Mediación y Resolución Alternativa de Conflictos PDF

MEDIACIÓN Y RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA MEDIACIÓN CONTENIDOS 1.- La importancia de la figura del mediador en la resolución de conflictos. ¿Qué papel ejerce un mediador en un conflicto y cómo nos puede ayudar? ¿Qué hace el mediador? La mediación,...

MEDIACIÓN Y RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA MEDIACIÓN CONTENIDOS 1.- La importancia de la figura del mediador en la resolución de conflictos. ¿Qué papel ejerce un mediador en un conflicto y cómo nos puede ayudar? ¿Qué hace el mediador? La mediación, la imprescindible cultura del acuerdo En que consiste la mediación La mediación como alternativa a la vía judicial 2.- Conceptos básicos 3. Modalidades de mediación 4. La mediación como opción transformadora del conflicto 5. Ámbitos de aplicación 6.- La mediación como herramienta de la justicia restaurativa 7.- Servicios de mediación  video INTRODUCCIÓN MEDIACIÓN EN 5 MINUTOS 1.- La importancia de la figura del mediador en la resolución de conflictos. La mediación es una herramienta eficaz, económica y rápida que satisface a las partes que estén implicadas en un conflicto gracias a la figura del mediador ¿Qué papel ejerce un mediador en un conflicto y cómo nos puede ayudar? Los conflictos pueden surgir en diferentes ámbitos de nuestra vida cotidiana, en ocasiones son inevitables, pero hay que aprender a resolverlos de la mejor manera. Además, se deben intentar solucionar de la forma más justa posible. Algunos expertos coinciden en que la clave para resolver conflictos reside en encarar abiertamente el inconveniente y realizar negociaciones con el fin de encontrar un resultado en el que todos salgan beneficiados. Todo esto bajo el marco del diálogo, el intercambio de información y los acuerdos. El mediador o mediadora es una figura neutral e imparcial que facilita el diálogo entre las partes del conflicto para que encuentren una solución. Estos profesionales especializados facilitan el diálogo entre las personas que tienen el conflicto, encargándose de gestionar la comunicación. Su función es generar un clima de confianza como para que las partes comiencen a sugerir alternativas de futuro y dejen de reprocharse situaciones pasadas. Con este procedimiento de resolución de conflictos, las partes disponen de una herramienta ágil y económica para llegar a acuerdos. Es un procedimiento confidencial y voluntario que favorece la comunicación, el diálogo y el consenso y que ofrece soluciones personalizadas adaptadas a las necesidades de la partes en conflicto. ¿Qué hace el mediador? El mediador, aplicando las técnicas de la mediación, controla los niveles de tensión, asegura a las partes el uso alternativo de la palabra, aclara posturas y frena la dinámica de aumento del conflicto. Trabaja para devolver a las partes en conflicto el control sobre sus propias decisiones, guiándoles en el proceso, asegurando una comunicación eficaz con el fin de lograr un acuerdo satisfactorio, factible y sostenible en el tiempo. También dirige las sesiones sin formalidades de procedimiento, manteniéndose en todo momento independiente e imparcial, ayudando a las partes a conciliar sus divergencias. Vivimos momentos muy delicados que a nadie le gusta, y ante la grave situación que atravesamos la búsqueda rápida y eficaz a los conflictos mejoran el estado de ánimo de las personas que ven que son partícipes en la solución de sus conflictos y que éstos son resueltos con satisfacción. El conflicto es un elemento inherente a las relaciones. Debemos aprender a no entenderlo como algo negativo, sino como un elemento inseparable de las relaciones y, sobre todo, debemos aprender a gestionarlo de forma productiva de cara a una mejora en el clima de convivencia. Es el momento adecuado para sentarse a dialogar, negociar y mediar en los conflictos" Tal vez, por una cuestión cultural, a la sociedad española, por lo general, le cuesta pensar en alternativas diferentes para la solución de los conflictos a las que estamos tradicionalmente acostumbrados desde pequeños, por eso es muy importante introducir la solución de conflictos alternativos como la mediación en las aulas y en la convivencia de los alumnos y profesores, para que vayamos construyendo entre todos una sociedad del acuerdo y el diálogo social. Si alguien tiene un problema o conflicto laboral, familiar, entre vecinos, de herencias, etc… y recurre a la vía judicial este proceso puede alargarse demasiado en el tiempo; y ante ello nos preguntamos: ¿una persona en situación de crisis puede aguantar conflictos largos? El bien reconocido refrán "el tiempo es oro", nos hace reflexionar profundamente sobre el valor del tiempo, cada vez más escaso y lo difícil que es recuperarlo. El tiempo en un proceso judicial es largo por la carga de procedimientos que actualmente tienen los juzgados, y muchas veces el resultado no es el deseado para una de las partes o para ambas, ya que el conflicto es visto por un tercero que dicta una solución que muchas veces, en vez de aliviar o curar las heridas que producen el conflicto, las abre y las hace más profundas. Las partes no han podido intervenir de manera directa en la resolución de dicho conflicto, sin embargo, la solución dada en el proceso judicial debe ser acatada y cumplida, a pesar de que no llegue a comprenderse o no satisfaga totalmente las pretensiones de las partes. Es fácil escuchar decir: «no se ha hecho justicia», y esta expresión nos indica que las partes no sienten adecuada o correcta la solución dada al conflicto.. La mediación es una actitud en la gestión de los conflictos en la que los profesionales (mediadores) ayudan a las partes a que resuelvan los conflictos por sí mismas propiciando el diálogo, traduciendo los sentimientos de las partes enfrentadas que no son capaces de hablar entre sí. Como dice el profesor Javier Alés Siolis, de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla y asesor del Foro Mundial de la Mediación, «un minuto hablado puede resolver una vida entera». La mediación considera que los seres humanos son capaces de resolver por sí mismos sus conflictos en forma efectiva. El conflicto es visto como una oportunidad para el crecimiento y la evolución. La mediación ofrece unas ventajas y garantías como es el negociar salidas de los conflictos de una forma más inmediata, más consentida y consensuada, más querida por las partes, siendo ellos (las partes) los protagonistas de sus propias soluciones. Pensemos en cómo queremos gestionar las adversidades. Un adversario temporal no es un enemigo, el verdadero enemigo es el conflicto, y hay que superarlo conjuntamente. Como dice Williams Ury y los maestros de la mediación: «Hay que subir al balcón imaginario, observar con amplitud y resolver el dilema». La mediación, la imprescindible cultura del acuerdo La mediación en determinados ámbitos se ha consolidado con el paso de los años gracias al esfuerzo y pedagogía que han realizado las instituciones y colectivos como el de la abogacía o psicología. La mediación permite agilizar la resolución de controversias, pone en el centro a las partes, que logran acuerdos independientemente de lo que diga un juez, y, no menos importante, supone un menor gasto económico y emocional. En un momento en que la Administración de Justicia se encuentra prácticamente colapsada, con señalamientos de juicios a años vista, la cultura del acuerdo que promueven herramientas como la mediación es más necesaria que nunca. Este proceso propicia la comunicación, la paz social y hace responsables a las partes de la resolución del conflicto, en consecuencia, los acuerdos alcanzados tienen una mayor probabilidad de éxito. ¿En qué consiste la mediación? A lo largo de diferentes sesiones, que varían según lo que requiera cada caso concreto (aunque suelen girar de cuatro a seis) un mediador o mediadora guía a las partes para que sean éstas las que alcancen una serie de acuerdos. Este proceso es voluntario y confidencial. Puede tener lugar tras la derivación judicial o ser una alternativa a la vía judicial, quedando esta siempre abierta si finalmente no se logran determinar acuerdos. La mediación como alternativa a la vía judicial Hoy en día es preocupante la tendencia a recurrir a la vía judicial como única opción para resolver conflictos surgidos por temas de conflicto familiar, escolar, vecinal, etc A pesar de que la mediación es una herramienta eficaz y menos costosa para solucionar estos conflictos, la mayoría de las partes involucradas optan por la vía judicial, lo que aumenta los costos y el tiempo necesario para llegar a una solución. La mediación, por otro lado, permite a las partes involucradas llegar a un acuerdo de manera más rápida y efectiva, evitando costosos procesos judiciales. Además, la mediación fomenta la colaboración y el trabajo en equipo, lo que se traduce en una mayor calidad en los proyectos de topografía y en una mayor satisfacción por parte de los clientes. 2.- Conceptos básicos Concepto de mediación La mediación es un proceso de resolución de conflictos en el que las dos partes enfrentadas recurren «voluntariamente» a una tercera persona «imparcial», el mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Es un proceso extrajudicial o diferente a los canales legales o convencionales de resolución de disputas, es creativo, porque mueve a la búsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de las partes, e implica no restringirse a lo que dice la ley. Además, la solución no es impuesta por terceras personas, como en el caso de los jueces o árbitros, sino que es creada por las partes (Rozenblum, 1998). Una característica de la mediación es que es una negociación cooperativa, en la medida que promueve una solución en la que las partes implicadas ganan u obtienen un beneficio, y no sólo una de ellas. Por eso se la considera una vía no adversarial, porque evita la postura antagónica de ganador-perdedor. Por este motivo, también es un proceso ideal para el tipo de conflicto en el que las partes enfrentadas deban o deseen continuar la relación (Holaday, 2002). Para que el proceso de mediación sea posible, es necesario que las partes estén motivadas, porque deben de estar de acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su disputa, así como para respetarse mutuamente durante y después del proceso, y respetar los acuerdos que se hayan alcanzado, circunstancia que ocurre con un alto índice de cumplimiento, porque son los que los mismos interesados han propuesto y se han comprometido a cumplir, pues la reflexión sobre la mediación ayuda a todos a entender el conflicto y su dimensión ideológica (Likert y Likert, 1976; Shapiro, 2002). La mediación como estrategia de resolución de conflictos la podemos situar entre el compromiso y la colaboración. La finalidad consiste en pasar de estilos más individualistas a modos más evolucionados de resolución de conflictos, como son los de colaboración y compromiso. En los conflictos cotidianos nos situamos ante diversos estilos de afrontamiento: evitamos, nos acomodamos, competimos, etc. No parece razonable el que nos culpabilicemos por ello, ya que manejarse dentro de un estilo de colaboración exige unas condiciones de tiempo y de contexto que no siempre se producen. También puede suceder que, para crear un contexto real de colaboración, sea necesario pasar por momentos previos en los que nos manejemos en estilos como el de evitación o acomodación, ya que pueden ser necesarios para generar un nivel de confianza entre las partes, imprescindible para llegar a la colaboración (Rozenblum, 1998). La comunicación es un elemento esencial en la resolución de conflictos, de hecho, podríamos definir el proceso de mediación como el consistente en dotar a las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de calidad para que puedan solucionar el conflicto que se traigan entre manos. A lo largo de todo el proceso, las partes hablan de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades, sentimientos, y los mediadores deben ayudarles a que se expresen de forma constructiva y a que se escuchen, de tal manera que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto (Suares, 1996). En la raíz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicación. Cuando una persona malinterpreta lo que la otra ha querido decir y reacciona defendiéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y nos encontramos más lejos de solucionarlo. Por el contrario, cuando las dos personas en conflicto pueden establecer una comunicación eficaz y clara, es decir ambas se hacen entender y se entienden mutuamente, pueden descubrir que realmente no existía un problema o que era pequeño y de fácil solución. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambos. Por lo tanto, tal y como nos lo aporta Suares (1996), la comunicación es un elemento importante en los conflictos, porque: a) Una comunicación de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes. b) Una mala comunicación puede ser en sí misma la causa de los conflictos. El gran aporte de la mediación al conflicto es la sustitución de la concepción tradicional de «ganar-perder» en las disputas, por «ganar-ganar», pues este cambio de concepción no sólo afecta a los resultados, sino también al proceso mismo, ya que modifica la actitud de las partes. Lo interesante de este proceso es que descubre la importancia de los intereses en las disputas, y con un buen análisis en cada una de las partes, se puede llegar a elaborar una solución que satisfaga a ambas. La percepción social del conflicto y el objetivo de resolverlo ha estado en la base de la conceptualización de la mediación moderna. El conflicto es vivido como la manifestación de un problema que necesita una satisfacción, pues el problema existe debido a una real o aparente incompatibilidad de necesidades e intereses que hace que la satisfacción de necesidades aparezca imposible para una o más de las partes implicadas y, por ello, la resolución del conflicto pasa por encontrar soluciones que satisfagan las necesidades de todos los implicados (Ripol-Millet, 1997). Con frecuencia, los mediadores colocan en el centro de la ética de su intervención el principio de imparcialidad, aquí puede ser cierto el aforismo «dime de qué alardeas y te diré de qué careces», ya que la tendencia a asumir en mediación una metodología de solución de problemas deriva de la ideología social individualizada propia de la cultura occidental de los países desarrollados, que se basa en una concepción del mundo social compuesta por seres individuales radicalmente separados, de igual valor pero con deseos diferentes y cuya naturaleza se basa en la satisfacción de tales deseos, con frecuencia convertidos en derecho. En este contexto ideológico el modelo preferido por los profesionales para la resolución de conflictos es el que intenta la colaboración de las partes, pues la mediación, según este postulado, debe centrarse en ayudar a la resolución de conflictos (Folberg y Taylor, 1984; Haynes y Haynes, 1989). Para Bush y Folger (1994) la mediación se basa en la actuación pretendidamente neutral, imparcial y sin ningún poder de decisión del mediador, el cual actúa como catalizador en un proceso de negociación, ayudando a las partes a centrarse preferentemente en el presente, con el objetivo de lograr una solución «satisfactoria» al problema o disputa de los clientes e intentando que ellos mismos lleguen a un acuerdo válido, satisfactorio y duradero. La crítica al punto de vista anterior aparece en la dificultad de llevar a cabo su imparcialidad, ya que el objetivo de resolver conflictos fuerza al mediador a ser directivo y a imponer, de forma más o menos sutil, una solución a las partes, restando «satisfacción» a un acuerdo que es percibido por los mediados como no propio (Williams, 1997).  1. MODALIDAD EDUCATIVA 3. Modalidades de mediación 2.- MODALIDAD RACIONAL ANALITICA En un estudio llevado a cabo por Becker-Haven a principio de los años ochenta y citado por Taylor (1997), se agruparon los roles y modelos seguidos por los mediadores en cuatro modalidades: 3.- MODALIDAD TERAPEUTICA 4.- MODALIDAD NORMATIVO EVALUATIVA 2. Modalidades de mediación 1.- Modalidad educativa. El objetivo de la mediación de los seguidores de este modelo de intervención es el de facilitar a los clientes información objetiva sobre temas legales, educativos, psicológicos, de negociación, etc., para que las partes que acuden a la mediación, con el bagaje que les aporta una información que los dos quieren simultáneamente, negocien sus propios acuerdos. 2. Modalidades de mediación 2. Modalidad racional-analítica. En este modelo, el proceso mediador, muy pautado y basado en protocolos de negociación asistida, va conduciendo a los clientes desde el primer punto en que se encuentra su negociación hasta el punto final de plasmación de un acuerdo satisfactorio. El mismo modelo es aplicado tanto a temas de custodia de hijos como a negociaciones sobre la distribución de bienes o la utilización de la vivienda conyugal. 2. Modalidades de mediación 3. Modalidad terapéutica. El tema emocional no es pasado por alto a lo largo de las sesiones de mediación, sino que se abordan las emociones y los sentimientos (positivos, negativos, complejos…) como parte de la intervención mediadora, con el objetivo de que no sean un obstáculo para llegar a acuerdos o, simplemente, como parte integrante del proceso mediador. 2. Modalidades de mediación 4. Modalidad normativo-evaluativa. El rol del mediador en este modelo es claramente directivo. El mediador es consciente de que su control del proceso está influyendo claramente en el contenido de la mediación. Los mediadores que utilizan este modelo se sienten legitimados para seguirlo, porque creen que sólo con este rol pueden ayudar a que se logre el «mejor beneficio» de sus clientes. Siguen este modelo porque, en su opinión, les ayuda a cumplir el requisito ético de intentar un equilibrio de poder entre las partes o porque, simplemente, les permite responder a las demandas de los clientes. 4. La mediación como opción transformadora del conflicto La mediación basada en una concepción transformadora del conflicto, según nos manifiesta Ripol- Millet (2001), tiene varias características y objetivos: 1. El foco principal de la atención del mediador no será el de «descubrir» y «rescatar» aportaciones de las partes que permitan unas bases de «entente» y un acuerdo final, sino el de examinar toda la producción de las partes (explicaciones, declaraciones, retos, preguntas…) para reconocer y destacar las oportunidades de transformación que contienen. 2. Cada una de las aportaciones de los mediados es analizada por sí misma para descubrir espacios en los cuales ambas partes pueden adquirir potencial personal (empowerment) y capacidad de comprender la perspectiva del contrario (recognition). 3. Los mediadores ayudan a los mediados a clarificar todas las posibles elecciones y les animan a deliberar. Todas las decisiones de las partes son tratadas como básicas, tanto las que se refieren a la forma de llevar a cabo el proceso de mediación como las que hacen referencia a temas de identidad personal o a sus relaciones. 4. Se intenta evitar el deslizamiento de las partes hacia propuestas resolutorias prematuras, pactos finales que pueden zanjar el tema sin que hayan podido llegar al fondo del mismo. En ningún caso el mediador se permite opinar, valorar o proponer, más bien intenta ralentizar el proceso para asegurarse de que han salido a la superficie todas las opciones, todas las opiniones y deseos de las partes con relación al tema tratado. 5. El mediador anima a las partes a tomar en consideración el punto de vista de su oponente. El mediador está atento para aprovechar todas las oportunidades que las partes hacen aparecer para analizar su historia en común, para poder aprender de ella e intentar comprender el punto de vista de todos los implicados en la misma. 5. Ámbitos de aplicación La mediación tiene muchos ámbitos de aplicación, tal vez los más conocidos sean el familiar, el escolar, el judicial, pero también se puede llevar a cabo para resolver problemas comunitarios, interculturales, sanitarios vecinales, laborales, en el ámbito policial, en el ámbito penitenciario o entre organizaciones (tanto públicas como privadas e internacionales). 6.- La mediación como herramienta de la justicia restaurativa La mediación se ha propuesto durante los últimos años como una herramienta de diálogo muy útil para la resolución de conflictos y la pacificación de la sociedad, cobrando una importancia creciente en los sistemas penales y penitenciarios. La mediación, junto a la justicia restaurativa, es la apuesta de una sociedad que quiere salir de un sistema penal altamente congestionado y de una cultura jurídica que en muchas ocasiones confunde responsabilidad ética con responsabilidad civil. La mediación propone, por medio del diálogo, el cultivo de la empatía en los procesos de resolución de problemas  La justicia restaurativa es un paradigma de justicia en el ámbito penal que pone el foco en la víctima y en su reparación del daño a través de la mediación y el diálogo. La justicia restaurativa, también conocida como reparadora, compasiva o mediación penal, es un concepto que surge durante los años setenta como una mejora de hacer justicia en el ámbito penal centrada en las víctimas y en la Maixabel Lasa Iturrioz , viuda de Juan María Jáuregui, político vasco reparación del daño hacia estas, así como a la propia sociedad (familiares de la del PSE-EE asesinado por ETA en el año 2000, fue una de las víctima, victimario, barrios, etc.). primeras víctimas que accedió a entrevistarse con los asesinos de su marido en la cárcel. En el año 2011 participó en el proyecto de justicia restaurativa de la vía Nanclares,​ encuentros que surgieron de la La justicia restaurativa destaca porque toma conciencia de la necesidad de solicitud de una serie de presos de ETA que querían reunirse con resolver el conflicto de manera colectiva, es decir, no solo se considera a los víctimas implicados directos, sino también tiene presente el impacto victimizador global, contemplando a aquellas personas que de manera indirecta se han visto afectadas. La justicia restaurativa supone una alternativa a la justicia punitiva, aquella que emplea las leyes como una mera forma de imponer castigos para resolver el conflicto, apostando por sistemas como la mediación a través del diálogo para reparar el daño ocasionado a la víctima. Por tanto, no tiene como fin el castigo al autor o autores responsables del delito, sino que pretende que los causantes del problema asuman su responsabilidad y tomen conciencia del daño hecho para que así intenten reparar el daño producido a la víctima, reconociéndola como tal. 7.- Servicios de mediación Los servicios de orientación y mediación (SOM) son oficinas administrativas de atención a la ciudadanía situadas en las Ciudades de la Justicia de Alicante, Castellón y València que fomentan y facilitan el acceso a la mediación. Los SOM ofrecen información a la ciudadanía sobre la mediación y su procedimiento, sobre los profesionales de la mediación, sobre los espacios disponibles para celebrar las mediaciones y, en general, sobre todas aquellas cuestiones que faciliten a la ciudadanía la utilización de este recurso. Por otro lado y para una lograr mayor proximidad, la Generalitat Valenciana, junto a diferentes a ayuntamientos de la provincia, ha puesto en marcha desde el pasado año 2022 los servicios de mediación de proximidad MEDIAPROP, que consiste en ofrecer a los vecinos y vecinas de poblaciones de más de 7.000 habitantes la posibilidad de acceder a la mediación de forma gratuita. Bibliografía La importancia de la figura del mediador en la resolución de conflictos. R.E. AD. Diario Información 2023 https://www.informacion.es/empresas-en-alicante/2021/06/12/importancia-figura-mediador-resolucion-conflictos-52926134.html La mediación en la resolución de conflictos. 2003 Manuel de Armas Hernández. Universidad de Barcelona La mediación como herramienta de la justicia restaurativa.2013. Héctor Mauricio Mazo Álvarez. Universidad de Medelllín La justicia restaurativa: la alternativa que apuesta por la mediación. https://www.unir.net/salud/revista/justicia-restaurativa/ MEDIACIÓN Y RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS TEMA 2 EL CONFLICTO CONTENIDOS TEMA 1. EL CONFLICTO 1. El conflicto como alternativa de cambio 2. Conceptos básicos 3. Elementos/dimensiones del conflicto 4. Causas del conflicto 5. Tipos de conflicto 6. Prevención de conflictos 7. Fases del conflicto 8. Actitudes ante el conflicto 9. La percepción del conflicto 10. Análisis y gestión del conflicto 10.1. Integrar los elementos el conflicto 10.2. El mundo de las emociones y la gestión del conflicto 10.3. La resiliencia y el conflicto (DE)CONSTRUYENDO DESDE EL CONFLICTO STEPHANIE DURÁN WONG PINCHA SOBRE LA IMAGEN PARA VER EL VIDEO El conflicto, aunque no es exclusivo de los seres humanos, es inherente a la condición humana, pues al igual que los encuentros y las coincidencias, los desencuentros y las diferencias forman parte también de nuestras relaciones cotidianas. Somos un entramado de puntos de vista, de sentimientos, de impresiones, de imágenes y de intereses que construímos a partir de la relación activa con los otros. “ Donde hay vida hay conflicto” Johan Galtung La RAE define el término conflicto (del latín conflictus) como combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado, apuro, situación desgraciada y de difícil salida, problema, cuestión, materia de discusión... entre otras. Todas ellas, connotaciones en sentido peyorativo, asociadas a situaciones que implican violencia y sin margen a una visión positiva del mismo. El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses distintos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival o arrebatarle poder de algún tipo en favor de la propia persona o grupo. Incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Para Lederach (1992, 1995), conflicto equivale a "desmadre", es decir, lo que acontece en la casa cuando la madre se ausenta dejando solos a los hijos: el caos total. Tal y como lo expresa, una vez que el individuo percibe el conflicto, se producen cambios sustanciales en la forma de relacionarse. La primera facultad "afectada" es el razonamiento, de modo que se distorsionan las percepciones (surge la figura del enemigo), bloqueamos la comunicación, emergen los prejuicios y el efecto halo. El conflicto resulta costoso, primordialmente en lo emocional, y ello lleva a buscar mecanismos para gestionarlo. No cabe duda de que en todas las relaciones, del tipo que sean (familiar, social, deportiva, laboral,...), se producen tensiones y se generan multitud de situaciones que pueden acabar en una abierta confrontación. Ahora bien, si esas tensiones las volvemos manejables y capaces de gestionarlas, nos hallamos dentro de criterios de equilibrio y normalidad, donde integrarlas y transformarlas es fuente de aprendizaje. Desterremos, pues, la dicotomía conflicto bueno conflicto malo y aceptémoslo como fructífero compañero de camino. Como promueve la disciplina oriental del akihido, seamos promotores de la paz. Acojamos la emoción, modifiquemos nuestra relación con el oponente, enfrentémonos con proporcionalidad, con firmeza pero con serenidad y reconozcamos su espacio desde el mutuo respeto. El adversario es pieza indispensable para nuestro crecimiento personal: nadie se hace grande en soledad. El conflicto es crecimiento. 1.- EL CONFLICTO COMO ALTERNATIVA DE CAMBIO Concebimos el conflicto como un valioso punto de partida para la evolución y transformación personal y social, un potente motor de cambio porque: A.- En el mundo interno y microespacios, nos permite ahondar en el autoconocimiento, reflexionar sobre nuestras capacidades y debilidades, reconocerlas en los otros, descubrir nuestro estilo de afrontamiento, posicionarnos ante los problemas y, en suma, modelar nuestras relaciones. B.- En los macroespacios, es catalizador del cambio: ayuda a despertar conciencias, a movilizar recursos, a generar respuestas en la ciudadanía, a aunar voluntades y a desterrar estructuras injustas. Sin entrar de lleno en él, sin transitarlo, gestionarlo y resolverlo con eficacia no es posible alcanzar la equidad ni la paz social, tan sólo mantener la apariencia de un entorno pacífico aunque sumido en un profundo desequilibrio. Es prioritario, pues, cambiar la dinámica inmediata y casi estereotipada con que respondemos ante el conflicto (acción-reacción), y desarrollar nuevos referentes que nos permita abordarlo de forma no agresiva o violenta. Para ello, debemos encontrar un espacio donde nuestra "relación" con los problemas y controversias sea más fluida de modo que nos posibilite elaborar ideas facilitadoras de resolución pacífica. Una vez asimilada la noción de conflicto como oportunidad constructiva y productiva, conseguiremos que ante su aparición surjan ideas facilitadoras, con la misma espontaneidad que ahora brotan, asociadas a patrones de destrucción o violencia. 1.- EL CONFLICTO COMO ALTERNATIVA DE CAMBIO TEORÍA DEL CONFLICTO El conflicto es de por sí inevitable, pero esto no debe entenderse en términos obstruccionistas, pues, cuando se maneja efectivamente, promueve el pensamiento La teoría del conflicto aborda las acciones que realiza cada persona o grupo, una organización o la sociedad, en sentido amplio, para lograr el máximo dinámico, incrementa el nivel de implicación, fomenta la toma de decisiones beneficio, algo que a su vez genera cambio social, político y revoluciones. La esencia de esta teoría se apoya en la clásica estructura piramidal de la colaborativas, genera nuevas ideas que traen como resultado decisiones creativas e sociedad en la que una élite dicta los términos con los que viven las masas. integrales y mejora el compromiso y la aceptación de la solución. Pero si no lo Es decir, que las estructuras sociales más importantes, como las leyes que abordamos, se mantiene vivo y sigue su propia dinámica fuera de nuestro control. configuran el ordenamiento de un Estado y tradiciones que dan forma a la vida cotidiana de un grupo, están diseñadas para dar soporte a los grupos que Antes de la aparición de la Teoría del Conflicto, éste era considerado como una tradicionalmente se consideran superiores. La teoría del conflicto analiza desde distintos puntos de vista la manera en que los poderosos tratan de patología social, pues la sociedad perfecta era aquélla catalogada como sociedad sin perpetuar su estatus y qué rol desempeña el conflicto social como motor de cambio. conflictos. Este planteamiento constituye una de las grandes escuelas de pensamiento Lo sustancial es promover que las partes entren de lleno en el conflicto, lo sociológico moderno y está construida desde los diversos puntos de vista de expertos y pensadores que durante las décadas de los 50 y 60 desarrollaron la interioricen y se comprometan de una manera total y con coraje, pues de ello se teoría del conflicto, estrechamente ligada a la teoría de juegos y a los derivará que la experiencia que transitan tenga un impacto significativamente planteamientos sobre la negociación. positivo y lleguen a integrarla en su vida. Para ello deben descubrir las Entre los sociólogos más relevantes para el desarrollo de esta escuela de pensamiento están el sudafricano Max Gluckman y el británico Ralf potencialidades de que disponen para asumir su particular responsabilidad en la crisis Dahrendorf, y los estadounidenses Thomas Schelling y Randall Collins; y sus en que están inmersas. influencias directas están en los planteamientos de Karl Marx, Gumplivicz Ludwig y Georg Simmel, entre otros. Esta diversidad de pensadores y corrientes hace que la teoría del conflicto no sea única, sino que parta de la En consonancia con este enfoque interactivo-integrador del que partimos, entendemos concepción del sistema social y de su funcionamiento que cada sociólogo tenga. que para un adecuado afrontamiento de las polémicas, desencuentros y dificultades, las personas se deben interesar más en el proceso de (re)solución de controversias - en la sustancia, en lo procesal y en lo psicológico- que en el resultado final de un conflicto o decisión. 1.- EL CONFLICTO COMO ALTERNATIVA DE CAMBIO Aunque existe la tendencia a identificar conflicto y violencia, de modo que a toda expresión violenta se denomina conflicto mientras que su ausencia es sinónimo de paz, lo verdaderamente intrínseco al mismo no es su apariencia externa sino las causas profundas que lo dinamizan. En base a esto, podemos distinguir dos situaciones que se confunden con los auténticos conflictos: Pseudoconflictos, aquellas situaciones en las que habiendo tono agresivo o de pelea, no existe problema pues no hay contraposición entre las partes respecto a intereses antagónicos y excluyentes. Aunque se pueda percibir como auténticos, en realidad se reducen a cuestiones de mala comunicación que generan desconfianza y malos entendidos y que se solucionan mejorando esos aspectos. Conflictos latentes, aquéllas en las que sí existe problema pero habitualmente no hay expresión de fuerza o violencia toda vez que las partes implicadas o bien no perciben la contraposición entre sus valores e intereses, o bien no se atreven o no se ven capaces de enfrentarla Como no han explotado no se reconocen y, en consecuencia, no se abordan. El conflicto seguirá creciendo y cuando estalla, su virulencia lo hace inmanejable 2- CONCEPTOS BÁSICOS Dada su complejidad, y a pesar de lo familiar que nos resulta el término conflicto, no existe una definición precisa que sea aceptada por unanimidad. La bipolaridad o dualidad es inherente al conflicto, y según el abordaje y la actitud para resolverlo, así será la percepción positiva o negativa del mismo. Veamos a continuación la amplia y variada aportación de distintos autores. Howard Ross (1995) se posiciona desde una perspectiva descriptiva del conflicto y entiende que: "El conflicto ocurre cuando una de las partes se hallan en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por una profunda divergencia de intereses". De una forma más precisa, De Diego y Guillén (2012) lo describen como aquellas situaciones en que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo, porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y los sentimientos y donde la relación entre las partes puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto. 2- CONCEPTOS BÁSICOS Vinyamata (2001) nos propone una definición bastante completa en su diccionario de conflictología: lucha, desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o más partes. Según este autor, el conflicto puede poseer dos significaciones simultáneas como mínimo. Una, cuando los conflictos significan y representan crecimiento, oportunidades, posibilidad de innovación, cambio, regeneración, estímulo, mejora, descubrimiento y serenidad. Y otra que puede significar destrucción, dominación, alienación, frustración, guerra, desgracia o dolor. La frontera entre ambas significaciones no está bien definida, pero la manera de afrontar y trabajar el conflicto es la que determinará que los resultados sean positivos o negativos. 2- CONCEPTOS BÁSICOS Por su parte, y con una visión más compleja de este constructo, Redorta categoriza al conflicto como aquel problema cuyos aspectos emocionales aparecen desbocados, mientras entiende como problema un conflicto cuyos aspectos están bajo control, Redorta (2007). El conflicto enfatiza el aspecto subjetivo; el problema, el objetivo. El autor considera que surge un dilema cuando el nivel emocional es tan bajo que permite actuar fríamente y el razonamiento es alto, pero cuando tanto lo emocionalidad como el razonamiento tienen niveles muy altos se produce la confusión. Desde la óptica sistémica se expresa Marinés Suares (1997) cuando manifiesta que el conflicto es un proceso complejo, imposible de abarcar en su totalidad dentro de una definición exhaustiva, ya que es un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede, a veces, transformarse, desaparecer, disolverse o quedar estacionario; que se da entre dos o más partes. 2- CONCEPTOS BÁSICOS Uno de los precursores de la corriente constructivista del conflicto es Galtung (1996,2003), Para Galtung, el conflicto es portador de objetivos e inherente a todos los sistemas vivos; se caracteriza por ser crisis y oportunidad, ser un hecho natural, estructural y permanente en el ser humano; una situación de objetivos incompatibles, no solucionable sino transformable y que implica una experiencia vital holística. Se explica tanto como dimensión estructural de la interacción, como una forma de relación de poderes. Galtung, al igual que Redorta, distingue entre disputa, dilema y contradicción y centra el conflicto en las "actitudes y asunciones personales, más la conducta y las contradicciones, en una tríada sólo abstraíble teóricamente y que tiene un nivel latente y otro manifiesto". Lisa Parkinson (2005) indica que el conflicto en sí mismo no es positivo ni negativo. Es una fuerza natural necesaria para el crecimiento y el cambio, pues, sin conflictos la vida sería estática, y además, el cambio debe ser abierto y no tiene por qué ser destructivo, sino que puede producir transformaciones positivas. 2- CONCEPTOS BÁSICOS A pesar de las divergencias a la hora de adoptar una definición precisa y unívoca, existen características comunes que ayudan a comprender el conflicto, analizadas desde la óptica de la mediación. (Marinés Suares, 1997): Los conflictos se producen en situaciones interaccionales. Frente a situaciones "atractoras" que entroncan y cohesionan los elementos de cualquier sistema social -como la pareja o la familia, hay otras, "antagónicas" que tienen como finalidad mantener la diferencia entre las partes. El equilibrio entre ambos tipos de interacciones es el que permite que el sistema permanezca El conflicto es un proceso. El conflicto es el resultado de la confluencia entre dos partes y sigue un itinerario que contempla un nacimiento, crecimiento, desarrollo, y en ocasiones tanto puede morir como quedar estacionario. El conflicto es una co-construcción. El conflicto es conducido por las partes a partir de las interacciones que entre ellas se generan. Con todo lo expuesto podemos concluir que el conflicto es multidimensional y que, por lo tanto, debe ser estudiado desde una perspectiva multidisciplinaria e integradora que permita establecer una pluralidad de análisis, estrategias y métodos que posibiliten su manejo para una adecuada gestión y resolución. 3- ELEMENTOS Y DIMENSIONES DEL CONFLICTO Como hemos podido ver, en cualquier conflicto confluyen multitud de elementos que lo caracterizan, le dan forma y lo definen. Se ha pasado de concebir el conflicto como un binomio bipolar existencial a considerarlo como una situación pluridimensional en la que confluyen múltiples variables comportamentales, situacionales y actitudinales que impiden un análisis simple de la situación. En cuanto a las dimensiones del conflicto, Bernal (2008), Redorta, (2004) y Redorta, Obiols y Bisquerra (2006) sostienen que está compuesto por tres factores: 1. Variables cognitivas, relativas a la percepción racional que se hace del conflicto y a las diferentes interpretaciones que realizan las partes inmersas en él. 2. Emocionales. Los estados emocionales se manifiestan en los sentimientos de cercanía y hostilidad que las partes muestran. Una mayor implicación emocional dificulta una percepción racional del conflicto. Según Redorta, Obiols y Bisquerra "el estado emocional de una persona determina la forma en que percibe el mundo", por lo que es muy importante tenerlo en cuenta a la hora de analizar los conflictos. 3. Conductuales. La forma de expresarlo a través de conductas verbales y no verbales, generalmente agresivas, que tienden a incrementarlo. 3- ELEMENTOS Y DIMENSIONES DEL CONFLICTO Redorta, Obiols y Bisquerra (2006) defienden que estas tres dimensiones están en interacción continua, ya que las emociones influyen en lo que pensamos y hacemos, los pensamientos sobre la forma de experimentar las emociones y las acciones, y las acciones repercuten en la emoción y en el pensamiento. Pero, además, en todo conflicto subyacen tres elementos que se presentan de forma mas o menos soterrada y que es fundamental distinguirlos para actuar sobre ellos en aras de una adecuada gestión: 3- ELEMENTOS Y DIMENSIONES DEL CONFLICTO 1. Posiciones (lo que afirmamos). En cualquier disputa, negociación o acuerdo sobre cualquier tema en conflicto, las partes se sumergen, de forma rutinaria, en un regateo posicional de modo que la contienda se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada una de las partes se encona en su postura, reafirmándose respecto de lo que hará y que no hará y sus esfuerzos se ceñirán a obligar al otro a moverse de su planteamiento. Discutir posiciones es ineficaz y perjudicial y no desembocará en ningún acuerdo equilibrado ni justo para ninguna de las partes. Son aspectos negociables del conflicto, pues aunque parecen responder a la pregunta "¿qué quiere?" en realidad, esconden algo más: miedos, emociones, contradicciones... de modo que reduce el potencial del conflicto al desvirtuar las verdaderas motivaciones y el sentido auténtico de la disputa. 2. Intereses (lo que deseamos). Ponen de manifiesto lo que se quiere y para qué se quiere. Son los elementos no tangibles y responden a los beneficios que realmente se quieren obtener y que están en el origen de la disputa. A menudo subyacen bajo las posiciones y hay que ir desvelándolos para un adecuado manejo del conflicto. Identificando los intereses objetivamos el problema, que se extrae de la dialéctica de las partes y permite generar opciones que satisfagan a ambas por igual. Son aspectos negociables y responden a la cuestión última "¿por qué lo quiere?" 3. Necesidades (lo que debemos tener). Detrás de las posiciones confluyen una serie de necesidades, a veces no explicitadas, a las que es necesario acceder para comprender el sentido profundo del conflicto. Se relacionan con las necesidades humanas básicas, algunas de índole material (alimento, vivienda...) o inmaterial (libertad, dignidad, amor...)y reclaman ser satisfechas. No son aspectos negociables. Siempre están imbuidas de aspectos emocionales, y su no satisfacción genera frustración, temor... Responden a la cuestión "¿qué necesita?, ¿para qué lo quiere?" 3- ELEMENTOS Y DIMENSIONES DEL CONFLICTO Como ejemplo de la multivariedad de factores que intervienen en un conflicto referimos a continuación los propuestos por Redorta (2004): Las metas: los objetivos que las partes pretenden alcanzar El contexto: el ámbito donde sucede el conflicto y que, indefectiblemente, lo condiciona; Las partes: el número de personas implicadas; Las relaciones de poder-de vital importancia- y los recursos que se emplean para resolver el conflicto; Las expectativas: lo que pretenden lograr las partes en un futuro inmediato; Los ejes del conflicto: las coordenadas de desarrollo del conflicto; Las vivencias: las percepciones y emociones que invaden a las partes; El desencadenante: la causa inmediata que dio origen al conflicto; El ciclo: distintos momentos por los que pasa el conflicto en su desarrollo; El método: la estrategia que esgrime cada parte en el conflicto; Las normas: formas de regularización del conflicto; El estilo: las diferentes formas de entender de los implicados; Los efectos: reflejos del resultado del conflicto en las partes. 3- ELEMENTOS Y DIMENSIONES DEL CONFLICTO Con los elementos descritos se forma una estructura básica del conflicto que nos transmite su grado de complejidad, y a los que habría que sumarles todos aquellos que se derivan de la relación interpersonal entre cada uno de los implicados. En suma, el conflicto se configura como un constructo social complejo y, por ello, dificil de conceptualizar. En su abordaje son tan importantes los elementos motivacionales y perceptivos como los conductuales y contextuales, pues si consideramos únicamente las conductas nos olvidaremos de las motivaciones que subyacen en toda acción y si nos fijamos sólo en las percepciones, seremos incapaces de distinguir situaciones en que idénticas percepciones nos llevan a conductas diametralmente opuestas Una variable importante que permite comprender la complejidad de los conflictos es el papel que juega la cultura en la gestión de los mismos. Es la cultura la que define las expectativas a conseguir, desvela qué recursos son escasos, aprueba las estrategias que las partes han de seguir para su adquisición o control, define las normas y formas para la regularización y crea las instituciones para el manejo de los conflictos..." (Howard, 1995,) En resumen, la cultura del conflicto abarca aquello por lo que la gente lucha dentro de una sociedad, los rivales contra quienes lucha y el resultado de la contienda. Por tanto, al analizar y/o confrontar un conflicto para su resolución es imprescindible preguntarse por el contexto o escenario en el que se produce. 4.- MOTIVOS Y CAUSAS DEL CONFLICTO En opinión de autores como Ovejero (2004), los mecanismos por los que se origina un conflicto pueden circunscribirse a una determinada estructura de relaciones sociales que consiguen enfrentar tanto a individuos como a grupos, organizaciones o naciones con fines antagónicos o, a veces, con el mismo fin. a) A nivel individual: con frecuencia el conflicto se desencadena porque uno o más de sus miembros se sienten excluidos del grupo, ya sea porque desconocen los objetivos y metas de ese grupo, porque discrepan de ellos o porque sienten que no son tenidos en cuenta. Sin embargo, no siempre el que más puede crea más conflicto, pues a veces el más débil, el sometido, se vuelve "más fuerte", ya que el sufrimiento vivido y la rabia contenida a lo largo de todo el proceso provoca deseos de venganza y afianzamiento en las posiciones de poder. b) A nivel de grupo: el conflicto se genera porque no se ha logrado un equilibrio entre los distintos valores y los intereses y necesidades de los participantes, y en tal medida el choque de intereses acerca de un bien, un principio o idea, establece posiciones divergentes que impiden o dificultan la avenencia. c) A nivel de la organización: estos conflictos surgen porque, en ocasiones, la estructura, las normas y la distribución de responsabilidades no respetan los intereses individuales y produce frustración entre los trabajadores/as. 4.- MOTIVOS Y CAUSAS DEL CONFLICTO Pobre comunicación Para De Diego y Guillén (2012), algunas de las situaciones que suelen Falta de compromiso causar conflictos son: Necesidades no satisfechas Prejuicios No participación, distanciamiento de algún miembro ¿Qué Intolerancia causa el Críticas destructivas de las ideas o del trabajo de los demás. conflicto? Interés propio Ignorancia Rumores sobre temas personales. Deseo de poder No asunción de las funciones asignadas. Falta de empatía Suposiciones Distracciones y pérdidas de tiempo. Estas situaciones se generan tanto por motivos individuales como por fallos en el propio grupo o dentro de la organización. 4.- MOTIVOS Y CAUSAS DEL CONFLICTO Vinyamata (2009) configura la etiología del conflicto a través de factores más complejos y desde una perspectiva multidisciplinaria en la que intervienen causas de tipo biológico, psicológico, pedagógico, etc. Hace referencia al desconocimiento de la amplia variedad de factores que determinan los conflictos, lo que provoca que se afronten los problemas de manera inconsistente. Ello acabará generando nuevos conflictos y llevará a cometer errores que se hubieran podido prever y evitar. Uno de estos errores consiste en considerar la comunicación como la única causa determinante en las relaciones. 4.- MOTIVOS Y CAUSAS DEL CONFLICTO 1. Factores biológicos: No conviene reducir las causas a cuestiones propias de la sintomatología y manifestación externa, sino ir hasta las causas últimas y más profundas que subyacen en las crisis. 2. Factores psicológicos y pedagógicos La subjetividad es una fuente de conflictos. Es importante destacar que lo que percibimos está más en función de nuestra experiencia que del objeto observado. Interpretamos más a través de lo que sentimos que de lo que efectivamente vemos. Además, el aprendizaje a través de la experiencia condiciona lo que percibimos psicológicamente lo que comunicamos, ya sea de forma directa o indirecta, a través del lenguaje verbal o no verbal, de las actitudes, las respuestas, los silencios, las interpretaciones e incluso nuestras propias formulaciones. 3. Causas filosóficas. Muchas veces, la necesidad crea la dualidad entre el yo y el entorno en el que se han de satisfacer las necesidades. Cuando se estimula el valor del ego y se produce una disminución del sentido de unidad y del valor de lo colectivo, surge el miedo y como consecuencia se genera el conflicto. Los valores ayudan a formar la conciencia y la percepción del yo personal y del mundo que nos rodea y forman una estructura que organizan nuestro comportamiento, normas, reglas y creencias. 4. Causas antropológicas: Determinadas culturas son proclives a la valoración del conflicto, mientras que otras parecen decantarse por fórmulas de denuncia de los mismos y por hallar sistemas de conciliación. Las diferencias entre unos y otros se sitúan en el ámbito de lo filosófico, religioso o de las concepciones y valores sobre el mundo y sobre sí mismos. 5. Causas espirituales: Según Vinyamata, la dimensión espiritual es un elemento importante a tener en cuenta para la resolución de conflictos. Es evidente que los conflictos se producen, en algunas ocasiones, debido a un déficit en el sistema comunicacional de las personas, pero en muchas ocasiones subyacen razones de carácter espiritual. 5.- TIPOS DE CONFLICTO En consonancia con la complejidad del conflicto, existen varios criterios para tipificarlos,de ahí la abundancia de clasificaciones que aportan los autores, tomando como referencia factores diversos, tales como las fuentes que los generan, los elementos que lo componen, las partes enfrentadas, las causas que los provocan, los fines que persiguen, la comunicación interpartes INFORMACIÓN DE RELACIÓN FUENTES INTERESES VALORES ESTRUCTURALES PARTES INTRAINDIVIDUALES DE INTERACCIÓN: INTERPERSONAL, INTRAGRUPAL E INTEGRUPAL ATENDIENDO A PRIMARIOS PARTICIPACIÓN SECUNDARIOS COMPETICIÓN EVITACIÓN ESTILOS DE AFRONTAMIENTO ACOMODACIÓN COMPROMISO Y COLABORACIÓN SER SEGUIR PATRONES CONSEGUIR MANTENER 5.- TIPOS DE CONFLICTO a) Según sus fuentes Conflictos de información. Este tipo de conflicto es de los más comunes. Se fundamenta en la escasez y/o poca cantidad de los datos de que se dispone y en la actitud egocéntrica que imposibilita aceptar otra perspectiva que no sea la suya. Se muestran, también, valoraciones diferentes sobre lo que es relevante e interpretaciones opuestas de un mismo tema y se disputa por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta. Conflictos de relación. Se basan en las disfunciones del vínculo entre dos o más personas, originadas en concepciones diferentes y fundadas en una comunicación ineficaz y deficiente o en deformaciones de los argumentos del otro. Todo ello tiene como consecuencia la "sordera" entre las partes y desemboca en la percepción errónea del otro. Conflicto de intereses. Íntimamente relacionados con los conflictos de recursos, pero con una dimensión más amplia y compleja se encuentran los conflictos de intereses que reflejan la divergencia de las posiciones que las partes asumen, situaciones de competencia, reales o percibidas, y de los diferentes objetivos que persiguen. están en juego tanto cuestiones materiales. de procedimientos o psicológicas Conflictos de valores. Son fruto de la incompatibilidad de los sistemas de valores de cada una de las partes y, como consecuencia, de su comportamiento y toma de decisiones sobre todo cuando se niegan a abandonar viejos patrones culturales y a acoger nuevas respuestas. Conflictos estructurales. Surgen de las diferencias de poder entre las partes, de control, de distribución de recursos o de propiedad, que ejercen estructuras de opresión e imposición de unos grupos sobre otros. Con frecuencia conducen a conflictos latentes que pueden generar inestabilidad. 5.- TIPOS DE CONFLICTO b) Según las partes Otra forma de clasificar los conflictos está en función de las personas y/o en función de los grupos que se ven afectados. Así nos podemos encontrar: Conflictos intrapersonales: se producen dentro de la propia persona cuando se enfrenta a intereses contrapuestos lo que le lleva a experimentar emociones y sentimientos contradictorios. También surgen estos conflictos cuando son amenazadas nuestras expectativas o cuando no vivimos de acuerdo con nuestros valores. Este tipo de conflicto afecta a la identidad, a la autoestima y a las creencias y debe ser abordado desde la terapia. Muchas veces los conflictos intrapersonales son la causa de conflictos interaccionales. Conflictos interaccionales: son conflictos que tienen lugar en la interacción entre dos o más personas o entre grupos. Conflictos personales: son conflictos que surgen entre dos o más personas y las causas más frecuentes por las que se producen son los errores en la comunicación, los recursos escasos, las necesidades psicológicas o los valores diferentes o percibidos como contrapuestos. A veces los conflictos interpersonales generan conflictos intrapersonales. Conflictos intragrupales: suceden entre personas pertenecientes al mismo grupo. Surgen normalmente por diferencias económicas, discrepancia en valores y divergencias en el poder (Fisher, 2000). Conflictos intergrupales: ocurren entre grupos de diferente entidad, tamaño, organización, intereses, etc. Este tipo se da también en ambientes familiares, bandas, pandillas, etc. 5.- TIPOS DE CONFLICTO c) Según la participación de los protagonistas Conflictos primarios cara a cara: son aquellos conflictos en los que se enfrentan directamente los actores implicados. No suelen someterse a normas, salvo cuando acuden a un espacio formal y solicitan la ayuda de un tercero como profesional.. Conflictos secundarios: en estos conflictos no se enfrentan las partes implicadas sino que lo hacen sus representantes. Por ejemplo en una institución multinacional a la hora de la resolución de un conflicto no se enfrentan todos los miembros sino que lo hacen a través de sus representantes sindicales y los representantes de la gerencia de la empresa. 5.- TIPOS DE CONFLICTO d) Según la intensidad con que se manifiesten Conflicto latente: existe problema pero no hay expresión de fuerza o violencia. Es decir, no hay una manifestación abierta y observable sino aspectos subyacentes que se encuentran entre los actores. Estos elementos "no visibles" tienen que ver convariables emocionales y socioafectivas y sentimientos en relación con el otro que es necesario considerar a la hora de afrontar un conflicto. En las instituciones y organizaciones, este tipo de conflicto surge, normalmente, porque hay una contradicción entre los intereses de quien detenta el poder y quien siente que no. Conflicto manifiesto: es la expresión explícita de tensiones, desacuerdos, de confrontaciones entre individuos, grupos u organizaciones ante la existencia de fines e intereses opuestos. En esta expresión se pueden llegar a situaciones extremas de manifestación de la violencia y en las que de forma agresiva y por medios coercitivos se actúa con la intencionalidad de causar daño o destruir a la otra parte. 5.- TIPOS DE CONFLICTO e) Según el estilo de afrontamiento e interés por el otro Evitación (estilo evasivo): Se reconoce la existencia de problemas, pero no se manifiestan deseos de afrontarlos. Se piensa que los conflictos se resuelven por sí solos y, mientras, "se mete la cabeza bajo el ala". Suele haber una actitud de huida. Competición (estilo competitivo): Es el tipo de conflictos en el que unos ganan y otros pierden. Muchas veces, se combate con virulencia y hostilidad. Acomodación (estilo complaciente): Se reconoce que existe el conflicto pero se opta por dar la respuesta que otros quieren Un estilo complaciente abandona sus propias necesidades o deseos en favor de los demás, así que darías prioridad a sus preocupaciones. Colaboración (estilo colaborativo): Busca una solución que satisfaga las necesidades de todas las partes. En lugar de encontrar una solución intermedia, está centrado en resultados que complazcan a todos y donde broten beneficios compartidos. Compromiso (estilo comprometido): Intenta encontrar una solución que satisfaga, al menos parcialmente, a todas las partes. De esta forma, buscarías el punto medio entre todas las necesidades, lo que por lo general deja a las personas insatisfechas o satisfechas en cierta medida. Negación (estilo negativo): A pesar de causas objetivas que indican la presencia de un conflicto se evita reconocer la existencia. El que exista negación no significa que no exista problema y que en el mismo acto de negar hay energía. Por lo cual, si el conflicto no se resuelve se vuelve explosivo. 5.- TIPOS DE CONFLICTO f) Según los patrones o morfología Redorta (2004, 2014) realiza una ampliación de los trabajos empíricos de Moore (1995) y aporta una nueva clasificación atendiendo a dieciséis variables diferentes, que permite agruparlos en cuatro categorías Ser: se incluyen aquellos conflictos vinculados al sentido de la afirmación personal. Surgen las disputas porque: porque por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta (Conflicto de información); porque el orgullo personal se siente herido (autoestima); porque los valores o creencias fundamentales están en juego (valores); o porque el problema afecta a la manera íntima del ser como se es(identidad) Seguir: se relaciona con la idea de evolucionar y desarrollarse. Los conflictos aparecen porque no se cumplió o se defraudó lo que uno esperaba del otro (Conflicto de expectativas); porque cambiar las cosas produce tensión personal (Conflicto de inadaptación); porque el otro no asume su responsabilidad o culpa en la situación planteada (Conflicto atributivo); y, porque se considera que claramente le corresponde al otro poner la solución (Conflicto de inhibición). Conseguir: se relaciona con la facultad del dominio y la expresión del mismo. Dentro de este patrón se incluyen las disputas: porque alguno quiere mandar, dirigir o controlar más a otro (Conflictos de poder); porque se incumple una norma legal o social (Conflictos normativos); por la dificultad de entenderse como personas habitualmente (Conflictos de incompatibilidad personal persistente); y, por último, porque se considera que el otro no está de alguna manera autorizado a actuar como lo hace, lo ha hecho o pretende hacerlo (Conflicto de legitimación). Mantener: se relaciona con el sentido patrimonial y de equidad del ser humano. En este grupo aparecen las disputas: por algo de lo que no hay suficiente para los dos (Conflictos de recursos escasos); porque los intereses de uno son abiertamente contrapuestos a los del otro (Conflictos de intereses); por un problema cuya solución requiere largo tiempo, esfuerzo importante de muchos, o medios más allá de las propias posibilidades personales (Conflicto de tipo estructural); y/o porque una delas partes siente enormemente injustas la acción o conducta de la otra u otros (Conflictos de inequidad). 6.- PREVENCIÓN DEL CONFLICTO Provención del conflicto Prevención frente a Provención. Si bien ambos términos hacen referencia a algo que antecede, que viene antes, existe un matiz diferenciador: prevenir se refiere a la acción La provención es un término introducido por John w. de tomar las medidas oportunas para evitar un riesgo; provenir, a la acción de Burton en 1990. Este concepto sugiere que no debemos prepararse para abordarlo en su inicio. prevenir los conflictos, sino que lo que es necesario es proveernos de las estrategias, habilidades y recursos Habitualmente, a la expresión "prevención de conflictos" se le dota de una connotación que nos permitan enfrentarlos de manera no violenta, y peyorativa, como si equivaliese a no hacerle frente o no entrar de lleno en su transformarlos para que pasen a representar una profundidad.Por eso, lo que procede en su lugar, es que lo gestionemos sin reprimirlo oportunidad de crecimiento personal y colectivo para y eliminando las causas que lo generan. Para ello debemos disponer de una capacidad todas las partes. de análisis y conocimientos suficientes que nos permita abordarlo antes de que estalle en su plenitud (crisis). Nos referimos, entonces, a la provención (J. Burton, 1990), es decir, a esa fase previa del proceso de intervención donde el objetivo no es evitar la disputa sino formar y proveer de las estrategias y habilidades necesarias para aprender a afrontarlo en sus primeros estadios y, evitar, de ese modo, su escalada. La finalidad de la provención es alcanzar la explicación más adecuada del conflicto, incluyendo su dimensión humana, de forma que nos permita comprenderlo, así como analizar los cambios estructurales necesarios para eliminar sus causas y promover todas aquellas condiciones que favorezcan el espíritu cooperativo y disminuyan el riesgo de aparición de nuevos conflictos. Crear espacios en los que se trabajen y se formen a los individuos es una buena forma de provención y facilitará la convivencia. 6.- PREVENCIÓN DEL CONFLICTO Las habilidades que se exigen, entre otras, son las siguientes: a) Crear en el grupo un ambiente de aprecio y confianza mutuos La falta de integración, la exclusión, la falta de confianza y el rechazo aparecen como una de las primeras causas del conflicto. En este primer estadio, se persigue desarrollar el autoconcepto (el propio y el de los otros) y la autoestima, así como trabajar aquellos valores que residen no sólo en la persona sino en su condición de miembro integrante de una cultura. De este modo, se fomenta la cohesión y el fortalecimiento de los vínculos de afinidad. b) Favorecer la comunicación interpersonal Establecer una comunicación adecuada es básico a la hora de aprender a gestionar conflictos, toda vez que el diálogo constituye la principal herramienta de que disponen las partes en disputa, así como el agente o facilitador del cambio. Es importante emplear una comunicación que sea efectiva, de manera que nos permita dialogar y desarrollar una escucha activa. Se fomenta el establecimiento de un código común en el que no se dé nada por supuesto sino que obligue a verificar lo que se transmite y lo que se entiende. c) Consenso en la toma de decisiones Se trabaja el aspecto de que todas las decisiones procedan del consenso, adoptadas de forma participativa e igualitaria, en la que todos los participantes se hayan expresado con libertad y tengan la sensación de que su opinión ha sido tomada en cuenta. d) Promover relaciones cooperativas Se debe cuidar mucho el que las relaciones sean cooperativas de modo que sean todas las partes las que enfrenten el conflicto, conjugando percepciones y aunando fuerzas, englobándolas de la manera que resulten más propicias para alcanzar el objetivo común  1.- Aparición F 7.- FASES DEL CONFLICTO A S E 2.- Escalada Todos los conflictos parecen pasar por una serie de S etapas, el número exacto y la naturaleza de estas etapas varían según el experto que hace las distinciones. D E L 3.- Crisis En el libro, "Fundamentos de comportamiento organizacional," Stephen P. Robbins describe cinco C etapas del conflicto, a partir de la oposición potencial y O terminando con el resultado. N F L 4.- Negociación I C T O 5.- Resolución 7.- FASES DEL CONFLICTO según Stephens P. Robbins 1.- Aparición Aparición es cuando surgen las condiciones para el conflicto y un conflicto potencial se convierte en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, este se divide en dos etapas secuenciales: Se inicia con "potencial oposición o incompatibilidad," debido a los cismas en la comunicación, acción o asuntos personales la posibilidad de conflicto. Si una parte es afectada negativamente por estas condiciones lo suficientemente para responder a ellos, el conflicto actualiza en lo que llama Robbins la etapa "cognición y personalización". 2.- Escalada En esta etapa, el conflicto se intensifica como ambas partes perciben intenciones del otro, ya sea correctamente o, como sucede a menudo, erróneamente. Esta es la etapa donde las partes involucradas empiezan exhibiendo comportamientos en directa oposición a intenciones percibidas del adversario, como declaraciones competitivas y de tácticas de evitación. En este punto, un conflicto puede convertirse en "institucionalizado" si las partes continúan a ver unos a otros como adversarios y perpetuar sus percepciones de la identidad de la otra persona en función de la posición de esa persona en el conflicto. 7.- FASES DEL CONFLICTO 3.- Crisis En un momento determinado en un conflicto, los adversarios se convierten tan polarizados en su oposición que ninguna de las partes quiere ceder aunque ni va a ganar el conflicto. Esta etapa de emergencia o crisis puede ser alcanzado después de que han fracasado estrategias de dominación, apoyo ha huido, recursos se han disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha convertido en demasiado grande. A menudo esto es cuando se produce un estancamiento. 4.- Negociación Una vez que ambas partes en conflicto reconocen que han llegado a un punto muerto, suelta su tenacidad para su posición, su intensidad emocional y los accesorios ablandan y crece su disposición a escuchar a la otra parte hacia fuera. En este punto, la situación llega a la etapa de "desescalamiento" y surge la posibilidad de algún tipo de acuerdo. Estrategias tales como el compromiso y la negociación toma lugar en esta etapa. 5.- Resolución Lo que Robbins se refiere a la etapa de "resultados", es cuando el conflicto es de alguna manera resuelto, pacíficamente si es posible. Robbins señala que los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales. 7.- FASES DEL CONFLICTO Hay un síntoma claro que nos puede descubrir en qué fase del conflicto nos encontramos, se trata de la “percepción de la confianza o la confianza mutua" que las partes muestran. En la fase de escalada, como es natural, no existe confianza entre ambos contendientes y ésta se echa abajo poco a poco a medida que la escalada es mayor. Posteriormente, en la fase de estancamiento, existen pausas y el enfrentamiento ya no es tan frontal. Es síntoma de que el conflicto ha cambiado de fase y que es un momento propicio para recuperar la confianza entre las partes. Entonces se entra en la fase de desescalada en la que de forma gradual y con pequeñas concesiones se puede llegar a cambiar la relación de enfrentamiento existente por otra más colaborativa Las estrategias para gestionar un conflicto deben adecuarse en cada caso al tipo de conflicto y al momento del ciclo en el que se dé la intervención. La importancia de conocer en qué fase se halla el conflicto es fundamental para el mediador (por ejemplo, es insensato pretender un arreglo en el momento álgido del conflicto; la fase de estancamiento es la más propicia para la mediación puesto que se ha bajado el nivel de tensión y competitividad entre las partes). 8.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO Thomas y Kilmann (1974) detallan el comportamiento de los individuos y su forma de posicionarse ante los conflictos con la finalidad de resolverlos, a través de dos dimensiones :la competición, donde la persona intenta satisfacer sus propios intereses, y la cooperación, donde intenta satisfacer los intereses mutuos. La combinación de estas dos dimensiones define cinco maneras de enfrentarse al conflicto. 1. Competición (yo gano/tú pierdes): Estilo Competitivo En esta situación lo fundamental es conseguir lo que quiero, que se hagan valer mis metas, a costa de lo que sea. El competitivo tiende a satisfacer sus propias inquietudes y sus propios intereses a expensas de la otra persona. La relación existente no importa, sólo los objetivos que se persiguen. A menudo llevan aparejada la exclusión, la discriminación, la expulsión, etc., del adversario. Los competidores pueden “defender sus propios derechos," defender posiciones que ellos creen que son las correcta s, o simplemente presionar para ganar. 2. Evasión (yo pierdo/tú pierdes): Estilo Evasivo En esta situación ni la relación inter partes ni los objetivos que se persiguen llegan a conseguirse. La actitud es la huida o evitación y no enfrentar el conflicto (evade un tema , lo pospone o se retira de una situación ya sea por miedo o por la suposición errónea de que se resolverá por sí mismo. No se puede olvidar que los conflictos están vivos y tienen dinámica propia, de manera que una vez que afloran no se paran por sí solos. 8.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO 3. La acomodación/sumisión (yo pierdo/tú ganas): Estilo Complaciente No hago valer mis deseos ni persigo mis objetivos, porque no quiero asumir los riesgos de una confrontación con la otra parte. Se suele confundir la buena educación y el respeto con la sumisión, pues lo que no se quiere es provocar tensión. Los complacientes pueden ser altruistas y generosos, pero también pueden obedecer o ceder ante el punto de vista de otra persona cuando en realidad no lo quieren hacer. 4. La cooperación/ colaboración (yo gano/tú ganas): Estilo Colaborativo Aquí se promueve tanto la consecución de los objetivos como optimizar la relación existente entre las partes, por ello los medios y el fin deben guardar coherencia. Es un estilo en el que sólo sirven soluciones gratificantes para todas las partes en disputa. Cooperando se produce un máximo beneficio para todos, y aunque se ceda en algunas cuestiones que puedan resultar casi nimias, nunca se puede renunciar a lo que se estima fundamental. Cuánto más importantes sean los objetivos y más estrecha la relación, más importante resulta la cooperación. 5. El compromiso (negociación ganar algo/perder algo): Estilo Comprometido o participativo Esta situación se plantea antela dificultad de llegar a la cooperación plena, y dado que no se puede alcanzar el total de nuestros objetivos, hay que intentar al menos llegar a la consecución de aquellos que para nosotros sean primordiales. Es llevar a cabo concesiones en cosas que no sean imprescindibles con la finalidad de conseguir las que son fundamentales. 8.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO Como se ha podido comprobar, en la actitud ante el conflicto o en las formas de encarar los conflictos (competición, cooperación, compromiso, evasión, sumisión) subyacen dos aspectos, a los que se les da una importancia diferenciada, mayor o menor, en detrimento el uno respecto al otro. Estos son: la primacía que se le concede a los objetivos que se quiere conseguir y la prioridad que se le da a las relaciones que se establecen y que se desean mantener o mejorar entre las partes. Pero es preciso resaltar que en todo conflicto es habitual que las partes cooperen entre sí, aunque paradójicamente no para sacar el máximo provecho común, sino, en cierta medida, para socavar las pretensiones de las otras y, generalmente, procurar la destrucción de sus posiciones. Por lo que aquella estrategia que resulte más adecuada a nivel individual puede ser nefasta a nivel colectivo y para ello es preciso interiorizar que aquél con quien mantenemos un conflicto no necesariamente es nuestro enemigo ni que tenemos necesariamente que competir con él. Lo más conveniente e inteligente es colaborar para propiciar la gestión y la resolución del conflicto de la forma más satisfactoria (lograremos integrar intereses mutuos), eficaz y ética posible. 9.- LA PERCEPCIÓN DEL CONFLICTO En un conflicto, los intereses y las necesidades de la otra parte a veces son incomprensibles porque juegan un papel importante las emociones y los sentimientos. Los seres humanos no somos puramente objetivos. No procesamos ni analizamos la información tal cual es, sin más. Para ello, utilizamos nuestra experiencia pasada, nuestros conocimientos, nuestras expectativas y nuestras creencias, algo que va a condicionar que pensemos e interpretemos las situaciones de una determinada manera. Así, el conflicto puede que exista o no, al igual que puede ser percibido o no. Por un lado, puede que realmente los deseos y las necesidades de ambas partes sean incompatibles y sí que exista un conflicto como tal. En este caso va a haber competitividad, ya que para que una parte gane la otra debe perder. Por otro lado, puede que el conflicto sea real, pero una de las partes no lo perciba. Si no percibimos incompatibilidad, no vamos a estar enfrentados. Así mismo, es posible que no exista realmente un enfrentamiento como tal, sino que este se base en percepciones falsas. Es decir, aquí hemos interpretado la conducta del otro de forma negativa, creyendo que es perjudicial para nosotros. Hemingway planteó la visión de un iceberg en medio del océano, colocándonos en un plano en el que el agua queda justo en el centro del encuadre. De este modo, visualizamos la parte del hielo que se encuentra en la superficie, así como la sumergida bajo el agua (que es mucho mayor). Lo que nos plantea el autor, es que en nuestra vida diaria, prestamos toda la atención a aquello que percibimos a simple vista, lo que estaría representado por la parte 9.- LA PERCEPCIÓN DEL CONFLICTO. TEORÍAS externa del hielo en la teoría del iceberg La teoría del iceberg plantea que los conflictos son precisamente como un iceberg. Hay una pequeña parte que vemos, la de las posiciones de las partes enfrentadas. Pero también hay otra parte que no se ve en el confrontamiento. Esa parte que no se ve está compuesta por los intereses, las necesidades, los valores y las emociones involucradas. Los intereses serían los beneficios que deseamos obtener mediante el conflicto. Las necesidades suelen estar relacionadas con los intereses, aunque pueden no coincidir con ellos. A las partes les cuesta, generalmente, tanto percibirlos como reconocerlos. Lo que justifica y argumenta los comportamientos son los valores. Estos están compuestos por elementos tanto culturales como ideológicos. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de que los valores juegan este papel en los enfrentamientos, ni reflexionamos sobre ello. Por último, debajo de los conflictos hay emociones. Es sumamente relevante que sepamos cómo se siente el otro para poder llegar a una solución conjunta. Si no nos ponemos en el lugar del otro y le comprendemos, no vamos a poder llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes. 9.- LA PERCEPCIÓN DEL CONFLICTO. TEORÍAS Paul Watzlawick, en su libro ¿ es real la realidad? nos indica que no existe una realidad absoluta, sino visiones o concepciones subjetivas y en parte opuestas de la realidad, de las que se supone ingenuamente que responden a la verdadera realidad. El autor parte de la premisa fundamental de que no hay una realidad en sí misma sino muchas realidades que dependen entre otras cosas de la percepción de cada individuo, pero sobre todo de la manera en cómo un individuo o colectivo comunica esa percepción, entendida como un juego de realidad. REALIDAD DE PRIMER ORDEN: Son la evidencias sensoriales. Todo aquello que nuestros sentidos pueden contrastar y verificar sensorialmente. Previamente a esto tenemos un código en que nos hemos puesto de acuerdo. Por ejemplo : “Tengo 4 sillas”. Nos hemos puesto de acuerdo en el concepto 4 y a qué llamamos sillas, con esta premisa , frente a una afirmación de este tipo todos estamos de estamos de acuerdo en decir sí o decir no. Es la realidad verificable. Se puede describir y comprobar. REALIDAD DE SEGUNDO ORDEN: Son interpretaciones personales. Son apreciaciones. “Que bonitas y cómodas que son esas sillas”, todos no tenemos la misma opinión o la misma idea de comodidad. Es la interpretación que yo le doy y depende de quien lo esté diciendo, es como yo lo veo: las etiquetas, los juicios, las normas. Es una opinión no es la realidad REALIDAD DE TERCER ORDEN. Como me siento yo con esa interpretación, que le doy. “Tengo 4 sillas, que cómodas y que bonitas que son, que feliz me siento”. Cada uno de nosotros creamos nuestra realidad, interpretamos y en base a ello tenemos sensaciones. Son los sentimientos que nos produce esa percepción  10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO Cuando el conflicto se destapa, y aunque se haya trabajado adecuadamente la provención, es importante que las partes adquieran la capacidad de analizar, gestionar y hallar soluciones creativas y satisfactorias que les permitan resolver adecuadamente sus controversias. SEPARACIÓN PERSONA-PROCESO-PROBLEMA El primer paso que se ha de desarrollar, tanto en el análisis del conflicto como en el momento de su intervención, es separar los tres aspectos comunes a todo conflicto: las partes involucradas (las personas con sus características), el problema planteado (los intereses en disputa) y el proceso (la forma de gestionarlo). Habitualmente no separamos estos tres aspectos, sino que mantenemos una actitud homogénea ante ellos, ya sea dura o blanda según el estilo de afrontamiento del conflicto. Si somos sensibles con el adversario, tendemos a ser débiles también a la hora de defender nuestros derechos; si nos mostramos fuertes y competitivos, al mismo tiempo somos duros con el otro en disputa. Debemos ser suaves con las personas, duros con el problema y equitativos en la forma de abordar la contienda. 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 1.- PERSONAS: Hemos de aprender que son las partes con quienes tenemos intereses contrapuestos, pero también aquéllas con quienes hemos de colaborar para la gestión y resolución del conflicto. Se trabajarán varios aspectos que interactúan entre sí y que se influyen mutuamente: a) Las percepciones: hay tantos puntos de vista como partes involucradas. Todas ellas deben manifestar su percepción del conflicto de igual modo que escuchar la percepción del otro. b) Reconocer las emociones intensas: cuando aflora el conflicto se destapan muchos sentimientos y emociones, que es necesario reconocer y aceptar como propias para no proyectarlas en el otro. Ello conduciría a nuevas escaladas o a un enquistamiento del conflicto. Fomentar la afiliación entre las partes y la conexión personal tiene el efecto de ahondar en la confianza mutua para que de este modo puedan afrontar los problemas conjunta y eficientemente. c) La imagen: en toda crisis se cuestiona el prestigio y la imagen de aquellos que están en disputa. Es fundamental que cada parte sienta que su imagen permanece incólume o que sale airosa, pues en caso contrario , tienden a no aceptar la solución que se plantea por muy beneficiosa que sea. d) El poder: en el conflicto siempre hay desequilibrios de poder, al extremo que están en la base del mismo, y, para gestionarlo adecuadamente, siempre es necesario reequilibrarlo. No se trata de la cuota de poder que tengan los contrincantes en todos los ámbitos de su vida, sino que en ese espacio de comunicación ya sea de negociación o de mediación, ambos deben tener una posición igualitaria. Para lograr el objetivo de empoderarlo, es decir, hacerlo consciente de su poder e influencia, ha de trabajarse la asertividad, la confianza, autoestima y, sobre todo, la responsabilidad. 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 2. EL PROBLEMA QUE SE PLANTEA Para comenzar a abordar cualquier controversia es necesario diferenciar las posiciones(las posturas que se adoptan ante la disputa) de los intereses (los beneficios que se esperan conseguir) y de las necesidades que están en el punto raíz del problema. Para transitar este camino, no obstante, es indispensable que cada cual experimente sus posiciones de una forma tangible antes de que pueda acceder a la razón que subyace tras ellas. Por otro lado, los intereses permiten explorar nuevas vías, movilizar más recursos y alentar la creatividad. A la hora de tomar el acuerdo, se han de sintetizar todas esas propuestas con la garantía de que satisfacen los objetivos de ambas partes, pues han participado activamente en su elaboración. La parte racional no está disponible en la persona que se encuentra en un estado de pasiones. El sentir controla el hacer y el decir 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 3. EL PROCESO DE GESTIÓN Hay que encontrar un cauce que permita que las partes se expresen y hallen soluciones apropiadas a sus necesidades. Para ello es necesario: a) Considerar los procesos ya abordados, extrayendo lo positivo y desterrando lo negativo para evitar incurrir en los mismos errores. Es aconsejable contextualizar el conflicto (qué causas lo han originado, qué partes han intervenido, qué propuestas se han aceptado....), pues nos proporciona una valiosa información desde la cual podemos intervenir con mayores garantías de acierto. b) Contener las dinámicas disfuncionales de la comunicación (generalizar, insultar, gritar...), abordar las emociones, hablar en nombre propio (cambiar el mensaje tú por el mensaje yo), olvidar el pasado y enfocarse hacia el futuro. Buscar coherencia entre los mensajes verbales y no verbales. No obstante, al centrarse demasiado en la comunicación constructiva y poco en la defensa apasionada, se corre el riesgo de potenciar que no se profundice en el conflicto. c) Establecer canales de consenso en el que todas las partes implicadas puedan expresarse con libertad y sacar a relucir sus necesidades. Dotar de una estructura al proceso que asimile todas las opiniones, de manera que las reglas que se adopten recojan el sentir de todos, facilita su cumplimiento. 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO CONFLICTO 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 10.1. Integrar los elementos el conflicto Englobar, no pararse en cada episodio aislado del conflicto, sino visualizarlo Analizar el conflicto es indispensable para su adecuada como parte integrante de un proceso más amplio. Al no focalizarlo en situaciones concretas, le imprimimos una distancia que permite dibujar el mapa comprensión y supone el punto de partida para diseñar del conflicto como un todo y, con ello, adquirimos una perspectiva de estrategias que conduzcan a la adecuada integración de todos intervención más profunda. los elementos que confluyen y lo configuran. Es mirar y es ver más allá del conflicto que se manifiesta: se trata de fijarse en Interdependencia, ya que no es posible sostener procesos aislados sino eI contenido, en el contexto donde se desarrolla y en la interconectarlos con todas las demás instancias. Implica una toma de conciencia de que este viaje no es único ni estamos solos. Hay que invitar a quienes estructura de la relación interpartes. Todo ello con difieren de nuestro planteamiento y sentir, haciendo una composición que interacciones recíprocas, reajustadas e interdependientes que permita aunar personas, roles y actuaciones diversas. generen un cambio constructivo a nivel personal y social. Infraestructura, es obligado crear espacios y contar con apoyos necesarios, y No existe un manual que indique la vía para totalizar los como si de una red alambicada se tratase, construir una plataforma de relaciones que tengan capacidad de respuesta, estructuradas desde la base distintos elementos y así transformar el conflicto, como si se hacia arriba. tratase de especie de hoja de ruta con todas las coordenadas. Cada conflicto es particular y genera preguntas y respuestas Estratégicos, ir más allá de lo inmediato y coyuntural; ser creativos y proactivos propias. No obstante, tomando como punto de referencia en la generación de respuestas, viendo en cada crisis una oportunidad y no algunas aportaciones de Lederach (1995) consideramos cinco limitarse a un patrón de actuación como algo meramente reactivo. fundamentos que nos sirven de guía para recorrer el camino Sostenibilidad, entendida como actuación dirigida a que el proceso arraigue y de la interdependencia de las variables que intervienen en él: romper con el modelo erróneo de transferencias de afuera hacia adentro, para generar nuevos procesos de apropiación y apoderamiento. 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 10.1. Integrar los elementos el conflicto Desde una perspectiva más concreta y en referencia a la actuación del mediador especialista en conducir disputas, Mayer (2008) sostiene que las intervenciones efectivas en el conflicto pueden acarrear la transformación de las personas, pero ello no debe ser el punto de mira del especialista pues fijaría el rumbo de las interacciones, tratando de imponer sus valores y propósitos. Según este autor, el control de la disputa pertenece a las partes y son sus necesidades y las metas que se han propuesto, las únicas que deben prevalecer; deben ser ellas y la situación potencial que se desarrolla la que defina finalmente los objetivos de la discordia. Sin embargo, lo cualitativo es que ayudemos a que las personas entren de lleno en el conflicto, lo interioricen y se comprometan de una manera total y con coraje, pues de ello se derivará que la experiencia que transitan tenga un impacto significativo en sus vidas. Decía Cesar, "si vis pacem para bellum' (si quieres paz, prepara la guerra): al prepararnos para la guerra, esto es, desarrollando la capacidad para luchar y tomando como referencia el enfoque distributivo del conflicto (reclamando más beneficio propio), se deja claro que un enfoque cooperativo (colaborando entre todos con el objetivo de lograr el máximo beneficio común) resulta más efectivo y permite una visión integradora del conflicto. 10.- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONFLICTO 10.2. El mundo de las emociones y la gestión del conflicto No podemos abordar el conflicto en su justa medida sin considerar las emociones de las partes inmersas en él. Percibir al individuo como una disociación cuerpo corazón mente no es aceptable al fin que pretendemos, pues no trabajaríamos con la persona en su totalidad ni serían atendidas sus auténticas motivaciones ni las necesidades que la movilizan. El estado interno debe guardar coherencia con la realidad externa y viceversa, en aras de la mejor comprensión de la disputa y de las dinámicas apropiadas para dirimirlo. Gestionar el conflicto sin entrar de lleno en el estado emocional de cada parte, sería conducirlo sin profundizar, caminar sobre él de puntillas, y desde luego, desaprovechar todo el potencial integrador y transformador qu