KARİYER VE PERFORMANS YÖNETİMİ.pdf

KARİYER VE PERFORMANS YÖNETİMİ 58 16. PERSONELİMİZİN HUKUKİ STATÜSÜ  Bankamız Personelinin Hukuki Statüsü Bankamız personeli 25/11/2000 tarihinde yürürlüğe giren 4603 sayılı “Türkiye Cumhuriyeti Ziraat Bankası, Türkiye Halk Bankası Anonim Şirketi Ve Türkiye Emlak Bankası...

KARİYER VE PERFORMANS YÖNETİMİ 58 16. PERSONELİMİZİN HUKUKİ STATÜSÜ  Bankamız Personelinin Hukuki Statüsü Bankamız personeli 25/11/2000 tarihinde yürürlüğe giren 4603 sayılı “Türkiye Cumhuriyeti Ziraat Bankası, Türkiye Halk Bankası Anonim Şirketi Ve Türkiye Emlak Bankası Anonim Şirketi Hakkında Kanun” kapsamında 4857 sayılı İş Kanunu’na tabi olarak işçi statüsünde çalışmaktadır. 17. KARİYER YÖNETİMİ  Ünvan Personelin eğitimi, hizmet süresi ve başarısı kapsamındaki mesleki kariyerinde bulunduğu basamağı gösterir.  Ünvan grupları Bankamızda Bankacılık Ünvan Grubu ve İhtisas Ünvan Grubu olmak üzere iki ayrı ünvan grubu bulunmaktadır. Bankacılık Ünvan Grubu için ünvanda bekleme süreleri BANKACILIK ÜNVAN GRUBU UZMAN BANKACILIK PERSONELİ Müdür Müdür Yönetmen Yönetmen 3 Yıl 3 Yıl Uzman Yönetmen Yardımcısı 4 Yıl 3 Yıl Uzman Yardımcısı Servis Yetkilisi 4 Yıl 4 Yıl Servis Görevlisi 3 Yıl Servis Görevlisi Yardımcısı 4 Yıl Güvenlik Görevlisi Haberleşme Görevlisi Şoför 3 Yıl  Görev Pozisyonu Personelin, görev yaptığı hizmet biriminde yapmakla yükümlü olduğu işi ve yetki düzeyidir. 59   Yükselme Personelin bulunduğu ünvandan ve/veya görev pozisyonundan daha üst bir ünvana ve/veya görev pozisyonuna atanmasıdır.  Atama Bankada işe başlama, ünvan ve/veya görev pozisyonu değişikliği, görev yeri değişikliği, görev yeri ile ünvanın ve/veya görev pozisyonunun bir arada değiştirilmesidir.  Kariyer Bileşenleri Bankamızda kariyer, Ünvan ve Görev Pozisyonu bileşenlerinden oluşur.  Dikey Kariyer Hareketi Personelin bulunduğu görev pozisyonundan bir üst görev pozisyonuna yükselmesidir. Örn: Müşteri İlişkileri Asistanı’nın Müşteri İlişkileri Yetkilisi olması  Yatay Kariyer Hareketi Personelin bulunduğu görev pozisyonundan aynı seviyede ve farklı görev pozisyonuna geçmesidir. Örn: Operasyon Asistanı’nın Müşteri İlişkileri Asistanı olması  Düşey Kariyer Hareketi Personelin bulunduğu görev pozisyonundan bir alt görev pozisyonuna geçmesidir. Örn: Müşteri İlişkileri Asistanı’nın Banko Asistanı olması 18. KARİYER DANIŞMANLIĞI  Yer Değiştirme Personel, Aralık-Ocak ve Haziran-Temmuz dönemlerinde olmak üzere yılda iki defa yer değiştirme talebinde bulunabilir. Banka için personelin aile birliğinin korunması ve personelin talep ettiği yerde çalışması ve ikamet etmesi esastır. Personel, taleplerini (mücbir sebepler dışında) Talep Giriş dönemlerinde yapar. Ancak Banka, yer değiştirme taleplerini koşullarına uygunluk açısından yerine getirip getirmemekte serbesttir. Talep giriş dönemleri gerektiğinde değiştirilebilir. Yer değişikliklerinin performans dönemleri sonunda yapılması esastır. Mücbir sebep nedeniyle (evlilik, sağlık, eğitim gibi hususlar mücbir sebep olmayıp, talep giriş dönemlerine tabidir) talep giriş dönemleri dışında yapılan yer değişikliği talepleri personelin yöneticisi aracılığıyla Başkanlığa iletilir. Yer değiştirme sürecine ilişkin detaylar her dönem İnsan Kaynakları Yönetimince belirlenen sistem üzerinden gerçekleştirilir. 60   Yer Değiştirmelerde Değerlendirilecek Hususlar Personelin yer değişikliğinde; Birimlerin/Şubelerin belirlenmiş görev pozisyon sayısı, Birim/Şubedeki hizmet süresi, daha önce çalıştığı görev yerleri, Performans/Yetkinlik değerlendirmesi Nakil talepleri Sosyal durumu vb. hususlar göz önünde bulundurulur.  Görev Pozisyonu/Görev Yeri Değiştirme Süreci Personel Talebi ile Görev Pozisyonu/Görev Yeri Değişikliği Personel, Görev Yeri/Görev Pozisyonu değişiklik talebini Anahtar sisteminde İnsan Kaynakları sekmesinin altında yer alan “Nakil Talep” ekranı aracılığıyla yapar. Nakil talebi talep yapan personelin görev yerine göre ilgili birim görüşüne iletilir. Tüm görev yeri/görev pozisyonu değişiklik talepleri Başkanlıkça değerlendirilerek sonuçlandırılır. İş Birimi Talebi ile Görev Pozisyonu/Görev Yeri Değişikliği Personelin görev pozisyonu/görev yeri değişikliğine ilişkin ilgili iş birimlerinin talepleri Başkanlığa iletilir. Gelen talepler Başkanlıkça değerlendirilerek sonuçlandırılır. Başkanlık tarafından; personelin görev yeri ve/veya görev pozisyonu, Banka ihtiyaçları doğrultusunda yukarıda belirtilen kriterlere bakılmaksızın da değiştirilebilir.  İnsan Kaynakları Perspektifimiz… 61   Nakil Planlama Sistemi  Ziraat Finans Grubu İK Sinerjisi Ziraat Finans Grubu olarak 17 Ülke 120 Noktada faaliyetlerimizi sürdürüyoruz. ZFG Ortak Uygulamalarına İlişkin Temel Sorumluluklarımız: Yurt içi ve yurt dışı iştirakler ile yurt dışı şubelerimiz İK uygulamalarında (işe alım, mülakat, kariyer, yükselme, ücret vb.) Ana Bankada uygulanan süreçler esas alınarak yeknesaklık sağlanması, Yurt içi İştirak ücret bordrolarının Bankamız standartlarına uygun olarak hazırlanmasının koordine edilmesi, Yurt içi ve yurt dışı iştiraklerin yönetmeliklerini Ana Banka İnsan Kaynakları politika ve uygulamaları ile uyumlu hale getirilmesi, Yurt içi ve yurt dışı iştiraklerin ücret çalışmalarının yürütülmesi, ücret matrislerinin oluşturulması, kişi bazında ücretlerin tespit edilmesi, Ana Banka yurt dışı teşkilatı ücret matrislerinin oluşturulması, Bankamız Yurt içi/Yurt dışı İştiraklerinin Yönetim Kurullarında üyeliği bulunan Bankamız personelinin takibine ilişkin sürecin yürütülmesi, Bankamız bünyesinden Yurt dışı iştirakler/Yurt dışı Şubelerde geçici olarak görevlendirilen personele ilişkin sürecin yürütülmesi, Ziraat Finans Grubu Uluslararası Bankacılık Okulu Uzman Yardımcısı İşe Alım sürecinin yürütülmesi, Geçici Görevli Personele İlişkin Temel Sorumluluklarımız: Yurt dışı birimlerde çalışan personelin sosyal güvenlik kesintilerinin takip ve bildiriminin sağlanması, Ücretleri Bankamızca ödenip, ilgili iştiraklerden tahsil edilecek giderler için bildirimde bulunulması. 62 19. ÜCRET YÖNETİMİ  Ücret Bileşenleri Ücret; ünvan ücreti, görev pozisyonu ücreti, ünvanda bekleme ücreti ve ek ödemelerden oluşur.  Personelin Brüt Ücreti kalemleri Ünvan Ücreti Görev Pozisyonu Ücreti Ünvanda Bekleme Ücreti  Bankamızda Yapılan Ek Ödemeler Personelin brüt ücretine (Ünvan, görev pozisyonu ve ünvanda bekleme ücreti) ilave olarak yapılan ödemelerdir. İkramiye, yabancı dil tazminatı, performans primi, görev yeri tazminatı ve yemek ücretinden oluşur.  Bireysel Emeklilik Sisteminin Personele Katkısı Banka, çalışanın geleceğe yönelik birikim yapmasına destek olmak amacıyla, sisteme katılım şartı aramaksızın tüm çalışanlarına İşveren Katkılı Bireysel Emeklilik Sistemi dâhilinde aylık 2.000 TL’lik katkı sağlamaktadır. Bunun haricinde isteyen çalışanlarımız Bankamız Bireysel Emeklilik Sistemine üye olabilmektedir. Brüt maaşının en az %3’ü oranında katkı payı ödeyen çalışanımız için, Bankamızca brüt maaşın %3’ü oranında katkı payı ödemesi yapılır. Buna ek olarak, katılımcılar şahsen yatırdıkları katkı payının %30’ u oranında devlet katkısı almaya hak kazanır. Bir takvim yılı içinde ödenen toplam devlet katkısı, ilgili yıl için belirlenen yıllık toplam brüt asgari ücret tutarının %30’unu aşamaz. 20. SOSYAL GÜVENLİK  Bankamız Çalışanlarının Sosyal Güvenlik Tabiiyeti Bankamız çalışanlarının Sosyal Güvenlik tabiiyeti kanunlara göre belirlenmektedir. Bankamızdaki hizmetleri öncesinde Emekli Sandığı’na bağlı olarak çalışmış olan personelin Emekli Sandığı’na tabiiyeti devam ettirilir. (Yedek subaylık hariç) Emekli Sandığı çalışması olmayanlar TZHEMSAN vakfına tabi olarak çalışır.  İş Sözleşmesinin sona erdiği haller Vefat Emeklilik Fesih 63   Bankamız çalışanlarının emeklilik koşulları Emeklilik koşulları; tabi olunan Sosyal Güvenlik Kurumuna ve sigorta başlangıç tarihine göre farklılık göstermekte olup; yaş, sigortalılık süresi ve prim ödeme gün sayısı gibi koşulların birlikte oluşması ile emeklilik hakediş tarihi belirlenmektedir.  İkale Uygulaması Banka ile personelin karşılıklı anlaşarak ikale sözleşmesi ile iş sözleşmesinin sona erdirilmesi uygulaması senede iki sefer yapılmaktadır. Hesaplama için 30 Haziran/31 Aralık tarihleri baz alınmakta olup, emekliliği hak etmiş olmak kaydıyla; Yetkili ve asistan görev grubu içerisinde yaş ve hizmet yılının toplamı 84 ve üzerinde olanlar, Yönetici görev grubu içerisinde yaş ve hizmet yılı toplamı 90 ve üzerinde olanlar İkale kapsamında emekliye ayrılmaktadır.  Personelin kullanabileceği izinler Yıllık Ücretli İzin Ücretli Mazeret İzinleri Sağlık İzinleri Diğer Ücretli İzinler Ücretsiz İzin Yıllık Ücretli İzin Süreleri Bankada işe başladığı günden itibaren bir yıllık çalışma süresini doldurmuş olan personel, yıllık ücretli izni hak eder. Hizmet süresi; 1 yıldan 5 yıla kadar (5. yılın fiilen tamamlanması gerekmektedir) olanlara yılda 14 iş günü, 5 yıldan fazla (6. yılın başından itibaren) ve 15 yıldan az olanlara yılda 20 iş günü, 15 yıl ve daha fazla olanlara (15. yılın başından itibaren) yılda 26 iş günü, yıllık ücretli izin verilir. Bankada 6 aylık fiili hizmet süresini doldurmuş olmak şartıyla, izin bakiyesi olmadığı için ücretli izin hakkı bulunmayan personel, ücretli izni hak edeceği yıldan düşülmek ve hak edeceği gün sayısını geçmemek kaydıyla, avans ücretli izin kullanabilir. Ancak bu personelin ücretli izni hak etmeden Bankadan ayrılması durumunda, kullanılan iznin parası kendisinden tahsil edilir. Ücretli Mazeret İzinleri Personele görev yaptığı birim yöneticisi tarafından aşağıdaki durumların gerçekleştiği tarihten itibaren; Evlenmesi halinde 5 iş günü, Eşinin, çocuğunun/evlatlığının, anne, baba veya kardeşlerinin ölümü halinde 5 iş günü, Eşinin annesi, babası veya kardeşlerinin ölümü halinde 3 iş günü, Eşinin doğum yapması halinde 5 iş günü, 64  Evi veya mallarının yanması veya tabi afetlere uğraması halinde 5 iş günü, Çocuğunun/evlatlığının evlenmesi halinde 3 iş günü, ücretli mazeret izni verilir. Ücretsiz mazeret izinleri Personele talebini belgelendirmesi kaydıyla Kariyer Yönetimi Bölüm Başkanlığı’nca aşağıdaki hallerde ücretsiz izin verilebilir. Doğum/Evlatlık İzni Askerlik Halinde İzin Tutukluluk Halinde İzin Diğer Ücretsiz İzinler Refakat İzni Yurt Dışı Lisansüstü Eğitim ve Yabancı Dil Öğrenim İzni Eş Durumundan Yurt dışı İzni Mazeret İzni Teftiş Soruşturması/ Adli Soruşturma Nedeniyle Ücretsiz izin 21. DİSİPLİN HÜKÜMLERİ  Disiplin Cezası Disiplin cezaları, yasal/idari düzenlemelerle ve Banka Mevzuatıyla uyulması zorunlu kılınan hususlara uymayan veya yasaklanan işleri yapan personele, kusurlu fiil ve hareketleri nedeniyle durumun niteliği ve davranışın ağırlık derecesine göre uygulanan yaptırımları ifade eder. Bankamızda Uygulanan Disiplin Cezaları Uyarma Kınama İşten Çıkarma  Mali Sorumluluk Banka faaliyetlerinin kanun, kararname, tüzük, yönetmelik, genelge, yönerge ve diğer mevzuat hükümleri ve genel bankacılık teamülleriyle belirlenen esaslar ve kurallar çerçevesinde yerine getirilmesinde, uyulması zorunlu hususlara; bilerek, isteyerek ve haksız surette uyulmayarak Banka ve/veya banka müşterilerinin zararına neden olan personelden, (kesinleşmiş veya muhtemel) zarar ve mahrum kalınan getiri veya diğer kayıpların, fiilin niteliği ile kusurun ağırlık derecesine göre kısmen veya tamamen tazmin ettirilmesidir.  Disiplin Komitesi Disiplin soruşturmasına konu fiilin Banka zararına sebebiyet vermiş/verecek olması halinde, ilgili personelin mali sorumluluğuna gidilmesi kararı Disiplin Komitesi’nde görüşülerek alınır. Disiplin Komitesi asgari 4 üyenin katılımı ile toplanır. Toplantıya katılan üye sayısı asil üyelerle birlikte 7’yi geçemez. 65   Disiplin Cezalarına/Mali Sorumluluğa İtiraz Disiplin cezalarına/mali sorumluluk kararlarına karşı, kararların ilgiliye tebliğinden itibaren 7 işgünü içinde Kariyer Yönetimi Bölüm Başkanlığı’na yazılı olarak itiraz edilebilir. 7 iş günü içinde itiraz edilmeyen kararlar kesinlik kazanır.  Zaman Aşımı Disiplin cezalarına ilişkin zaman aşımı, fiil tarihinden itibaren, işten çıkarma cezalarında 1 yıl, işten çıkarma dışındaki cezalarda 3 yıldır. Bu sürelerin bitiş tarihi Başkanlık karar tarihidir. Ancak, personelin cezayı gerektiren fiil ile maddi çıkar sağlamış olması halinde 1 ve 3 yıllık süreler uygulanmaz. 22. SAĞLIK HİZMETLERİ Emekli Sandığına tabi personelin faydalanması için Türkiye geneli Sağlık Hizmet Sunucuları (hastane, tıp merkezi, görüntüleme merkezi, laboratuvar, muayenehane vb) ile anlaşmalar yaparak ilişkileri yönetmek, Sosyal güvenliği aynı olmayan Bankamız çalışanlarının aynı kalitede sağlık hizmeti alması için ilgili birimler arası koordinasyonu sağlamak Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği tarafından yapılır. 23. PERFORMANS YÖNETİMİ Bankamızın Performans Yönetimi Sistemi, “Sayısal” ve “Yetkinlik” bazlı olmak üzere iki temel unsur üzerine inşa edilmiştir. Sistemde performans, birim seviyesinde (Kurumsal Performans), Bankanın ana stratejisi ve hedefleri ile ilişkilendirilmiş sayısal performans ölçütlerinin yer aldığı karneler, birey seviyesinde ise (Bireysel Performans), sayısal göstergelerin yanı sıra görev pozisyonu bazında farklılaşan yetkinlikler aracılığıyla yönetilmektedir. Performans Yönetimi Sisteminin Temel İlkeleri Objektiflik Etkinlik Esneklik ve basitlik Şeffaflık Kurumsal kabul  Performans Yönetimi Sisteminin Başarı Faktörleri Kurumsal strateji ve hedefler ile uyum Temel amacın çalışanlarla paylaşılması Hedeflerin adil ve nesnel bir şekilde belirlenmesi Performans ölçümü, takibi ve raporlamasının sistemden yapılabilmesi Verilerin sistemden güncel ve doğru şekilde temini Sistemin çalışanlarca benimsenmesi 66 24. SAYISAL PERFORMANS YÖNETİMİ  Sayısal Performans Yönetimi Sisteminin Temel Amaçları Bankamızın genel hedef ve stratejileri doğrultusunda bölgeleri ve şubeleri yönlendirmek, Bankamızın amaç ve hedeflerine ulaşmasında bölge ve şubelerin katkılarını ölçmek ve objektif değerlendirmek, Bölge ve şubeler arasında sağlıklı bir rekabet ortamı oluşturmak, Bölgelerin ve şubelerin karlılık ve sürdürülebilirlik esasları doğrultusunda çalışmalarını sağlamaktır.  Sayısal Performans Değerlendirmesi Temel olarak hedef boyutlu değerlendirme yapılmakta olup, gelişim ve büyüklük boyutlu değerlendirme az sayıda kriter için kullanılmaktadır. Hedef: Verilen hedefleri gerçekleştirme başarısı. Gelişim: Bir önceki performans dönemine göre sağlanan gelişim yüzdesi/farkı. Büyüklük: Mevcut büyüklüğü koruma ve yönetme başarısı.  Hedef Boyutlu Değerlendirme Hedef Dağıtım Sisteminin Temel Esasları Banka bütçe stratejileri ve hedefleri ile uyum Objektiflik ve ölçülebilirdik Gerçekleştirilebilirlik Veri analizine dayalı olması Kurumsal kabul ve mutabakat Saha ile zamanında paylaşım  Hedef Revizyon Nedenleri Hedeflerin, aşağıda belirtilen sebeplerden bir veya birkaçının mevcut olması halinde revize edilmesi esastır. Müşteri ve büyüklük kayıpları geçerli bir hedef revizyon sebebi değildir. Segmentasyon değişiklikleri ve şubeler arası büyük müşteri devirleri Doğal afetler, büyük toplumsal hareketler gibi beklenmedik olaylar Banka hedef ve stratejilerinde meydana gelebilecek önemli değişiklikler Ülke genelinde yaşanan beklenmedik ekonomik gelişmeler veya dalgalanmalar  Otomatik Hedef Revizyonu Otomatik hedef revizyonu kapsamında hedeflerin belirlenmesine esas tarihten sonra yapılan müşteri devirlerinin devreden ve devralan portföy hedeflerine etkisi hesaplanmakta ve haftalık olarak karnelere yansıtılmaktadır. Bu uygulama ile manuel hedef revizyonlarının yarattığı iş yükünün azaltılması ve bireysel performans yönetimi sisteminin etkinliğinin artırılması amaçlanmaktadır. 67   Merkezi Hedef Dağıtımı Bölge, perakende şube ve portföy hedefleri, sektör payı, büyüklük, ölçek etkisi, yıllık değişim, dönemsellik, gelişim, yoğunlaşma, potansiyel ve bölge görüşleri gibi belirli parametreler dikkate alınarak merkezi olarak hesaplanmaktadır. Hesaplanan hedefler dönemin en geç ikinci haftasında performans karnelerine yansıtılmaktadır.  Performans Karnelerinde Uygulanan Basamaklı Puanlama Basamaklı puanlama dönemsel adet ve stok gibi farklı yapılardaki kriterlerde puanlamanın, etkin ve verimli bir şekilde olması ile benzer değerlerin olduğu hesaplamalarda puanları farklılaştırıp puan yayılımını artırmak amaçlarıyla yapılmaktadır. Basamaklı puanlamada 10 farklı yöntem uygulanmakta olup; en çok kullanılan 2 yöntem şu şekildedir: Yöntem 1: Basamak (%) Toplam Basamak Puanı 70-80 (70 Hariç-80 Dahil) Kriter Puanı X 0,20 80-90 (90 Dahil) Kriter Puanı X 0,30 90-100 (100 Dahil) Kriter Puanı X 0,50 100-110 (110 Dahil) Kriter Puanı X 0,20 110-120 (120 Dahil) Kriter Puanı X 0,10 %120’yi aşan kısım için ilave puan verilmemektedir. Yöntem 2: Net Kar, Dış Ticaret Hacmi, Yeni TL Vadeli Mevduat Tutarı, Sigorta hedefleri, Bankodan Satış hedefleri, Faiz Dışı Gel. / Faiz Dışı Gid. (%), Net Ücret ve Komisyon Gelirleri, Bireysel Kredi Kartı Satılan Müşteri Adedi, Kurumsal Kredi Kartı Satılan Müşteri Adedi, Şube Operasyon karnesi Takip Tahsilat Miktarı, Banko İşlem Sayısı, Dijitalleşme Oranı, Dijital Onay, İletişim İzni Alınan Müşteri Adedi (Banko ve Portföy) kriterlerinde aşağıdaki puanlama tablosu kullanılmaktadır. Basamak (%) Toplam Basamak Puanı 0-25 (25 Dahil) Kriter Puanı X 0,10 25-50 (50 Dahil) Kriter Puanı X 0,20 50-75 (75 Dahil) Kriter Puanı X 0,30 75-100 (100 Dahil) Kriter Puanı X 0,40 100-120 (120 Dahil) Kriter Puanı X 0,15 120-150 (150 Dahil) Kriter Puanı X 0,05 68 %150’i aşan kısım ise puanlandırılmamaktadır. Nakit Akış Hacmi, Banko satış, KMH Satılan Müşteri Adedi-Portföy, OÖT Satılan Müşteri Adedi-Portföy ve İnternet/Mobil Bankacılık Müşteri Adedi-Portföy kriterlerinde ilave puanlama tablosu aşağıdaki gibidir. Basamak (%) Toplam Basamak Puanı 100-110 (110 Dahil) Kriter Puanı X 0,15 110-120 (120 Dahil) Kriter Puanı X 0,05 İstisna; Banko karnesi İşlem Sayısı kriterlerinde %100 üzeri hedef gerçekleştirme oranları için ek puan verilmemektedir. Perakende Şube ve Ticari Şube Operasyon Karnelerinde yer alan ATM Ankes Yönetimi Etkinlik Rasyosu ve Takip Tahsilat Miktarı kriterleri için %100 üzeri gerçekleşmeye ek puan verilmemektedir. Gelişim ve Büyüklük Boyutlu Değerlendirme Referans puanlama yöntemi ile birimlerin kendi segment ve ölçeğindeki en iyi kriter değerine sahip birim ile karşılaştırılarak puanlandırılmasını ifade etmektedir. 25. ÖLÇEKLENDİRME SİSTEMİ Performansın benzer özelliklere sahip gruplar içerisinde yönetilmesi, bu şekilde daha adil ve rekabetçi bir performans sisteminin oluşturulması için şubelerimizin ve portföylerimizin temel büyüklüklerine göre uygun gruplara ayrılmasıdır.  Ölçeklendirme ile Performans Yönetimi Sistemi arasındaki Farklar Ölçeklendirme büyüklük, yoğunluk, verimlilik boyutlu olup, rekabet kavramını da dikkate alarak mevcut durumu yansıtmaktadır. Performans değerlendirmesi ise hedef, gelişim ve büyüklük boyutlu olup, gelecek üç aylık dönemi kapsamaktadır. Ölçeklendirme resmi olarak 6 ayda bir geriye dönük son 1 yıllık ortalama veriler üzerinden yapılırken; performans ölçümü 3’er aylık periyotlar halinde 3 aylık döneme ilişkin veriler üzerinden yapılmaktadır. Ölçeklendirme sadece birimler için yapılırken, performans değerlendirmesi, birimler ve bireyler için yapılmaktadır. Ölçekleme çalışmasının sonuçları şube ölçek ücretleri, temsil limitleri, akaryakıt limitleri vb. uygulamalarda kullanılırken, performans değerlendirme sonuçları ise performans primi hesaplamasında kullanılmaktadır. 69   Ölçek Hesaplama Esasları Birimlere ilişkin ölçek puanı hesaplamasında “Referans Değer Puanlama” yöntemi kullanılmaktadır. Bu yöntemde her bir kriter için birimler büyükten küçüğe sıralanmakta, referans birim olan en yüksek değere sahip birime o kritere ilişkin belirlenen puanın tamamı verilmekte, diğer birimler ise referans birim ile karşılaştırılarak puanlandırılmaktadır. Hesaplamalarda kullanılacak olan formül aşağıdadır: Birim Değeri × Ürün Puanı Referans Değer Segmentler Bazında Ölçek Grupları ve Gruplardaki Şube Adetleri Kurumsal Şubelerimiz: 1. Grup 1-6 Şube 2. Grup 7-13 Şube 3. Grup >13 Ticari Şubelerimiz: 1. Grup 1-15 Şube 2. Grup 16-30 Şube 3. Grup 31-45 Şube 4. Grup >45 Perakende Şubelerimiz: Bayrak Grup Şubeler Başak Grup Şubeler Bayrak 1. Grup 50 Şube Başak 1. Grup 50 Şube Bayrak 2. Grup 100 Şube Başak 2. Grup 100 Şube Bayrak 3. Grup 150 Şube Başak 3. Grup 150 Şube Bayrak 4. Grup 200 Şube Başak 4. Grup 200 Şube Bayrak 5. Grup 196 Şube Başak 5. Grup 59 Şube 70  Butik Grup Şubeler Kampüs Şubeler Butik 1. Grup 70 Şube Butik 2. Grup 120 Şube 21 Şube Butik 3. Grup 184 Şube Bölge Yöneticiliklerimiz: Metropol Grubu Bölge Yöneticilikleri 13 Bölge 1. Grup Bölge Yöneticilikleri 10 Bölge 2. Grup Bölge Yöneticilikleri 9 Bölge 3. Grup Bölge Yöneticilikleri 7 + 1 KKTC Bölge Segmentler Bazında Ölçek Grupları ve Gruplardaki Portföy Adetleri Perakende Şube Ticari Portföyler Bayrak Gruba Bağlı Ticari Portföyler Başak Gruba Bağlı Ticari Portföyler Bayrak Ticari 1. Grup 36 Portföy Başak Ticari 1. Grup 15 Portföy Bayrak Ticari 2. Grup 100 Portföy Başak Ticari 2. Grup 35 Portföy Bayrak Ticari 3. Grup 140 Portföy Başak Ticari 3. Grup 59 Portföy İşletme Portföyler Bayrak Gruba Bağlı İşletme Portföyler Başak Gruba Bağlı İşletme Portföyler Bayrak İşletme 1. Grup 50 Portföy Başak İşletme 1. Grup 36 Portföy Bayrak İşletme 2. Grup 70 Portföy Başak İşletme 2. Grup 114 Portföy Bayrak İşletme 3. Grup 180 Portföy Başak İşletme 3. Grup 150 Portföy Bayrak İşletme 4. Grup 291 Portföy 71  Bireysel Portföyler Bayrak Gruba Bağlı Bireysel Portföyler Başak Gruba Bağlı Bireysel Portföyler Bayrak Bireysel 1. Grup 15 Portföy Başak Bireysel 1. Grup 14 Portföy Bayrak Bireysel 2. Grup 54 Portföy Başak Bireysel 2. Grup 37 Portföy Bayrak Bireysel 3. Grup 90 Portföy Bayrak Bireysel 4. Grup 90 Portföy Perakende MİY Portföyler Bayrak Gruba Bağlı Perakende MİY Portföyler Başak Gruba Bağlı Perakende MİY Portföyler Bayrak Perakende MİY 1. Grup 100 Portföy Başak Perakende MİY 1. Grup 100 Portföy Bayrak Perakende MİY 2. Grup 150 Portföy Başak Perakende MİY 2. Grup 150 Portföy Bayrak Perakende MİY 3. Grup 200 Portföy Başak Perakende MİY 3. Grup 250 Portföy Bayrak Perakende MİY 4. Grup 200 Portföy Başak Perakende MİY 4. Grup 250 Portföy Bayrak Perakende MİY 5. Grup 200 Portföy Başak Perakende MİY 5. Grup 250 Portföy Bayrak Perakende MİY 6. Grup 199 Portföy Başak Perakende MİY 6. Grup 326 Portföy Butik Gruba Bağlı Perakende MİY Portföyler Kampüs Gruba Bağlı Perakende MİY Portföyler Butik Perakende MİY 1. Grup 100 Portföy Butik Perakende MİY 2. Grup 150 Portföy Kampüs 27 Portföy Butik Perakende MİY 3. Grup 154 Portföy Perakende MİA Portföyler Bayrak Gruba Bağlı Perakende MİA Portföyler Başak Gruba Bağlı Perakende MİA Portföyler Bayrak Perakende MİA 1. Grup 200 Portföy Başak Perakende MİA 1. Grup 200 Portföy Bayrak Perakende MİA 2. Grup 300 Portföy Başak Perakende MİA 2. Grup 300 Portföy Bayrak Perakende MİA 3. Grup 300 Portföy Başak Perakende MİA 3. Grup 300 Portföy 72 Bayrak Perakende MİA 4. Grup 300 Portföy Başak Perakende MİA 4. Grup 300 Portföy Bayrak Perakende MİA 5. Grup 440 Portföy Başak Perakende MİA 5. Grup 279 Portföy Butik Gruba Bağlı Perakende MİA Portföyler Kampüs Gruba Bağlı Perakende MİA Portföyler Butik Perakende MİA 1. Grup 100 Portföy Butik Perakende MİA 2. Grup 100 Portföy Kampüs 19 Portföy Butik Perakende MİA 3. Grup 106 Portföy  Ölçeklendirmede Kullanılan Kriterler Nakdi Krediler Ortalaması, Gayrinakdi Krediler Ortalaması, Vadesiz Mevduat Ortalaması, Vadeli Mevduat Ortalaması, Taban Mevduat Müşteri Adedi, Aktif Müşteri Adedi, Kurumsal Aktif Müşteri Adedi, Net Kar ve Net Ücret ve Komisyon Geliri şeklindedir.  Şube Grupları Belirlenirken Kullanılan Kriterler Bayrak Grup Şubeler: Çalışma büyüklüğü* ortalaması 800 milyon TL ve üzeri olan şubeler ile çalışma büyüklüğü 800 Milyon TL altında olmakla birlikte Ankara, İstanbul, İzmir, Bursa ve Kocaeli büyükşehir merkezlerinde bulunan şubelerden (kapalı lokasyon şubeler hariç) oluşmaktadır. Başak Grup Şubeler: Çalışma büyüklüğü* ortalaması 800 milyon TL ve üzeri olan, Toplam Tarım Kredileri / Toplam Krediler (GNK dahil) oranı Banka Tarım Oranı – 4 puan ve üzeri olan şubelerden oluşmaktadır. Butik Grup Şubeler: Çalışma büyüklüğü* ortalaması 800 milyon TL altında olan şubelerden oluşmaktadır. Kampüs Şubeleri: Kapalı alanda faaliyet gösteren şubelerden oluşmaktadır. (*) Toplam Kredi (GNK Dahil) + Toplam Mevduat (1 Yıllık Ortalama) Toplam Tarım Kredileri / Toplam Krediler parametresi belirlenirken Banka Tarım Oranı hesaplanmaktadır. Ölçek dönemi için belirlenen Banka Tarım oranından 4 puan çıkarılarak üst limit; üst limitten 7 puan çıkarılarak alt limit bulunmaktadır. Mevcutta Başak grupta yer alan bir şubenin 73  Bayrak grup içerisinde değerlendirilebilmesi için bu şubelerin tarım kredisi oranının alt limitin altına inmesi gerekmektedir. Benzer şekilde, mevcut durumda Bayrak grupta yer alan bir şubenin Başak gruba geçmesi için bu şubelerin tarım kredisi oranının üst limit ve üzerinde olması gerekmektedir. Çalışma büyüklüğü koşulunu sağlayan Butik Grupta yer alan bir şubenin Tarım Kredisi oranının belirlenen üst limit ve üzeri olması durumunda bu şube Başak Grupta aksi halde Bayrak Grupta yer alacaktır.  Sayısal ve Bireysel Performans Puan Hesaplamaları SAYISAL VE BİREYSEL PERFORMANS PUAN HESAPLAMALARI BÖLGE YÖNETİCİLERİ PERFORMANS PUANI: Bağlı Şube Yöneticilerinin Performans Puanlarının Aritmetik Ortalaması X %50+ Bölge Sayısal Performans Yöneticiliği Performans Puanı X %50 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 BÖLGE YÖNETİCİLİKLERİ SATIŞ VE PERFORMANS YÖNETİCİSİ/YETKİLİSİ/ASİSTANI: Bağlı Portföylerin Performans Puanlarının Aritmetik Ortalaması X %50 + Bölge Sayısal Performans Yöneticiliği Performans Puanı X % 50 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 ŞUBE YÖNETİCİLERİ PERFORMANS PUANI: Şube Segmenti Portföy Puanı Operasyon Puanı Şube Karne Puanı 20% Sayısal Performans 40% 40% Kurumsal (Operasyon %100) Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 20% Sayısal Performans 40% 40% Ticari (Operasyon %100) Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 20% Sayısal Performans 40% 40% (Banko %60; Operasyon Şube %40) Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 74 OPERASYON YÖNETİCİSİ / YETKİLİSİ PERFORMANS PUANI: (Banko Asistanları için Hesaplanan Performans Puanlarının Aritmetik Ortalaması X %50 Sayısal Performans (*) + Operasyon Asistanları için Hesaplanan Performans Puanı X %50) X %95 + Şube Karne Puanı X %5 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 PORTFÖY KARNESİ PERFORMANS PUANI: Sayısal Performans Portföy Karne Puanı X %90 + Şube Karne Puanı X %10 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 OPERASYON YÖNETİCİSİ / YETKİLİSİ /ASİSTANI PERFORMANS PUANI: Kurumsal Şube Sayısal Performans Operasyon Karne Puanı X %25 + Şube Karne Puanı X %75 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 OPERASYON YÖNETİCİSİ / YETKİLİSİ /ASİSTANI PERFORMANS PUANI: Ticari Şube Sayısal Performans Operasyon Karne Puanı X %50 + Şube Karne Puanı X %50 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 OPERASYON KARNESİ PERFORMANS PUANI: Şubeler Sayısal Performans Operasyon Karne Puanı X %95 + Şube Karne Puanı X %5 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 BANKO KARNESİ PERFORMANS PUANI: Sayısal Performans Banko Karne Puanı X %95 + Şube Karne Puanı X %5 Bireysel Performans Sayısal Performans Puanı X %100 26. KARLILIK YÖNETİMİ  Fon Transfer Fiyatlama (FTF) Sistemi Fon Transfer Fiyatlama (FTF) sistemi, şubeler/birimler arasındaki fon alışverişinin fiyatlanmasını sağlayan sistemdir. Bankacılık faaliyetlerine bağlı olarak bazı şubelerimizde fon fazlası oluşurken, bazı şubelerimizde ise fon ihtiyacı oluşmaktadır. Şube, topladığı mevduat için müşteriye faiz öderken, fonu Genel Müdürlüğe aktarması karşılığında transfer faizi almaktadır. Aynı şekilde şube, kullandırdığı kredi karşılığında ise müşteriden faiz alırken, fonu sağlayan Genel Müdürlüğe transfer faizi ödemektedir. Genel olarak, şubeler bilançosunun aktifinde yer alan hesaplar için transfer faizi öderken, pasifte yer alan hesaplar için transfer faizi geliri elde etmektedir.  Servis Kontratı Uygulaması Müşterilerimizin mono şubesi portföy yöneticisi dışında şube kanalından gerçekleştirdikleri işlemler için gelir-gider paylaşımının sağlanmasına yönelik uygulamadır. Şube ve portföy servis kontratı olarak iki şekilde uygulanmaktadır. Birimin (şube/portföy), başka birim müşterisi adına işlem yapması durumunda, işlemi yapan birime servis kontratı geliri, adına işlem yapılan birime ise servis kontratı gideri yansıtılır. 75 27. BİREYSEL PERFORMANS VE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME SİSTEMİ Bir Ziraat Bankası çalışanı olmanın gerektirdiği özelliklere sahip olmalarına (Temel), çalışanların görev pozisyonlarının gereklerini yerine getirirken nasıl davranmaları gerektiğine (Fonksiyonel), çalışanların, bulundukları pozisyona göre kendilerinden farklı düzeylerde beklenen yönetsel bilgi, beceri ve davranışlara sahip olmalarına (Yönetsel) ilişkin Banka içerisinde ortak bir dil oluşturmayı amaçlamaktadır.  Sayısal Performans Değerlendirme ve Bireysel Performans ve Yetkinlik Değerlendirme Sistemleri Arasındaki Temel Farklar Sayısal Performans Değerlendirme Sistemi sonuç odaklı olup, çalışanın sayısal hedeflerini ne düzeyde gerçekleştirdiğini, yani “ne” yaptığını gösterir. Bireysel Performans ve Yetkinlik Değerlendirme Sistemi süreç odaklı olup, çalışanın işini “nasıl” yaptığını, işini yaparken, Bankanın vizyon, strateji ve hedefleri ile ne kadar uyumlu olduğunu gösterir. Hedefler 3’er aylık dönemler itibarıyla verildiğinden Sayısal Performans Sistemi, çalışanların değerlendirmesini karneler üzerinde dönemsel olarak gerçekleştirirken, Bireysel Performans ve Yetkinlik Değerlendirme Sistemi ise kişinin gelişimini ve değişimini tek bir dönem bazında değil, uzun vadeli olarak izlemeyi amaçlar.  Bireysel Performans ve Yetkinlik Değerlendirme Sisteminin Amaçları Çalışanlarla yöneticiler arasında performans odaklı, sistemli bir iletişim oluşturmak, Çalışanlardan iş yapış tarzı ile ilgili neler beklendiğini netleştirmek, Düşük ve yüksek yetkinlikleri belirlemek, nedenlerini analiz etmek, Bireysel ve kurumsal eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, Çalışanlara kişisel gelişimleri için yol gösterecek bilgi ve farkındalık sağlamak, Kariyer planlaması için girdi oluşturulmasını ve böylece insan kaynağının en etkin şekilde kullanılmasını sağlamak, Ücret ve ödüllendirme sistemleri için veri sağlamak.  Yetkinlik Değerlendirme Görüşmesi Yetkinlik değerlendirme görüşmeleri, Yöneticilerin çalışanlarını değerlendirerek geri bildirim verme ve çalışanları için hedef belirleme fırsatı sağlar. Bu görüşmeler, hem çalışanların gelişimini desteklemek hem de iş hedeflerine ulaşmak için kritik bir öneme sahiptir. Yöneticilerin yetkinlik değerlendirme görüşmelerinde dikkat etmeleri gereken hususları şu şekilde sıralayabiliriz. 76  Hazırlıklı Olunması Açık İletişim ve Beklentilerin net bir şekilde ifade edilmesi Gelişim Planları Oluşturması Yetkinlik Gelişimi ve Ekip Çalışmasının Desteklenmesi Motivasyon ve Teşvik Takip ve Geri Bildirim Yetkinlik değerlendirme görüşmeleri, yöneticilerin çalışanlarını desteklemek, geliştirmek ve motive etmek için önemli bir araçtır. Yöneticilerin bu görüşmelerde dikkatli, adil ve destekleyici bir yaklaşım benimsemeleri, hem çalışan memnuniyetini artırır hem de iş performansını iyileştirir.  Maksimum Havuz Puanı Uygulaması Bankamızda Bireysel Performans ve Yetkinlik Değerlendirme sisteminde “Maksimum Havuz Puanı” uygulaması kullanılmaktadır. Bu uygulamada, Yöneticilerin kendine bağlı personeline vereceği puan ortalaması belirlenmiş olan puanı (85) geçememektedir. Değerlendirme öncesinde Yöneticilerimizin çalışanlarıyla bu uygulamanın detaylarını paylaşması büyük önem arz etmektedir.  Performans Yönetimi Sürecinde Geri Bildirim Geri bildirim, yönetici tarafından beklenen ve gerçekleşen performansa, iş ortamındaki davranışlara ilişkin gözlemlerin ve yönlendirmelerin çalışanlara iletildiği bir süreçtir. Bu şekilde çalışanların kendilerinden beklenenleri anlamasına yardım edilerek iyi performans desteklenirken, belirli davranışların değiştirilmesi ve zayıf performansın geliştirilmesi amaçlanır. Geri Bildirimin Özellikleri Çalışana yalnızca yetkinlik değerlendirme görüşmesinde değil, performansı ile ilgili sürekli geri bildirim yapılmalıdır. Anlaşılır, net bir dil kullanılmalı ve adil davranılmalıdır. Yönetici çalışanın alabileceği kadar ve anlayabileceği bir dille bilgi paylaşımı yapmalıdır. Geri bildirimde genelleme yapılmamalı, kişiye özel olmalıdır. Amaca yönelik ve zamanında yapılmalıdır. Bir duruma/olaya ilişkin mesaj verilmek istendiğinde üstünden çok zaman geçmeden bildirim yapılmalıdır. Somut örneklerle desteklenmesine özen gösterilmelidir. 77  Çalışanların geri bildirim sürecine katılımı Yöneticiler tarafından teşvik edilmelidir. Çalışanların da kendi görüşlerini paylaşması ile karşılıklı iletişim sağlanmalıdır. Geri bildirim, çalışanın gelişimini sağlamak ve çalışanı olumlu bir şekilde etkilemek için yapıcı olmalıdır. Olumsuz alanlar ele alınırken bile, olumlu yönler vurgulanmalı ve iyileştirme fırsatları sunulmalıdır. Ekipteki tüm çalışanlar geri bildirim sürecine dahil edilmelidir. Geri bildirim, çalışanın gelecekteki performansını iyileştirmek için ilerlemeye yönelik olmalıdır. Çalışanın gelişimi düzenli olarak izlenmeli ve ilerleyen zamanda hedeflenen noktaya ne kadar yaklaşıldığının değerlendirilmesi için takip amaçlı ara görüşmeler yapılmalıdır.  İç Müşteri Memnuniyet Anketi Uygulaması Genel Müdürlük – saha iletişiminin üst seviyeye çıkarılması, sahanın hizmet aldığı birimleri daha iyi tanıması, sorunların çözümü için doğru adrese başvuru, Kurum içi otokontrol sağlanması ve iletişimin güçlendirilmesi vb. gerekçelerle Birim/İştirak Yöneticileri, Bölgede Bölge Yöneticileri, Satış ve Performans Yöneticileri, Satış ve Performans Yetkilileri ile Şube Yöneticileri, MİY’ler ve OPY’ler; İç Müşteri olarak yılda 2 defa değerlendirme yapmaktadırlar. Anket değerlendirmelerinde servis yöneticiliği bazında Genel Müdürlük Birimleri, Bölge Yöneticilikleri ve PGM’ler sistem üzerinden değerlendirilebilmektedir. 78