IT-Projektmanagement Vorlesung 8: Projektcontrolling WS 2024/25 PDF

BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 8: Projektcontrolling WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformat...

BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 8: Projektcontrolling WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. Betriebliche Informationssysteme WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK IT-Management: Themen WS 24/25 ITM PM Information als Ressource Organisation Organisation Führungsaufgaben Strategische, taktische, operative Ebene Vorgehensmodelle Qualitätsmanagement Termin- und Ressourcenplanung Risikomanagement Projektcontrolling Datenschutz vs. Datensicherheit Informationslogistik Qualitätsmanagement IT Sourcing Risikomanagement IT Portfoliomanagement Teambuilding Best Practises Agile Entwicklung WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 2 Fragen der letzten Vorlesung Welche Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten gibt es? Wie kann der Projektwert/-Nutzen ohne monetäre Größen bestimmt werden? WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 3 Fragen der heutigen Vorlesung Welche Schritte umfasst grundsätzlich das Projektcontrolling? Was wird im Rahmen des Projektcontrollings überwacht? Welche Analysemethoden gibt es für das Projektcontrolling? Was ist der Grundgedanke beim Prozessorientierten Qualitätsmanagement? Welche Reifestufen für Prozesse werden grundsätzlich unterschieden? Wozu dienen diese Reifestufen? WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 4 Projektabwicklung / Projektcontrolling SOLL Plan- Abweichung änderung SOLL-IST-Vergleich, Projektplan ? Abweichung feststellen erarbeiten IST SOLL Maßnahmen treffen Ist-Werte Projekt- erfassen Analyse Projekt- Projektabwicklung / -umsetzung Definition Planung Abschluss Der Prozess ist zyklisch und zielt darauf ab, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und das Projekt effektiv zu steuern. WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 5 Aktive Projektsteuerung docs Über Status des Projektes jederzeit informiert sein Projekt/ Arbeitspakete explizit beginnen Eingreifen bei Kosten- und Zeitüberschreitungen Umplanen/neu planen, Pläne aktualisieren, Änderungen festhalten Projektleitung entscheidet über Mitteleinsatz, Projektverlauf, Termin- und Kostenplanung Projektleitung soll Abweichungen der Planung so früh wie möglich erkennen: Eingreifen dann noch möglich, je später im Projekt desto eingeschränkter die Möglichkeiten WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 6 Projektcontrolling I Messen Zielerreichung II Feststellen Abweichungen III Analysieren Abweichungsursachen IV Beseitigen („Mildern“) Abweichungsursachen WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 7 I Messen Zielerreichung Ziele überprüfbar definieren (vgl. magisches Dreieck): Inhalt und Qualität Zeit Kosten Berichtswesen entsprechend Inhalt und Bedeutung gestalten (nächste Folie) Statusbericht zum Projektfortschritt Arbeitsbericht/Tätigkeitsbericht Abnahmebericht Problembericht/-meldung Negativbeispiele aus Projektberichten: sollte vermieden werden Wir sind zu 90 % fertig... Die Übergabe steht unmittelbar bevor... Die Arbeiten wurden abgeschlossen, es sind aber noch weitere Untersuchungen erforderlich... Vor Abschluss sind noch einige Detailfragen zu klären... WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 8 Projektberichte Bericht Wer? An Wen? Wann? Auftraggeber 1. Statusbericht Projektleiter monatlich Lenkungsaussch. Projekt Teilprojektleiter (z.B. letzter Freitag) Projektteam 2. Statusbericht monatlich Teilprojektleiter Projektleiter Teilprojekt (z.B. 3 Tage vor 1.) 3. Statusbericht gem. Vorgabe AP-Verantwortlicher Projektleiter Arbeitspaket Projektleiter Auftraggeber 4. Projektleiter für festgelegte Lenkungsaussch. Meilensteinbericht Teilprojektleiter Meilensteine Projektteam Projektleiter Auftraggeber in kritischen 5. Problemmeldung Teilprojektleiter Lenkungsaussch. Situationen Mitarbeiter Projektteam Projektleiter Auftraggeber zur Abnahme des 6. Ergebnisbericht Projektteam Lenkungsaussch. Projekts Projektleiter Auftraggeber nach Abnahme des 7. Abnahmebericht Qualitätssicherung Lenkungsaussch. AP / Projekts 8. Bericht Projektleiter Auftraggeber Ende einer Phase Phasenergebnis Teilprojektleiter Lenkungsaussch. 9. Projektergebnis- Auftraggeber Projektleiter Projektende bericht Lenkungsaussch. WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 9 II Feststellen Abweichungen 1. Aufwand/Kosten-Analysen Absoluter Plan/Ist-Vergleich linearer Plan/Ist-Vergleich Aufwandskorrelierter Plan/Ist-Vergleich Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich 2. Zeit/Termin-Analysen um Zeitabweichungen zu erkennen Meilenstein Trendanalysen (Plan/Plan-Vergleich) 3. Ergebnis/Qualitäts-Analysen Umfang/Größe des Ergebnisses bestimmen SW-Qualitätsmetriken einsetzen wie − Produktqualität − Prozessqualität − Kennzahlen WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 10 Andere Varianten: zur feststellung von Abweichungen Kennzahl: Time to complete (Zeit) – viel Zeit ist noch bis zum Projektabschluss notwendig (meist in Tagen gemessen, Bsp: 5) – Kann auch relativ zur Gesamtzeit des APs angegeben werden, Beispiel: 5/40) Cost to complete (Kosten) – Analog, aber für die Kosten, die bis zur Fertigstellung noch anfallen Fertigstellungsgrad (Umfang des Ergebnisses) – Normalerweise in Prozent angegeben WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 11 Ampelcontrolling Visualisierung des Ist-Zustandes der Arbeitspakete Legende: Grün: problemlos Arbeitspakets Rot: Ziele des APs werden nicht erreicht oder AP ist in Verzug/Kosten werden deutlich überschritten WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 12 1. Überwachung Aufwand/Kosten „absoluter“ Plan/Ist-Vergleich Vergleich aktueller Istwert mit Endplanwert Istwerte liegen lange unter 100% Führt oftmals zu falscher Sicherheit , weil Überschreitungen werden erst gegen Ende erkennbar „linearer“ Plan/Ist-Vergleich Anteiliger Planwert als linearer Verlauf über die Zeit, Aufwand gleichmäßig über Zeit verteilt Besser als Vergleich mit absoluten Werten Aber: gleichmäßige Verteilung des Aufwands zumeist unrealistisch bei SW-Entwicklungen Vergleich sieht zu positiv aus, kann Ursache für spätere Überschreitungen sein „aufwandskorrelierter“ Plan/Ist-Vergleich Realistischere Aufwandsverteilung über die Zeit Für gesamtes Projekt: z.B. aus Netzplan Häufig als leichte S-Kurve Ergebnis: realistischere Vergleichsdaten „plankorrigierter“ Plan/Ist-Vergleich Planwerte werden laufend entsprechend Restaufwandsschätzungen korrigiert Bester Überblick über tatsächliche Projektsituation Aber: ständige Plananpassungen sehr aufwendig, daher selten verwendet WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 13  eine Methode zur Terminüberwachung in Projekten: 2. Terminüberwachung: Meilenstein-Trendanalyse (1) (Gadatsch 2010: Masterkurs IT-Controlling, S. 265ff.) Verzögerungen WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 14 2. Terminüberwachung: Meilenstein-Trendanalyse (2) optimal pessimit verzögert M1 läuft laut plan spät eingeschätzt aber früh stattgefunden (Gadatsch 2010: Masterkurs IT-Controlling, S. 265ff.) (a) optimistisch (b) optimistisch eingeschätzt aber meislstein sehr spät erreicht (c) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 15 3. punkt der abweichungsanalyse software 3. Bewertung SW-Qualität beide hängen zusammen Produktqualität Prozessqualität Größe/Umfang Funktionalität Produktivität LOC Zeitverhalten Planabweichung Function Points Zuverlässigkeit Produktivanteil Aufwand Komplexität … … … WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 16  software 3. Kennzahlen für SW-Qualität Kennzahl Definition Einheit Komplexität Anzahl Schnittstellen/Produktteil Anzahl/Modul Zuverlässigkeit Ausfälle/Zeit Anzahl/Zeiteinheit Änderungsquote Anzahl Änderungen/Ergebnismenge Anzahl/n-Programmzeilen Funktionalität (Hausaufgabe) (?) Anzahl implementierte Funktionen für Anforderungen Anzahl erfüllter Funktionen , Anforderungen Anzahl Features, FP … … WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 17 3. Kennzahlen für Prozessqualität zur erstellung der Software Kennzahl Definition Einheit Produktivität Ergebnismenge/Gesamtaufwand Programmzeilen/PM Planabweichung (IST-PLAN)/PLAN * 100 % Produktivanteil Produktivstunden/Gesamtstd. * 100 % Fremdanteil (Fremde MA/Gesamtzahl MA) * 100 % … … WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 18 Beispiel zur Verwendung von Software-Metriken Ziel: Bewertung und Kennzahlen zu finden, mit Verwendung für Informationen über Projektfortschritt (Ogasawara, H.; Yamada, A.; Kojo, M.: Experiences of Software Quality Management Vergleichsinformationen (zu vorigen Projekten) oder „Quality Limitation Value" (QLV) oder Using Metrics through the Life-Cycle; Proceedings of ICSE-18, S.179ff.) Bewertung auf Systemlevel Anzahl Module Anzahl Unterprogramme Bewertung auf Modullevel Anzahl Unterprogramme Anzahl (if-) Bedingungen und Verschachtelungstiefe Anzahl Schleifen Anzahl Argumente/Schnittstellenparameter Anzahl Kommentare Anzahl Programmschritte (LOC - Kommentarzeilen) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 19 Kennzahlen Kennzahlen (Minimum, Maximum, Durchschnitt; 1 Modul = 1 Datei) Unterprogramme je Modul Bedingungen je Modul Schleifen je Modul Argumente/Schnittstellenparameter je Modul Programmschritte je Modul Allgemeine Projektinformationen Projekt-ID Projektbezeichnung Programmiersprache Dateiliste (1 Datei = 1 Modul) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 20 III Ursachen von Abweichungen (siehe auch Risiken) Unrealistische Planung, durch Falsche Einschätzung der Komplexität des Projektes Fehlende Erfahrungen Fehlende Vergleichswerte Management-Entscheidung, tief zu offerieren, um den Auftrag zu erhalten Unvorhersehbare Änderungen im Projektverlauf Neue Erkenntnisse Neue Techniken Verschieben der Prioritäten Aufholen zeitlicher Verzögerungen Fehler in der Arbeitsausführung Ungenügende Arbeitseffizienz Ungenügende Qualität der Arbeitsergebnisse WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 21 Änderungen und deren mögliche Ursachen (Beispiele im Bereich der Programmierung) Kennzahl und Veränderung Mögliche Ursachen Mehr Programmschritte Zufügen vergessener Funktion benötitgt wird Korrektur von Spezifikations- und Entwurfsfehlern Mehr Bedingungen Zufügen vergessener Bedingungen Zufügen vergessener Fehlerbehandlung Änderung der Programmlogik Mehr Schleifen Zufügen vergessener Initialisierung von komplexen Datenstrukturen Änderung der Programmlogik Mehr Parameter benötitgt wird Aufteilung des Moduls Änderung der Schnittstelle Korrektur von Entwurfsfehlern WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 22 Prüffunktionen und Ergebnisse wie man diese Kennzahlen anwendet kennzahlen festlegen, zielwerten festlegt qualität messen messergebnisse in tabellen und Graphen darstellen management INfo. anbieten INfo. vergleichen (Evaluation of Software das ganze dann als Quality from User’s Bericht ViewpoinT) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 24  mögliche Abweichung Ursache Arbeitsfortschritt nach Anzahl Programmzeilen Anzahl Programmzeilen WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 25 Arbeitsfortschritt nach Anzahl Schleifen man hat schleifen formulieret, erst später mit Restriktionen ausgeführt WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 26 Arbeitsfortschritt nach Anzahl Bedingungsanweisungen offenbar sieht man viele Kntrollstrukturen vor woche 7 geschrieben werden, erst danach ausgeführt werden, wenn verschieden Bedingungen eingetretten sind WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 27  einem Maßstab für die Qualität von Modulen Zusammenhang Moduländerungen und QLV durch welche Fehler wie viele Änderungen aufgetreten welche programmteile häufig von Fehlern betroffen sind bei Schleifen kommt es am häufigsten Fehler, daher als erstes betracht werden (QLV – Quality Limitation Value) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 28  Prozessorientierte Qualitätssicherung für stufe 4 IV WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 28 Prozessorientierte SW-Qualitätssicherung Annahme: der Entwicklungsprozess bestimmt Eigenschaften und Qualität des SW- Produktes die Qualität des Entwicklungsprozesses kann definiert gemessen und verbessert werden Personen Prozessorientierte SW-Qualitätssicherung hängt mit dem Prozessmanagement zusammen. Es umfasst Personen, Prozess, Technologie Prozess Technologie Prozessmanagement WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 29  dient dazu, die Qualität und Effizienz von Prozessen zu messen, zu vergleichen und gezielt zu verbessern, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Prozessbewertung (1) Prozessbewertung: der Prozesse Audit : Überprüfung mit vorgegebenen Anforderungen (z.B. ISO 9001) Organisationsranking : (z.B. European Quality Award) Bewertung und Vergleich von Organisationen Reifegradmodell : Prozess-Assessment im Vergleich zu einer bewertung Idealvorstellung/Referenzmodell (z.B. Capability Maturity Model Integration) Ursprung der Reifegradidee: Stufenmodelle zur Steuerung und Verbesserung der Qualität (z.B. Joseph Juran; Phil Crosby) Stufe/Attribut Stufe I Stufe II Stufe III Stufe IV Stufe V Unsicherheit Erwachen Erkenntnis Verständnis Sicherheit Unklare Prozesse : Erste Maßnahmen Problembewältigung Q-Verständnis X und Verbesserungen. wird organisiert. Qualitätskosten und Vollständige Integration von Qualität in die Maßnahmen werden Unternehmenskultur. Status Q-Organisation X bewusst gesteuert. Problembehandlung X Q-Kosten, vom Umsatz X Maßnahmen Q-Verbesserung X Q-Einstellung im Unternehmen X WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 30 Prozessbewertung (2) Standortbestimmung dient als Ausgangspunkt, um den aktuellen Zustand eines Prozesses zu verstehen und Verbesserungen zu planen. Standortbestimmung: „If you don‘t know where you are, a map won‘t help.“ (Watts S. Humphrey: Managing the Software Process, 1989) Prozessbewertung Grundlage für Prozessverbesserung „Best Practices“ erlernen Prozessfähigkeit und Prozessreife messen Ermöglicht den Vergleich macht internes als auch externes Benchmarking möglich mit internen oder externen Standards. erfüllen Kundenanforderung verlangt bspw. definierten Reifegrad Basis für Risikobetrachtung u.a. Ziel: Die Prozessbewertung liefert wichtige Einblicke, um Prozesse effizienter, stabiler und qualitativ hochwertiger zu gestalten und gleichzeitig Anforderungen von Kunden oder der Organisation zu erfüllen. WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 31 Prozessbewertung (3) Modelle zur Bestimmung der Prozessqualität in der SW-Entwicklung CMM (Capablity Maturity Model) Bewertet die Reife von Softwareentwicklungsprozessen. CMMI (Capablity Maturity Model Integration) integriert verschiedene Prozessverbesserungsansätze. ISO 9000:2000 und ff. Internationale Standards zur Qualitätssicherung in Unternehmen. SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination Model), ISO/IEC 15504 CMM – zweidimensionales Modell Prozessdimension: stellt Prozesse/Prozesskategorien eines Referenzmodell dar Fähigkeitsdimension (capabilities): ordnet Prozessattribute Fähigkeitsstufen zu unterschiedlichen Fähig... WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 32 Qualität der Prozesse (Wagner; Dürr: Reifegrad nach ISO/IEC 15504 ermitteln; München: Hanser, 2008, S.13) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 33  CMM Qualität der Prozesse (Wagner; Dürr: Reifegrad nach ISO/IEC 15504 ermitteln; München: Hanser, 2008, S.13) hier kann man noch Prozessoptimierung durchführen hier es noch quantifizierbar und messbar man hat hier noch Einblicke in aktivitäten, Modulen, man weiß grundsätzlich was hier abläuft man kennt bestimmte inputs, tätigkeiten, die out. erzeugen. man weiß aber ,was in denen abläuft völlig unklar wie input zur output wird WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 34 Qualität der Prozesse (Wagner; Dürr: Reifegrad nach ISO/IEC 15504 ermitteln; München: Hanser, 2008, S.13) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 35  Prozesse in einzelner redundanter Funktionen reduzieren Reifegrade/-stufen im CMM Reifestufe 5Prozesse sind kontinuierlich kontinuierlich optimierbarverbessert. verbesserter RS5 hat alle Mit steigender Reifestufe verbessert sich Prozess Eigenschaft von andere Stufen die Qualität der Prozesse. Reifestufe 4 Prozesse sind messbar und überwacht. verwaltbar vorhersagbarer Prozess erzeugen Reifestufe 3 Prozesse sind standardisiert und konsistent. aber nicht verwaltbar, nicht optimierbar standardisierter, definierbar konsistenter Prozess müssen erzeugen Reifestufe 2 aktivitäten erkennbar, aber Gleichzeitig sinkt das Projektrisiko, unstrukuiert da Prozesse vorhersehbarer und wiederholbar stabiler werden. disziplinierter Prozess müssen eingführt werden, um in R2 zu gelangen Für einige Unternehmen reicht schon RS2 oder 3 Reifestufe 1 Prozesse sind unstrukturiert und unvorhersehbar. Das Modell dient als Leitfaden zur Hohe Abhängigkeit von Einzelpersonen. systematischen Verbesserung von Prozessen, anfänglich Hohes Projektrisiko. um Projekte effizienter, konsistenter und mit geringerem Risiko durchzuführen. WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 36 Was gehört noch zu SW-Qualität aus Prozesssicht? Eine „Qualitätskultur“ entwickeln [Sommerville: Software Engineering; S.690ff.] Qualität muss explizit gewünscht und gepflegt werden Verantwortliche verpflichten, Verantwortung zu übernehmen Ansätze zur Qualitätsverbesserung entwickeln Basis für Qualität gestalten: Standards und definierte Prozesse, Ausbildung sowie sinnvolle Tools Betriebliches Qualitätsmanagement aufbauen und gestalten Qualitätssicherung: organisationsspezifische Verfahren und Standards (Rahmen) einrichten Qualitätsplanung: Auswahl geeigneter Verfahren und Standards (aus dem Rahmen) für ein Projekt Qualitätskontrolle: Definition und Umsetzung von Vorgehensweisen zur Sicherstellung, dass Verfahren und Standards vom Entwicklungsteam eingehalten werden WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 37 Qualitätsmanagement auf Prozessebene I Messen (Qualitäts-)Zielerreichung II Feststellen Abweichungen III Analysieren Abweichungsursachen IV Beseitigen („Mildern“) Abweichungsursachen WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 38 Fragen der heutigen Vorlesung Welche Schritte umfasst grundsätzlich das Projektcontrolling? Was wird im Rahmen des Projektcontrollings überwacht? Welche Analysemethoden gibt es für das Projektcontrolling? Was ist der Grundgedanke beim Prozessorientierten Qualitätsmanagement? Welche Reifestufen für Prozesse werden grundsätzlich unterschieden? Wozu dienen diese Reifestufen? WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 39  Nächste Vorlesung: Agile Entwicklung WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | FAKULTÄT FÜR INFORMATIK UND ELEKTROTECHNIK 40