Risikomanagement Zusammenfassung PDF

Gesamtzusammenfassung: Risikomanagment 1. Risikomanagment Da Projekte bereits per Definition risikobehaftet sind, ist eine vorausschauende Steuerung der eventuell eintretenden Risiken unerlässlich. Ein Projekt, definiert nach der DIN-Normenreihe DIN 69901, basiert in der Regel auf folgenden Krit...

Gesamtzusammenfassung: Risikomanagment 1. Risikomanagment Da Projekte bereits per Definition risikobehaftet sind, ist eine vorausschauende Steuerung der eventuell eintretenden Risiken unerlässlich. Ein Projekt, definiert nach der DIN-Normenreihe DIN 69901, basiert in der Regel auf folgenden Kriterien: es sind klare Ziele vorgegeben, die Aufgabe ist zeitlich begrenzt, es existieren finanzielle oder andere Begrenzungen, die Aufgabe ist vergleichsweise komplex, die Aufgabe ist für das Unternehmen relative neu. (Nach DIN 69901 (Din e.V. Berlin, 2009) ist ein Projekt als ein Vorhaben definiert, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. der Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen sowie einer Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben.) Projekte tragen demnach in sich ein hohes Risikopotential. So scheint dies den Projektbeteiligten in der Regel zwar logisch und nachvollziehbar, trotzdem werden Risiken nicht ansatzweise gesteuert bzw. Risikopotentiale nicht konkret identifiziert und behandelt. Und genau hier setzt Risikomanagement an und greift eine Identifizierung potentieller Planabweichungen auf und untersetzt diese mit Maßnahmen.  2. Definition Risiko Kennzeichnung der Eventualität, dass mit einer (ggf. niedrigen, ggf. auch unbekannten) Wahrscheinlichkeit ein (ggf. hoher, ggf. in seinem Ausmaß unbekannter) Schaden bei einer (wirtschaftlichen) Entscheidung eintreten oder ein erwarteter Vorteil ausbleiben kann. Ein Risiko ist eine ungeplante (in der Regel negative) Planabweichung (PMH, 2015b). (Bei einer positiven Planabweichung wird eher von einer Chance gesprochen!) Risiko: Schadensmaß x Wahrscheinlichkeit für das Schadensereignis und/oder Risiko: Möglichkeit, dass sich als Folgewirkung störender Ereignisse die Erwartungen eines zielorientierten Systems/Projekts nicht erfüllen Um die Größe eines Risikos einschätzen und bewerten zu können, bedarf es einer Analyse seiner Bestandteile, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung einer Planabweichung ableiten zu können. Demnach gilt: Je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Planabweichung ist, umso größer ist das Risiko. Je größer die Auswirkung einer Planabweichung ist, umso größer ist das Risiko. Zur Berechnung des Risikos wird das Produkt aus diesen beiden Zahlen gebildet. Üblicherweise werden Skalen von eins (sehr niedrig) bis zehn (sehr hoch) genutzt. Beispiel: Folgendes Beispiel soll die Berechnung verdeutlichen: Risiko: unerwartete Terminverschiebung Die Eintrittswahrscheinlichkeit einer solchen negativen Planabweichung ist in Projektarbeit fast unvermeidlich; also mit einer 9 oder 10 zu bewerten. Sind in diesem Zusammenhang jedoch Zeitpuffer bereits eingeplant worden, kann die Auswirkung solcher Planabweichungen sich auf vielleicht 5 belaufen. Dies führt immer noch zu einem Risikowert von 50. Wurden jedoch erst gar keine Zeitpuffer geplant bzw. bereits eingespart, steigt die Auswirkung auf den Projekterfolg dramatisch auf ca. 90-100 %. Des Weiteren kann ein Risiko ergänzend noch nach der Wahrscheinlichkeit der Erkennung definiert werden: „Risiken, deren Eintreten so rechtzeitig erkannt werden kann, dass man genügende Zeit zur Reaktion hat, werden niedrig bewertet, Risiken, die man erst erkennen kann, wenn es zu spät ist, werden entsprechend höher bewertet“ (PHM, 2015b). Risiko – interne und externe Determinante Interne Risiken: Risiken, die unmittelbar aus dem Projekt herrühren. Diese Risiken lassen sich recht einfach aufdecken, wenn alle Arbeitspaketverantwortlichen ihre jeweiligen Arbeitspakete auf Risiken hin analysieren. Da per Definition die Summe aller Arbeitspaketaktivitäten zur Projektzielerreichung führt, sind auf diese Art und Weise auch alle internen Risiken erkennbar. Externe Risiken: Risiken, die aus Bereichen kommen, in die das Projektteam keinen ausreichenden Einblick hat. Zusätzlich kann es sein, dass die zur Beurteilung notwendige Kompetenz nicht vorhanden ist. Eine Umfeldanalyse, in der alle Einflüsse analysiert werden, kann helfen, Risikopotentiale aufzudecken und angemessen darauf reagieren zu können (z.B. mit zusätzlichen Spezialisten o.ä.). Potentielle Risiken können sein: Terminverzug (zu enge Terminvorgaben) Budgetmangel (Geldmangel) Insolvenz Umweltkatastrophen Planungsmängel/-ungenauigkeiten Ressourcenausfall Erfahrungsmangel Motivationsmangel Personalmangel Sabotage/Spionage Gesetzesänderungen o.ä. Vertragslücken etc.  3. Der Risikomanagment- Prozess Die einzelnen Prozessschritte: Risikomanagementplanung: In diesem "Vorab-Schritt" wird festgelegt, wie das Risikomanagement durchgeführt werden soll, d.h. welche Workshops, welche Dokumente und welche Werkzeuge und Methoden zum Einsatz kommen – und im Risikomanagementplan eindeutig beschrieben. Die Risikomanagementplanung wird üblicherweise von erfahrenen Mitarbeitern und Beratern durchgeführt Risikoidentifikation: Die einzelnen Risiken werden in diesem ersten Prozessschritt identifiziert, beschrieben und in das Risikoregister eingetragen. Die Risikoidentifikation wird vom Projektteam in einem Projekt-Risikoklausur durchgeführt. Es können sehr viele Werkzeuge und Methoden zum Einsatz kommen, insbesondere wird hier das Brainstorming bevorzugt eingesetzt qualitative Risikoanalyse: Mit den Auswirkungen der erkannten Risiken auf das Projekt beschäftigt sich die Risikoanalyse, wobei zunächst nur qualitative, d.h. ohne Geldwerte auskommende, Betrachtungen vorgenommen werden quantitative Risikoanalyse: Als Ergänzung der qualitativen Risikoanalyse werden die Auswirkungen der Risiken monetär durchgerechnet, d.h. es wird benannt, welche Kosten durch Schäden im Eintrittsfall auftreten Risikobewältigungsplanung: Wie (einzelne) Risiken durch Maßnahmen im Laufe des Projekts behandelt werden sollen, wird hier festgelegt. Dazu werden die einzelnen Maßnahmen entwickelt, gegenübergestellt und dann ausgewählt. Es entsteht eine Art Maßnahmenplan, der dann im Laufe des Projekts abgearbeitet, überwacht und gesteuert wird Steuerung der Risiken: Hier werden die Risiken und die entwickelten Maßnahmen kontinuierlich im Projektverlauf überwacht. Das Reporting der Risiken und das gezielte Eingreifen im Bedarfsfall gehört ebenfalls zu diesem Prozessschritt Konsequenzen aus der Risikoanalyse Die Risikoanalyse fragt nach Maßnahmen, während sich die Prioritäten der einzelnen Risiken aus der Risikomatrix ableiten lassen. Die Maßnahmen sollten dann in das normale Projektmanagement mit aufgenommen werden und als einzelne Arbeitsschritte gleichwertige Beachtung finden. Wird in diesem Zusammenhang eine Offene-Punkte-Liste verwendet, kann automatisch sichergestellt werden, dass die Maßnahmen mit SMART-Zielen definiert und Verantwortlichkeiten geklärt sind.  4. Risikomatrix Die Risikomatrix Die Risikomatrix dient der Visualisierung der identifizierten Risiken (Planabweichungen). Während die eine Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit definiert, wird auf der anderen Achse die Auswirkung eingetragen. Zusätzlich kann eine dritte Dimension die Zeit darstellen und darüber eine Risikotrendanalyse erstellt werden. Des Weiteren kann die Einzeichnung einer Interventionslinie helfen, kritische Risiken von nicht so sehr kritischen Risiken zu identifizieren. „Ob eine solche Linie wirklich notwendig ist, muss im Einzelfall entschieden werden. Sie hat den Vorteil, dass alle Risiken jenseits dieser Linie in den meisten Fällen wirklich ernst genommen werden. Der Nachteil ist, dass der alle anderen Risiken dafür gerne vernachlässigt werden und sich so unbemerkt ebenfalls verstärken“ (PMH, 2015b). So kann das Projekt und mögliche Risiken in einer Grafik abgebildet, die schleichende Entwicklung von Risiken aufgezeigt und verfolgt sowie risikomindernde Maßnahmen definiert werden. Auch vor dem Management kann mit solch einer Risikomatrix sauber über Entwicklungen bzgl. Planabweichungen argumentiert werden, da das Einführen von Maßnahmen in der Regel mit hohen Kosten verbunden ist. Die Einsortierung der Risiken kann vorweg über eine Definierung erfolgen wie z.B. in der folgenden Tab. Die Spalten bedeuten im Einzelnen: Nr.: Fortlaufende Nummer, die vergeben und dann nicht mehr verändert wird Prio. = Priorität: Hier werden die Risiken (in einem ersten Schritt) grob vorklassifiziert. Typischerweise wird zwischen "A-, B- und C-Risiken" (oder niedrig, mittel, hoch) unterschieden Risiko-(-Ereignis): Textuelle Beschreibung des Risikoereignisses (Freitext) Auswirkung: Qualitative Beschreibung, welche Auswirkungen der Eintritt dieses Risikos auf das Projekt hat (verbal, grob) Eintrittswahrscheinlichkeit: Erfassung, mit welcher Wahrscheinlichkeit aus ein Risiko(-ereignis) im Laufe des Projekts eintritt Tragweite: Quantitative Beschreibung, welche Auswirkungen der Eintritt dieses Risikos auf das Projekt hat Eine grafische Darstellung der unterschiedlichen Planabweichungen in Form einer Risikomatrix hilft bei der Einordnung der spezifischen Gefährdungen in den Gesamtkontext. Häufige Kritik an dem Verfahren ist seine Subjektivität, jedoch trifft man solche Einordnungen in jedem Fall – implizit – beim Treffen von Investitionsentscheidungen. Besser ist daher, sie bewusst und somit transparent zu machen. Dazu zählen, die zugrundeliegenden Annahmen und Überlegungen zu Dokumentieren. Diejenigen Risiken, die in der Risikomatrix im "roten Bereich" liegen, können Auswirkungen auf das Projekt haben, die nicht einfach tolerierbar sind. Entsprechend müssen Maßnahmen definiert werden, die die Wahrscheinlichkeit des Eintretens oder die Tragweite bei einem Eintreten verringern Bei der Auswahl der Maßnahmen können verschiedene Strategien zugrunde gelegt werden; diese werden in dem Punkt Risikomanagement-Prozess dargestellt.