Lectura obligatoria -1° sesión PDF

# Qué es la cadena de suministro ## Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo deberá ser capaz de: 1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones relacionadas con ésta en el éxito de una empresa. 2. Identificar las tres fases clave de decisi...

# Qué es la cadena de suministro ## Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo deberá ser capaz de: 1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones relacionadas con ésta en el éxito de una empresa. 2. Identificar las tres fases clave de decisión en una cadena de suministro y explicar la importancia de cada una. 3. Describir la visualización de ciclo y de empuje/tirón de una cadena de suministro. 4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una empresa. En este capítulo proporcionamos una interpretación conceptual de lo que es una cadena de suministro y los diversos aspectos que deben considerarse cuando se diseña, planea u opera una cadena de suministro. Analizamos la importancia de las decisiones tomadas en relación con la cadena de suministro y el desempeño de ésta para el éxito de una empresa. También proporcionamos varios ejemplos de diferentes industrias, para destacar los temas relacionados con una cadena de suministro que las compañías deben considerar en los ámbitos estratégico, de planeación y de operación. ## 1.1 ¿Qué es una cadena de suministro? Una cadena de suministro se compone de todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente. La cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los clientes mismos. Dentro de cada organización, supongamos un fabricante, la cadena de suministro incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción del pedido de un cliente. Estas funciones incluyen, sin limitarse, el desarrollo de un nuevo producto, el marketing, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Consideremos a un cliente que va a una tienda Walmart a comprar un detergente. La cadena de suministro comienza con el cliente y su necesidad del detergente. La siguiente etapa de esta cadena de suministro es la tienda Walmart que el cliente visita. Walmart llena sus estantes de productos con base en inventarios, que puede abastecer un almacén de productos terminados, o por un distribuidor que empleó camiones proporcionados por terceros. Al distribuidor a su vez lo abastece el fabricante (digamos Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de distintos proveedores, quienes a su vez pudieron haber sido abastecidos por proveedores de menor nivel. Por ejemplo, el material de empaque (envasado) podría provenir de Pactiv Corporation (antes Tenneco Packaging), en tanto que Pactiv recibe materias primas de otros proveedores para producir los empaques. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la dirección del flujo físico del producto. | | | | |---|---|---| | Compañía maderera | Fabrica de papel | Pactiv Corporation | | P&G u otro fabricante | Cadena de distribución de Walmart o de un tercero | Tienda Walmart | | Cliente | Fabricante de productos químicos | Fabricante de plásticos | **Figura 1-1** Etapas de la cadena de suministro de un detergente. Una cadena de suministro es dinámica e implica el flujo constante de información, productos y fondos entre diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Walmart proporciona el producto, así como también información al cliente sobre el precio y disponibilidad. El cliente transfiere fondos a Walmart, que, a su vez, hace llegar datos de punto de ventas y órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien transfiere la orden de reabastecimiento a la tienda a través de camiones. Walmart transfiere fondos al distribuidor después del reabastecimiento. El distribuidor también proporciona información de precios y envía programas de entrega a Walmart, quien puede devolver el material de empaque para su reciclaje. Flujos similares de información, materiales y fondos ocurren a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en el sitio Web de Dell Computer, la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web de Dell, la planta de ensamble Dell, a todos los proveedores de Dell y a los proveedores de éstos. El sitio Web proporciona al cliente información sobre precios, variedad de productos y disponibilidad de los mismos. Una vez que selecciona un producto, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Posteriormente el cliente puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas superiores de la cadena de suministro utilizan la información del pedido del cliente para surtirlo. Ese proceso implica un flujo adicional de información, productos y fondos entre varias etapas de la cadena de suministro. Estos ejemplos ilustran que el cliente es una parte integral de la cadena de suministro. De hecho, el propósito primordial de cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia para sí misma. El término cadena de suministro evoca imágenes de un producto o suministro moviéndose, a lo largo de una cadena, de proveedores a fabricantes, a distribuidores, a detallistas, a clientes. Esto es ciertamente una parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, productos y fondos en ambas direcciones de esta cadena. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un actor participa en cada etapa. En realidad, un fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por consiguiente, de hecho la mayoría de las cadenas de suministro son redes. Quizá sea más preciso utilizar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como se muestra en la figura 1-2. | | | | | | |---|---|---|---|---| | Proveedor | Fabricante | Distribuidor | Detallista | Cliente | | Proveedor | Fabricante | Distribuidor | Detallista | Cliente | | Proveedor | Fabricante | Distribuidor | Detallista | Cliente | **Figura 1-2** Etapas de una cadena de suministro. De suministro. Como se explica en el capítulo 4, el diseño apropiado de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas implicadas. Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro que utiliza para atender a sus clientes. Para los clientes corporativos y algunas personas que desean una computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre pedido; es decir, la solicitud de un cliente inicia la fabricación en Dell. Para estos clientes Dell no dispone de un detallista, distribuidor o mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell también vende sus computadoras personales a través de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de productos electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen máquinas Dell en inventario. Esta cadena de suministro contiene, por consiguiente, una etapa extra (el detallista) comparada con el modelo de ventas directas que también utiliza Dell. En el caso de otras tiendas detallistas, la cadena de suministro también puede contener un mayorista o distribuidor entre la tienda y el fabricante. ## 1.2 Objetivo de una cadena de suministro El objetivo de toda cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor (también conocido como superávit de la cadena de suministro) que genera una cadena de suministro es la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final y los costos en que incurre la cadena para cumplir con el pedido. Superávit de la cadena de suministro = Valor para el cliente - Costo para la cadena de suministro Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y puede estimarse por la cantidad máxima que el cliente desea pagar por él. La diferencia entre el valor del producto y su precio permanece con el cliente como superávit para el cliente. El resto del superávit de la cadena de suministro se transforma en rentabilidad de la cadena de suministro; es decir, la diferencia entre el ingreso generado por el cliente y el costo total a través de la cadena de suministro. Por ejemplo, un cliente que compra un ruteador inalámbrico en Best Buy paga $60.00,* que representan el ingreso que la cadena de suministro recibe. Los clientes que compran el ruteador lo valoran en más o menos $60. Por tanto, una parte del superávit de la cadena de suministro permanece con el cliente como superávit; el resto permanece con la cadena de suministro como utilidad. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transferir información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos, etc. La diferencia entre los $60 que el cliente pagó y la suma de todos los costos en que incurrió la cadena de suministro para producir el ruteador * Las cantidades presentadas en este libro son ilustrativas y están en dólares estadounidenses, a menos que se indique específicamente otra moneda. representa la rentabilidad de la cadena de suministro, la cual es la utilidad total compartida por todas las etapas de la cadena e intermediarios. Cuanto más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será la cadena. Para la mayoría de las cadenas de suministro que obtienen utilidades, su superávit tendrá mucho que ver con las utilidades. El éxito de una cadena de suministro debe medirse en función de su rentabilidad y no en función de las utilidades en una etapa individual. (En capítulos subsiguientes veremos que centrar la atención en la rentabilidad de etapas individuales puede conducir a una reducción de las utilidades totales de la cadena de suministro). Enfocarse en aumentar el superávit de la cadena de suministro presiona a todos sus miembros para hacer crecer el tamaño del pastel. Una vez definido el éxito de una cadena de suministro en función de su rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar fuentes de valor, ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro sólo hay una fuente de ingresos: el cliente. El valor obtenido por un cliente que compra detergente en Walmart depende de varios factores, entre ellos la funcionalidad del detergente, la distancia que recorrió para llegar a Walmart, y la probabilidad de encontrar el detergente en existencia. El cliente es el único que proporciona flujo de efectivo positivo para la cadena de suministro de Walmart. Todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena de suministro, dado que las diferentes etapas tienen diversos propietarios. Cuando Walmart paga a su proveedor, toma una parte de los fondos que el cliente proporciona y pasa ese dinero al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la cadena de suministro. Por consiguiente, la administración apropiada de estos flujos es una de las claves del éxito de una cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro implica la administración de sus activos y flujos de productos, información y fondos para maximizar su superávit. El crecimiento del superávit de una cadena de suministro incrementa el tamaño del pastel, lo que permite que los miembros de la cadena compartan el beneficio. En este libro nos concentramos en analizar todas las decisiones relacionadas con la cadena de suministro en función del impacto que tienen en el superávit de la cadena. Estas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, consideremos la diferencia en la estructura de una cadena de suministro de bienes de consumo de movimiento rápido que se observa en Estados Unidos y en India. Los distribuidores estadounidenses desempeñan un rol mucho menor en esta cadena de suministro en comparación con sus homólogos indios. La diferencia en la estructura de suministro se explica por el impacto de un distribuidor en el superávit de la cadena de suministro en los dos países. La venta al menudeo en Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación permite a los detallistas una escala suficiente ya que la introducción de un intermediario como distribuidor tiene poca injerencia en la reducción de los costos y en realidad puede incrementarlos debido a la transacción adicional. En contraste, en India hay millones de minoristas. El tamaño pequeño de las tiendas limita la cantidad de inventario que pueden mantener, por lo que requieren un reabastecimiento frecuente; un pedido puede compararse con la compra de la despensa semanal de una familia estadounidense. La única manera de que un fabricante mantenga los costos de transporte bajos es acercar camiones llenos de productos al mercado y luego distribuirlos localmente haciendo recorridos cortos con vehículos más pequeños. La presencia de un intermediario que puede recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas, es crucial si los costos de transporte deben mantenerse bajos. La mayoría de los distribuidores indios son tiendas de una parada que venden de todo, desde aceite de cocina hasta jabones y detergentes producidos por varios fabricantes. Además de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en la India también son capaces de reducir los costos de transporte de entrega a detallistas, ya que durante los recorridos de entrega van agregando productos de múltiples fabricantes. Otra ventaja es que también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente más bajo que el del fabricante que le cobra a los detallistas. De este modo, el importante rol de los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superávit de la cadena de suministro que resulta de su presencia. El argumento del superávit de la cadena de suministro implica que conforme la venta al detalle comience a consolidarse, el papel de los distribuidores disminuirá. ## 1.3 Importancia de las decisiones en la cadena de suministro Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro (productos, información y fondos) y su éxito. Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías que han construido su éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro. Por el contrario, el fracaso de muchas empresas en línea como Webvan puede atribuirse a debilidades en el diseño y planeación de su cadena de suministro. El surgimiento y subsecuente caída de la cadena de librerías Borders ilustra cómo el hecho de no adaptar su cadena de suministro a un entorno cambiante y a las expectativas de sus clientes, dañó su desempeño. Dell Computer es otro ejemplo de una compañía que tuvo que revisar el diseño de su cadena de suministro en respuesta a los cambios tecnológicos y a las necesidades del cliente. Más adelante, en esta sección, analizamos estos ejemplos. Walmart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de suministro para alcanzar el éxito. Desde sus inicios, la compañía invirtió fuertemente en infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información. Walmart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con más eficacia que la competencia. Walmart ha sido líder al compartir información y colaborar con los proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2010 reportó una utilidad neta de más de $14,300 millones con ingresos de aproximadamente $408,000 millones. Estos son resultados asombrosos para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo $1,000 millones. El incremento de las ventas representa una tasa de crecimiento compuesta de más de 20%. Seven-Eleven Japón es otro ejemplo de una compañía que cuenta con un diseño, planeación y operación excelentes de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Ha utilizado un sistema de reabastecimiento de respuesta rápida junto con un excepcional sistema de información para garantizar que los productos estén disponibles en cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de mercancías en cada tienda a la hora precisa para satisfacer la demanda de los clientes. En consecuencia, las ventas de la compañía se incrementaron de 1,000 millones de yenes en 1974 a casi 3 billones de yenes en 2009, con utilidades en ese año por un total de 164,000 millones de yenes. El fracaso de muchas empresas de comercio electrónico como Webvan y Kozmo puede atribuirse a su incapacidad de diseñar cadenas de suministro apropiadas, o a una ineficaz administración de los flujos de la cadena de suministro. Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades importantes de Estados Unidos, desde donde se entregaban las provisiones en el domicilio de los clientes. Este diseño de cadena de suministro no podía competir en función de costos con las cadenas de suministro tradicionales de los supermercados, ya que éstas llevan el producto a un supermercado cercano al cliente por medio de camiones llenos de mercancías, lo que produce costos de transporte muy bajos. Rotan su inventario relativamente rápido y dejan que el cliente realice la mayor parte de la actividad de selección en la tienda. En contraste, Webvan rotaba su inventario marginalmente más rápido que los supermercados pero incurría en costos más altos de transporte por la entrega a domicilio y de mano de obra más cara para surtir los pedidos de los clientes. El resultado fue una compañía que fracasó en 2001, a dos años de una oferta pública inicial muy exitosa. Como la experiencia de Borders lo ilustra, la omisión de adaptar las cadenas de suministro a un entorno cambiante puede dañar significativamente el desempeño. Borders, junto con Barnes & Noble dominaron la venta de libros y música en la década de 1990 al implementar el concepto de súper tienda. Comparadas con librerías locales que dominaban la industria antes de dicho concepto, Border fue capaz de ofrecer una mayor variedad (aproximadamente 100,000 títulos en las súper tiendas, en comparación con menos de 10,000 títulos en una librería local) a menor costo a sus clientes al agregar las operaciones en grandes tiendas. Esto permitió a la compañía realizar rotaciones de inventario más rápidas que las de las librerías locales con costos de operación más bajos por dólar de ventas. En 2004, Border alcanzó ventas de casi $4,000 millones con utilidades de $132 millones. Sin embargo, su modelo ya estaba siendo amenazado por el crecimiento de Amazon, la cual ofrecía mucha mayor variedad que Borders a bajo costo con sus ventas en línea y almacenamiento de sus inventarios en unos cuantos centros de distribución. La incapacidad de Borders de adaptar su cadena de suministro para competir con Amazon la condujo a un rápido declive. En 2009, las ventas se habían reducido a $2,800 millones y la compañía perdió $109 millones ese año. Dell es otro ejemplo de una compañía que disfrutó un asombroso éxito por el diseño, planeación y operación de su cadena de suministro, pero luego tuvo que adaptar su cadena de suministro en respuesta a cambios tecnológicos y expectativas de los clientes. Entre 1993 y 2006 Dell experimentó un crecimiento sin precedentes, tanto de ingresos como de utilidades, al estructurar una cadena de suministro que proporcionaba computadoras personalizadas a sus clientes, con rapidez y a un costo razonable. En 2006 Dell obtuvo una utilidad neta de más de $3,500 millones sobre ingresos de un poco más de $56,000 millones. Este éxito se basó en dos aspectos clave de la cadena de suministro que apoyaron la rápida personalización de bajo costo. El primero fue la decisión de Dell de vender directamente al cliente final, pasando por alto a distribuidores y detallistas. El segundo aspecto clave de la cadena de suministro fue centralizar la fabricación e inventarios en unos cuantos lugares donde el ensamble final se posponía hasta la llegada del pedido del cliente. En consecuencia, Dell fue capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de computadoras personales, al mismo tiempo que mantenía niveles bajos de inventarios de componentes. A pesar de este gran éxito, el mercado cambiante presentó algunos nuevos retos para Dell. En tanto que la cadena de suministro de Dell era muy adecuada para las PC altamente personalizadas, el mercado cambiaba a niveles más bajos de personalización. Dada la creciente potencia del hardware, los clientes se sentían satisfechos con pocos modelos. Dell reaccionó ajustando su cadena de suministro en cuanto a ventas directas y respecto del ensamblaje sobre pedido. La compañía comenzó a vender sus computadoras personales a través de cadenas de tiendas detallistas como Walmart en Estados Unidos y GOME en China. También cambió gran parte de sus operaciones de ensamble a lugares de bajo costo, al tiempo que producía con eficacia para aumentar las existencias en lugar de hacerlo sobre pedido. A diferencia de Border, Dell está haciendo un importante esfuerzo para adaptar su cadena de suministro a los tiempos cambiantes. Aún está por verse si tales cambios mejorarán el desempeño de Dell. En la siguiente sección clasificamos las fases de decisión en la cadena de suministro con base en la frecuencia con que se toman y el marco de tiempo que consideran. ## 1.4 Fases de decisión en una cadena de suministro La administración de una cadena de suministro exitosa requiere muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada decisión debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de distribución. Estas decisiones caen dentro de tres categorías o fases, según la frecuencia de cada decisión y el marco de tiempo durante el cual se dé el efecto de una fase de decisión. Por consiguiente, cada categoría de decisiones debe considerar la incertidumbre más allá del horizonte de decisión. 1. **Estrategia o diseño de la cadena de suministro.** Durante esta fase, una compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro para los siguientes años. Es decir, decide cuál debe ser la configuración de la cadena de suministro, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen subcontratar una función de la cadena de suministro o realizarla en casa, la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de almacenamiento, los productos que se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de transporte que se pondrán a disposición a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de información que se utilizará. La decisión de PepsiCo Inc. en 2009 de adquirir dos de sus más grandes plantas embotelladoras es un diseño de cadena de suministro o una decisión estratégica. Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase. Como el CEO de PepsiCo lo anunció en una rueda de prensa el 4 de agosto de ese año: “si bien el modelo actual ha funcionado muy bien, el negocio de bebidas totalmente integrado nos permitirá llevar al mercado productos y paquetes innovadores, simplificar los sistemas de fabricación y distribución, y reaccionar con mayor rapidez ante los cambios del mercado". En general, las decisiones de diseño de una cadena de suministro se toman para plazos largos (una cuestión de años) y cuesta mucho dinero modificarlas en el corto plazo. Por consiguiente, cuando las compañías tomen estas decisiones, deben anticiparse a las condiciones inciertas del mercado de los próximos años. 2. **Planeación de la cadena de suministro.** Para decisiones tomadas durante esta fase, el marco de tiempo considerado es de un trimestre a un año. Por consiguiente, la configuración de la cadena de suministro determinada en la fase estratégica se mantiene fija. Esta configuración establece restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta de la planeación es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar a lo largo del horizonte de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías inician la fase de planeación con un pronóstico para el año venidero (o un marco de tiempo comparable) de demanda y otros factores, como costos y precios en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones en relación a qué mercados serán abastecidos desde qué lugares, la subcontratación de la fabricación, las políticas de inventario que se seguirán, y la temporización y tamaño de las promociones de comercialización y precios. Por ejemplo, las decisiones del gigante acerero ArcelorMittal respecto de mercados surtidos por medio de una instalación de producción y de destinar cantidades de producción en cada lugar se clasifican como decisiones de planeación. La planeación establece parámetros dentro de los cuales una cadena de suministro funcionará a lo largo de un tiempo específico. En la fase de planeación las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio y competencia durante este horizonte de tiempo. Dado un marco de tiempo más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar cualquier flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar su desempeño. Como resultado de la fase de diseño, las compañías definen un conjunto de políticas de operación que rigen las operaciones en el corto plazo. 3. **Operación de la cadena de suministro.** El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario. Durante esta fase, las compañías toman decisiones respecto de pedidos de clientes individuales. En el ámbito de operaciones la configuración de la cadena de suministro se considera fija, y las prácticas de planeación ya están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes. Durante esta fase las empresas asignan inventario o producción a pedidos individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar, generan listas de selección en un almacén, asignan un pedido a un modo de embarque particular, establecen programas de entrega de los camiones y colocan pedidos de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman en el corto plazo (minutos, horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y políticas de planeación, la meta durante la fase de operación es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño. El diseño, planeación y operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y el éxito totales. Es justo afirmar que una gran parte del éxito de empresas como Walmart y Seven-Eleven Japón puede atribuirse a su diseño, planeación y operación efectivos de la cadena de suministro. En capítulos posteriores desarrollamos conceptos y presentamos metodologías que pueden usarse en cada una de las tres fases de decisión antes descritas. La mayor parte de nuestra exposición aborda las fases de diseño y planeación de la cadena de suministro. **Punto clave** Las fases de decisión en una cadena de suministro pueden clasificarse como de diseño, de planeación y de operaciones, según el marco de tiempo durante el cual se apliquen las decisiones tomadas. Las decisiones de diseño restringen o habilitan una buena planeación, la que a su vez restringe o habilita una operación eficaz. ## 1.5 Visualización de los procesos de una cadena de suministro Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad de un cliente por un producto. Hay dos maneras de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. **Visualización de ciclo.** Los procesos en una cadena de suministro se dividen en una serie de ciclos, cada uno realizado en la interfaz entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. **Visualización de empuje/tirón.** Los procesos en una cadena de suministro se dividen en dos categorías dependiendo de si se ejecutan en respuesta al pedido de un cliente o con anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, en tanto que los de empuje se inician y realizan con anticipación a los pedidos del cliente. ### Visualización de ciclo de los procesos en una cadena de suministro Dadas las cinco etapas de una cadena de suministro como se muestra en la figura 1-2, todos los procesos en una cadena de suministro pueden dividirse en los siguientes cuatro ciclos de proceso, como se muestra en la figura 1-3: * Ciclo de pedido del cliente * Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricación * Ciclo de adquisición | | | |---|---| | Ciclo de pedido del cliente | Cliente | | Ciclo de reabastecimiento | Minorista | | Ciclo de fabricación | Distribuidor | | Ciclo de adquisición | Fabricante | | | Proveedor | **Figura 1-3** Ciclos de proceso en una cadena de suministro. Cada ciclo ocurre en la interfaz entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro muestran una clara separación entre los cuatro ciclos. Por ejemplo, es probable una cadena de suministro de supermercado en la que un detallista almacena inventarios de productos terminados y coloca pedidos de reabastecimiento con un distribuidor, tenga los cuatro ciclos separados. Dell, en contraste, pasa por alto al detallista y al distribuidor cuando le vende directamente a sus clientes. Cada ciclo consta de seis subprocesos, como se muestra en la figura 1-4. Un ciclo se inicia con el proveedor que comercializa el producto a los clientes. Entonces un comprador coloca un pedido que el proveedor recibe, quien surte el pedido para que el comprador lo reciba y éste a su vez puede devolver una parte del producto, u otro material reciclado, al proveedor o a un tercero. Entonces el ciclo de actividades se inicia de nuevo. | | | |---|---| | Etapa en la que el proveedor comercializa el producto | Etapa en la que el comprador devuelve flujos inversos a un proveedor o a un tercero | | Etapa en la que el comprador coloca un pedido | Etapa en la que el comprador recibe el suministro | | Etapa en la que el proveedor recibe el pedido | Etapa en la que el proveedor surte el pedido | **Figura 1-4** Subprocesos en cada ciclo de proceso en una cadena de suministro. Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo de pedido del cliente, donde el cliente es el comprador y Amazon es el proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a un distribuidor para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, y entonces Amazon es el comprador y el distribuidor es el proveedor. Dentro de cada ciclo, el objetivo del comprador es garantizar la disponibilidad del producto y alcanzar economías de escala en los pedidos. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recepción del pedido. Entonces el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisión del proceso de surtido de pedidos. Al comprador le corresponde trabajar para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. Aun cuando cada ciclo consta de los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias importantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por tanto, incierta. En todos los demás ciclos la colocación de pedidos es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas seguidas por la etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de adquisición, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda de llantas con precisión una vez que conoce con certeza el programa de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos tiene que ver con la escala de un pedido. Mientras un cliente compra un solo auto, el concesionario pide varios automóviles al fabricante, y éste a su vez pide una cantidad aún mayor de llantas al proveedor. Conforme se pasa del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales disminuye y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el hecho de compartir la información y las políticas de operación a través de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante a medida que nos alejamos del cliente final. Una visualización de ciclo de la cadena de suministro es útil cuando se consideran decisiones de operaciones porque especifica con claridad las funciones de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción detallada de los procesos de una cadena de suministro en la visualización de ciclo obliga a su diseñador a considerar la infraestructura requerida para soportar estos procesos. La vista de ciclo es útil; por ejemplo, cuando se establecen sistemas de información para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. **Punto clave** Una visualización de ciclo de la cadena de suministro define con claridad los procesos implicados y los propietarios de cada proceso. Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el resultado deseado de cada proceso. ### Visualización de empuje/tirón de los procesos de una cadena de suministro Todos los procesos en una cadena de suministro encajan en una de dos categorías dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del cliente final. Los procesos de tirón inician la ejecución en respuesta a un pedido del cliente, en tanto que los procesos de empuje inician la ejecución con anticipación a los pedidos del cliente basados en un pronóstico. Los procesos de tirón también se conocen como procesos reactivos porque responden a la demanda del cliente; a su vez, los procesos de empuje también se conocen como procesos especulativos porque responden a una demanda especulada (o pronosticada) en vez de a la real. La frontera empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre porque aún no se conoce la demanda del cliente. Los procesos de tirón operan en un entorno en el que se conoce la demanda del cliente; sin embargo, suelen estar restringidos por el inventario y las decisiones de capacidad tomadas en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricación para inventario como el de L. L. Bean con uno de fabricación por encargo o sobre pedido, como el de Dell, para comparar la visualización empuje/tirón y la de ciclo. L. L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente después de que llega el pedido. Todos los procesos que forman parte del ciclo de pedido del cliente son, por consiguiente, procesos de tirón. El pedido se surte con productos tomados del inventario que se acumuló con anticipación a los pedidos del cliente. El objetivo del ciclo de reabastecimiento es garantizar la disponibilidad del producto cuando llega el pedido de un cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se realizan con anticipación a la demanda y por consiguiente son procesos de empuje. Lo mismo es válido para procesos en los ciclos de fabricación y adquisición. De hecho, la materia primera, por ejemplo la tela, se adquiere con tres a seis meses de antelación a la demanda esperada del cliente. La fabricación se inicia de tres a seis meses antes de la colocación del producto en el punto de venta. Los procesos en la cadena de suministro de L. L. Bean se dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra en la figura 1-6. | | | |---|---| | Procesos de empuje | Procesos de tirón | | Proceso 1 | Proceso k | | Proceso 2 | Proceso k+1 | | Próceso 3 | Proceso N-1 | | | Proceso N | **Figura 1-5** Visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro. | | | | | |---|---|---|---| | Ciclo de pedido del cliente | PROCESOS DE TIRÓN | Ciclo de pedido del cliente | Customer | | | Llega el pedido del cliente | | | | Ciclos de adquisición, fabricación y reabastecimiento | PROCESOS DE EMPUJE | Ciclo de fabricación y reabastecimento | L. L. Bean| | | | Ciclo de adquisición | Fabricante | | | | | Proveedor | **Figura 1-6** Procesos de tirón/empuje en la cadena de suministro de L. L. Bean En el caso de las computadoras personales que se venden a través de Walmart, los ciclos de pedidos de Dell y su frontera empuje/tirón se ven como los de L. L. Bean con Walmart como el detallista en lugar de L. L. Bean, y Dell como el fabricante. La situación es diferente cuado Dell fabrica computadoras personalizadas sobre pedido para sus clientes. En este caso, la llegada del pedido de un cliente activa la producción; por consiguiente, el ciclo de fabricación es parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de pedido del cliente. En realidad hay sólo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell en el caso de computadoras personales: 1.- un ciclo de pedido del cliente y fabricación, y 2.- un ciclo de adquisición, como se muestra en la figura 1-7. | | | | |---|---|---| | Ciclo de pedido del cliente y fabricación | PROCESOS DE TIRÓN | Ciclo de pedido del cliente y fabricación | | | Llega el pedido del cliente | | | Ciclo de adquisición | PROCESOS DE EMPUJE | Ciclo de adquisición | **Figura 1-7** Procesos de empuje/tirón de la cadena de suministro de Dell para computadoras PC personalizadas. **Punto clave** Una visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta al pedido de un cliente (tirón) o con anticipación al pedido del cliente (empuje). Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro. La visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil si se han de considerar decisiones estratégicas respecto del diseño de la cadena de suministro. El objetivo es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda. La industria de la pintura es otro excelente ejemplo de las ganancias que se obtienen con el ajuste adecuado de la frontera empuje/tirón. La fabricación de pintura implica la producción de la base, la mezcla de colores adecuados y el envasado. Hasta la década de 1980 todos estos procesos se realizaban en grandes fábricas y se enviaban latas de pintura a las tiendas. Estos procesos se clasificaban como procesos de empuje ya que se realizaban basados en un pronóstico anticipado a la demanda del cliente. Ante la incertidumbre de la demanda, la cadena de suministro de pintura no atinaba a igualar la oferta y la demanda. En la década de 1990 las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de modo que