Tema 6: La Evaluación de las Competencias (PDF)

1 TEMA 6: LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Actualmente, se habla mucho sobre las competencias ‘blandas’ y las ‘competencias duras’, así como de las competencias transversales. En muchos procesos formativos (sobre todo de post grado), es muy típico que la gente busque do...

1 TEMA 6: LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Actualmente, se habla mucho sobre las competencias ‘blandas’ y las ‘competencias duras’, así como de las competencias transversales. En muchos procesos formativos (sobre todo de post grado), es muy típico que la gente busque donde se va a trabajar con competencias transversales y cuales son. La mayoría de los programas forman en competencias transversales, es decir, en competencias que se pueden aplicar a un gran numero de profesiones y que son necesarias en todas ellas (comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc). Es decir, en cualquier programa formativo lo que se le hace a la gente antes de empezar a formarles como tal, es formarles en esa serie de competencias. Este concepto en América es ‘skills’. Vamos a ver la intervención a través del modelo de competencias. En los últimos 40 años “las competencias” son el concepto de mayor interés entre los profesionales de recursos humanos. En los últimos 40 años han sido el tema de mayor interese sobre todo en el ámbito de los RRHH. ¿Por qué ha pasado esto? Vamos a tratar de entender como era el ambiente laboral, las condiciones de trabajo hasta hace poco tiempo. 1-AMBIENTE LABORAL CLÁSICO El tema de competencias posiblemente sea el concepto que ha generado mayor interés durante los últimos 40 años ¿Por qué? Porque dentro del ámbito de la organización, de la psicología del trabajo, hasta hace muy poco tiempo podemos decir que había un ambiente laborar (la forma de hacer las cosas, etc) muy dirigida a que hubiese una gran producción del producto y que a su vez este fuese rentable. Para conseguir este objetivo lo que se hizo fue crear lo que se conoce como grandes cadenas de producción, (se diseñan las propias cadenas/linea de montaje, de producción) con ellas se pretendía un ofrecer un gran numero de servicios/productos de forma que cuanto mas hacían mas rentable era ese producto. Las empresas muy grandes trataban de conseguir los mejores beneficios, cuanto mas mejor. Además, en esa estructura de grandes producciones, las empresas funcionaban con estructuras piramidales muy burocratizadas donde había un jefe y el resto de los individuos simplemente recibían instrucciones de como hacer las cosas, de forma que el enfoque que había antes en las organizaciones era; (Un jefe a un empelado: ‘a ti te pagan por trabajar, no por pensar, dedícate a hacer lo que te digan’.) La tecnología, era también un elemento clave en esa producción de grandes lotes, había quien (empresas) la tenia y quien no la tenia, asique las empresas que tenían acceso a esa tecnología eran las que mejor evolucionaban, eran empresas punteras, y el acceso a la tecnología estaba dificultado. La tecnología también era algo estable o al meno que no cambiaba en mucho tiempo. A nosotros, lo que nos interesan son las personas, gestionarlas, sin embargo, en el ambiente laboral clásico dónde lo que primaban eran las cadenas de producción tratando de hacer grandes lotes, lo cual daba lugar a condiciones y puestos de trabajo relativamente estables, es decir, lo que se pretendía es que la gente al entrar a una gran empresa pasase el resto de su vida allí, evolucionando mejor o peor dentro de esa organización pero era mas o menos el planteamiento que había (tanto en las personas como en las propias empresas; la gente hacia selección de personal para organizaciones en las que se pretendía que fuese a permanecer a lo largo de tu vida, los puestos de trabajo eran muy estables). Los mercados eran también muy predecibles y estables, por ello se podían hacer grandes lotes y las inversiones de la industria eran para planificar esa producción. 1  2 Por otro lado, como hemos dicho antes, la tecnología, el que la tenia, tenía una ventaja competitiva y cuando en esa época se invertía en la tecnología también se invertía con la tranquilidad de que esa tecnología iba a permanecer estable durante un determinado tiempo. ¿Qué ocurría con las personas en esa situación? Ocurrían diferentes características en cuanto a selección de personal, cuando se hacia una selección de personal, hacíamos esa selección pensando en esa situación de estabilidad, en la que a la gente realmente se incorporaba a una organización pensando en que los individuos iban a permanecer durante toda su vida laboral en esa organización. Además, en esa época la selección del personal era a través de los perfiles desde el punto de vista psicofísicos (es decir, las aptitudinales, los rasgos). Sistemas de promocion se basaban con el tiempo continua , Los sistemas de formación estaban también diseñados en base a esas características de ese mercado, los sistemas de promoción igual, y la única evolución que planteamos en aquella época era que los puestos de trabajo fueran mínimamente intercambiables, es decir que los sujetos pudieran intercambiarse entre diferentes puestos de trabajo. las inversiones en y se daban a -alta jerarquia Este era el antes, (hace 20-25 años), y lo que pecuaria es que; si nivel estrategic quien plensa miramos desde el ámbito organizacional, las organizaciones tenian una estructura piramidal, pues estaban claramente quien hace taleas - organizadas a partir de un nivel estratégico el cual de alguna pone tareas manera gestionaba las instrucciones hacia un nivel funcional y ejecuta Las hacia un nivel operativo, que era el que estaba en contacto > - tareas directo con el cliente. La visión era; ‘tu haz lo que te digan a nivel operacional que nivel estratégico ya hay alguien para pensar’ 2-AMBIENTE LABORAL ACTUAL Lo que ocurre es que hay una evolución debida a varios aspectos, suceden diferentes situaciones que generan un cambio drástico en el funcionamiento de las organizaciones. Un elemento clave que es el que genera los mayores cambios en todos los aspectos y que dan lugar a la evolución en el ámbito de los RRHH es la apertura de las fronteras internacionales y los efectos de la globalización de los mercados. En la actualidad se da una apertura de fronteras, hay una mas intensa apertura de fronteras en nuestro entorno cuando España ingresa en la unión económica europea y se producen grandes cambios en todos los aspectos.). Otro de los elementos clave que además produce esos grandes cambios es a partir de los años 90 cuando se empieza a debatir el propio concepto de calidad ¿Qué es algo que tenga calidad? 2  3 Hasta entonces se había trabajado siempre con un concepto cuasi universal de la calidad; algo tenia mas calidad si duraba mas. Se empieza a debatir y después de mucho debatirse se llega a la conclusión de que la calidad es el elemento que definen aquellos usuarios de ese producto o de ese servicio. Entonces, es el cliente el que va a definir el propio concepto de calidad de lo que sea. Y esto que parece casi de pedrogrullo provoca una gran revolución en casi todo, pues las propias empresas ajustan sus productos y servicios a ese propio concepto. Por tanto, tras llegar a esa definición de calidad las empresas ajustan sus productos y servicios a ese concepto, de manera que si aquello que tiene calidad es aquello que dura mas, tratan de añadirle esos elementos de ‘durabilidad’ a los productos, (esto es algo que encarecen los productos y servicios por lo que el cliente debe notar y esperar la durabilidad de ese producto). Si el cliente no espera esa durabilidad de ellos, estamos creado productos mas caros y que no añaden valor y no cumplimos las expectativas. Eso hace que se revolucione el ambiente laboral descrito anteriormente. Por tanto, se producen muchos cambios dentro de las empresas, de las organizaciones, el primero es que si la calidad la define el cliente, el anterior sistema organizacional de pirámide que tenían las empresas clásicas nos empieza a fallar. Si el nivel operativo es el que esta en contacto con el cliente, y el cliente es que esta dándome siempre el dato mas directo de cual es mi elemento de calidad, pues me esta fallando mi propio nivel organizativo, y lo que se plantea desde ese momento (y lo que hacen muchas de esas empresas) es invertir esa pirámide organizacional, generando lo que en algunos casos se llama ‘estructuras organizacionales planas’ (con pocos niveles jerárquicos). prom home > - 3 en niveles en la organizacion A partir de ese momento, lo que quieren las organizaciones ya no es ‘a mi no me interesa tu que estas en una estructura productiva directa con el cliente que te pongas a pensar’, sino que ahora es todo lo contrario, ahora las organizaciones dicen a sus empleados ‘si quiero que te pongas a pensar, me interesa mucho que pienses en que podemos hacer para mejorar I os productos y aumentar la calidad y la satisfacción del cliente’. Ahora en las empresas se trata entonces de seleccionar gente que aunque trabajen en el nivel operativo si que gestionen y tomen decisiones, y pasen a otro plano desde le punto de vista organizacional. Además de ello en el ambiente actual suceden muchas mas cosas; pasamos de ese interés que había en las organizaciones de producir grandes lotes, grandes series de producción, a tener la necesidad de generar series cortas. Ya no nos interesa generar grandes producciones si no voy a venderlas, generamos series mas cortas porque es lo que de alguna manera los mercados en ese sentido están pidiendo. Necesitamos una rápida evolución de los productos y servicios, y al necesitar esa rápida evolución no nos interesa hacer grandes producciones, sino mas cortas. (Ej: IPhones) > - el cliente tene que sentir el cambio Además tengo que hacer sentir en el mercado que ha existido ese cambio (de que la serie se ha terminado y que esta es otra serie, un nuevo modelo, de alguna manera, ahora, eso de que van a ser los clientes los encargados de gestionar esos productos crea esa serie de cambios. Además de todo, como argumentos de venta dentro de la tecnología, aparece como un valor siempre el reciclaje. Acceso laa tecnologia info quien tiene recursos e , lo puede perfinitiv , se 3  4 directamente en el cliente ↑ contacto con Ocurre además que si antes en el ambiente laboral clásico la tecnología era un factor de competitividad que hacia diferenciar unas empresas de otras, ocurre que en la actualidad, ahora tenemos un exceso de información, ahora tenemos que empezar a depurar. Antes era muy difícil acceder a la información, ahora se hace muy fácil, ese acceso a la información permite a las organizaciones tener un fácil acceso a la tecnología, y al tener ese acceso a la tecnología de forma fácil si se tienen recursos financieros ¿Qué nos queda ahora para que una organización se distinga de las otras? Las personas, habrá mejores empresas y peores en función ahora de los individuos que las formen, el como se gestione la organización, y sus recursos humanos. Hay muchos factores que tenían los modelos anteriores que se pierden con la situación actual y que una empresa sea mas competitiva que otra en un mismo sector va a estar fundamentado por las personas que la formen. Esto además va a hacer que los puestos de trabajo cambien de una forma radical, ya no nos interesan puestos de trabajo solo operativos que se dediquen a hacer su trabajo y nada mas, sino que nos interesa puestos de trabajo creativos, pensativos, etc. Por tanto, lo que vemos es que hay un cambio en esa pirámide, el nivel estratégico pasa a ser un segundo plano y nos interesa mucho el nivel operativo, por diferentes razones; porque va a ser el elemento desde el ámbito de los RRHH que esta en contacto con el cliente, que va a ser el que me va a dar el elemento clave de mi organización. Si yo me equivoco seleccionando a un operador de compras telefónico que habla directamente con el cliente, esto será un problema, porque si mi operador lo hace mal, es el cliente el elemento que me va a marcar la calidad. (podríamos llegar a perder a nuestro nuevo cliente) Vamos a diferenciar entre empresas competitivas de las no competitivas, y estas se van a diferenciar por las personas que integren esa organización, y las personas que van a integrar esa organización van a estar muy vinculadas a la filosofía de esa empresa, etc. ¿Qué va a diferenciarse (ya tenemos acceso todos a la información, la tecnología ya no es un elemento que me va a distinguir de otras empresas) a una empresa de otra, que sea una mas competitiva que otra? Las personas que vayan a estar dentro de esa organización, es decir, los Recursos humanos que yo vaya a tener 4  5 3-DAVID MCCLELLAND NUESTRO MEJOR GURÚ Tenemos aquí la historia de como se han desarrollado las competencias (el concepto de estas). El origen del estudio de las competencias tiene que ver con un problema que se dio en la selección de personal. Cuando en 1970 se quiso hacer un estudio sobre la selección de junior Foreign Service Information Officers, lo que se hizo fue hacer correlaciones entre los criterios tradicionales de selección (formación académica, aptitudes, inteligencia, conocimientos…) y el desempeño posterior de cada persona. Finalmente se concluyo que estos criterios no predicen el desempeño superior en un puesto, ya que todas las personas cumplen todos los criterios, y aún así su rendimiento es distinto Al preguntarse que criterios podrían utilizar para obtener datos realmente validos llegaron al razonamiento siguiente: “el criterio puede ser lo que hacen realmente los que SÍ tienen un desempeño superior en el puesto. Analicemos la conducta de estos, que no la conocemos, y averigüemos en qué comportamientos se diferencian de los que fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos”. David Maclelland (1917-1998), Era un profesor de la universidad de Hardvard. (1956- 1986). Publicaciones principales: “Personality” (1951) “Studies in Motivation” (1955) “The Achieving Society” (1961) Funda con David Berlew, McBer Consulting (1963), integrada en Hay Group (Hay / McBer) en 1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation En 1973, publica “Testing for Competence rather than Intelligence”, que supone el punto de partida del movimiento de las Competencias. (publicación muy importante) CONTINUADORES / DIVULGADORES: Otros autores siguieron su pista.  Boyatzis, Presidente de Hay/McBer, publica “The Competent Manager” (1982)  Lyle Spencer, Director I+D de Hay Group, publica “Competence at Work: models for superior performance” (1993)  Goleman, Senior de Hay Group, publica en 1995 “Inteligencia Emocional” y en 1998 “La práctica de la Inteligencia Emocional” ESTUDIO ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS “Testing for Competence rather than Intelligence”, The American Psychologist, 1973. ¿Cómo surge el problema de las competencias?  Origen en un problema de Selección de Personal: la validez predictiva de los criterios de selección incorporat  Estudio sobre la selección de los junior Foreign Service Information Officers encargado a McBer profesionales a Company por el Departamento de Estado norteamericano en 1970. Las empresas  Análisis de la correlación de los criterios tradicionales de selección (formación académica, aptitudes, inteligencia, conocimientos…) con el desempeño posterior  Primera conclusión: estos criterios no predicen el desempeño superior en un puesto, dado que todos los cumplen, y aún así su rendimiento es distinto 5  6 En ese año 1973 David se encargaba de los sistemas de selección de personal en el INEM (en EEUU), entonces hacían procesos masivos de selección. ¿y que observa David en estos tiempos? Que con los modelos tradicionales (que a día de hoy a veces se siguen usando; las baterías de selección de personal por rasgos son muy típicas, sobre todo en las oposiciones), de la gente que seleccionaba, (que superaba las pruebas), todos ellos, en realidad frente a los que lo hacían mal eran validos para realizar el trabajo para el que se les seleccionaba, pero que de entre ellos esas pruebas eran incapaces y lo siguen siendo de diferenciar a aquellos sujetos que lo iban a hacer ‘excelentes’. No diferenciaban las pruebas los que eran excelentes de los que eran validos (las puntuaciones no eran discriminativas). En los tiempos anteriores a lo mejor no pasaba nada, pero actualmente, si seleccionamos a 3 personas por un modelo tradicional, las 3 van a ser validas para un puesto de trabajo, pero yo necesito alguien de ellas 3 mas espabilada porque tengo que invertir mucho dinero en una de ellas para que haga un curso por ejemplo. Con las pruebas tradicionales hasta entonces yo sabia que las 3 lo iban a hacer bien, pero no sabia cual era mejor. Ese era el problema que existía en ese momento y que ahora es muy grave porque esta situación a día de hoy es muy habitual; yo suelo seleccionar a alguien que sepa que va a hacerlo lo mejor posible. Este hombre de alguna manera verifica que eso ocurre, que las pruebas tradicionales saben elegir sujetos validos pero no diferencian a los excelentes. Conclusión: los criterios que se estaban usando no predecían el desempeño superior en un puesto de trabajo. ¿Cuáles lo serían ? Y la respuesta a esta pregunta es donde radica la genialidad de su razonamiento: “el criterio puede ser lo que hacen realmente los que SÍ tienen un desempeño superior en el puesto. Analicemos la conducta de estos, que no la conocemos, y averigüemos en qué comportamientos se diferencian de los que fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos”. Si yo lo que busco es hacer una predicción de comportamientos futuros (porque cuando hago una selección de personal lo que realmente hago es una predicción a futuro de cual va a ser su comportamiento en relación a algunas cosas), si nosotros hacemos predicciones de comportamientos a través de rasgos, (el rasgo es un elemento indirecto), ¿Por qué no hacemos predicción de comportamientos a través de comportamientos? Es decir, ¿no sera mejor saber que comportamientos tiene alguien que sean ‘excelentes’ para buscar entre el resto de los candidatos a alguien que haga eso? ¿pero y como se yo que alguien va a hacer algo y que lo va a hacer de forma excelente (a ver se sabe porque se ve que personas ejercen mejor el liderazgo etc)? El mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada. (ya se usaran técnicas para ver los comportamientos pasados, etc, para evaluar las competencias). Nos interesa buscar conductas para poder predecir conductas. -evalian edta Diseño del estudio: - muestras comparativas (desempeño superior y desempeño inferior) - entrevistas con superiores - entrevistas BEI con ocupantes -identificación de conductas de éxito (competencias): Sensibilidad personal intercultural, Expectativas positivas sobre otros, Aprendizaje de redes de influencia. 6  7 PRINCIPALES APORTACIONES DE MCCLELLAND 1ª Análisis de la CONDUCTA humana tanto para el estudio de las motivaciones como de las competencias. Método Inductivo. 2ª Estudios e investigación realizados con el propósito primario de su aplicación al entorno laboral y empresarial. 3ª Foco de atención centrado en la PERSONA no en el puesto. Lo más importante son las competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas que componen los puestos (corto plazo). Ruptura del paradigma persona/puesto en la actual situación de cambio permanente de puestos y organizaciones. 4ª Creación del Modelo de las 3 motivaciones laborales básicas: Logro, Afiliación, Poder. 5º Creación del concepto de Competencia y su relación causal con el Desempeño Excelente. 6ª Desarrollo de las técnicas JCA (Job Competence Assessment) y BEI (Behavioural Event Interview). Adaptación y desarrollo de las técnicas TAT de Murray (1938) para el estudio de la motivación y de la de los Incidentes Críticos de Flanagan (1954) para el estudio de las competencias. 7ª Desarrollo de las primeras definiciones niveladas de competencias DESARROLLO DE LAS APORTACIONES DE DAVID MCCLELLAND McClelland (habla de inteligencia emocional) autor importante; crea un modelo integral desde el ámbito motivacional hasta el ámbito organizacional. En este modelo integral este autor interrelaciona lo que serian las competencias, las definiciones básicas de motivación, los estilos de liderazgo pues estos afectan en el comportamiento de las personas, las dimensiones del clima laboral, y las aplicaciones de todas las áreas de gestión de RRHH. Desarrolla muchas aportaciones y herramientas; como el Test de Evaluación de competencias. Este señor estuvo siempre muy preocupado con las técnicas motivacionales, asique tiene algunas interacciones en algunos instrumentos que ha desarrollado. David hablaba de un modelo integral, general un modelo integral en el que integra sobre todo lo que es el estilo de liderazgo, con las competencias y los elementos motivacionales. Es decir, de una manera integrada desarrolla instrumentos para medir competencias y motivaciones. Estaba muy preocupado por vincular estos aspectos. 7  8 4-¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Los modelos de gestión de RRHH han cambiado y se orientan a las competencias. ¿Qué es una competencia ‘skill’? Desde el punto de vista mas técnico, vamos a decir que una competencia es un patrón de conducta individual, que es estable e intencional; causalmente relacionado (en el ámbito laboral) con el rendimiento superior en un puesto y/o una organización. (suele estar relacionado con un rendimiento superior dentro de una organización si la competencia es positiva). usas lala pasada las coltas futures para predecir Operativamente es lo que hacen los mejores en un puesto, que no hace el resto, y que determina las diferencias de rendimiento entre ellos (50%-150% en función de la complejidad del puesto). ¿Por qué surgen las competencias? El propio estudio de las competencias surge de lo que es la oficina de empleo americana. Allí en los años 60 tenían un grave problema, porque cuando hacían selección de personal, seleccionaban y eran capaces de descartar los sujetos validos de los que no eran validos para los diferentes trabajos, (estas herramientas que se tenían y que a día de hoy se usan aun en muchos casos, si que son buenas, y son capaces de seleccionar los sujetos validos de los no validos) pero son incapaces de discriminar entre los sujetos validos, quienes van a ser de alguna manera extraordinarios (de los validos quienes van a ser los mejores). No discriminaban entre los sujetos extraordinarios de los solo buenos, eso para muchas empresas era un gran impedimento, ¿Por qué? Porque Si yo tengo que hacer una selección de personal para un puesto de trabajo y luego tengo que invertir mucho dinero para formación, y no soy capaz de saber quien va a ser realmente bueno, pues una de dos, o uso el azar entre los sujetos que son validos o arriesgarme con aquellos que obtienen puntuaciones mas altas. Para ello, de alguna manera surge la medida de las competencias, las cuales son instrumentos que si que nos permiten discriminar entre los mejores sujetos quienes van a ser los mas buenos. El propio concepto de competencia incluye análisis de conductas motoras (hacer), cognitivas (pensar) y emocionales (sentir). M free de la cata nivel y Siempre incluye también la medición de la intención, acción y resultado. no suele llegal el Campado tande Son una función del “ambiente” y fuerza que capacidad de específicas para cada puesto / organización, 6 negociacion ej que sea cuanto i pero también generalizables en función de mas de que siga manteniendo la cota prximidad en el segura, estave las similitudes entre ellos (lo más tiempo importante). Todas las competencias son aprendidas y desarrollables, aunque en distinto grado. Las competencias se encuentran definidas en términos de conductas observables y niveladas en función de criterios de complejidad, amplitud de resultados... ↓ del comportamiento Las competencias tienen frecuencias que nos indican el número de veces que un individuo practica dicha conducta. incidentes criticos eventa de agente de segurosseguros , de 20 a 300 clientes , pedir como lo ha hecho ? fatorecer las habilidades sociales & hacer una oferta a una empresa Process ↳ g 8  9 ¿QUÉ FORTALEZAS TIENEN LOS PROPIOS MODELOS DE COMPTENECIAS? -Modelo teórico-practico: Es un modelo integrado, teórico pero sobre todo esta orientado y fundamentado en la practica profesional (modelo integrado teórico-práctico). Es un modelo que tiene muchísimas evidencias que justifican su marco teórico. En el fondo los propios modelos de competencias están diseñados para la practica, por lo cual tienen que ser modelos muy integrados a nivel teórico- para el ambito educativo práctico. > - sirte -Surgido en el ámbito empresarial/organizacional. Ha surgido en el ámbito empresarial -Esta centrado en la persona y su conducta. Vamos a analizar conductas, comportamientos. Esta centrado en la persona y es un modelo claramente conductual, se centra en la persona y en la conducta. -El modelo esta orientado a mejorar el rendimiento; -conecta motivos-competencias-con lo que son rendimiento superior (buscamos el rendimiento superior, trata aspectos emocionales). Conecta las areas motivacionales con las competencias para conseguir un rendimiento superior; es decir, estamos buscando gente excelente, discriminar. -con tecnología integral de análisis, identificación y valoración de competencias. Tiene una tecnología muy evolucionada este método. Tenemos técnicas para valorar esas competencias. Además, tienen una altísima fiabilidad y validez los resultados de esas pruebas. Se puede aplicar a todas las áreas de RRHH de gestión -alta fiabilidad y validez de sus resultados. Los modelos de competencias tienen alta validez y fiabilidad en resultados. -Potencialidad de aplicación integral a todas las áreas de gestión; potencialmente se puede aplicar a todas las reas de gestión /carga profesional/ diseno formacion -a través del concepto de Competencia, permite alinear la gestión de RRHH con la Estrategia de la empresa. Permite alinear claramente los modelos de competencias con el área estratégica de la empresa, es decir, cuando se aplican los modelos de competencias se aplican a todas las áreas de la organización. La organización se gestiona por esos modelos de competencias también. -permite a la DRH (dirección de RRHH, gestores) posicionarse como función clave de la compañía: “de administrar un mal menor a gestionar el activo más importante de la empresa, sus empleados” (modelos de este tipo nos permiten colocarnos en niveles muy altos de la organización, en niveles estratégicos, somos parte de las decisiones que va a tomar la organización para de alguna manera su gestión.). Los modelos de competencias permiten las direcciones de recursos humanos posicionarse como un elemento clave, eso ha hecho y a permitido que las direcciones de RHH estén dentro ya de los procesos de administración y de dirección de las organizaciones. Cuando una organización va a hacer algo muy importante, hasta hace poco tiempo las direcciones de RRHH estaban a lo que les decían, y ahora no, ahora les preguntan y aportan sus opiniones. Si yo quiero poner una empresa en un país lo primero que tengo que hacer es consultar a las dirección de RRHH donde es mejor poner la empresa en ese país. FORTALEZAS ESPECÍFICAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL -Selección clásica: Tengo un sujeto y evalúo en él una serie de rasgos, los cuales se presupone que están directamente relacionados con la conducta que vaya a dar el sujeto y por tanto con el rendimiento que vaya a tener. Un rasgo aptitudinal va a dar lugar a un comportamiento. 9  10 -Selección por competencias: tenemos un sujeto, pero no nos fijamos en el rasgo, para que quiero medir a través de rasgos una futura conducta, si realmente puedo en ese sentido, a través de la conducta medir la propia conducta (la cual muestra las competencias). Se basa en un principio clave (los modelos de competencias) el mejor predictor de la conducta futura va a ser la conducta pasada. Imaginemos que necesitamos a alguien que sepa organizarse muy bien en el tiempo, pues elegiremos a alguien que demuestre que siempre llega puntual, que hace las cosas siempre a tiempo (predigo que su comportamiento futuro estará asociado al comportamiento pasado) Las competencias frente a los modelos de rasgos que eran estáticos, tienen la ventaja de que las competencias son dinámicas, es un modelo muy basado en la psicología positiva (ya que se dice que se pueden aprender y desarrollar y mejorar). Razones del éxito de la metodología de competencias en selección de personal: Hay un elemento clave en los modelos de competencias que es la incorporación de los sujetos a las organizaciones, es decir la selección de personal, ¿Por qué los modelos de competencias en temas de selección de personal tienen en la actualidad tanta relevancia? Los modelos de competencias tienen Mayor validez y poder de predicción del rendimiento futuro de la persona en un puesto y en una empresa. Se trata de un modelo muy aplicado. Yo cuando selecciono a alguien trato de predecir el comportamiento que la persona tendrá en el futuro en el puesto de trabajo de una empresa permite procesos de selección muy fiable y homogéneos. (iguales, la metodología que yo uso aquí la puedo usar en Holanda) transparencia y objetividad de las decisiones de selección y/o promoción. Es muy transparente y objetivo en las decisiones porque no nos influye nada que no este vinculado a la actividad que vaya a desarrollar esa persona en un determinado PT. Yo tengo un perfil de comportamiento que necesito que el sujeto cumpla, le doy la oportunidad para demostrar que lo cumple y demostrar esa competencia y en funcion de su demostración seleccionare. (nunca diré que no tiene una competencia, solo que no se ha verificado la presencia de ese tipo de competencias ‘se le ha dado la posibilidad y no ha mostrado esas competencias y la otra persona si’.). se basa en la no discriminación por razones ajenas a la capacidad profesional respeto máximo a la intimidad de las personas los criterios de selección son compartidos y conocidos por toda la empresa En relación a las pruebas de selección, las técnicas y herramientas son de fácil aprendizaje y uso, por eso siempre que trabajamos con estos modelos puede participar gente que no es especialista en el área. lenguaje claro y sencillo para todos los profesionales las competencias son aprendidas y desarrollables, no innatas como los rasgos, y NO etiquetan a las personas. Las competencias son aprendidas y desarrollables, es decir que alguien que no sea capaz de hablar bien en publico se le puede entrenar para que hable bien en publico, siempre que tenga la capacidad para poder hacerlo; no es algo innato como los rasgos. Además estas no etiquetan a las personas. (nunca decimos que alguien no tiene una competencia, sino que durante la entrevista y dándoles facilitadores para ello, la persona no ha presentado datos que sean compatibles con la presencia de esa competencia que buscamos). 10  11 5-LA MEDIDA DE LAS COMPETENCIAS ¿ES UN PLAN PSICOMETRICO? INFLUIDO POR LOS TRABAJOS DE MCCLELLAND (1973), Y POR EL METODO DEL INCIDENTE CRITICO DE FLANAGAN (1954), BOYATZIS PLANTEA LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS NO A TRAVÉS DE TESTS O PRUEBAS CLASICAS, SINO A PARTIR DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES. Las competencias están muy alejadas de un plan psicométrico, desde el año 54 ya se empieza a hablar de que aunque hay instrumentos y test que son capaces de medir competencias, realmente lo que buscan los modelos de competencias es que las competencias se (midan) tienen que detectar a través de comportamientos observables, de análisis de conducta (y no con tests). En el fondo cualquier modelo de competencias esta basado en la observación conductual. Seria por llamarlo de alguna manera una antisimétrica con un modelo sociométrico. Miramos a través de comportamientos observables. LA MEDIDA DE LAS COMPETENCIAS Los modelos de competencias están muy de moda porque entran dentro de la psicología positiva. Los modelos de competencias o las competencias dentro de las organizaciones utilizan básicamente el concepto de potencial de aprendizaje, es decir que se pueden aprender, desarrollar y mejor las competencias (frente a aquellos modelos de rasgos por ejemplo que son estáticos). La mayor fuerza del concepto competencias (Frente a concepciones estáticas (de rasgos) en donde el sujeto esta predestinado) proviene en su potencial de aprendizaje, en su capacidad de abrir puertas a la mejora del individuo en su contexto organizativo. Las competencias lo que las hace mas útiles para el ámbito de la empresa es su propio potencial de aprendizaje. Es decir, las competencias pueden aprenderse y desarrollarse, de hecho existen herramientas y técnicas para ello. Hoy en día, cuando optamos a algún puesto de trabajo, va a ser muy difícil que nos examinen de psicología y lo que nos van a medir van a ser las competencias que ellos crean que son importantes para su organización. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS ¿Y cuales son los elementos clave que hacen tan fácil trabajar con modelos de competencias? ¿las competencias pueden diseccionarse? En general una competencia se podría desglasarse (componentes) en 4 grandes componentes, aunque posteriormente se añadió 1 mas; dando lugar a 5. -SABER=CONOCIMIENTOS: para hacer algo hay que SABER, es decir, hay que tener cierto conocimiento de lo que hay que hacer y de como se haría. Sin embargo, ese saber no nos va a bastar, no vale únicamente con saber a nivel de conocimiento (hace falta saber a nivel de practica, los siguientes puntos vaya) Si nosotros aprendemos algo y nos hacen u examen, en el que sacamos buena nota, ¿Esa información de nuestro saber quiere decir que nosotros sabríamos ponerlo en practica? No, porque hacen falta otra serie de cuestiones, entre otras; 11  12 -SABER HACER=ADAPTAR EL COMPORTAMIENTO: tenemos un saber que son los conocimientos para algo, pero tenemos que saber hacer, que es adaptar ese conocimiento que teníamos al comportamiento (a la practica; hace referencia a que ese conocimiento que tengamos a nivel teórico también lo tengamos a nivel practico). -SABER ESTAR=ADAPTACION A LOS VALORES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: si además de ese saber, y ese saber hacer, yo te selecciono a ti, ¿ya puedo estar seguro de que lo vas a hacer bien? No, porque nos hace falta saber poner ese conocimiento en practica en el contexto donde se va a hacer, y verificarlo. Nos va a hacer falta ese saber estar, que en el fondo seria lo que es la adaptación contextual de ese conocimiento y de ese aprendizaje, de ese saber hacer. -QUERER HACER= MOTIVACION PARA LLEVAR A CABO LOS COMPORTAMIENTOS: además, hacen falta una serie de elementos emocionales, me hace falta que la gente lo quiera hacer, que tengan una motivación para llevar a cabo esos comportamientos. -EXTERNO: PODER HACER: Además, hay un elemento que en la mayor parte de las ocasiones no va a depender de la propia persona, sino que es el externo a esta y seria el poder hacer. Este modelo es muy potente para muchas cosas; pero además sirve muy bien para evaluar los programas de formación. Imaginemos yo diseño un plan de formación con una serie de objetivos para que la gente aprenda a hacer X trabajo. Hacemos ese plan de formación y haceos una prueba piloto, y al evaluar los resultados de este plan de formación, estos son buenos. Entonces, una vez ya formados, nos mandan a hacer practicas a una organización, pero de alguna manera nos devuelven con un informe negativo diciendo que ‘no damos pie con bola en nada de lo que nos han mandado hacer para lo que se supone que ya estamos formados’. Entonces yo llego y digo ‘hay que volver a poner en marcha el plan de formación’ y vuelven a darnos los mismos conocimientos y las mismas practicas. ¿lo estoy haciendo bien o mal? Mal, porque si no cambias nada tendrás el mismo resultado. Si yo ya tenia el dato de que sabíamos hacerlo, de que teníamos el conocimiento, para que vamos a hacerlo otra vez, si lo que están fallando son otros elementos, o el contexto (saber estar) o es que tenemos un problema motivacional para hacerlo. Si esa persona ‘sabe’, y ‘sabe hacer’, ahora hay que investigar en otro lado. Tendremos que ver si es un problema de saber estar, o de motivación, etc. No vamos a volver a empezar con lo que ya sabíamos que se hacia, sino que vamos a investigar lo que realmente nos importa. EL APRENDIZAJE DE LAS COMPETENCIAS ¿Por qué es tan importante en la actualidad ser capaz de manejar competencias útiles? Cantidad de conocimiento profesional en 1986  75% Cantidad de conocimiento profesional en 2023 El aprendizaje de las competencias  2% 12  13 En el año 86 cuando se acaba la licenciatura se estimaba que teníamos de alguna manera una formación que abarcaba mas o menos un 75% del conocimiento que existía en ese momento. ¿Qué es lo que se dice en la actualidad? Que cuando acabamos el grado lo vamos a abarcar con no mas allá de un 2% del conocimiento que se tiene en este momento en lo que os habéis formado. Eso se debe a que es mucha la cantidad de conocimiento que hay acumulada. Mas importante que la acumulación del conocimiento, es nuestra capacidad de interactuar eficientemente en una sucesión de contextos de conocimiento. Es decir, nuestra habilidad para encontrar rápida y eficazmente “soluciones”. Las competencias, mas que ningún otro recurso , nos ayudan a ser más capaces en este entorno. Por tanto, para que vamos a insistir tanto en transmitir conocimiento si se esta viendo que lo mas importante ya no va a ser esa acumulación de conocimiento, sino que lo importante va a ser nuestra capacidad de gestionar y de interactuar con ese conocimiento que existe, (hasta que punto vamos a ser capaces de manejar las herramientas que nos hagan gestionar bien ese conocimiento; que habilidad que podemos tener para encontrar soluciones eficaces a los problemas que vamos teniendo en cada caso, etc. Lo que se va viendo es que las competencias están siendo las herramientas, los recursos que nos ayudan a ser mas capaces de manejarnos en este entorno. Hay una manera de gestionar mejor nuestro conocimiento que es a través de la aplicación de competencias, por tanto, no interesa tanto cuanto sepa, cuanto conocimiento tenga, sino cuanta capacidad de gestión del conocimiento yo tena, es decir, cuanto sea capaz de saber yo buscar en los sitios, de manejarme en el conocimiento. “El mejor predictor de la Conducta Futura es la Conducta Pasada” A la hora de hacer diagnostico concretos de individuos de competencias, siempre nos vamos a basar en un axioma “El mejor predictor de la Conducta Futura es la Conducta Pasada”. El problema es encontrar herramientas de medida de evaluación que sean validas y fiables, siempre pensado que también desde el punto positivo que no va a ser estático y que además las competencias se pueden desarrollar y aprender. Si yo hago una selección de personal y voy a tomar la decisión de coger a una persona frente a otra, basándome en ese axioma, tendré el problema de que tengo que saber que conductas son las relevantes para mi actividad, y saber como buscar en su pasado esa serie de comportamientos. 6-ENFOQUE DE COMPETENCIAS El punto central de la teoría conductual, es predecir (más que entender) la conducta. El enfoque de competencias se basa principalmente en esta teoría. Según esta teoría se deben observar los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y así definir el puesto en función de los mismos. El punto central del enfoque de competencias es la teoría conductual, lo que tratamos siempre es de hacer predicciones mas que tratar de explicar o entender comportamientos. Las competencias analizan comportamientos observables de las personas y definen el puesto en función de estas competencias Es decir, que los modelos de competencias tienen como objetivo fundamental la predicciones, es decir, saber que va a ser del comportamiento futuro de alguien, no tratamos de explicar la conducta de alguien, no son modelos explicativos, son modelos predictivos. 13  14 TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR CONDUCTAS EFICACES E INEFICACES Tenemos 2 grandes incogniticas -¿De donde sacamos lo importante, como decidimos que competencia son las importantes? Los modelos de competencias se han basado en dos elementos a la hora de tomar decisiones de que es lo importante; Las técnicas para identificar conductas eficaces e ineficaces que se usan para generar/identifcar competencias: -Técnicas de error humano -Técnicas de incidentes críticos Ambas técnicas se utilizan para identificar conductas/comportamientos eficaces e ineficaces, para adoptar medidas y así prevenir y mitigar el efecto de accidentes futuros. Técnica del Error Humano Las técnicas de error humano son técnicas que se usan sobre todo para hacer prevención de accidentes, tratan de buscar las causas previas que han dado lugar a ese accidente. Esas causas previas las analizamos en base al factor humano. La Técnica va más allá de las circunstancias inmediatas de un accidente, analiza las condiciones previas en el momento en que ocurrió. Representa un instrumento muy útil para identificar quién es el que debe adoptar medidas para prevenir y mitigar el efecto de accidentes futuros. James Reason, dice que los fallos latentes están ya, ahora. Es necesario buscar caminos para detectarlos, disminuirlos o suprimirlos James Reason, dice que los fallos latentes están ya, ahora. Es necesario buscar caminos para detectarlos, disminuirlos o suprimirlos. James Reason plantea que los accidentes siempre están apunto de ocurrir, es decir que todo lo que van a ser fallos latentes de error humano están presentes siempre en los contextos en donde van a ocurrir y solo nos hacen falta técnicas para poderlos identificar. James Reason dice que cualquier situación de accidente que se pueda provocar ya se esta provocando ahora mismo, es decir, que los accidentes se están produciendo ya ahora, están en estado latente, se van a producir por algo y la cuestión esta en poder investigar ese algo para poder evitar que se produzcan esa serie de accidentes. Este modelo se usa mucho en temas de aviones, etc. Técnica de Incidentes Críticos Estas técnicas lo que hacen es buscar conductas/comportamiento dentro de las organizaciones (u otro ámbito) que son generadoras de un rendimiento superior, es decir que tienen un resultado muy favorable, o un resultado muy desfavorable, nos interesan las dos. ¿Cómo se detectan incidentes críticos dentro de las organizaciones? Simplemente evaluando resultados y en aquellos que tengan una significación respecto a la media se analizarían para saber que tipo de conductas se han puesto en marcha porque diríamos que eso es un incidente critico. (hay empresas que tienen un puesto especifico para analizar este tipo de incidentes críticos ‘coleccionista de incidentes críticos’) Hay empresas actualmente que tienen un puesto llamado ‘el coleccionista de incidentes críticos’. Los incidentes críticos son situaciones que dan lugar a resultados extraordinariamente buenos o extraordinariamente malos. 14  15 Flanagan (1954), los define como “los modelos de conducta esenciales para saber si un trabajo o decisión se ha de considerar o evaluar como eficaz, económica y razonable, o como ineficaz, antieconómica y perfeccionable”. Robbins (1998), “los incidentes críticos enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos clave que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera ineficaz”. Robbins nos dice que tenemos que medir aquellos comportamientos que son clave para hacer la diferencia entre ejecutar un trabajo ineficaz o eficiente. ¿Qué nos interesa saber a nosotros cuando a ocurrido algo muy bueno o muy malo? Si ha habido algún comportamiento por parte de alguien que haya dado lugar a ese resultado. Si lo ha habido vamos a intentar traducirlo, darle nombre, ¿Qué puede haber sido? Puede haber sido una buena gestión del tiempo, (es decir, alguien en un momento dado ha cumplido con una entrega que parecía muy difícil y ha dado lugar a un resultado extraordinariamente bueno.) Otra persona puede haberlo hecho mal, y hacernos perder a nuestro mejor cliente. Es decir, los incidentes críticos los detectamos por los resultados, pero lo que nos interesa no es ese resultado, el resultado nos va a indicar que ahí ha ocurrido algo y nosotros lo que tenemos que hacer es buscar si ese algo va a estar relacionado con alguna conducta de alguien. La técnica de los incidentes críticos permite por tanto identificar las conductas que son consideradas efectivas y generadoras de un rendimiento superior de la organización. A través de esta técnica se recogen e identifican las conductas eficaces e ineficaces para un puesto de trabajo en una organización determinada. Cuando obtenemos un resultado extraordinario en la actividad que nosotros hacemos, este puede haber sido obra del azar, o no. Para saber si ha habido un incidente critico en muchas empresas esta el puesto de ‘coleccionista de incidentes críticos’, van coleccionando incidentes críticos que luego les van a servir para diseñar políticas de formación, los planes de actuación de tu empresa, etc. Además, aquello que me va haciendo que las cosas salgan bien, ese tipo de comportamiento los tendré que favorecer de la manera que sea (generando incentivos a la gente, trabajar por las recompensas, ‘cada vez que se produzca este comportamiento yo lo voy a recomenzar con incentivos’). Me interesa mejorar aquellas conductas que sepa que han generado un beneficio a la organización PARA MEDIR LAS COMPETENCIAS ¿como sabemos que alguien tiene una competencia? ¿en que nos tenemos que basar? En la conducta pasada, porque el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada. ¿Cómo buscamos en el pasado de la persona las competencias que ella ha mostrado? Con técnicas que nos sirven para poder de alguna manera buscar competencias en los sujetos. Técnicas que nos pueden servir para diseñar programas de promoción o para hacer selecciones. ¿Cómo detecto yo si esos individuos presentan esas competencias? (tecnicas para detectar las competencias que tiene un sujeto) Para medir las competencias tengo 2 herramientas: 1-ENTREVISTA CONDUCTUAL BEI 2-PRUEBAS SITUACIONALES Cuando yo miro a alguien en un simulador de lo que sea lo que estoy haciendo en realidad es aplicar un modelo de evaluación de competencias. Cuando yo entreno a alguien en un simulador lo que estoy haciendo es entrenar a alguien dentro de mis modelos de competencias. 15  16 Las dos herramientas clave que voy a usar son: 1-ENTREVISTA CONDUCTUAL La Entrevista Conductual consiste en una entrevista semiestructurada, profunda y detallada de los comportamientos pasados de un sujeto. Este tipo de entrevistas las suelen hacer diferentes miembros de la organización, por lo menos dos personas cuando la entrevista es importante para la organización y solo con entrenarles lo pueden hacer, no hace falta que sean psicólogos, aunque es mejor que haya un técnico entre los dos. Dentro de las empresas las organizaciones deberían tener un guion mas o menos establecido Se trata de buscar los comportamientos pasados de un sujeto referidos especialmente a aquellos comportamientos que están asociados con las competencias que buscamos, es decir busco en esa persona comportamientos pasados que vayan a estar vinculados con la tarea. Cuanto más recurrentes y sólidas sean las competencias del sujeto, en coincidencia con las competencias identificadas para un puesto de trabajo, mucho mejor será su desempeño profesional. Cuanto mas recurrente sea una competencia y mas solida, mas seguros vamos a estar de que ese sujeto va a hacer bien ese trabajo. En esta entrevista se intentan identificar y medir el grado de recurrencia (cuantas veces), el grado de consistencia y el grado de solidez de las competencias de ese sujeto (a través de los comportamientos pasados que ha llevado a cabo el sujeto en diferentes situaciones de su vida), evidenciadas en el repertorio de comportamientos que llevo a cabo en diferentes situaciones de su vida. Con la competencia lo que hacemos es buscar cuanta recurrencia hay en ese comportamiento, cuantas veces nos puede dar alguien ejemplo de que realmente ha hecho ese comportamiento, y además, cuanto de importante (solidez) ha sido lo que ha hecho). Yo le voy a preguntar por situaciones pasadas relativas al comportamiento, a la competencia que yo estoy buscando, imaginemos que yo necesito una persona que tenga muy buena capacidad para trabajar en equipo, y voy a irle preguntando ¿tu te acuerdas de alguna vez en la que hayas hecho algo para mejorar el trabajo en equipo? Se presta especial interés a la “vida profesional” Cuanto más recurrentes y sólidas sean las competencias del sujeto, en coincidencia con las competencias identificadas para un puesto de trabajo, mucho mejor será su desempeño profesional. Yo primero en mi área de trabajo he detectado que competencias (comportamientos) son importantes mediante técnicas de error humano, incidentes críticos, etc. Esas competencias que son importantes y los comportamientos que están asociados a ellas, (cualquier tipo de competencia esta desglosada en una serie de comportamientos), se usan para generar perfiles de selección. Entonces cuando viene alguien a una entrevista de trabajo yo quiero saber si la persona tiene esas competencias, y para saberlo tengo que buscar en sus actividades pasadas comportamientos que están asociados con esa competencia, y yo se que comportamientos están asociados esa competencia porque con las técnicas de incidentes críticos etc los he detectado. Me interesa que sean comportamientos reales. Debemos pedir ejemplos reales, no vale ‘yo siempre tomo la iniciativa’, sino que te cuente un ejemplo en el que lo hizo. Nosotros estamos buscando en alguien un grupo de comportamientos (competencias; ej que tenga una muy solida gestión del tiempo) sabiendo que el mejor predictor de la conducta futura es la pasada, asique cuantos mas ejemplos nos de alguien de que se organizo adecuadamente, mas le puntuaremos. 16  17 Cuanto mas próximo en el tiempo mas seguro voy a estar de que esa persona va a seguir repitiendo esos comportamientos. Cuanto mas próximo en el tiempo estén los ejemplos que nos de, ‘yo una vez hace 10 años..’ no vale, pero si dice ‘es que ayer me ocurrió y tuve que hacer esto, etc’ pues mucho mejor. La proximidad me va a otorgar un valor mas alto. Cuanto mas fuerza (consistencia) haya tenido su comportamiento en cuanto al resultado de lo que haya conseguido mejor. Dependiendo de la proximidad en el tiempo y de la fuerza del resultado de lo que haya hecho vamos a valorar con la experiencia que tengamos en incidentes críticos las competencias de esta persona. Cuanta mas relevancia haya tenido lo que ha hecho en cuanto al resultado, estoy seguro de que esa persona a encontrado un gran nivel de motivación para poder llegar a ese resultado. valoración mas alta en cuanto a proximidad en el tiempo y la fuerza del resultado. Preguntas que se utilizan en la Entrevista Cuando estamos realizando a alguien una entrevista conductual lo que nos va a interesar es que la persona nos cuente algo que sea relevante para nosotros y para esa selección. Lo que se pretende en una EC es hacerle preguntas al sujeto como ¿crees que algún trabajo ha salido mejor gracias a ti? ¿Qué hizo que llegase a esa situación? ¿Quiénes intervinieron? ¿Qué pensó en esa situación? ¿Cuál era su papel? ¿Qué hizo usted? ¿Qué resultado se produjo? Nosotros vamos buscando la STAR; SITUCION, TAREA, ACCION, RESULTADO (+). Voy a buscar la (S) SITUACION y voy a buscar que es lo que tenían que hacer (T)(TAREA), y el (R+) (RESULTADO MUY BUENO) Busco también que es lo que la personas considera que hizo ella, la ACCION que hizo para obtener ese resultado positivo, y esto va a ser lo que yo voy a traducir luego en comportamiento y a su vez en competencia. Lo que mas me interesa realmente es la acción, el comportamiento (competencia) Imaginemos que soy un gestor comercial, y estoy buscando incidentes críticos, y tengo mis parámetros de ventas de media de todos mis comerciales, y de repente una de las semanas veo que hay un comercial que ha triplicado las ventas. (sospecha: puede haber un resultado muy bueno ¿ha habido algo que lo ha influenciado? Y llamo al comercial ‘y esto como ha sido’ y me dice ‘resulta que estábamos desayunando en un polígono industrial y llegó un camión con una marca nueva y les preguntamos ‘sois nuevos’, nos dijeron que si, y le dije ‘yo que soy comercial de la empresa de seguros, ¿no le importaría a tu director que pasase un día a verle?’, al final el comercial hablo con el director y le convencio para comprar 3000 pólizas) ¿Qué es lo que me interesa a mi? Que es (cual es el comportamiento) lo que se ha hecho para que haya habido resultado extraordinariamente bueno. Había una situación, una tarea, y alguien, ha llevado a cabo una acción que esta relacionada con ese resultado positivo (quiero saber la acción). Yo esa acción la 17  18 analizo, analizo el comportamiento, que es lo que ha hecho y lo tengo que trasladar a una competencia, darle un nombre, ¿Qué ha hecho ese vendedor? Ha tenido un alto nivel de iniciativa. Si tuviese que hacer selección de personal para ese puesto de trabajo ya sabría que una de als competencias que son importantes para realizar bien trabajo es la iniciativa. Por tanto, además si luego tengo que diseñar un plan de formación esto también tendré que incluirlo dentro. A partir de que relata la historia, a nosotros nos interesa el HECHO concreto que haya ocurrido, le vamos a preguntar, cuando fue, (nos interesa por proximidad), luego que si se acuerda de alguna vez mas (por recurrencia). Y que sea real, que cuente cuando ocurrió, donde estaba, que sintió la persona, donde fue, todo para que nosotros contextualicemos eso y estemos seguro de que ha pasado. La entrevista conductual por mucho que la entrenemos, si el entrevistador lo hace bien, va a ser imposible mentir. La pregunta que nos va a interesar el ‘¿Y tu que hiciste? ¿tu que comportamiento tuviste?¿Porque crees que lo que tu hiciste fue lo que dio lugar a ese resultado tan bueno? Ese ‘que hiciste tu’, es la asociación con la competencia y es lo que realmente nos interesa, es la A de nuestra STAR, es la ACCION. Vamos a ir localizando resultados y tenemos que contruirnos esa STAR a través de preguntas. Cuando hago entrevistas voy buscando STAR, veces alguna STAR nos va a servir para valorar mas de una competencia. Un incidente que haya ocurrido me puede servir para generar una STAR de varias competencias Yo comienzo buscando a través de resultados, pero lo que me interesa es la ACCION, el que hizo. Me va a interesar además las STAR positivas y las negativas, ¿tu te acuerdas de alguna vez..todos hemos tenido alguna vez objetivos, pero que no los hayáis conseguido?. Con las STAR negativas me interesa que tengan, pero no sean muy catastróficas, que la fuerza sea baja, pero que tenga. Si un resultado es catastrófico descartamos a la persona jajsj Me interesan competencias negativas y positivas, las dos. Características de las Preguntas que se utilizan en la Entrevista Conductual Cuando hacemos preguntas a los sujetos, con esas preguntas lo que pretendemos es buscar las competencias que tiene alguien, o ver si alguien posee alguna competencia en concreto. Queremos conocer: -Buscamos Conocer el comportamiento anterior del candidato. (comportamientos pasados porque estos se relacionan con los futuros) -como somos tan concretos en las preguntas, normalmente la gente con la que mantenemos esa entrevista no divaga, disuadimos al candidato de las respuestas teóricas; vamos buscando situaciones concretas. Disuaden al candidato de dar respuestas teóricas. -No “llevan“ al candidato a la respuesta correcta. El entrevistado previamente puede en su casa o con otra persona de alguna manera entrenarse un poco para una entrevista conductual, pero es imposible simular una entrevista conductual entera, porque nunca sabes que te van a preguntar. No hay que llevar al candidato a la respuesta correcta, sino que dejar que llegue el. -Las preguntas Se adaptan especialmente a las competencias importantes para el puesto de trabajo a cubrir. Vamos a buscar las competencias importantes para el puesto de trabajo que vamos a cubrir. 18  19 Ventajas que ofrecen las entrevistas conductuales -Identificación empírica de las competencias buscadas. estas entrevistas tienen un elemento muy alto de predicción de las competencias buscadas. -Tienen una gran Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. -Inexistencia de sesgos raciales, de genero, o culturales. (No interesan “nada” los aspectos externos a la actividad del puesto). En una entrevista conductual no nos importa la raza, ni el genero ni la cultura, solo que demuestre las competencias. Conclusión Estudiando a fondo las conductas pasadas de los individuos podremos predecir las conductas futuras, asegurando así procesos eficaces y eficientes en la gestión de recursos humanos, reduciendo así los costes financieros, materiales, de tiempo y humanos. Además este proceso va a garantizar el rendimiento y el desarrollo profesional de los individuos ya que hasta ahora la podemos calificar como la manera mas exacta de evaluación para los procesos de selección. A la vez este proceso garantizará el rendimiento y desarrollo profesional de los individuos ya que es la manera más exacta de evaluación para los procesos de selección, promoción, formación, evaluación del desempeño entre otros. Cuando somos capaces de tener herramientas validas y fiables que nos aporten datos validos y fiables de comportamientos pasados de los individuos vamos a ser muy capaces de hacer predicciones muy exactas de lo que van a ser sus comportamientos futuros, así podemos asegurar procesos eficaces. *Resumen: Buscando comportamientos pasados de los sujetos, provocamos menos errores a la hora de tomar decisiones de selección, para predecir las conductas futuras. Este tipo de metodologías tenemos fortísimas evidencias de que producen una mayor rentabilidad. (reducen costes, materiales, tiempo, etc). Además incluso, también sabemos que tiene una muy alta relación con el tema del rendimiento futuro de los sujetos (aquellos sujetos extraordinarios que no podamos encontrar los con los modelos clásicos, estos modelos nos permiten encontrar a esos modelos extraordinarios). Sirven para verificar el rendimiento, la propia mejora de las competencias tienen una alta relación con mejoras del rendimiento. Yo tengo que hacer una entrevista conductual, ¿Qué es importante antes de realizarla? -las competencias que tiene el puesto y que voy a buscar -dentro de esas competencias que he diseñado mediante especialistas, incidentes críticos, etc ¿Qué elementos de esas competencias me vas a pedir? Los comportamientos. ¿Qué comportamientos han sido los que han dado lugar a ese tipo de competencias? -Ahora diseñamos las preguntas. ¿Cómo las diseñamos? Por la proximidad y la relevancia que haya tenido. Diseñamos una entrevista semiestructurada de cada una de las competencias, vanos a graduarlas/valorarlas de 1 a 5. 19  20 Hacemos la entrevista, creamos esa gradación, ¿y que vamos a buscar ahora cuando vayamos a entrevistarla a ella? El resultado, siempre vamos a preguntar primero por el RESULTADO, ¿tu te acuerdas de alguna vez que hayas hecho tal OBJETIVO, y haya pasado que RESULTADO?, y a partir de ahí guiaríamos todo ese proceso de esa STAR, hay que construir la STAR entera, asique cuando la preguntamos ella ya nos cuenta la ACCION. ¿conseguiste aquello? Si, ¿Por qué consideras que fue extraordinario? Porque vendíamos de media 80 vehículos a la semana y yo en un día conseguí vender 200. Nos quedamos con la ACCION. Preguntamos por el resultado pero nos interesa la acción. Cuando trabajamos con modelos de competencias sobre todo cuando estamos haciendo evaluación, generalmente para casa una de las competencias que buscamos se usa mas de una prueba para poder confirmar el nivel y grado que tiene la persona de esa comptenecia y siempre hay mas de un evaluador en cada prueba (mínimo 2 personas) , ¿para que? Para que leugo en la valoracion que se haga haya un acuerdo. Si yo le he dado un 3 en comunicación y el otro evaluador un 1, los evalaudores tendrán que (cuando haya una discordancia en la evaluación de una competencia) vamos a dsicutir sobre las STAR que hemos visto. ‘yo le puse un 3 porque esta persona en el ejercicio que ha hecho dijo esto esto y esto’. Si estamos haciendo un assessment, una prueba de evaluación general (en selecciond e personal, para un pla ded formación, para diseñar iun prgramad e entrenamiento, etc etc) 2-PRUEBA SITUACIONAL (Centros de Evaluación “Assessment Center”) Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situación en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz eficiente y seguro de una actividad laboral concreta. Una de las herramientas clave que usamos para evaluar las competencias son las entrevistas conductuales, pero otras pruebas que hacemos para hacer detección de competencias en los sujetos son las pruebas situacionales; estas son un conjunto de técnicas con las que simulamos parcial o totalmente una situación en la que los sujetos ponen de manifiesto competencias que si las usamos para la selección de personal exigen un desempeño eficaz y eficiente de una actividad laboral concreta. Una prueba situacional lo que pretende hacer es medir comportamientos de los sujetos mediante una simulación total o parcial en la que los sujetos tienen que poner en practica sus competencias. Una prueba situacional por excelencia es un simulador de lo que sea, cuanto mas sofisticado sea este mas sofisticada será la prueba situacional, mas realista y con mas validez. Los pilotos tienen simuladores de vuelo. Cuanto mas importante sea la tarea que tiene que realizar el sujeto mas se debería invertir en el simulador. Intentamos evaluar sujetos con poca experiencia laboral. Una entrevista situacional con gente con poca experiencia es peor, pero con pruebas situacionales podemos identificar mejor las competencias. Con una misma prueba situacional podemos medir varias competencias ala vez. A veces cuando diseñamos prueba situacionales diseñamos varias pruebas de medida, podemos usar una entrevista y usar pruebas situacionales. 20  21 Pruebas Situacionales (Centros de Evaluación “Assessment Center”) “Assegmen center”: seria una agrupación de pruebas situacionales que le hacemos a un sujeto al cual le queremos hacer un diagnóstico de las competencias que tiene. Las pruebas situacionales mas relevantes: JUEGO DE ROLES IN BASKET EJERCICIOS DE JUEGO DE EMPRESA PRESENTACIÓN EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL ¿Qué es importante cuando diseñamos un Assegmen center (grupo de prueba de medida para poder evaluar)? 1-Es importante que para cada competencia que vayamos a medir la midamos con mas de una prueba. Si queremos medir comunicación deberemos hacerlo con la entrevista y una prueba de hablar en publico, etc, con mas de una,2,3,4 depende de la importancia que vaya a tener esa competencia. 2-que cada prueba de alguna manera sea medida por mas de un evaluador. Ya que estamos trabajando con sistemas de medida que garantizan mas validez y fiabilidad que lo sistema tradicionales, lo que intentamos es que lo valores de medida en cada una de esas prueba tengan un acuerdo entre evaluadores. Cuando hay discrepancia en un valor, para llegar a acuerdos lo que hacemos es ponerse de acuerdo con las STAR que hemo dio registrando. Se revisan a veces los videos también. Cuando se trabaja con pruebas de este tipo, que vamos a empezar a utilizar para oposiciones hay que grabarlo todo. Las pruebas situacionales se usan también para promocionar, hacer elección de personal (sobre todo en la cual luego se va a tener que invertir mucho dinero en la gente que seleccionemos; imaginemos que seleccionamos a alguien que luego va a estar 2 años de formación, la inversión es muy grande, donde mas tengamos que invertir menos podemos equivocarnos). A veces unas prueba son mejores que otras para ciertas cosas. Con los sistemas tradicionales no distinguimos aquellos sujetos excelentes de los validos. Características generales de las pruebas situacionales Características generales de todas las pruebas situacionales: SE UTILIZAN TANTO EN LA EVALUACIÓN COMO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Se usan tanto en la evaluación como para intervención en el desarrollo de las competencias. TIENEN UNA “ELEVADA VALIDEZ APARENTE”. Demuestran una elevada validez aparente tras haber sido probadas con sujetos. APORTAN UNA INFORMACIÓN MUY REALISTA SOBRE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL SUJETO PUEDEN EVALUARSE/DESARROLLARSE VARIAS COMPETENCIAS AL MISMO TIEMPO. Las pruebas situacionales permiten medir mas de una competencia por sujeto. Varias competencias al mismo tiempo INDIVIDUAL O EN GRUPO. Estas pruebas se pueden hacer de forma individual o en grupo. MUY ALTA VALIDEZ Y FIABILIDAD CON CRITERIOS EXTERNOS. (tienen muy alta validez y fiabildaid con criterios externos, sobre todo con rendimiento.) 21  22 PUEDEN UTILIZARSE CON DISTINTOS OBJETIVOS DE EVALUACIÓN Y FORMACIÓN DEL PERSONAL Inconvenientes de las pruebas situacionales ELEVADO COSTE DE DISEÑO Y APLICACIÓN. Son caras EN ACTIVIDADES INSTRUMENTALES ES NECESARIO PREVENIR LA POSIBILIDAD DE ACCIDENTES. Cuando se usan pruebas situacionales en actividades motoras, etc hay que tener cuidado con la posibilidad de accidentes. A veces se usan simuladores que son peligrosos, a veces entrenamos a alguien para que se le rompan 3 ruedas y aprenda a frenar con los mínimos daños posibles; etc. EL EQUIPAMIENTO PUEDE SER CARO Y SE PUEDE ESTROPEAR CON FACILIDAD; EN ESTOS CASOS SE PUEDEN USAR SIMULACIONES CON ORDENADOR. En muchas ocasiones lo que hacemos es bajar el nivel de verosimilitud de lo que se esta haciendo primero. Antes de usar el simulador de vuelvo previamente los sujetos entrenan con un pseudo-simulador. LOS EJERCICIOS DONDE SE EMPLEAN MATERIALES REALES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DEBEN SER ACTUALIZADOS CONTINUAMENTE, EN FUNCIÓN DE LOS CAMBIOS QUE SE PRODUZCAN EN LOS MISMOS. EL DISEÑO DE LA PRUEBA SITUACIONAL: PASOS 1º.- DETERMINAR Y DEFINIR LAS COMPETENCIAS A EVALAUAR/DESARROLLAR. (DEFINICIÓN CLARA, CONCISA Y CONCRETA DE LAS COMPETENCIAS, REDUCIR AL MAXIMO LA INCERTIDUMBRE); P.E: LIDERAZGO. ‘que entendemos por liderazgo, que vamos a hacer en esa prueba para entrenarlo’ 2º.- ESPECIFICAR LAS AREAS DE CONTENIDO DE LA PRUEBA. (ESPECIFICAR LOS CONTENIDOS GENERICOS EN EL EJERCICIO QUE PERMITAN LA PUESTA EN PRACTICA DE LA COMPETENCIA A EVALUAR) Especificar que voy a hacer yo como evaluador para hacer que esas personas puedan mostrar la competencia. 3º.- ESTABLECER LOS COMPORTAMIENTOS QUE DEBEN PONER EN PRACTICA LOS PARTICIPANTES DURANTE EL EJERCICIO. (EN FUNCIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE SE DESEAN EVALUAR, LA PRUEBA INCLUIRA LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE LOS PARTICIPANTE PUEDAN PONERLOS EN PRACTICA) ¿Qué tienen que hacer para que yo diga que si que realmente lo están haciendo? ‘tienes 20 min para resolver un conflicto de la empresa, 20 min para tomar la decisión’ si yo quiero ver la gestión del tiempo y el liderazgo, que comportamientos reflejarían que alguien puede tener un mayor nivel de competencia en liderazgo y gestión del tiempo 4º.- ORDENAR DE ACUERDO A SU IMPORTANCIA LOS COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS A CADA COMPETENCIA. (CUANDO LA PRUEBA NECESITA SER PUNTUADA, PUEDE ASOCIARSE A LOS COMPORTAMIENTOSUN VALOR/PESO EN FUNCIÓN DE SU IMPORTANCIA EN LA COMPETENCIA). depende de los importante que vaya a ser lo que haya hecho la persona tendrá una mas alta o baja la puntuación. 5º.- DECIDIR LAS TECNICAS O EJERCICIOS SON LOS MAS APROPIADOS PARA EVALUAR/DESARROLLAR CADA UNA DE LAS COMPETENCIAS. TENER EN CUENTA: 22  23 *DISTINTAS TECNICAS EVALUAN UNA MISMA COMPETENCIA *UNA PRUEBA PUEDE EVALUAR VARIAS COMPETENCIAS AL MISMO TIEMPO. *EXISTEN TECNICAS MAS ADECUADAS QUE OTRAS PARA MEDIR DETERMINADAS COMPETENCIAS EJEMPLO: -PERSUASION: JUEGO DE ROLES (es la técnica más adecuada para medir esto) -PLANIFICACIÓN/ORGANIZACIÓN: METODO DEL CASO, JUEGO DE ROLES, BANDEJA DE - ENTRADA. -FLEXIBILIDAD: JUEGO DE ROLES Y/O CASO -COMUNICACIÓN ORAL: EJERCICIO DE PRESENTACION, DINAMICA DE GRUPO, ENTREVISTA 6.- ELABORAR UNA ESCALA DE OBSERVACIÓN PARA CADA UNO DE LOS COMPORTAMIENTOS. *PRESENCIA/AUSENCIA DEL COMPORTAMIENTO *FUERZA O NIVEL DEL COMPORTAMIENTO (1-5) Vamos a diseñar una escala de observación para cada uno de los comportamientos en la cual midamos si se da o no se da ese comportamiento y con que fuerza. (aquí habrá mínimo dos evaluadores ye stos pueden entrar en desacuerdos a veces). 7.- DETERMINAR EL NIVEL MINIMO REQUERIDO EN CADA COMPETENCIA. 8.- ELABORAR LA PRUEBA. 9.- PROBAR EL EJERCICIO: *¿MIDE LOS COMPORTAMIENTOS? *¿LA REDACCION ES CORRECTA? *¿EL TIEMPO ESTA AJUSTADO? Probamos la prueba que hemos hecho, vemos si realmente mide los comportamientos, que la redacción sea correcta y que el tiempo sea ajustado 10.- IMPORTANTE: ENTRENAR A LOS EVALUADORES. es muy importante entrenar bien a los evaluadores 23  24 TIPOS DE PRUEBAS SITUACIONALES 1-EL JUEGO DE ROLES (ROLE-PLAYING) GENERAR UNA SITUACIÓN EN LA QUE UNO O MAS PARCIPANTES REPRESENTAN PERSONAJES Y ASPECTOS DE UNA ACTIVIDAD LABORAL, ACTUANDO SEGÚN EL PAPEL QUE SE LES HA ASIGNADO PREVIAMENTE. FASES: PRESENTACIÓN DEL EJERCICIO, PREPARACIÓN DE LA REPRESENTACIÓN, REPRESENTACIÓN Y CONCLUSIONES. En el juego de roles se le otorga un papel a un sujeto (a ser posible vinculado con algún tipo de actividad laboral) y este debe actuar según el papel que se le ha asignado, muchas veces se hace para hacer entrenamiento. Podemos hacerlo para formar o para seleccionar en un momento dado. Fases del role playing Explicación: En un primer momento es posible que los candidatos estén todavía tensos, por ello, es importante que el entrevistador trate de romper el hielo, creando un ambiente tranquilo y distendido. Fase en la que intentamos explicarle a alguien que es lo que pretendemos que haga. A veces queremos generar tensionen la persona que va a hacer ese role playing porque queremos ver realmente su comportamiento en situaciones de tensión. Imaginemos que estamos entrenado a gente del SAMUR a atender brotes psicóticos. Otras veces se le dice que se calme, etc. Preparación: La persona entrevistadora procederá a asignar los diferentes roles a las personas que van a participar en el juego y un límite de tiempo para la conversación. Se les dan los papeles. Desarrollo: En función de los roles asignados se pondrá en marcha el role play. Se hace el role playing Despedida: Lo idóneo para finalizar este método es asegurarse de que todas las personas han tenido un papel activo dentro del juego, y que, por tanto, han tenido la oportunidad de demostrar su valía. Por este motivo, es importante obtener el feedback de los participantes, detectar si se han sentido cómodos, si lo han considerado útil, que áreas de mejora sugieren, etc. Es recomendable que en todo proceso de role playing siempre introduzcamos un tiempo de feedback con los sujetos. Que nos digan como se han sentido, etc. Ejemplos/tipos de role playing Crisis o resolución de problemas: Consiste en simular la gestión y subsanación de un grave problema imprevisto. Los participantes deberán mostrar su capacidad de resolución de problemas, de toma de decisiones, flexibilidad, pensamiento crítico, disposición de trabajo grupal, ejecución bajo presión y seguridad. Mesa redonda: El objetivo es tratar de alcanzar un consenso entre los participantes. Los evaluadores pueden medir competencias tales como la asertividad, la iniciativa, la creatividad, el autocontrol, la empatía hacía los demás, etc. Este tipo de role playing denominado ‘mesa redonda’ lo que intenta es que los sujetos alcancen un consenso, que se pongan de acuerdo en lo que sea. Medimos asertividad, iniciativa, dependiendo de las competencias que senecesiten para el puesto de trabajo diseñamos lapropia técnica para medir lo que nos interesa. 24  25 Debate: Se propone una situación, y el objetivo es que cada candidato o candidata asuma una posición frente a ello, argumentando y defendiendo su postura, que puede ser real o asignada aleatoriamente. Podemos crear un juego de roles de debate en el que pedimos que los sujetos se posicionen frente a lo que sea en ese debate, que pateen argumentación, que veamos como defiende su propia argumentación, etc Escape Room Consiste en participar en un escape room que plantea diferentes acertijos y retos. Aquí se permite observar la capacidad de trabajo en equipo, de resolución de conflictos, de liderazgo, pensamiento abstracto o concreto, respuesta ante la presión, etc Podemos usar juegos de roles de escape room en los que planteamos diferentes acertijos o retos y que en muchas ocasiones solo se pueden resolver en equipo; damos información diferente a diferentes miembros que van a participar, y solo se puede resolver si se ponen de acuerdo y saben trabajar en equipo para interpretar esa información. Vemos la capacidad de trabajo en equipo, de resolución de conflictos, de liderazgo, pensamiento abstracto o concreto, respuesta ante la presión. Siempre el mismo papel se intercambia porque se suele evaluar solo al que resuelve el problema. ‘uno es un cliente otro un corredor de seguros’. Esta técnica nos da una gran flexibilidad de trabajo, porque podemos usarla en muchas situaciones en función de lo que queramos buscar podemos diseñarla de una u otra forma completamente diferente. 2-EL METODO DEL CASO LOS SUJETOS TRATAN DE RESOLVER UNA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA DESDE SU PERSPECTIVA PERSONAL. EL JUEGO DE ROLES TRATA DE EXALTAR LAS EMOCIONES, EN EL CASO SE TRATA DE QUE LOS SUJETOS TRABAJEN DE LA FORMA MAS RACIONAL POSIBLE. PARA ELLO SE PRESENTA A LOS PARTICIPANTES POR ESCRITO UNA SITUACIÓN MAS O MENOS REAL, CERCANA AL TRABAJO, EN LA QUE SE INCLUYEN DATOS Y DETALLES PARA QUE PUEDAN ANALIZAR EL PROBLEMA Y PRESENTAR SUS SOLUCIONES, ASI COMO HAN LLEGADO A ELLAS. En esta prueba les damos a los sujetos una situación problemática y les decimos que la resuelvan, que como resolverían eso que ocurre. ¿Qué diferencia hay con el role playing? Lo que buscamos en este caso es una situacion mas racional, con el role playing le metemos la emcoion por medio, ye n este caso no, porque en el role playing es como ‘que esta ocurriendo’, en el método del caso es ‘esto podría pasar, que harias’. Características del método del caso SE PRESENTA UNA SITUACION CONCRETA, REAL. Tiene que ser una situación concreta, una situación problema que puede ser de dos tipos: para poder resolverla existiría información en un campo particular de conocimiento de esa acción, o bien podemos darle con el método del caso una situación en su totalidad y que exigiría el manejo de los datos que le damos. SE TRATA DE UNA SITUACIÓN PROBLEMA QUE EXIGE UN DIAGNOSTICO, UNA DECISIÓN. DOS FORMAS: 25  26 - SITUACIÓN QUE PARA ENTENDER EXIGE; INFORMACIÓN EN UN CAMPO PARTICULAR DEL CONOCIMIENTO O DE LA ACCIÓN. - UNA SITUACIÓN EN SU TOTALIDAD. EN EL INFORME SE OFRECERÁ TODOS LOS DATOS QUE SE NECESITAN. 3-LOS JUEGOS DE EMPRESA ES UNA VARIANTE DEL METODO DEL CASO (pero que esta muy relacionado con una característica profesional), SE SIMULA UNA SITUACIÓN EMPRESARIAL QUE BUSCA EN EL PARTICIPANTE RESPUESTAS DESDE UNA PERSPECTIVA PROFESIONAL. COMPRENDE ALGUN TIPO DE ACTIVIDAD COMO COMPRAR, VENDER, CONTRATAR, ETC..Y SON DE CARÁCTER COMPETITIVO. Una particularidad del método del caso serian los juegos de empresa, y lo que se pretende con esta denominación es simular una situación empresarial concreta y lo que le pedimos al sujeto es que nos de una respuesta desde el punto de vista profesional, este sujeto debería estar experimentado en ese área de trabajo, y en muchas ocasiones cuando tenemos diferentes sujetos o grupos podemos diseñar esta prueba de tipo competitivo (entre ellos, nos pueden poner a trabajar a 4 personas, a cada una nos da nuestros recursos y nos pide en un plazo de tiempo que nos den resultados). La prueba puede exigir comprar o vender paquetes de acciones, etc y le pedimos a cada sujeto que haga una serie de operaciones y nos entregue las soluciones y respuestas que el crea mas conveniente. Son concretos. El método del caso puede ser muy general y en este caso concretamos. Los juegos de empresa pueden ser grupales o individuales. LA BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET) CONSISTE EN PRESENTAR A LOS PARTICIPANTES UNA SERIE DE MATERIALES Y DOCUMENTOS (CARTAS, INFORMES, MENSAJES TELEFONICOS, ETC.) TIPICOS DEL PUESTO DE TRABAJO Y QUE REPRESENTAN ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL MISMO. ES IMPORTANTE EL CARÁCTER LO MAS REALISTA POSIBLE DE LOS MATERIALES UTILIZADOS. DURANTE EL EJERCICIO EL SUJETO DEBE EVALUAR EL CONTENIDO DE LOS MATERIALES Y TOMAR DECISIONES PARA DARLES SALIDA EN EL TIEMPO FIJADO En la prueba de in basket generamos un problema de gestión temporal, le damos al sujeto muchas cuestiones que tiene que organizar y desarrollar en un periodo muy corto de tiempo. Le damos mucha información y se tiene que organizar su agenda de trabajo. Se intenta que no lo lleguen a terminar, que tengan esa presión. le damos a los sujetos una serie de materiales y documentos, cartas, correos, llamadas de teléfono, y que sean significativos, que estén relacionadas con el trabajo, durante este ejercicio lo que tiene que hacer el sujeto es evaluar los materiales que le han dado ‘Roberto segura empresa el carrete veloz, mensaje ‘Hola te llamo en vista de que no me has llamado para citarnos, ese asunto me corre mucha prisa, si no quedamos mañana no os contratamos mas’. 26  27 Con esta prueba buscamos que el sujeto coja todos los materiales que le he dado, que el he dado muchos a su vez que pueden ser contradictorios y tiene que ver el contenido de los materiales y tomar decisiones para darles salida en el tiempo que yo le doy. Tiene que organizarlos. Además en esta prueba le voy a presionar en el tiempo, es decir, le voy a dar poco tiempo para que lo resuelva, 10-15 min y me tiene que dar respuestas; yo le pido que me organice esa semana con todos estos problemas que yo le doy. La idea es que casi no les de tiempo a terminar. Se registra el tiempo. Con esta técnica voy a mirar que capacidad de organización tiene la gente. EJERCICIOS DE PRESENTACIÓN LOS SUJETOS DEBEN PRESENTAR UN TEMA (FORZADO) A UN GRUPO DE PERSONAS. DEPENDIENDO DEL PUESTO SE DECIDIRAN LOS TEMAS A PRESENTAR ASI COMO EL TIEMPO DE PREPARACION/EXPOSICIÓN E INCLUSO A VECES EL IDIOMA. ES UNA TECNICA MUY UTILIZADA EN LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y FORMACION DE CARGOS PUBLICOS DE ALTO NIVEL. Pedimos que los sujetos presenten un tema a un grupo de personas, en función del puesto elegimos el tema a presentar, el tiempo de preparación y de exposición e incluso el idioma en el que lo tienen que hacer EJERCICIOS DE EJECUCION LABORAL/ PRUEBAS PROFESIONALES TAMBIEN DENOMINADOS PRUEBAS PROFESIONALES SON LAS PRUEBAS SITUACIONALES CLASICAS POR EXCELENCIA. SE UTILIZAN BASICAMENTE PARA LA MEDIDA DE COMPETENCIAS TECNICAS. SUPONEN MUESTRAS REALES DE TRABAJO. SE TRATA DE QUE EL SUJETO REALICE UNA TAREA LABORAL REAL DE PRINCIPIO A FIN Son las pruebas situacionales clásicas por excelencia, que se usan para la medida de competencias técnicas, y lo que hacen es coger una muestra real de trabajo y el sujeto debe realizar ese tipo de tarea desde el principio hasta el fin. Le ponemos a la gente algún ejercicio real de lo que van a tener que hacer en el trabajo si les seleccionan. LA DISCUSION DE GRUPO ES UNA DE LAS TECNICAS MAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS. PERMITE EVALUAR/DESARROLLAR VARIAS COMPETENCIAS AL MISMO TIEMPO. SU DISEÑO ES RELATIVAMENTE SENCILLO Y BARATO. SOLO VARIANDO LAS INSTRUCCIONES SOBRE UNA MISMA DISCUSION, VARIAREMOS EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y O DESARROLLO Es una técnica que no es cara, es barata y se puede usar para evaluar muchas competencias al mismo tiempo, puedes usar la misma discusión de grupo para evaluar unas u otras competencias dependiendo de las instrucciones, las cuales pueden cambiar en la misma discusión y que pasemos a evaluar unas u otras competencias. Al grupo le damos un texto con unas determinadas características y les damos X tiempo para que entre 6-10 personas hablen de ello, con el objetivo que sea el hablar de ello. Es una técnica muy usada por ejemplo cuando hacemos selección de personal con personas con poca experiencia laboral, porque es 27  28 barata, porque es fácil de medir y evaluar sobre todo la competencia que queramos evaluar, y a veces es tan barato y sencillo porque a veces la misma discusión en grupo nos vale para cosas distintas a la vez. Si por ejemplo nos dicen ‘teneis que tomar una deicsion en grupo y tenéis 20 min en ahcerlo’, se suele medir liderazgo y gestión del tiempo. La discusión en grupo también se puede usar para evaluar la comunicación. OUTDOOR TRAINING Esta es una técnica que se usa para entrenar competencias al aire libre. Formación al aire libre donde el aprendizaje se basa en vivir experiencias dirigidas en situaciones y entornos no habituales, con el fin de llegar al conocimiento de las propias fortalezas y debilidades. Este tipo de técnicas son técnicas que se aplican al aire libre, se trata de vivenciar la experiencia, se suele usar cuando queremos crear equipos de trabajo de gente que lleva mucho tiempo trabajando en un determinado contexto de trabajo, pero nunca hemos creado esos grupos de trabajo, asique queremos ver hasta que punto juntando a algunos entre ellos son capaces de realizar actividades que hasta ahora no habían hecho. En este tipo de técnicas se suele mirar sobre todo la competencia de trabajo en equipo, viendo hasta que punto la gente es capaz de resolver problemas raros juntos. En que se basa Esta metodología de aprendizaje está basada en pensar, observar, sentir, hacer, es el aprendizaje vivencial en toda su esencia que combina la teoría con las vivencias (en muchas ocasiones al aire libre). La empresa suele utilizarla para mejorar las competencias y habilidades de los trabajadores como forma de incentivarlos. Es una metodología de evaluación y aprendizaje, es decir, que a veces sirve para medir, otras para intervenir en formación (Aprendizaje) que esta basada en observar, sentir hacer, un aprendizaje vivencial, al aire libre intentando contextualizar por completo a los sujetos de su actividad habitual. Que se busca Por medio de esta metodología de aprendizaje se busca mejorar competencias como el liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones, compromiso, integración, comunicación, resolución de conflictos, relaciones interpersonales, motivación de equipos de trabajo, manejo de estrés, autoestima y otras. Normalmente lo que se intenta es entrenar a los sujetos para mejorar competencias como por ejemplo el liderazgo, trabajo en equipo, etc, en algunas competencias muy concretas. a veces ponemos a competir grupos y solo uno puede conseguir ganar cada una de las pruebas que les ponemos, y vemos hasta que punto esa gente tiene una motivación de grupo, etc. 28  29 Como se hace Se puede empezar con una recolección de información del grupo para así adaptar las actividades de acuerdo a las necesidades de la empresa para después pasar al aprendizaje vivencial en 5 etapas (experimentar, compartir, interpretar, ampliar y aplicar). No es un juego, es una experiencia que aporta mucho a los empleados y les permite adquirir mejoras que le ayudarán a conseguir un mejor rendimiento y desempeño en su trabajo. No se debe confundir el outdoor training con el deporte de aventuras, excursiones al campo, actividades de ocio que sólo buscan que los trabajadores se diviertan juntos, actividades que pueden ser interesantes para la empresa y sus empleados pero que no son outdoor training. Evaluación mediante Outdoor training y Actividades de Ocio. No se debe confundir el outdoor training con el deporte de aventuras, excursiones al campo, actividades de ocio que sólo buscan que los trabajadores se diviertan juntos (Intervención secundaria), actividades que pueden ser interesantes para la empresa y sus empleados pero que no son outdoor training. Hay otro tipo de actuaciones, que son los deportes de aventuras que en muchas ocasiones es muy recomendable que lo hagan las empresas, que no hay que confundir con las situaciones de outdoor training. En ambos casos ambas son muy positivas, en un caso hacemos evaluación y medida y en otro caso cuando hacemos actividades de aventuras de este topo, actividades de ocio (rafting, bailes de salón etc) lo que estaremos haciendo ahí es (creo un grupo de trabajadores y me los llevo a hacer una actividad) una intervención secundaria. Estoy generando en ellos mayor resistencia al estrés. FIN DEL TEMA 29  TEMA 5: INTERVENCION EN RIESGOS PSICOSOCIALES INDICE 1-RIESGOS FÍSICOS 2-RIESGOS PSICOSOCIALES 3-INTERACCION ENTRE LOS FACTORES 3.1-MODELO DEMANDA-CONTROL (Karasek, 1979; Karasek y Theorell, 1990) 3.2-MODELO DEL DESEQUILIBRIO ESFUERZO-RECOMPENSA (SIEGRIST, 1996) 4-ESTRÉS LABORAL 4.1-INTEERVENCION SOBRE EL ESTRÉS 5-DEMANDAS 6-CONTROL 7-RECOMPENSAS 8-APOYO SOCIAL 9-VIOLENCIA Y ACOSO Las ultimas estadísticas del observatorio europeo de condiciones de trabajo revelan que el 45% de los trabajadores europeos hoy en día, dicen que en su trabajo o que su trabajo en algunas ocasiones les provoca estrés (por diferentes motivos). ¿Qué esta ocurriendo? Que estas cifras que se recogen cada 4 años han ido subiendo casi un 5% cada 4 años y no paran, es decir, prácticamente la mitad de la población laboral en Europa dice que su trabajo le provoca estrés. ¿Cuál es la explicación de que esa evolución vaya a mas? Que las tareas laborales cada vez son mas de orden psicosocial. Antiguamente el mayor problema que había era que la gente se herniaba, que se caía de una altura, que se intoxicaban con algún elemento químico con el que trabajaban. Eso cada vez pasa menos. Y sin embargo, el tema del estrés cada vez pasa mas. 1-RIESGOS FÍSICOS ¿QUÉ SON LOS RIESGOS FÍSICOS? QUE NO SE CONFUNDAN CON LOS PSICOSOCIALES →CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES → DERIVADOS DE POSTURA → PRODUCTOS TÓXICOS DEL ENTORNO DE TRABAJO Y MOV. REPETITIVOS -TEMPERATURA (FRÍO, CALOR) - CANCERÍGENOS - MANIPULAR CARGA - HUMEDAD - INFLAMABLES - PESO - CORRIENTES DE AIRE - INFECCIOSOS - POSTURA FORZADA - CLIMATIZACIÓN - POCO ESPACIO - ILUMINACIÓN - RUIDO - VIBRACIONES - OLORES DESAGRADABLES -POLVO, HUMO 1 -CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES DEL ENTORNO DE TRABAJO: Hay una serie de riesgos (físicos) que provocan grandes alteraciones en el mercado laboral YA que afectan de una manera grave a los sujetos, por ejemplo, trabajar con una temperatura muy fría o muy calurosa, determinadas humedades, corrientes de aire, problemas de iluminación, el ruido que pueda existir, etc. El profesor hizo un trabajo en una fabrica de tornillos, estos se hacen a presión y hacen muchísimo ruido, por lo que allí se cobraba el plus de penosidad. El ruido que midieron estaba entre 120-125db. Para intrvenir en ese problema el profesor y su equipo Diseñó unos cascos electrónicos que filtraban por frecuencias de ruido, asique los sujetos podían trabajar en un sitio donde había mucho ruido y además podían escucharte hablar, porque el ruido se filtraba (este tipo de cascos los usan mucho ahora los cazadores) ¿Qué cantidad de ruido creéis que seria la adecuada para realizar un trabajo? (una conversación normal son 60-80db). Depende del trabajo, no hay régimen concreto, hay trabajos mas ruidosos que otros, si la tarea necesita mucha concentración es necesario que haya poco sonido, si el sonido es muy alto en otra tarea se te dan tapones. El ruido, el db es una unidad de medida psicologica (sones media objetiva), simula lo que es el odio. El db es logarítmico. 120db ya son niveles de dolor casi) -PRODUCTOS TÓXICOS: Hay otra serie de riesgos físicos como trabajar co