Projektmanagement und Controlling PDF

Gesamtübersicht: Projektmanagment und Controlling In der Phase der Durchführung liefert das Projektmanagement eine objektive Basis für Entscheidungen. Es wird ein Vergleich des tatsächlichen Projektverlaufs mit dem Plan ermöglicht sowie eine frühzeitige Identifikation von auftretenden Probleme siche...

Gesamtübersicht: Projektmanagment und Controlling In der Phase der Durchführung liefert das Projektmanagement eine objektive Basis für Entscheidungen. Es wird ein Vergleich des tatsächlichen Projektverlaufs mit dem Plan ermöglicht sowie eine frühzeitige Identifikation von auftretenden Probleme sichergestellt. Das Projektmanagement sichert die permanente Kommunikation aller Projektbeteiligten. Fortschrittsberichte sowie ein Berichtwesen über den Verlauf und die Einhaltung von Kosten und Zeitplan stehen im ständigen Abgleich mit Arbeitsplänen und des Managementplans. Über das Projektmanagement werden Arbeitspläne und Aufgaben ständig mit dem aufgestellten Plänen abgeglichen und entsprechend den veränderten Bedingungen aktualisiert. Dies zeichnet sich dann auch im Managementplan ab. Projektsteuerung Die Projektplanung kann den tatsächlichen Projektverlauf nur theoretisch vorwegnehmen. Eine Steuerung und Überwachung in der Realisierungsphase kann daher immer nur so gut sein, wie die vorangegangene Planung war. Es kann zu Abweichungen zwischen dem realen Projektablauf IST und der Planung SOLL kommen. Projektsteuerung – als konsequente Fortführung der Projektplanung in der Realisierungsphase – beinhaltet alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um das Projekt im Rahmen der Planungswerte abzuwickeln, die Projektplanung ständig weiter zu verbessern, dem Projektziel step by step näher zu kommen. Die Projektsteuerung ist eine kontinuierliche Aufgabe während der gesamten Projektlaufzeit. Letztlich geht es darum, dass die vorgegebenen Ergebnisse erreicht, die kalkulierten Kosten eingehalten, die geforderten Fertigstellungstermine nicht überschritten werden. Diese drei Parameter – Ergebnisse, Kosten und Termine – müssen daher gleichermaßen und permanent überwacht werden. Was lässt sich steuern? Der gesamte Leistungsumfang, z. B. könnten die Projektziele verändert oder neu definiert werden, Teilaufgaben gestrichen werden Ressourcen (Personal, Finanzen), z. B. durch Einsparungen, Akquirierung zusätzlicher Mittel, Erhöhung oder Veränderung der Mitarbeiterkapazität Zeitbudget, z. B. Verlängerung der Projektdauer oder Verdichtung von einzelnen Arbeitspaketen Instrumente für die Projektüberwachung Nützliche Instrumente für die Projektsteuerung können sein: Projektauftrag Teambesetzung Arbeitsverteilung Einrichtung einer Steuergruppe Kostenplan Kapazitätsplan Terminplan Projektstart/Kick-off-Meeting Zwischenberichte/regelmäßige Fortschrittsbesprechungen (SOLL/IST-Analyse, schriftliches Berichtswesen) Tagesordnungen Meilensteine/Teilziele Informationsaustausch/Vernetzung mit der Regelorganisation Führung eines Arbeitspaketstatus Projektbilanz Change Management Projekte forcieren als Ziel Veränderungen; Veränderungen lösen (fast immer) Widerstände aus. Zusätzlich tragen Interessenskonflikte zum Widerstand bei. Change Management ist somit eine Prozessgestaltung, die über eine rollengerechte Beteiligung Akzeptanz und fachliche Qualität ermöglicht. Ein parallel und ergänzendes, zum Projekt laufendes Change Management überprüft permanent die Realisierung der Projektplanung und Erfüllbarkeit der Meilensteine hinsichtlich des Projektzieles. Wesentliche Probleme sind z.B. eine schleichende Projektausweitung und eine Änderung der Projektziele und -inhalte z.B. aufgrund von veränderten Ausgangsbedingungen. Alle Änderungen, auch die, die im Projektverlauf auftreten, müssen vertraglich fixiert und an die Planung angepasst werden. Instrumente im Change Management Nützliche Instrumente im Change Management können sein: (systemische) Auftragsklärung Stakeholder-Analyse Beteiligungsmanagement Themenvernetzung Kulturcheck – Werte und Normen im Team Projektgestaltung: Iterationen, Piloten, Entwicklungsroadmaps Controlling Controlling ist eine englische Wortschöpfung und lässt sich am ehesten mit „steuern und lenken“ übersetzen. Wer steuert, blickt in die Zukunft, versucht künftige Entwicklungen oder Schwierigkeiten vorherzusehen und diese in sein Kalkül einzubeziehen. Dies gelingt jedoch nur, wenn man über die aktuelle Situation Bescheid weiß und regelmäßig alle notwendigen Informationen erhält. Mit anderen Worten: Das einzige, was der Controller kontrolliert, ist zunächst die Sicherung des Informationsflusses. Seine Aufgabe ist es, künftige Schwierigkeiten zu erkennen und Störungen aufzudecken, bevor sie zur Gefahr für einzelne Projektziele werden. Das Anfertigen von Reportings und Statusberichten klärt die relevanten Inhalte. Projektcontrolling muss gut vorbereitet und geplant sein. Es muss genau festgelegt sein, wie und wann eine Überwachung und Überprüfung des Projektfortschritts, der Termine und der Kosten stattfinden soll. Es sollten genaue Angaben über die Durchführung des Reportings vereinbart worden sein (Zell 2000, S. 90 ff.): Umfang des Projektcontrollings: Sollen Termine und Kosten überwacht werden? Für jeden einzelnen Projektmitarbeiter muss geklärt sein, wann er welche Aufgaben im Rahmen des Projektcontrollings übernehmen muss. Ebenso muss klar sein, wann was in welcher Form an wen berichtet werden muss. Erfasst der Projektleiter die IST-Werte des aktuellen Projektstandes (Prinzip der Hol-Schuld) oder muss der Projektmitarbeiter entsprechende Informationen liefern (Prinzip der Bring-Schuld) Das Verfahren zur Erfassung der IST-Werte muss festgelegt und einheitlich durchgeführt werden. Alle Projektmitarbeiter haben sich an diese Vereinbarungen zu halten (möglichst keine Ausnahmeregelungen vereinbaren) Ggf. hilft es dabei, einen sog. Code-Plan in Anlehnung an den Projektstrukturplan entsprechend der Teilprojekte und Arbeitspakte anzulegen. In der Regel übernimmt de Projektleiter die Aufgaben des Projektcontrollings. Der Projektleiter sollte immer den Überblick über den aktuellen Stand des Projektes haben. Das Lastenheft Im Lastenheft wird definiert, was wofür zu erarbeiten ist. Das Lastenheft wird in der Regel vom Auftraggeber vollständig und widerspruchsfrei (ergo in Absprache mit dem Projektteam bzw. Projektleiter) zu erstellen. Es enthält alle Anforderungen des Auftraggebers: Liefer- und Leistungsumfang Die Anforderungen aus Anwendersicht qualifizierbare und prüfbare Rahmenbedingungen Allerdings besteht eine DIN-Norm (DIN 69905) (DIN e.V. Berlin) über den Inhalt des Lastenheftes. Demnach muss das Lastenheft folgende Punkte enthalten: Die grundsätzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Produktes die Anforderungen an das Produkt bei seiner späteren Verwendung (z.B. Temperaturverträglichkeit),  technische Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringungen (z.B. einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien), vertragliche Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewährleistung, Vertragsstrafen), Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessen Zertifizierung nach ISO 9000), Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden). (Zingel 2009, S. 16) Das Lastenheft Im Lastenheft wird definiert, was wofür zu erarbeiten ist. Das Lastenheft wird in der Regel vom Auftraggeber vollständig und widerspruchsfrei (ergo in Absprache mit dem Projektteam bzw. Projektleiter) zu erstellen. Es enthält alle Anforderungen des Auftraggebers: Liefer- und Leistungsumfang Die Anforderungen aus Anwendersicht qualifizierbare und prüfbare Rahmenbedingungen Allerdings besteht eine DIN-Norm (DIN 69905) (DIN e.V. Berlin) über den Inhalt des Lastenheftes. Demnach muss das Lastenheft folgende Punkte enthalten: Die grundsätzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Produktes die Anforderungen an das Produkt bei seiner späteren Verwendung (z.B. Temperaturverträglichkeit), technische Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringungen (z.B. einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien), vertragliche Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewährleistung, Vertragsstrafen), Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessen Zertifizierung nach ISO 9000), Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden). (Zingel 2009, S. 16) Das Pflichtenheft Im Pflichtenheft wird definiert, wie und womit die Anforderungen zu realisieren sind. Das Pflichtenheft beinhaltet das Lastenheft und wird ebenfalls vom Auftraggeber erstellt. Ergänzend werden die Anwendervorgaben detailliert und die Realisierungsanforderungen beschrieben. Für das Pflichtenheft besteht auch hier eine Regelung in DIN 69905. Demnach sind im Pflichtenheft die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben niedergelegt. Die beschreiben die „Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes“ (DIN 69905) (DIN e.V. Berlin 2009). Während im Lastenheft steht, was der Auftraggeber will, enthält das Pflichtenheft, wie der Auftragnehmer die Vorgaben des Auftraggebers umsetzen will. Das Lastenheft belegt die Nachfrage und das Pflichtenheft das Angebot. (Zingel 2009, S. 16) Die Definition des Leistungsumfanges sollte umfassen: Muss-Kriterien: unabdingbare Leistungen oder Eigenschaften, Wunsch-Kriterien: erstrebenswerte Leistungen oder Eigenschaften, Kann-Kriterien: Leistungen oder Eigenschaften, die enthalten sein können, denen der Auftraggeber aber neutral gegenübersteht und Negativ-Kriterien: Leistungen oder Eigenschaften, die nicht enthalten sein dürfen.  Projektdurchführung Sobald der Detaillierungsgrad der Planung ausreichend ist, geht das Projekt in die Realisierung. Häufig wird die Realisierung durch das Setzen von Meilensteinen (feste Termine zu denen bestimmte/wichtige Aufgaben erledigt sein müssen) in mehrere Durchführungsphasen unterteilt. Wenn Aufgabe1 erledigt ist, folgt Aufgabe 2…. Während der Projektdurchführung sind folgende kontinuierlichen PM-Aufgaben durchzuführen: Information Kommunikation Kontrolle Dokumentation Parallel hierzu ist die Planung (Projektplan) immer wieder zu überarbeiten und zu aktualisieren! Es empfiehlt sich für den/die Veranstaltung-(stage) einen konkreten Ablaufplan zu erstellen (Wann passiert Was und Wer ist Wofür zuständig)!  Praxisbeispiel: Ablaufplan Neujahrsball (Auszug) Uhrzeit Inhalte und Bemerkungen verantwortlich Helfer 14:00 Anlieferung Berliner Pilsener (durch Hintertür an Marc Stephan 2 der Bühne) Tel.: Anlieferung Salon Orchester (durch Herr Sanft 2 Lastenaufzug) Tel.: Anlieferung Technik und DJ, 4 Tische in L-Form Hr. Wietzorek 2 links auf der Bühne, Aufbau Musikanlage und Tel.: Lichtorgel (durch Hintertür an der Bühne) 17:00 Soundcheck Herr Sanft Hr. Wietzorek 18:30 Garderobe eröffnen (bis 19:30 Uhr mit 3 Personen Frank Schwebke 3 besetzt, dann mit 2, von 01:00-01:30 Uhr wieder Tel.: mit 3 Personen) 18:30 Sicherheitspersonal, Jens-Ulrich Scholz, Andreas Alexander Kieß Mechelk Tel.: 19:00 Sektempfang Henry Kauffeldt ESTREL Tel.: 19:00 Besetzung der Kassen Manuel Kopitz 4 Tel.: 19:15 Einlass in den Ballsaal Henry Kauffeldt 2 20:00 Eröffnung, 2 Mikrofone besorgen, Kampagne Fred Kusserow, erläutern, Benefizcharakter, Buffet eröffnen Tel.: Henry Kauffeldt 20:10- Buffet Bärenmenü, Herr 21:15 Postulka Tel.: 20:10- Cafehaus-Orchester (5 Personen auf Parkett) Herr Sanft 21:15 Tel.: 21:15 Abbau Notenständer, Hinweis Tombola durch Hr. Herr Lekutat 2 Kauffeldt, Ankündigung Showeinlage Tanz AG Tel.: Abbildung 18 : Ablaufplan Praxisbeispiel Den Ablaufplan hatte jeder Helfer/jedes Mitglied des Organisationsteam erhalten. So wusste jeder Wann Was passiert und Wer dafür zuständig ist. Notfalls konnten die Verantwortlichen durch die Angabe der Handynummer jederzeit kontaktiert werden. Zusätzlich empfehlen sich folgende Pläne bei Veranstaltungen (wie z.B. eine Gesundheitsmesse) auszugeben: Raumplan (Lageplan) Organigramm/Telefonliste Lage (Raumplan): Abbildung 19 : Raumplan (Lageplan) Diesen Plan sollten erhalten: Projektmitarbeiter /Teammitglieder Veranstalter (der die Räumlichkeiten stellt): Haustechniker und weitere Entscheidungsträger Aussteller, Standbetreiber Wie komme ich an diese Pläne ran? Ganz einfach: Sie fragen bei der Haustechnik nach, ob entsprechende Pläne (z.B. vom Architekten) vorhanden sind. Diese scannen Sie ein, fügen das Bild in Word oder PowerPoint ein und bearbeiten es weiter, so dass Sie Stände einzeichnen können oder Raumbeschriftungen vornehmen. Durch die digitale Variante sind Sie jederzeit in der Lage Ihre Pläne auch per E-Mail im Vorfeld zu versenden. Organigramm mit Telefonliste (Beispiel): Abbildung 20 : Organigramm Projektorganisation  Projektverlauf Je früher Sie Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Projektverlauf feststellen, desto einfacher und kostengünstiger lassen diese sich in der Regel beheben. Spätestens an den Meilensteinen wird das bisherige Ergebnis danach beurteilt werden müssen, ob das Projekt nach Plan weiterlaufen kann, mit veränderter Zielsetzung weitergearbeitet, oder das Projekt abgebrochen wird. Kann das Projekt sinnvoll nicht mehr erreicht werden, weil z. B. die beschlossenen und eingeleiteten Maßnahmen keine Erfolg haben, hüten Sie sich davor, dies zu verschleiern oder sich und das Team weiter unter Erfolgsdruck zu setzen. Finden Sie Mut, das Projekt abzubrechen. Sie verhindern damit unnötige Belastungen für Ihre Auftraggeber und die Projektbeteiligten. Der Projektabschluss ist gekennzeichnet durch den Übergang des Projektes in den laufenden Betrieb, über die Erfüllung der vereinbarten Projektziele oder über Ablauf der vereinbarten Projektdauer. Es folgt eine systematische Auswertung der Projekterfahrungen. In dieser Phase können über bestimmte Anknüpfungspunkte neue Projektideen generiert werden. Als Abschluss folgt immer ein Projektbericht, der den Verlauf des Projektes dokumentiert. Folgende Aktivitäten sind zentrale Bestandteile des Projektabschlusses: Finalisierung der Projektdokumentation und Einrichtung der Regelbetriebsprozesse Überführung des Projektes in die Betriebsphase Etablierung der Betriebsprozesse Sicherstellung des Know-how-Transfers an die Auftraggeber Sicherstellung aller relevanten Abnahmen/Projektabschlussschreiben Durchführung einer Projektabschlussveranstaltung (intern)/Projektabschlusssitzung Durchführung einer Projektabschlussveranstaltung (extern) Finaler Projektabschlussbericht/Rechenschaftsbericht zum Projektbudget Projekte können ganz unterschiedlich verlaufen. Einige Beispiele finden Sie in der folgenden Abbildung: Abb.: Beispiele von Projektverläufen (in Anlehnung an Frey et al.1995, S. 18-20) Aus diesen typischen Verlaufsstrukturen lassen sich folgende Gemeinsamkeiten generalisieren: 1. Phase: Den Ursprung eines Projektes oder einer projektorientierten Sequenz bildet immer eine (interne oder externe) Projektinitiative (Ausgangssituation und Projektinitiative). 2. Phase: Die Projektmitglieder beraten über diese und verständigen sich über das angestrebte Ziel (Beratung und Abstimmung über die Projektinitiative). 3. Phase: Sie entwickeln Betätigungsgebiete, in dem sie ihr Vorhaben planen, ggf. eingrenzen und realisieren (Entwicklung der Betätigungsgebiete). 4. Phase: Zur Reflexion wird die Betätigung unterbrochen (Verlauf der Projektarbeit / Unterbrechung der Tätigkeit zur Reflexion). 5. Phase: Ein bewusst gesetzter Abschluss oder ein vereinbarter Übergang zu einer anderen Aktivität beendet das Projekt (Produktpräsentation und Abschluss der Tätigkeit)  Projektabschluss Revision: Evaluierung und Reflexion Die Evaluierung soll insbesondere den Projekterfolg messen. Diese Evaluierung sollte zumindest die Beantwortung folgender Fragen umfassen: War das Projekt "on scope - on budget - on time"? - Sprich wurden die inhaltlichen Leistungsziele, die Kostenziele und die Terminziele eingehalten? Unternehmensnutzen Ist der Kunde zufrieden? Kundenzufriedenheit Wie sieht es mit der Stimmung im Projektteam aus? --> Mitarbeiterzufriedenheit Darüber hinaus sollte der Projektverlauf mit möglichst allen Beteiligten reflektiert werden. Was lief gut? Was lief schlecht? Was können wir beim nächsten Mal anders machen? Häufig wird nur in jenen Unternehmen (selbst)kritisch reflektiert, in denen auch eine entsprechende Projekt- bzw. Kritikkultur herrscht. Denn in jedem Projekt passieren Fehler. Entscheidend ist aber, dass Fehler wenn möglich nur einmal gemacht werden! Projektabschlussbericht Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein kurzer Abschlussbericht erstellt. Dieser sollte in komprimierter Form die Ergebnisse der Evaluierung & Reflexion enthalten. Mögliche Inhalte eines Projektabschlussberichts sind: Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Ziele, Inhalte, Budget) Projektdetailplanung (PSP, Terminplan, Kostenplan) Projektrealisierung (Projektänderungen, Controlling-Maßnahmen, Probleme und Störungen während der Durchführung, Erfahrungen) Projektergebnisse (Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit) Vorschlag zu weiterem Vorgehen (z.B. Folgeprojekte, Umsetzung) Anregungen für künftige Projekte („lessons learned“) Sämtliche Projektabschlussberichte sollten - sofern sie keine vertraulichen Informationen beinhalten - an einer Stelle gesammelt werden. Zukünftige Projektteams sollten die Möglichkeit haben, aus den Dokumentationen und Berichten vorangegangener Projekte Erfahrungen, Planungsansätze, potentielle Risiken etc. zu übernehmen und zu adaptieren --> aktives Wissensmanagement. Eine Empfehlung wäre: Fertigen Sie zwei Projektabschlussberichte an! Einen für die Öffentlichkeit (für alle Stakeholder, zur Veröffentlichung im Internet oder als Pressemitteilung) und einen internen Abschlussbericht, der detaillierter ist und somit auch alle Fehlerquellen und Probleme anspricht Hier gibt es Beispielvorlagen für unterschiedliche Berichte im Rahmen des Projektmanagement! Entlastung und Auflösung Projektorganisation / Projektnachbereitung Die formelle Entlastung des Projektteams erfolgt durch die Unterzeichnung des Abschlussberichts durch den Auftraggeber. Im besonderen Maße wird die Zielerreichung in Bezug auf Qualität - Kosten - Zeit geprüft. Der Auftraggeber kann gegebenenfalls auch Nachbesserungen und Nacharbeiten veranlassen. Gleichzeitig mit der Entlastung des Projektteams erfolgt auch die Auflösung der Projektorganisation. In einigen Modellen zu Projektphasen wird die Phase der Projektnachbereitung als eigenständige Phase beschrieben. In der Projektnachbereitung sollen folgende Fragen geklärt werden: Was können wir mit den Ergebnissen anfangen? Welche Rückschlüsse können wir für weitere Projekte ziehen? Wollen wir das Projekt noch einmal/mehrmals wiederholen?