب تعلمها ‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ :‬ممارسة السلوك ‪.‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪ :‬نقل ما تم تعلمه في فترة التدريب على العمل الحقيقي في القيادة‬ ‫صفات القيادة اإليجابية والقائد الفاعل ‪:‬‬ ‫‪.1‬أن يضع القائد نفسه موضع مرؤوسيه ويتحسس األمور كما يرونها‬ ‫ويشعرون بها ‪.‬‬ ‫‪.2‬ال بد أن يبتعد القائد عن اللوم والتقريع العلني الذي يجرح المشاعر وينتج عنه‬ ‫البغضاء والحقد‪.‬‬ ‫‪.3‬عدم ايهام المرؤوسين بقدرات القائد ألنهم سيكتشفون هذه القدرات‪.‬‬ ‫‪.4‬البد للقائد أن يكون قريب من مرؤوسيه حتى يسهل الوصول إليه والوصول‬ ‫إليهم‪.‬‬ ‫خصائص القائد الناجح ‪:‬‬ ‫ يتصف القائد الناجح بأنه جاد في تحسين مقدرته على التبصر في أحوال‬ ‫األفراد واستخدامه بعض السلوكيات مثل االعتناق والموضوعية واإلدراك‬ ‫الذاتي‪.‬‬ ‫ الثقة ألن نقص الثقة يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير كاملة مما يؤدي إلى آثار‬ ‫سيئة بالنسبة للمنشأة‪.‬‬ ‫ يتمتع القائد الناجح بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى ذكاء أتباعه‪.‬‬ ‫ يتمتع القائد بسعة األفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من أتباعه‪.‬‬ ‫ يتمتع القائد بطالقة اللسان وحسن التعبير‪.‬‬ ‫ يتمتع القائد باالتزان العاطفي والنضج العقلي والتحليل المنطقي‪.‬‬  ‫ يتمتع القائد بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة اآلخرين‪.‬‬ ‫ الوعي والخبرة الشخصية مهمة أيضا ا‬ ‫اإلحساس والتعاطف والرعاية والقدرة على فهم حاجات األفراد ورغباتهم‬ ‫ ‬ ‫يؤدي إلى السلوك الصحيح في التعامل وزيادة اإلنتاج‪.‬‬ ‫يجب على القائد أن يحسن استخدام الوقت وأن يستعمله بكفاءة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫يجب أن يتميز القائد بقوة الحدس ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫يجب أن يمتلك القائد حسا ً للفكاهة والدعابة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫القادة يجب أن يكونوا حاسمين قاطعين بتعقل‪.‬‬ ‫ ‬ ‫القادة يجب أن يكونوا استنباطيين‪.‬‬ ‫ ‬ ‫القادة يجب أن يكونوا ممن يمكن االعتماد عليهم‪.‬‬ ‫ ‬ ‫القادة يجب أن يكونوا ذوي عقول منفتحة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫خصائص القائد األوتوقراطي‪:‬‬ ‫حب السيطرة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫اتخاذ القرارات منفردا ا ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫شكه وعدم ثقته باآلخرين يؤدي إلى القلق وعدم االستقرار النفسي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫أنماط القيادة‪:‬‬ ‫أوال‪ :‬المدير الديكتاتور ‪:‬‬ ‫❑ مفهومها‪:‬‬ ‫هو نمط المدير الذي يهتم بالعمل أكثر من اهتمامه بالناس فالعمل له أولوية أولى‬ ‫من بين األولويات اآلخرى ويعتقد المدير الديكتاتوري بأن متطلبات العمل تتعارض‬ ‫مع احتياجات األفراد وبالتالي فإنه يخطط وينظم ويوجه ويراقب العمل بشكل محكم‬ ‫على اعتبار أن ذلك يقلل من الصراع اإلنساني‪.‬‬ ‫❑ االفتراضات لهذا النمط‪:‬‬ ‫‪.1‬العمل في حد ذاته غير مرغوب لمعظم الناس‪.‬‬ ‫‪.2‬معظم الناس غير طموحين وال توجد لديهم رغبة لتحمل المسؤولية ‪.‬‬ ‫‪.3‬يتمتع معظم الناس بقدرة قليلة على االبتكار في حل المشكالت التنظيمية‪.‬‬  ‫‪.4‬أن التحفيز فقط يتم في األشياء الفسيولوجية (مأكل ‪ ،‬مشرب ‪ ،‬مسكن) ‪.‬‬ ‫‪.5‬ال بد من الرقابة المباشرة على معظم الناس ويجب إجبارهم على تحقيق أهداف‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫❑ طريقة اإلدارة ‪:‬‬ ‫* أن المدير الديكتاتوري يدير طريقته حيث يرى الكفاءة في العمل تحقق رضا‬ ‫الناس وبالتالي يعتقد أنه‪:‬‬ ‫‪.1‬مسؤول شخصيا ا عن تنفيذ العمل من خالل اآلخرين فهو صاحب السلطة‬ ‫وعلى اآلخرين الطاعة ‪.‬‬ ‫‪.2‬أنه يقوم بتخطيط العمل بشكل محكم وكذلك األنظمة والقوانين واللوائح وذلك‬ ‫ألنهم كسالى من وجهة نظره‪.‬‬ ‫‪.3‬تنظيم العمل بشكل محكم وعلى أساس السلطة هي العمود الفقري والطاعة‬ ‫حتمية‪.‬‬ ‫‪.4‬في عملية التوجيه قانون الثواب والعقاب بشكل محكم ويدفع الناس للعمل دفعا ً‪.‬‬ ‫‪.5‬يضع معايير رقابية محكمة لقياس األداء وتصحيح االنحرافات أوالً بأول‬ ‫وعقاب المخطئ ليكون عبرة ويعتمد على الزيارات المفاجئة الكتشاف األخطاء‪.‬‬ ‫❑ النظرة لألهداف‪:‬‬ ‫يعتقد المدير الديكتاتوري أن هناك تعارض بين أهداف المنظمة وأهداف األفراد في‬ ‫تحقيق أهداف األفراد‪ ،‬فإن ذلك يكون على حساب أهداف المنظمة فنظرته دائما ا إلى‬ ‫األهداف القابلة للقياس مثل الربح المحقق حجم المبيعات الوفرة في المصروفات‬ ‫تقليل التكاليف‪..‬الخ ‪.‬‬ ‫أما األهداف المتعلقة باألفراد فهي ال قيمة لها إذا لم تؤد إلى تحسين اإلنتاج بشكل‬ ‫مباشر وقابل للقياس‪.‬ويعتقد المدير الديكتاتور أنه اصلح شخص لوضع األهداف‬ ‫وهو الذي يعرف مصلحة التابعين فال يشركهم في وضعها وال يؤمن كثيرا ا‬ ‫بالمشورة ‪.‬‬ ‫❑ النظرة للزمن‪:‬‬ ‫إن نظرته للوقت تترجم في سلوكه اإلداري وبالتالي فإننا نتوقع منه ما يأتي‪:‬‬ ‫‪.1‬األهداف بالنسبة له محدودة بزمن والزمن محدد بالساعة والدقيقة‪.‬‬ ‫‪.2‬البرامج الزمنية محددة تحديدا ا دقيقاا‪.‬‬ ‫‪.3‬ينظر إلى البرامج الزمنية بقدسية ألنها تحدد ببداية ونهاية لكل األعمال‪.‬‬  ‫‪.4‬يعطي تعليمات مختصرة شفوية وال يحب الحديث الطويل ألنه يعتبر مضيعة‬ ‫للوقت‪.‬‬ ‫‪.5‬يفضل التقارير المختصرة والتي توضح المطلوب بسرعة‪.‬‬ ‫❑ مفهوم السلطة‪ :‬مفهوم السلطة عند المدير الديكتاتوري أنها الحق المخول له‬ ‫التخاذ قرارات يحكم تصرفات اآلخرين ويستنتج من ذلك‪:‬‬ ‫‪.1‬أن السلطة حق له وليست حقا ا لآلخرين‪.‬‬ ‫‪.2‬أن السلطة تفوض وقد فوضت له من أعلى‪.‬‬ ‫‪.3‬السلطة تحكم تصرفات اآلخرين واألساس فيها االلتزام بتنفيذ ما يطلب من‬ ‫اآلخرين فالسلطة لدى المدير الديكتاتوري بمفهوم (سيد و عبيد) أو معناها الطاعة‬ ‫العمياء‪.‬‬ ‫❑ نوع العالقات‪:‬‬ ‫العالقات السليمة عند المدير الديكتاتوري هي عالقة شخص يأمر وشخص يطيع‬ ‫األوامر وتعتبر استراتيجية المدير الديكتاتوري فصل المرؤوسين عن بعضهم‪ ،‬وال‬ ‫يفضل العالقات غير الرسمية وكذلك الشخصية ويعتقد بأن هذا النوع من العالقات‬ ‫ال يحقق الترابط بين المرؤوسين ويؤدي إلى ضياع المسؤولية والسلطة‪ ،‬وخالل‬ ‫االجتماعات ال يجعل المناقشات تدور بين األعضاء ويتصرف على أنه محور‬ ‫الحديث وأن وجهات النظر يجب أن تكون من خالله‪ ،‬وكذلك فهو يعتقد أن احسن‬ ‫لجنة هي اللجنة المكونة من شخص واحد ‪.‬‬ ‫❑ طريقة التحفيز‪:‬‬ ‫يعتقد أن األسلوب المفضل للتحفيز إعطاء الموظف المكافآت المادية والترقيات في‬ ‫مناصب أعلى وال يؤمن بأساليب التحفيز األخرى كما أنه يؤمن بأن الجزاء المادي‬ ‫هو الحافز السلبي الفعال لوقف األفراد عن القيام بأعمال يجب إال يقوموا بها ‪.‬‬ ‫❑ معالجة األخطاء‪:‬‬ ‫إن الخطأ في نظر المدير خطأ متعمد وبالتالي فمن الضروري معاقبة الشخص‬ ‫المخطئ ليكون عبرة لآلخرين ويرى كذلك أن التفتيش المفاجئ أفضل أنواع‬ ‫المتابعة ‪.‬‬ ‫❑ االبتكار‪:‬‬ ‫برامج العمل التفصيلية والسياسات واإلجراءات الدقيقة كلها تهدف إلى تخفيض‬ ‫الجزء الفكري عند المنفذين فليس من المتوقع منهم أن يفكروا ويقترحوا‪ ،‬و إذا تم‬ ‫توصيل مقترحات من أسفل المدير فإنه غالبا ا ما يحكم عليها بسرعة وبأنها لن تنفع ‪.‬‬ ‫❑ تقييم الناس‪:‬‬ ‫اختيارهم وتدريبهم ‪ :‬إن المدير الديكتاتوري يقيّم الناس كما يقيّم نفسه باإلنتاج أنه‬ ‫يتحدى نفسه ويتحدى الناس بما يحققه ويساعد مرؤوسيه بالتزود بالجديد في إدارة‬  ‫العمل لتحقيق كفاءة أعلى دون النظر إلى التدريب في مجاالت العالقات إلنسانية‬ ‫والسلوك التنظيمي‪.‬‬ ‫❑ الصفات الشخصية‪:‬‬ ‫إن مفتاح فهم المدير الديكتاتوري يأتي من دافعه الذاتي نحو إثبات نفسه من خالل‬ ‫األداء الذي يحققه وإن االحساس هذا مستمد من أنه قوي في ذاته ليستمد توجيهاته‬ ‫من نفسه‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المدير المجامل‪:‬‬ ‫ مفهومها‪:‬‬ ‫ هو الذي يهتم بالناس أكثر من اهتمامه بالعمل فالناس عنده لهم األولوية‬ ‫األول من بين األولويات األخرى‬ ‫ االفتراضات األساسية‪:‬‬ ‫‪.1‬أن الحاجات اإلنسانية متعددة ويختلف األفراد في حاجاتهم ودوافعهم كما تختلف‬ ‫الحاجات للفرد الواحد باختالف الزمن وأن الحاجات اإلنسانية تتدرج كالتالي ‪:‬‬ ‫الحاجات الفسيولوجية‪ ،‬األمان‪ ،‬االنتماء‪ ،‬المركز األدبي‪ ،‬تحقيق الذات ‪.‬‬ ‫‪.2‬أن الناس طبيعتهم طيبون ووظيفة المدير مساعدة مرؤوسيه في حل مشاكلهم ‪.‬‬ ‫‪.3‬أن المدير المجامل يصور نفسه على أنه األخ األكبر ووظيفته مساعدة اآلخرين‬ ‫وأن التزامه العاطفي االجتماعي كبير‪.‬‬ ‫ النظرة لألهداف‪:‬‬ ‫يعتقد المدير المجامل أنه ال يمكن تحقيق األهداف المنظمة إال إذا حققنا أهداف األفراد‪ ،‬ومدراء‬ ‫هذا النمط يرددون دائما ا أن مصلحة العمل تتطلب االهتمام أوالا بمصلحة األفراد‪.‬‬ ‫ النظرة للزمن‪:‬‬ ‫ال يعتبر المدير المجامل أن الوقت أهم من العالقات بين األشخاص‪ ،‬وهو يستخدم الوقت لبناء‬ ‫عالقات طيبة أكثر مما يستخدم في ترتيب طريقة العمل‪ ،‬وأنه يدير العمل كأنه في نادي أو‬ ‫مؤسسة اجتماعية‪ ،‬وينظر المدير المجامل للزمن على أنه من ذهب ويجب استخدامه في عالقات‬ ‫صداقة جديدة ‪.‬‬ ‫ مفهوم السلطة‪:‬‬ ‫يفهم السلطة على أنها ذلك القبول من المرؤوسين المتعلق بتنفيذ عمل معين‪ ،‬ومعنى ذلك أن‬ ‫السلطة هي سلطة المجموعة وليست سلطة الرئيس‪.‬والمدير المجامل يعتبر أن رضا المجموعة‬ ‫عليه هو السلطة التي يتمتع بها‪ ،‬وفي غياب رضا المجموعة فهو ال يتمتع بأي سلطة‪.‬‬ ‫ نوع العالقات‪:‬‬  ‫المدير المجامل يهتم بالعالقات الغير مخططة أكثر من العالقات المخططة وهو‬ ‫يشجع العالقات بين األفراد‬ ‫ومن الطبيعي أن تظهر الشللية في إدارته نتيجة تغذيتها باألحاديث وباالهتمام‬ ‫بالناس وأنك تشعر في‬ ‫اجتماعاته مع مرؤوسيه وكأنه في جلسة عائلية‪.‬‬ ‫ طريقة التحفيز‪:‬‬ ‫يعتقد المدير المجامل أن وظيفته األساسية هي إسعاد الناس لكي يعملوا‪ ،‬ويؤمن‬ ‫بأن المدخل السلوكي في التحفيز هو أحد المداخل المالئمة فنجده يستخدم الكلمة‬ ‫الطيبة في التحفيز‪.‬‬ ‫ معالجة األخطاء‪:‬‬ ‫المدير المجامل ال يوقع الجزاء على المخطئ وإن اضطر إلى ذلك فيكون بطريقة‬ ‫خفيفة‪ ،‬وهو ال يحب التفتيش المفاجئ ألنها طريقة متابعة تضايق الناس ولكنه يعتمد‬ ‫على عالقاته غير الرسمية في معرفة ما يجري ‪.‬‬ ‫ نوع العالقات‪:‬‬ ‫المدير المجامل يهتم بالعالقات الغير مخططة أكثر من العالقات المخططة وهو يشجع العالقات‬ ‫بين األفراد ومن الطبيعي أن تظهر الشللية في إدارته نتيجة تغذيتها باألحاديث وباالهتمام بالناس‬ ‫وأنك تشعر في اجتماعاته مع مرؤوسيه وكأنه في جلسة عائلية‪.‬‬ ‫ طريقة التحفيز‪:‬‬ ‫يعتقد المدير المجامل أن وظيفته األساسية هي إسعاد الناس لكي يعملوا‪ ،‬ويؤمن بأن المدخل‬ ‫السلوكي في التحفيز هو أحد المداخل المالئمة فنجده يستخدم الكلمة الطيبة في التحفيز‪.‬‬ ‫ معالجة األخطاء‪:‬‬ ‫المدير المجامل ال يوقع الجزاء على المخطئ وإن اضطر إلى ذلك فيكون بطريقة خفيفة‪ ،‬وهو‬ ‫ال يحب التفتيش المفاجئ ألنها طريقة متابعة تضايق الناس ولكنه يعتمد على عالقاته غير‬ ‫الرسمية في معرفة ما يجري ‪.‬‬ ‫ االبتكار‪:‬‬ ‫المدير المجامل ال يعترض وال يستهزئ باالقتراحات الجديدة والتي تأتي من أسفل‬ ‫ولكنه يخشى أن أي تغيير سيسبب مشاكل ‪.‬‬ ‫ تقييم الناس‪:‬‬ ‫اختيارهم وتدريبهم ‪ :‬إن عالقة المدير المجامل بالناس يجعله يحكم األفراد بطريقة‬ ‫تعاملهم مع الناس‪ ،‬فهو يختارهم على أساس مدى انسجامهم مع المجموعة ‪.‬‬  ‫والمدير المجامل مستعد دائما ا لحضور برامج تدريبية ومحاضرات مسائية ويرسل‬ ‫مرؤوسيه إلى برامج تهتم بالعالقات اإلنسانية ويعتبرها أهم من أي برمج أخرى‪.‬‬ ‫ الصفات الشخصية‪:‬‬ ‫آراء اآلخرين هي التي تحدد سلوك المدير المجامل فهو موجه من الخارج ويفتخر‬ ‫بأنه شخص طيب أكثر من افتخاره بأنه حقق إنتاجاا‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المدير قائد الفريق‪:‬‬ ‫ مفهومها‪:‬‬ ‫هو النمط الذي يهتم بالعمل كثيرا ً وفي نفس الوقت يهتم بالناس كثيرا ً والذي‬ ‫يسيطر على عقد المدير هنا هو تحقيق‬ ‫أفضل النتائج وليس مجرد نتائج من أفراد مؤمنين بالعمل على أقصى درجة من‬ ‫االلتزام وذلك من خالل نسج أهدافهم‬ ‫في أهداف المنظمة ‪.‬‬ ‫ االفتراضات األساسية‪:‬‬ ‫‪.1‬العمل طبيعي مثله مثل اللعب إذا كانت الظروف مالئمة‪.‬‬ ‫‪.2‬الرقابة الذاتية ال يمكن االستغناء عنها في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬الطاقة االبتكارية لحل المشكالت التنظيمية واإلدارية موزعة توزيعا ا منتشرا ا بين‬ ‫الناس‪.‬‬ ‫‪.4‬التحفيز يتم على المستوى االجتماعي ومستوى المكانة ومستوى تحقيق الذات‬ ‫باإلضافة إلى المستوى الفسيولوجي ومستوى األمان‪.‬‬ ‫‪.5‬ممكن أن يقوم الناس بتوجيه أنفسهم ذاتيا ا ويكونوا مبتكرين إذا تم تحفيزهم بشكل‬ ‫سليم ‪.‬‬ ‫ طريقة اإلدارة ‪:‬‬ ‫‪.1‬مسؤولية تحقيق النتائج هي مسؤولية الجميع وليس هو شخصياا‪ ،‬فنجاح الموظف‬ ‫يعني نجاح المنظمة والعكس ‪.‬‬ ‫‪.2‬مسؤولية التخطيط مسؤولية الجميع فالكل يشارك بشكل حقيقي وفعال‪ ،‬فااللتزام‬ ‫هنا ناتج من مشاركة حقيقية ‪.‬‬ ‫‪.3‬الفهم العالي بالمسؤولية وااللتزام يجعل الرقابة ذاتية ‪.‬‬  ‫‪.4‬اإلدارة في نظر المدير قائد الفريق هي عملية صهر المجهود الجماعي في قالب‬ ‫واحد‬ ‫ النظرة لألهداف ‪:‬‬ ‫‪ -‬المدير الفعال يقوم بوضع أهداف المنظمة مع مرؤوسيه ورؤسائه بحيث تكون‬ ‫هناك أهداف لكل من المناصب اإلدارية متفقة مع المناصب اإلدارية األخرى‪.‬‬ ‫‪ -‬إن تحديد المسؤولية عن تحقيق نتائج معينة بالنسبة لكل منصب إداري هو الوسيلة‬ ‫الوحيدة لنسج أهداف الفرد في أهداف المنظمة وتوفير االلتزام نحو تحقيقها‪.‬‬ ‫ النظرة للزمن‪:‬‬ ‫يهتم المدير قائد الفريق بالوقت فهو أغلى شيء في الوجود وال يمكن إحالله ويجب استثماره‪.‬‬ ‫ مفهوم السلطة‪:‬‬ ‫مستمدة من الوقت والموقف هو صاحب السلطة وهو يملي ما يجب عمله ‪.‬وقائد الفريق ال‬ ‫يرى تعارضا ا بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي ‪.‬وهو ال يتفق مع األغلبية بالرغم من أنه‬ ‫يحترم رأيها‪.‬‬ ‫ نوع العالقات‪:‬‬ ‫عالقات من جميع األشكال وكلها مقبولة‪ ،‬عالقات فريق‪ ،‬عالقات ثنائية‪ ،‬عالقات‬ ‫فردية ‪.‬‬ ‫ طريقة التحفيز‪:‬‬ ‫يعتمد على االلتزام وروح الفريق الحق والتأثير من خالل الفهم المتبادل واالحترام‬ ‫الذاتي والمتبادل كاستراتيجية أساسية للتحفيز‪ ،‬يعتقد أن الحوافز المادية تتالشى‬ ‫فعاليتها إذا تعود الشخص عليها وكذلك يعتقد أن المسألة أكثر من مجرد أخذ‬ ‫وعطاء‪ ،‬إنها مسألة رسالة ‪.‬‬ ‫معالجة األخطاء‪:‬‬ ‫مفهوم الرقابة عند المدير قائد الفريق رقابة ذاتية وأن الخطأ نتيجة سوء الفهم‪،‬‬ ‫والبد من معرفة سببه ‪.‬‬ ‫ االبتكار‪:‬‬ ‫يشجع المدير القائد االبتكار من خالل توفير مناخا ً صالحا ً لتوليد أفكار جديدة‬ ‫ويؤمن بأن من يتقدم فإنه يتقادم ‪.‬‬  ‫ تقييم الناس‪:‬‬ ‫على أساس مدى قدرة ربط أهدافهم مع أهداف المنظمة وعلى أساس ما يمكن أن‬ ‫يحققوه في المستقبل‪.‬‬ ‫الصفات الشخصية‪:‬‬ ‫ ‬ ‫ال يتقيد بالتقاليد والقوانين والمبادئ إذا ثبت فشلها ويقبل مبادئ جديدة‪ ،‬قليالا ما يفقد‬ ‫أعصابه ألن ذلك معناه عدم احترام اآلخرين ‪.‬‬ ‫الوحدة الثانية‪ :‬نظريات القيادة‬ ‫✓ ويقصد بتعريف النظرية بأنه تصور أو فرض أشبه بالمبدأ له قيمة التعريف‬ ‫على نحو ما يتسم بالعمومية وينتظم عل اما أو عدة علوم ويقدم منهجا ا للبحث‬ ‫والتفسير ويربط النتائج بالمبادئ‪.‬‬ ‫قد ظهرت عدة نظريات أبرزت اآلراء المختلفة في أسباب فاعلية القيادة‬ ‫و‬ ‫ونجاحها ومدى تأثيرها على الفرد و من أهم تلك النظريات‪:‬‬ ‫‪ -1‬نظرية السمات‪.‬‬ ‫‪ -2‬النظريات الموقفية‪.‬‬ ‫‪ -3‬النظرية التفاعلية‪.‬‬ ‫اوالً‪ :‬نظرية السمات ‪:‬‬ ‫‪ -‬وتعتبر هذه النظرية أولى المحاوالت التي ظهرت في إطار المدخل الفردي‬ ‫لتفسير ظاهرة القيادة‪ ،‬والكشف عن السمات المشتركة للقادة الناجحين‪،‬‬ ‫حيث تقوم هذه النظرية على أساس أن فاعلية القيادة يتوقف على توفر‬ ‫سمات معينة تمتاز بها شخصية القائد عن غيره ‪ ،‬ويمكن إذا ما توافرت في‬ ‫شخص ما أن تجعل منه قائدا ناج ًحا ‪،‬وعلى ضوء ذلك ظهرت دراسات‬ ‫للكشف عن مجموعة من السمات المشتركة للقائد ‪ ،‬من أهمها القدرة القيادية ‪،‬‬ ‫ومهارة االنجاز ‪ ،‬وتحمل المسؤولية ‪ ،‬و روح المشاركة ‪ ،‬والمكانة‬ ‫االجتماعية‪ ،‬والقدرة على تفهم الموقف ‪.‬إال أن هذه النظرية لم تقدم إجابة‬ ‫عملية عن الكثير من األسئلة المثارة بشأن القيادة‪ ،‬ولكنها كشفت عن سمات‬ ‫القيادة التي يمكن اكتسابها وتعلمها‪.‬‬  ‫‪ -‬و تعد هذه النظرية تطورا ً طبيعيا ً لمفهوم "نظرية الوراثة" مع توسيع‬ ‫نطاقها‪ ،‬وهي من أولى المحاوالت المنتظمة التي بذلت لشرح ظاهرة القيادة‪،‬‬ ‫وتبنى هذه النظرية على أساس تحديد صفات خاصة‪ ،‬يجب أن يتحلى القادة‬ ‫بها‪ ،‬وتحاول تطبيقها على األفراد‪ ،‬لمعرفة من هم الذين يصلحون كقادة‪ ،‬وتلك‬ ‫الصفات يمكن أن تكون موروثة‪ ،‬أو مكتسبة من وجوده في المجتمع‪.‬وطبقا ً‬ ‫لهذه النظرية فإن القائد هو الشخص الذي يتصف بخصائص وقدرات خاصة‬ ‫تميزه عن باقي المجموعة وهذه الصفات قد تكون جسدية أو عقلية أو نفسية ‪.‬‬ ‫ اعتمد أصحاب هذه النظرية على مالحظة عدد من القادة والزعماء‬ ‫واستخدموا الطريقة االستقرائية أو االستنتاجية للكشف عن السمات‬ ‫القيادية في هؤالء القادة وعن طريقها استطاعوا أن يستنبطوا الصفات‬ ‫الغالبة التي وجدت مشتركة في هؤالء القادة والزعماء وخرجوا من ذلك بأن‬ ‫هذه الصفات المشتركة تعد صفات ضرورية للقيادة‪.‬و قد توصلت الدراسات‬ ‫التي أجريت في هذا المجال إلى أن القادة عادة يتمتعون بمستوى أعلى من‬ ‫غيرهم في عوامل هامة مثل ‪ :‬الثقة بالنفس والتكيف الثقافي‪.‬‬ ‫‪ -‬وقد قسمت السمات التي يجب توافرها في المدير لتجعل منه قائدا ا إداريا ا إلى‬ ‫ثالث مجموعات هي ‪:‬‬ ‫ سمات شخصية‪.‬‬ ‫ سمات سياسية‪.‬‬ ‫ سمات نظامية ‪.‬‬ ‫‪ -‬وإلى جانب هذه السمات والصفات يفترض في القائد أن يلم بعدد من‬ ‫المهارات المكتسبة التي ترتبط وتؤثر في عمله وإدارته ويمكن تقسيمها إلى‬ ‫ثالث مهارات أساسية هي ‪:‬‬ ‫ المهارة الفنية‪.‬‬ ‫ المهارة اإلنسانية‪.‬‬ ‫ المهارة الذهنية‪.‬‬ ‫ومن االنتقادات التي وجهت لهذه النظرية‪:‬‬ ‫‪.1‬إن الكثير من السمات التي افترض أنصار نظرية السمات بأنها غير موجودة‬ ‫إال في القادة قد تتوافر في غير القادة‪ ،‬مثل سمـات‪ :‬الذكاء‪ ،‬الجوانب‬ ‫الجسمية‪ ،‬الحماسـة‪ ،‬العزم‪،‬الطـموح‪،‬اإلستقامة‪ ،‬العدل‪..‬إلخ‪ ،‬األمر الذي ال‬ ‫يمكن معه التسليم بأن توافر السمات الشخصية للقيادة في شخص ما تجعل‬ ‫منه بالضرورة قائدا ا ناجحا ا كما أن التجربة أثبتت أن هناك الكثير من القادة‬ ‫الناجحين ال تتوافر فيهم كل السمات القيادية‪ ،‬كما أن هناك الكثير من القادة‬ ‫بتوافر بينهم قدر كبير من السمات القيادية‪ ،‬ولكنهم بالرغم من ذلك فهم قادة‬ ‫غير ناجحين‪.‬‬  ‫‪.2‬صعوبة الوصول إلى معيار صادق لقياس سمات القائد‪.‬‬ ‫‪.3‬قد يفقد القائد سمة أو أكثر من سمة متفق عليها‪ ،‬ومع ذلك فإنه ينجح في قيادته‬ ‫‪ ،‬فقوة الجسم وسالمة األعصاب مثا ال تعتبر في رأي البعض من الصفات التي يلزم‬ ‫توافرها في القائد‪ ،‬ومع ذلك فهناك من القادة الناجحين من ال يتمتعون بهذه السمات‬ ‫بل إن منهم من يفقد بعضها فقدانا ا تاماا‪.‬‬ ‫‪.4‬عدم واقعية نظرية السمات‪ ،‬وذلك ألنها تؤكد على ضرورة توافر كل السمات‬ ‫القيادية التي ذكرها أنصارها أو معظمها فيمن يشغل مناصب قيادية‪ ،‬وذلك أمر ال‬ ‫يمكن تطبيقه‪ ،‬إما لعدم توفر هؤالء األشخاص بهذه السمات ‪ ،‬أو إن وجد أشخاص‬ ‫بهذه السمات فهم ليسوا قادة ‪ ،‬ألن المجتمعات ال تعيش واقعا ا مثاليا ا يقوم على أساس‬ ‫الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬ ‫‪.5‬تجاهل نظرية السمات للطبيعة الموقفية ‪ ،‬بمعنى أنها لم تعط أهمية ألثر عوامل‬ ‫المواقف في القيادة‪ ،‬كما أنها تجاهلت أن الظروف االجتماعية والسياسية لها دورها‬ ‫المحدد أحيانا ا في صناعة القائد ‪ ،‬خاصة إذا ما عرفنا أن المجتمعات هي التي تصنع‬ ‫قادتها ‪ ،‬وذلك ألن القيادة تمثل دورا ا اجتماعيا ا رئيسيا ا يقوم به الفرد أثناء تفاعله مع‬ ‫غيره من أفراد الجماعة كما أن القيادة هي عملية سلوكية تخضع لزمان ومكان غير‬ ‫معينين ونجاح القائد في وظيفة معينة ال يعني نجاحه في وظيفة قيادية أخرى عدا‬ ‫أن لكل وظيفة قيادية استحقاقاتها‬ ‫وخصائصها وسماتها ‪ ،‬ولها ما تتطلبه من قدرات ومهارات مغايرة لوظيفة قيادية‬ ‫أخرى‪.‬‬ ‫مالحظة‪ :‬ونظرا ا لصعوبة توفر مثل هذه السمات في شخص واحد ولصعوبة قياس‬ ‫بعض السمات الشخصية ‪ ،‬فقد أدى ذلك إلى ظهور نظرية الموقف‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬النظريات الموقفية ‪:‬‬ ‫❑ ظهرت هذه النظرية منذ بداية السبعينات‪ ،‬بعد أن تعددت الدراسات واألبحاث‬ ‫في هذا المجال‪ ،‬وقد أكدت هذه الدراسات أهمية المتغيرات البيئية‬ ‫والتكنولوجيا والقيم االجتماعية وأثرها على طبيعة التنظيم اإلداري وأسلوب‬ ‫العمل المتبع في المنظمة ودعت لوجوب تطبيق المبادئ والمفاهيم اإلدارية‬ ‫بشكل يتالئم مع الظروف التي تمر بها المنظمة‪ ،‬وهذا يعني أنه ليس هنالك‬ ‫منهج إداري يصلح لكافة أنواع المنظمات‪ ،‬أو حتى لنفس المنظمة في مراحل‬ ‫تطورها المختلفة‪ ،‬وإنما يجب أن تختار المنهج واألسلوب الذي يتالئم مع‬ ‫طبيعة المرحلة أو الحالة التي تمر بها المنظمة‪.‬‬ ‫❑ ومن أشهر رواد هذه النظرية "جين ويدورد" التي استطاعت بأفكارها أن‬ ‫تلهم الكثير من الباحثين الذين سارعوا إلى تفنيد هذا االتجاه‪ ،‬وبدأت بالفعل‬ ‫مدرسة جديدة ونظرية حديثة في اإلدارة‪.‬إن هذه النظرية تهمل فكرة وجود‬ ‫طريقة واحدة مثلى لتأدية العمل اإلداري في التخطيط والتنظيم والرقابة‪،‬‬ ‫وتؤكد أن ما يمكن اعتباره أفضل طريقة للعمل في أحد المنظمات قد ال يكون‬ ‫ناجحا ا في المنظمات األخرى‪ ،‬أي أن يتم ممارسة العملية اإلدارية اعتمادا ا على‬ ‫حالة وظروف المنظمة‪.‬‬ ‫❑ وفي الواقع إن معظم المديرين الذين يمارسون ويطبقون هذه النظرية يأخذون‬ ‫في اعتبارهم الحالة المعينة عند تأديتهم لواجباتهم اإلدارية‪.‬ولكن من‬ ‫المحتمل أن يهملوا بعض العوامل الموقفية‪ ،‬فكلما اكتسبوا مزيدا ا من المعرفة‬ ‫بخصوص هذه العوامل المهملة‪ ،‬والتي يجب أخذها بعين االعتبار بالنسبة‬ ‫لموقف معين‪ ،‬فإن كفاءة اإلدارة ستزداد وسيكون المدير أكثر قدرة على‬ ‫القيام بعمله اإلداري بدرجة من التأكد أكبر مما هو متاح حاليا ا أو مع زيادة‬ ‫المعرفة الخاصة بالظروف النفسية واالجتماعية والفنية للمواقف المختلفة‪،‬‬ ‫فإن النظرية الموقفية ستقدم الكثير لإلدارة سواء من الناحية العملية أم‬ ‫النظرية‪.‬‬ ‫❑ وتؤكد النظرية الموقفية أن القائد الذي يصلح لقيادة مرحله ما‪ ،‬حسب ظرف‬ ‫ما قد ال يصلح لظرف أو مرحله أخرى فالقائد الفعال يستطيع أن يشكل نفسه‬ ‫حسب صفات من أمامه من طاقات وقدرات فيوجهها نحو الهدف‪.‬‬ ‫❑ و ترى هذه النظرية أن أي فرد سوي عادي يمكن أن يصبح قائدا ً إذا ما وجد‬ ‫نفسه في موقف أو أزمة تستدعي الحل وأستطاع أن يتعامل معها ويقدم حلول‬ ‫مقبولة‪ ،‬وليس بالضرورة أن يكون هؤالء األشخاص استثنائيين في قدراتهم‬ ‫بل يمكن أن يكونوا أشخاص عاديين ولكنهم يغتنمون الفرصه‪ ،‬ومن العناصر‬ ‫التي تشكل وتعزز مهارة القيادة هي االهتمام بالعمل وإعادة تصميمه بشكل‬ ‫يثير اهتمام العاملين ويشكل تحديا ا لهم‪.‬‬ ‫❑ ومن هنا قامت النظريات الموقفية على أساس أنه ال يوجد نمط مالئم لكل‬ ‫المواقف والظروف بل أن النمط المناسب يعتمد على الموقف الحالي إذ ترى‬ ‫هذه النظريات أن احتمال بروز شخص معين في جماعة كقائد هو محصلة‬ ‫موقف كامل‪.‬‬ ‫❑ وهذا يعني أن الفكرة الجوهرية للنظريات الموقفية أنها ترى بأن فاعلية القيادة‬ ‫تتأثر بشخصية القائد وأسلوبه وطبيعة التابعين والموقف السائد إذ يشكل‬ ‫الموقف تأثيرا على قدرة القائد في إنجاز ما هو مطلوب‪ ،‬وقد عبر رواد‬ ‫النظريات الموقفية عن مبادئهم بعدة نماذج وهي على النحو التالي‪:‬‬  ‫أنواع النظريات الموقفية‪:‬‬ ‫‪ -1‬النظرية الموقفية لفيدلر‪:‬‬ ‫‪ -‬ترجع هذه النظرية إلى العالم األمريكي " فيدلر" ‪،‬وتعد من أكثر النظريات‬ ‫انتشارا‪ ،‬ويرى "فيدلر" أن فاعلية القيادة تتوقف على قدرة القائد على‬ ‫الموائمة بين السمات القيادية وعوامل الموقف التي تؤثر في سلوك القائد أو‬ ‫النمط القيادي المناسب وقد افرز ثالثة عوامل موقفية هي‪:‬‬ ‫‪.1‬عالقة القائد بأعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫‪.2‬درجة هيكلة المهمة المطلوب أدائها‪.‬‬ ‫‪.3‬قوة المركز الوظيفي‪.‬‬ ‫❑ وبين أن قياس السلوك القيادي يكون من خالل نمطيين قياديين هما‪:‬‬ ‫ الموجه نحو المهمات‪.‬‬ ‫ الموجه نحو العالقات‪.‬‬ ‫❑ ويركز النمط القيادي األول على إنجاز األعمال ونتائج األداء‪ ،‬أما النمط‬ ‫القيادي الثاني فيركز على المحافظة على العالقات الداخلية الجيدة بين أفراد‬ ‫الجماعة‪.‬‬ ‫❑ وبين" فيدلر" أن ارتفاع درجة المقياس يعني تركيز القائد على العالقات‬ ‫الداخلية الجيدة بين أفراد الجماعة‪ ،‬أما انخفاض درجته يعني نجاح القائد في‬ ‫أداء مهمته‪ ،‬وقد وصف "فيدلر" نموذجه بالتعقيد وبين أن ارتفاع المقياس‬ ‫يعني زيادة حالة التعقيد المعرفي والعكس صحيح‪.‬‬ ‫ب‪ -‬نظرية المسار أو الهدف ‪:‬‬ ‫تعد نظرية المسار والهدف التي طورها العالم" روبرت هاوس" ‪ ١٧٩١‬من‬ ‫‪-‬‬ ‫النظريات التي القت دعما وقبوال بشكل واسع من قبل العديد من الباحثين وركزت‬ ‫النظرية على كيفية تأثير القائد على التابعين من خالل مساعدتهم في تحديد أهدافهم‬ ‫ورسم المسارات المؤدية لتحقيق هذه األهداف وأكدت النظرية على دور القائد في‬ ‫مساعدة التابعين على تحقيق أهدافهم والتأكد من توافق األهداف الفردية مع أهداف‬ ‫الجماعة وأهداف المنظمة في المواقف المختلفة‪ ،‬وقد حددت النظرية أربعة‬ ‫سلوكيات يمارسها القائد مبينة على النحو التالي‪:‬‬ ‫ قائد الموجه‬  ‫ قائد الداعم‬ ‫ قائد المشارك‬ ‫ قائد يركز على اإلنجاز‬ ‫‪ -‬وبينت النظرية أن هناك متغيرين مهمين يحددان أكثر األنماط القيادية فاعلية‬ ‫في ظل الموقف الحالي‪:‬‬ ‫أولهما‪ :‬الظروف البيئية المحيطة بالموقف‪.‬‬ ‫وثانيهما‪ :‬الخصائص الشخصية للتابعين‪.‬‬ ‫النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫▪ تشير هذه النظرية إلى أن فاعلية القيادة تختلف تبعا لدرجة النضج عند‬ ‫التابعين‪ ،‬وتعني درجة النضج قدرة التابعين على صياغة أهداف واقعية ومدى‬ ‫الرغبة واالستعداد لتحمل المسؤولية ومدى القدرة و الخبرة والمهارة التي‬ ‫يملكونها لتأدية المهمات الموكلة إليهم‪.‬‬ ‫▪ وقد ركزت هذه النظرية بشكل أساسي على خصائص التابعين وأن على‬ ‫القائد أن يقيم خصائص تابعيه باستمرار وأن يختار النمط القيادي األكثر‬ ‫مالئمة لتلك الخصائص إذ يسمح القائد للتابعين بحرية اتخاذ القرارات من‬ ‫خالل تفويضهم في حال وجد أنهم قادرون و راغبون بالعمل ولديهم ثقة‬ ‫عالية بأنفسهم بينما يلجأ ألسلوب األمر إذا كان التابعون تنقصهم القدرة‬ ‫والرغبة والثقة بالنفس ويتشارك القائد مع التابعين في اتخاذ القرار في حال‬ ‫كان التابعون قادرين على العمل ولكن تنقصهم الرغبة في العمل والثقة‬ ‫بالنفس ويلجأ القائد لإلقناع إذا تبين له قدرة العاملين وغياب الرغبة والثقة‬ ‫بالنفس أو كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬ ‫د‪ -‬نظرية مشاركة القائد‪:‬‬ ‫✓ قامت النظرية على أساس ربط السلوك القيادي مع مدى المشاركة بعملية‬ ‫اتخاذ القرار واقترحت النظرية‬ ‫مجموعة من القواعد واإلجراءات الواجب إتباعها لتحديد مدى وطبيعة المشاركة‬ ‫في اتخاذ القرار بما يتالئم مع المواقف المختلفة وأوضحت النظرية أن فاعلية‬ ‫القرار تعتمد على المعلومات المتوفرة عن الموقف للقادة والتابعين ومدى استعداد‬ ‫التابعين لقبول أسلوب القيادة المتبع وامكانية تعاون التابعين إذا تم السماح لهم‬ ‫بالمشاركة في عملية اتخاذ القرار ومدى االختالفات بين آراء التابعين حول البدائل‬ ‫المطروحة ومدى تعقيد المشكلة التي تحتاج إلى حل‪.‬‬ ‫وتوضح النظرية الى ان هنالك ثالثة أساليب التخاذ القرارات في ظل المواقف‬ ‫المختلفة للتابعين فيمكن للقائد أن يتخذ قرارا فرديا أو أن يتخذ قرارا استشاريا أو أن‬ ‫يتخذ قرارا جماعيا‪.‬‬  ‫ه‪ -‬نظرية التفاعل بين القائد واألعضاء ‪:‬‬ ‫ افترضت معظم النظريات في القيادة أن القادة يعاملون التابعين بنفس‬ ‫الدرجة من االهتمام والتعاطف أي أن القادة يستخدمون نمطا متجانسا‬ ‫وعادالا مع جميع التابعين وتأتي نظرية التفاعل بين القائد واألعضاء‬ ‫بافتراض مختلف؛ إذ إنها تفترض أنه بسبب ضيق الوقت وضغوط العمل‬ ‫التي يتعرض لها القائد فإنه يطور عالقات إيجابية خاصة مع مجموعة‬ ‫صغيرة ومحددة من تابعيه بحيث يلعبون أدوار المساعدين أو المستشارين أو‬ ‫المشرفين‪ ،‬وتشكل هذه المجموعة أعضاء المجموعة إذ يحظى أعضاء هذه‬ ‫المجموعة بثقة القائد واهتمامه ومشاركته في اتخاذ القرار‪ ،‬وتفترض هذه‬ ‫النظرية بأن أعضاء هذه المجموعة يمتازون بتحقيق مستويات عالية من‬ ‫األداء ونسب منخفضة من دوران العمل ورضا عال من القائد‪ ،‬أما بقية‬ ‫األعضاء فإنهم يشكلون أعضاء الخارجية وهؤالء يحصلون على جزء‬ ‫بسيط من وقت واهتمام القائد ‪.‬‬ ‫ إن العرض السابق يؤكد لنا أن النظريات الموقفية تقوم على األسس التالية‪:‬‬ ‫‪ )1‬ليس هناك طريقة واحدة يمكن إتباعها في اإلدارة‪.‬‬ ‫‪ )2‬إن الممارسات اإلدارية يجب أن تتماشى مع المهام المختلفة التي يقوم بها‬ ‫األفراد مع البيئة الخارجية‪ ،‬ومع حاجات األفراد في المنظمة‪.‬‬ ‫‪ )3‬إنها تمثل تحديا ً لقدرة المديرين التحليلية والقدرة على رؤية الذات والبيئة‬ ‫بأنواع مختلفة من الظروف والمواقف وهذا هو الطريق لتطوير وتنمية‬ ‫الشخصيات‪.‬‬ ‫‪ )4‬إن التنظيم يتفاعل بعضها مع بعض‪ ،‬وترتبط مع البيئة الخارجية بعالقات‬ ‫متشابكة يتكون التنظيم من ثالثة نظم فرعية هي‪ :‬النظام نظام مفتوح يتكون‬ ‫من نظم فرعية مختلفة الفرعي الفني أي إنتاج سلع وخدمات‪.‬‬ ‫‪ )5‬التنظيم‪ ،‬النظام الفرعي التنظيمي أي تنسيق العالقات الداخلية للتنظيم‪ ،‬النظام‬ ‫الفرعي المؤسس أي تنسيق العالقات الخارجية مع البيئة‪.‬‬ ‫ إن الفوائد التي تحققها هذه النظرية ( الموقفية) هي‪:‬‬ ‫‪.1‬الوقوف موقف الناقد من فكرة أن هنالك طريقة أو أسلوبا ا واحدا ا في اإلدارة‪.‬‬ ‫‪.2‬تطبيق فكرة السبب والنتيجة في جميع الممارسات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.3‬التزود بوجهات عمل تحدد أكثر األساليب اإلدارية مالئمة لظروف معينة‪.‬‬ ‫ وخالصة القول إن النظريات الموقفية تعطي قدرا ا غير محدود من الحرية‬ ‫للمدير في التفكير والتصرف‪ ،‬غير أنها تسهم بطريقة مباشرة أو غير‬  ‫مباشرة في إعطاء الفرصة للمديرين لتقديم الكثير من االعتذارات أو‬ ‫المبررات وراء أي حالة من حاالت الفشل‪.‬‬ ‫‪.4‬النظرية التفاعلية‪:‬‬ ‫❖ جاءت النظرية التفاعلية لمحاولة الجمع بين االتجاهين السلوكي والموقفي‬ ‫وتشير هذه النظرية إلى أن القيادة عملية تفاعل بين الشخص والموقف التي‬ ‫تستدعي االبتكار واإلبداع وبين مهارات إنسانية قادرة على التفاعل مع هذه‬ ‫المواقف ومواقف أخرى‪ ،‬وحشد الجهود لحل مشاكل تنظيمية معينة سواء‬ ‫كانت تتعلق باإلنتاج أو بنمط العمل أو المناخ التنظيمي‪ ،‬وعلى هذا فأنه يتوجب‬ ‫على اإلدارة تحري الكفاءة والجدارة في التعيين للوظائف اإلدارية وتصميم‬ ‫مواهب وإكسابها قدرة للتأثير في اآلخرين لتساعد على تعبئة جهودهم لمزيد‬ ‫من العمل الذي ينعكس إيجابيا ا على التنظيم‪.‬‬ ‫❖ والقيادة وفقا ا لهذه النظرية هي عملية تفاعل اجتماعي ترتكز على أبعاد ثالث‬ ‫هي ( السمات ‪ +‬عناصر الموقف ‪+‬خصائص المنظمة ) المراد قيادتها‪،‬‬ ‫وتطرح معيارا ا أساسيا ا يتمحور حول قدرة القائد على التفاعل مع عناصر‬ ‫الموقف والمهام المحددة وأعضاء المنظمة المنقادة وقيادة الجميع نحو‬ ‫األهداف المنشودة بنجاح وفاعلية و تدور متغيرات هذه النظرية حول ثالثة‬ ‫محاور رئيسية هي‪:‬‬ ‫أ‪ -‬المتغيرات الخاصة بالقائد نفسه‪ ،‬وتشمل خصائصه ومهارته الشخصية‬ ‫وقدرته على اإلحساس باألمان في الظروف القلقة وميله للتعامل باألسلوب‬ ‫الفردي أو الجمعي وثقته بالمرؤوسين‪.‬‬ ‫المتغيرات الخاصة بالمرؤوسين‪ ،‬وتشتمل على‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫‪.1‬مدى إحساس المرؤوسين بالحاجة إلى االستقالل‪.‬‬ ‫‪.2‬االستعداد لتحمل المسؤولية‬ ‫‪.3‬المشاركة في اتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪.4‬القدرة على تحمل الغموض والتفاعل في ظل معلومات غير واضحة‬ ‫تماما‪.‬‬ ‫‪.5‬االهتمام بالعمل ومشاكله ‪.‬‬ ‫‪.6‬المعرفة والخبرة المتوافرة فيما يخص العمل ‪.‬‬ ‫‪.7‬الثقة بالقيادة واحترامهم وتقديرهم لها‪.‬‬ ‫ج‪ -‬المتغيرات الخاصة بالظروف والمواقف المحيطة بالقائد‪ ،‬وأهمها‪:‬‬ ‫‪ )1‬نوع المنظمة والتنظيم‪.‬‬ ‫‪ )2‬مدى استقرار المنظمة واإلحساس باألمن داخلها‪.‬‬ ‫‪ )3‬مدى فعالية الجماعات واستعداد األفراد للعمل في صورة فرق عمل‪.‬‬ ‫‪ )4‬المشاركة في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬  ‫‪ )5‬طبيعة المشكلة التي يواجهها القائد في موقف ما‪.‬‬ ‫‪ )6‬اإلمكانيات المتاحة والتكنولوجيا المتوفرة‪.‬‬ ‫‪ )7‬ضغوط البيئة االجتماعية الخارجية ومطالبها‪.‬‬ ‫▪ البد من االهتمام بكافة التقاطعات والتفاعالت المباشرة بين هذه المتغيرات‬ ‫جميعها وعدم االقتصار على أي مدخل جزئي‪.‬‬ ‫▪ ويمكن اإلستنتاج من دراسة جميع النظريات السابقة في القيادة بأنه ليس‬ ‫هناك طريقة مثلى وواضحة لقيادة األفراد وفي الحياة العملية نادرا ا ما نجد‬ ‫قادة يتميزون بالديمقراطية المطلقة أو األوتوقراطية المطلقة ألن القيادة‬ ‫عملية معقدة نظرا ا لتشابك العوامل والمتغيرات التي تؤثر فيها‪.‬‬ ‫▪ كما يتضح أن أهمية القيادة وعلى مختلف مستوياتها تكمن بدورها الحيوي‬ ‫في تحقيق أهداف المؤسسة إذ يتوقف نجاح المؤسسات على درجة فعالية‬ ‫األنماط القيادية المتبعة فيها‪.‬‬ ‫▪ وعلى الرغم من مزايا النظريات السابقة ودورها اإليجابي في تحديد‬ ‫خصائص القيادة‪ ،‬إال أن التطورات الحديثة التي تمت في مجال اإلدارة أثبتت‬ ‫عدم كفاية تلك النظريات لتحديد خصائص القيادة‪ ،‬مما أدى إلى توجيه‬ ‫الجهود في الفكر اإلداري الحديث للبحث عن الخصائص الالزمة للقيادة‬ ‫القادرة على التالئم مع متطلبات اإلدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية اإلدارية‪.‬‬  ‫انتهت المادة‬ ‫وهللا ولي التوفيق ‪،،،،،،،‬‬ ‫اتمنى للجميع التوفيق والنجاح‬