Plan de Negocios Capitulo 4 PDF

Plan de Negocios 4.6 Plan estratégico de la empresa El plan estratégico de una empresa comienza con una relación de las variables que pudieran representar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para ella10...

Plan de Negocios 4.6 Plan estratégico de la empresa El plan estratégico de una empresa comienza con una relación de las variables que pudieran representar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para ella10. Sea para una empresa en marcha o para una nueva iniciativa empresarial, se comienza con un listado de las oportunidades y amenazas que fueron identificadas en el análisis del entorno y en el análisis Capítulo de la industria, gracias al estudio o sondeo del mercado. Luego se presentan las debilidades y las fortalezas de la empresa o del equipo gerencial. 04 Cuando se trata de una empresa en marcha, es necesario mostrar cuáles son sus recursos, sus capacidades y sus aptitudes centrales que se emplearán para crear una posición competitiva en el mercado; porque, haciendo uso de estos elementos las empresas realizan mejores actividades que sus competidores, diferenciándose y creando mayor valor para sus clientes. A través de este análisis de los componentes de una organización, el empresario podrá decidir cuáles son las fortalezas y debilidades internas de la empresa, que le ayudarán a aprovechar las oportunidades y a luchar contra las amenazas del entorno. Recuerde: Al estudiar el ambiente “externo” las empresas identifican lo que “podrían” hacer basándose en el análisis de oportunidades y amenazas. Al estudiar el ambiente “interno” las empresas identifican lo que “pueden” hacer, sobre la base del análisis de las fortalezas y debilidades internas de la empresa. 10 Las fortalezas son importantes en la medida que son utilizadas para explotar una oportunidad o para contrarrestar una amenaza y son fuentes potenciales de ventajas competitivas. Pero, cuando se trata de una nueva empresa ¿cómo evaluamos las fortalezas y debilidades y su relación con el desarrollo de las oportunidades y el control de las amenazas? Si la empresa aún no está, ¿cómo podemos evaluar los factores internos de una organización inexistente? En este caso, la evaluación interna se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una empresa sino de un equipo de personas. 4.6.1 Visión Realizado el análisis FODA, el siguiente paso es determinar la visión de la empresa, es decir, lo que la empresa quiere ser en el futuro. Por lo general, la visión de la empresa responde a la visión o sueño del empresario y suele establecerse por un periodo superior a los tres años. Por ejemplo, la visión de una pequeña empresa arequipeña, productora de prendas de alpaca podría ser: “Ser la mejor productora de prendas de alpaca para el mercado nacional”. 10 Ver anexo No. 7: Lista de control para el análisis FODA 64 USAID/Perú/MYPE Competitiva  Plan de Negocios Para una empresa del valle de Ica, exportadora de Paprika al mercado de los Estados Unidos, su visión podría ser: “Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o “Ser el exportador de verduras y hortalizas de mayor calidad en el Perú”, o “Ser el mayor exportador de Paprika en el mundo”. Capítulo En el caso de las MYPE, la visión de la empresa viene a ser el más amplio e importante de todos 04 los objetivos. 4.6.2 Misión La misión de una empresa es su razón de ser. Para poder definirla se debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿En qué creemos? Si bien son siete preguntas que nos permitirán establecer la misión, la idea es que su redacción sea lo suficientemente corta, para que todos los miembros de la organización la recuerden, pero también debe ser lo suficientemente precisa, para que la empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores. Siguiendo con los ejemplos, la misión para la empresa de Arequipa podría ser: “Somos una empresa arequipeña, dedicada al diseño, producción y comercialización de prendas de alpaca para el mercado nacional. Nuestros clientes buscan alta calidad en el diseño y la manufactura, para lo cual contamos con un equipo de excelentes diseñadores y una alta inversión en tecnología. Nuestra empresa trabaja con criadores de alpaca de las zonas alto andinas ayudándolos en la mejora genética de las especies y pagándoles un precio justo por su lana. Asimismo, capacitamos a nuestros colaboradores y les brindamos oportunidades de desarrollo personal y profesional. De esta manera esperamos contribuir con el desarrollo de un país más justo y solidario”. Para la empresa del valle de Ica, la misión podría ser: “Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la producción y comercialización de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano. Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los Estados Unidos de Norteamérica que buscan contar con una oferta oportuna y de calidad, que cumpla con las certificaciones de productos orgánicos. Contamos con un equipo de trabajadores comprometidos con los valores de la organización e identificados con la filosofía de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores, a sus familias y a las familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con la empresa”. Como se puede observar la misión de una empresa, suele ser más larga y precisa que la visión. USAID/Perú/MYPE Competitiva 65  Plan de Negocios 4.6.3 Objetivos estratégicos No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo objetivo estratégico debe cumplir con tres condiciones: Capítulo 1. Establecerse para toda la organización. 2. Establecerse de manera permanente. 04 3. Establecer en términos cuantitativos, en la medida de lo posible. Por ejemplo, una empresa que ofrece servicios turísticos de aventura, para turistas nacionales y extranjeros, podría tener como objetivos estratégicos: a) Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de turismo de aventura del Cañón del Colca, por la calidad de sus servicios. b) Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa. c) Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los próximos 5 años. d) Tener alianzas con tres hoteles del Valle del Colca por los próximos cinco años. En este caso, los objetivos estratégicos suelen estar expresados en términos cuantitativos, generalmente son de largo plazo y tienen carácter permanente. 4.6.4 Estrategia del negocio Las estrategias se refieren a la forma como las organizaciones alcanzan sus objetivos. En ese sentido, las estrategias responden a la siguiente pregunta: ¿Cómo voy a actuar para alcanzar los objetivos propuestos y cómo voy a responder a la competencia? Las MYPE, es decir las empresas que tienen una unidad de negocio, sólo tienen cuatro opciones para ingresar a un mercado o mantenerse en él. Estas son: Estrategia de liderazgo en costos. Estrategia de diferenciación. Estrategia de enfoque en costos. Estrategia de enfoque en diferenciación. La estrategia de liderazgo en costos, generalmente se aplica cuando el empresario quiere captar una gran porción del mercado y éste no valora la diferenciación. En este caso, el precio promedio del producto suele estar por debajo del precio promedio de la industria, con la calidad suficiente para ese mercado. Este tipo de empresas están muy enfocadas en el análisis y control de los costos, pues la eficiencia en su trabajo es una de las características fundamentales para el éxito. La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectiva cuando: El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios. Existen pocas posibilidades de lograr las diferencias entre productos. Los compradores no valoran las diferencias entre una y otra marca. Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. 66 USAID/Perú/MYPE Competitiva  Plan de Negocios A diferencia de las empresas que han apostado por una estrategia de liderazgo en costos, las empresas que aplican una estrategia de diferenciación están en una lucha constante por mantener las características o atributos que muestran su diferencia. Las empresas que optan por este modelo, deben continuar siendo eficientes, pero además buscarán diferenciarse constantemente, por lo que deberán tener un buen presupuesto de marketing, para dar a conocer a los clientes las características que hacen único su producto o servicio. La empresa estará orientada a brindar un producto o servicio con características y atributos distintivos, que Capítulo sean valoradas por el cliente y que por lo tanto esté dispuesto a pagar un precio superior al promedio del mercado. 04 Existe una tercera opción estratégica para empresas que tienen una sola unidad de negocio: la estrategia de enfoque. En este caso, la empresa se “enfocara” sólo en una porción o segmento de mercado que ha definido claramente. Esto puede ser porque al empresario NO le interesa abarcar una gran proporción del mercado ni tampoco darse a conocer a muchos potenciales clientes; o, sus recursos, capacidades y aptitudes centrales no le permiten llegar a una parte importante del mercado. Esta estrategia de enfoque tiene a su vez dos opciones: enfoque en costos y enfoque en diferenciación. Estrategia de enfoque en costos, es cuando el objetivo se orienta sólo a segmentos específicos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad de controlar los costos con altos estándares de eficiencia. Se habla de una estrategia de enfoque en diferenciación, cuando el objetivo sigue orientado sólo a segmentos específicos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad para diferenciar el producto o servicio y presentarlo como único. En general, cuando se trata de una nueva empresa, con una sola unidad de negocio, el objetivo fundamental es ingresar al mercado y a través de una de las cuatro estrategias que acabamos de presentar, competir en busca de una posición en la industria. Sin embargo, si la empresa ya está en marcha, o tiene algún tiempo en el mercado, el empresario tiene la posibilidad de hacer que la compañía crezca, se expanda, se achique o desaparezca. En ese momento, el empresario debe analizar el entorno, las capacidades de la empresa y tendrá que definir qué es lo que más le conviene a la organización. Entonces, el análisis estratégico ya no es para definir qué estrategia competitiva se empleará, sino para determinar una postura competitiva. Las tres posturas competitivas para empresas que están en marcha y que desean crecer o expandir sus operaciones suelen ser las siguientes: Estrategias de integración. Estrategias intensivas. Estrategias de diversificación. Aunque el empresario de la MYPE no esté en la necesidad de elegir alguna de estas estrategias, es importante que las conozca, porque le ayudará a tener una visión del futuro de su empresa. Por otro lado, cualquiera sea la situación, tengamos en cuenta que las variables del entorno, los elementos de la industria y los factores internos de la organización determinarán la postura competitiva de la empresa. USAID/Perú/MYPE Competitiva 67