Führung, Leistung, Leben: Wirksames Management (PDF)

FÜHREN LEISTEN LEBEN FÜHREN LEISTEN LEBEN © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Buch und E-Book in einem – Lesen, wie Sie wollen! 1. Öffnen Sie die Webseite www.campus.de/ebookinside. 2. Geben Sie folgenden Downloadcode ein und füllen Sie das Formular aus »TICKET TO READ« – IHR CODE: 3. Wählen Sie das gewünschte E-Book-Format (MOBI/Kindle, EPUB, PDF). 4. Mit dem Klick auf den Button am Ende des Formulars erhalten Sie Ihren persönlichen Downloadlink per E-Mail. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Fredmund Malik FÜHREN LEISTEN LEBEN Wirksames Management für eine neue Welt Campus Verlag Frankfurt / New York © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Das vorliegende Buch ist die vollständig überarbeitete und erweiterte Fassung des gleichnamigen Werks, das zuerst im Jahr 2000 bei der Deutschen Verlags-Anstalt und in überarbeiteter Version im Jahr 2006 im Campus Verlag erschienen ist. ISBN 978-3-593-51069-9 Print ISBN 978-3-593-44159-7 E-Book (PDF) ISBN 978-3-593-44160-3 E-Book (EPUB) Durchgesehene und erweiterte Neuausgabe 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver wertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2014, 2019 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main. Umschlaggestaltung: Campus Verlag, Frankfurt am Main nach einem Entwurf von hauser lacour, felix kopp, Frankfurt am Main Layout und Satz: tiff.any GmbH, Berlin Gesetzt aus der Garamond Premier Pro, Founders Grotesk Condensed Druck und Bindung: Grafische Betriebe GmbH, Bad Langensalza Printed in Germany www.campus.de © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser INHALT 5 VORWORT ZUR NEUAUSGABE 2019......................... 11 Richtig denken – richtig führen.................................... 17 Der Schlüssel zum Erfolg.................................. 17 Die Große Transformation21.............................. 21 Wie wirksame Managementsysteme gebaut sind............. 28 Was richtiges Management leistet........................... 29 TEIL I PROFESSIONALITÄT..................................... 33 1. Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage............... 35 Das Universalgenie als Stolperstein......................... 35 Der wirksame Mensch.................................... 37 Keine Übereinstimmung in der Persönlichkeit.............. 38 Nicht das Sein zählt, sondern das Tun...................... 39 Irreführende Befragungen................................. 41 2. Irrlehren, Irrtümer und Missverständnisse....................... 44 Der »Pursuit of Happiness«-Approach.................... 44 Leadership und die Theorie vom »Großen Mann«.......... 46 Missverständnisse und Irrtümer............................ 49 3. Management als Beruf....................................... 55 Konstitutionelles Denken................................. 55 Professionalität ist lernbar................................. 58 Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft........... 60 Der wichtigste Massenberuf............................... 62 Elemente wirksamer Führung.............................. 66 Solide Ausbildung ist für jeden möglich.................... 69 TEIL II GRUNDSÄTZE WIRKSAMER FÜHRUNG....................... 71 Einführung.................................................... 73 Einfach, aber nicht leicht.................................. 73 Nützlich in schwierigen Situationen........................ 74 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 6 Führen Leisten Leben Niemandem angeboren – alle mussten es lernen............. 75 Ideal und Kompromiss.................................... 77 Welcher Typ als Vorbild?.................................. 78 4. Grundsatz 1: Resultatorientierung............................. 80 Eine Selbstverständlichkeit?............................... 81 Missverständnisse........................................ 82 Und wer das nicht akzeptieren kann?....................... 85 Freude oder Ergebnis?.................................... 86 5. Grundsatz 2: Beitrag zum Ganzen.............................. 94 Position oder Beitrag?.................................... 95 Spezialist oder Generalist?................................ 97 Ganzheitliches Denken................................... 99 Beitrag und Motivation................................... 100 Beitrag statt Titel......................................... 102 Die Folge von Organisation............................... 104 6. Grundsatz 3: Konzentration auf Weniges........................ 106 Der Schlüssel zum Ergebnis............................... 106 Grundlose Ablehnung.................................... 108 Anwendungsbeispiele..................................... 111 7. Grundsatz 4: Stärken nutzen................................. 117 Auf Schwächen fixiert..................................... 118 Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen................. 119 Schwächen ignorieren?.................................... 122 Keine Persönlichkeitsreform............................... 124 Warum schwächenorientiert?.............................. 125 Von den Großen lernen.................................... 126 Wie erkennt man Stärken?................................ 128 Arten von Schwächen..................................... 131 Die zwei Quellen der Spitzenleistung....................... 133 8. Grundsatz 5: Vertrauen...................................... 135 Eine robuste Führungssituation schaffen.................... 137 Wie schafft man Vertrauen?................................ 138 9. Grundsatz 6: Positiv denken.................................. 152 Chancen statt Probleme................................... 152 Von Motivation zu Selbstmotivation....................... 153 Positives Denken – angeboren oder erlernt?................. 155 Freimachen von Abhängigkeiten........................... 159 Sein Bestes geben – tu, was du tun kannst................... 161 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Inhalt 7 Zusammenfassung: Qualität der Führung........................... 164 TEIL III AUFGABEN WIRKSAMER FÜHRUNG......................... 167 Vorbemerkungen.............................................. 169 10. Für Ziele sorgen............................................ 172 Keine Systembürokratie................................... 173 Persönliche Jahresziele.................................... 174 Die generelle Richtung.................................... 174 Grundregeln für das Führen mit Zielen..................... 175 11. Organisieren............................................... 188 Warnung vor »Organisitis«............................... 189 Es gibt keine »gute« Organisation......................... 190 Die drei Grundfragen des Organisierens.................... 191 Symptome schlechter Organisation........................ 193 12. Entscheiden............................................... 199 Falsche Meinungen und Illusionen.......................... 199 Der Entscheidungsprozess................................. 208 13. Kontrollieren............................................... 224 Kontrolle muss sein....................................... 224 Vertrauen als Grundlage................................... 226 Wie kontrollieren?........................................ 226 Messen und urteilen...................................... 234 14. Menschen entwickeln und fördern.............................. 238 Menschen statt Mitarbeiter................................ 239 Individuen statt Abstraktionen............................ 239 Was regelmäßig übersehen wird............................ 249 Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?................... 253 TEIL IV WERKZEUGE WIRKSAMER FÜHRUNG........................ 265 Instrumente, Tools, Werkzeuge................................... 267 15. Die Sitzung................................................ 271 Die Zahl der Sitzungen reduzieren – am besten machen Sie keine ….............................. 271 Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit.......... 274 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 8 Führen Leisten Leben Sitzungsleitung ist harte Arbeit............................ 276 Sitzungsarten............................................ 277 Sitzungen dürfen nicht zu sozialen Anlässen verkommen..... 280 Arten von Tagesordnungspunkten......................... 281 Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion.................... 283 Das Streben nach Konsens................................. 284 Braucht man ein Protokoll?............................... 285 Die Sitzung ohne Tagesordnung........................... 285 Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen... 287 16. Der Bericht................................................ 289 Der kleine Schritt zur Wirksamkeit........................ 290 Klarheit der Sprache, Logik und Präzision.................. 291 Unsitten und Zumutungen................................ 293 17. Job Design und Assignment Control............................ 296 Sechs Fehler der Stellengestaltung.......................... 297 Assignment Control...................................... 302 18. Persönliche Arbeitsmethodik................................. 314 Freude am Funktionieren.................................. 316 Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell............. 319 Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedingungen und Umständen.......................................... 320 Regelmäßige Überprüfung und Anpassung................. 322 Die Basisbereiche der Arbeitsmethodik..................... 325 Das Unbekannte managen................................ 335 Management von Chefs und Kollegen...................... 339 19. Budget und Budgetierung.................................... 342 Eines der besten Instrumente für wirksames Führen.......... 343 Von Daten zur Information................................ 345 Spezielle Tipps........................................... 348 Saubere Dokumentation.................................. 354 20. Die Leistungsbeurteilung..................................... 356 Keine Standardkriterien................................... 357 Keine Standardprofile..................................... 359 Die bessere Methode: Ein leeres Blatt....................... 360 Die beste Methode: Echtzeit-Beurteilung................... 362 Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht?....... 362 Wie machen es die Könner?............................... 363 Und jene, die nicht beurteilt werden wollen?................ 365 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Inhalt 9 21. Systematische »Müllabfuhr« – Systemerneuerung................. 367 Weithin unbekannt, aber für die Transformation umso wichtiger........................................... 367 Von der Idee zur Methode................................. 368 Schlüssel zu strategischen Konsequenzen................... 370 Ein schneller Weg zur persönlichen Effektivität.............. 372 Und wenn man nicht eliminieren kann?.................... 373 Ein Tipp zum Schluss..................................... 374 Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität.................... 375 TEIL V DIE MALIK-MANAGEMENTSYSTEME: DENK- UND HANDLUNGSSYSTEME ZUGLEICH................. 377 22. Von der Kunst zum Beruf..................................... 379 23. Richtiges Management verstehen und anwenden.................. 384 Right Practice versus Best Practice.......................... 387 Systemik, Inhalt und Form meiner Managementsysteme..... 387 Das Operating System für Organisationen – das Ende babylonischer Verwirrung......................... 388 24. Das Standardmodell der Wirksamkeit: Das Führungsrad............ 389 Sachaufgaben sind grundverschieden von Managementaufgaben..................................... 390 Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig.......................................... 392 Warum das Führungsrad selten neue Speichen braucht....... 393 25. Wie entstehen Selbstregulierung und Selbstorganisation?........... 397 Anwenden des Standardmodells für das Führen von Personen............................................. 397 Anwenden des Standardmodells für alle Organisationen einer Gesellschaft......................................... 401 Ausblick Richtiges und gutes Management für eine funktionierende Gesellschaft................................................... 404 Wirksamkeit und Sinnerfahrung........................... 404 Verantwortung und Ethik................................. 405 EPILOG.............................................. 4 08 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 10 Führen Leisten Leben Glossar...................................................... 409 Anmerkungen................................................. 422 Literatur...................................................... 434 Register...................................................... 439 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser VORWORT ZUR NEUAUSGABE 2019 11 Führen Leisten Leben gehört zu meinen wichtigsten Büchern. Sein Thema ist die Wirksamkeit von Menschen in den ständig komplexer werdenden Organisationen der globalen Gesellschaften. Es handelt auch von jener Effektivität, mit der Menschen immer wieder neu ihre vermeintlichen, gefühlten Grenzen übersteigen, für sich neue Hori- zonte eröffnen und ihre Potenziale voll erschließen und nutzen kön- nen. In diesem Buch zeige ich, dass man diese Effektivität erlernen kann und wie das geht. Führen Leisten Leben enthält meine Antworten darauf, welches Wissen und Können Menschen erfolgreich macht – in ihrem Beruf wie auch in ihrem Leben, als Führungskräfte ebenso wie als Fachleute, als Handarbeiter wie als Wissensarbeiter, sowohl in Wirtschaftsunterneh- men als auch in Krankenhäusern, in Schulen und Universitäten, in Mi- nisterien und Behörden, in Städten, Kirchen und vielen anderen Orga- nisationen einer entwickelten Gesellschaft. Ich diesem Buch steht, was man auf jeder organisatorischen Ebene und in jeder Position braucht, um sich selbst und andere so zu führen, dass die richtige Leistung entsteht, und dass gerade dadurch auch ein sinnerfülltes Leben möglich ist. Der so oft beklagte Widerspruch zwi- schen Arbeit und Leben löst sich dann fast von allein auf. Die Work-Li- fe-Balance ist damit wieder nachhaltig hergestellt. Wirksamkeit heißt, sowohl effektiv als auch effizient zu sein. Wirk- samkeit heißt, die richtigen Dinge richtig zu tun – im Denken ebenso wie im Handeln. Das ist die Kernkompetenz für richtiges und gutes Ma- nagement, wie ich es verstehe: Als den Beruf, Ressourcen in Resultate zu transformieren, und dadurch Nutzen zu stiften und Werte zu schaffen. Noch wichtiger als die herkömmlichen ökonomischen Produkti- onsfaktoren Kapital, Land und Arbeit, sind heute Ressourcen wie Wis- sen, Talente, individuelle Stärken, Kreativität, Innovation und Intelli- genz sowie künstliche Intelligenz. Weitere Ressourcen sind außerdem emotionale Energie und persönliches Engagement, sowie soziale Ver- antwortung und der Mut, neu zu denken und neu zu handeln. Für sich genommen sind dies unverzichtbar wichtige Potenziale. Erst die Effek- tivität des Umsetzens, also richtiges und gutes Management, verwan- delt solche Potenziale in zweckdienliche und sinnstiftende Ergebnisse. Gerade die heute mit Recht geforderte »Leadership« benötigt wirksa- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 12 Führen Leisten Leben mes Umsetzen, weil sonst auch die besten »Leader« wirkungslos blei- ben würden. Was ist seit der Erstausgabe von Führen Leisten Leben im Februar 2000 anders geworden? Darauf habe ich zwei Antworten: So gut wie al- les hat sich geändert – »da draußen« – in Wirtschaft und Gesellschaft, und zwar so grundlegend, wie es vor eineinhalb Jahrzehnten nur für we- nige vorstellbar war. Die zweite Antwort: So gut wie nichts hat sich geän- dert, denn richtiges Management ist gleich geblieben. Für eben diesen fundamentalen Wandel und das dafür richtige Ma- nagement habe ich Führen Leisten Leben von Beginn an für die Erstaus- gabe 2000 konzipiert, denn bereits 1997 hatte ich in meinem Buch über Corporate Governance die bevorstehenden gesellschaftlichen Umwäl- zungen in einem Kapitel über »Die Große Transformation21« analy- siert und beschrieben – die Transformation des 21. Jahrhunderts, die vielleicht die tiefgreifendste der Geschichte werden wird. Nicht zufällig hatte ich daher für die Erstausgabe von Führen Leisten Leben den Unter- titel »Wirksames Management für eine neue Zeit« gewählt. Denn bereits damals waren die Bedingungen für die dann bereits ab 2000 folgenden deflationären Verschuldungs- und Finanzkrisen er- füllt. Schon vorher begonnen hatten die Wissenschafts- und Technolo- gierevolutionen, darunter auch die Digitalisierung schon in den 1970er Jahren. Der Wandel in der Bevölkerungsstruktur und die ökologischen Veränderungen waren bereits seit langem in Gang und politische so- wie soziale Instabilitäten vorgezeichnet. Ebenso deutlich war, dass her- kömmliches Management und die damaligen Organisationsformen der rasch wachsenden Komplexität ihrer Umwelt immer weniger gewach- sen sein würden. Seither ist die »Große Transformation« des 21. Jahrhunderts in vol- lem Gange. Sie erfasst immer mehr Lebensbereiche immer schneller, und es wird immer deutlicher, dass nicht nur eine neue Zeit anhebt, sondern buchstäblich eine neue Welt entsteht... Auf dem Weg in diese neue Welt wird fast alles anders werden, als es bisher ist. Was wir tun, wie wir es tun, warum wir es tun und wahrschein- lich auch, wer wir sind. An meinen Grundlagen von Führen Leisten Le- ben brauchte ich deswegen aber nichts zu ändern. Denn die Basis für wirksames Management sind nicht die Wirtschafts- und Sozialwissen- schaften, auch nicht die angelsächsische Business Administration, wie © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Vorwort ZUR NEUAUSGABE 2019 13 sie in konventionellen Managementansätzen gelehrt werden. Wir brau- chen sie, aber sie genügen nicht. Wir brauchen vielmehr die drei Vernetzungs- und Komplexitätswis- senschaften Systemtheorie, Kybernetik und Bionik, die schon seit mei- nen frühen Forschungsprojekten die wissenschaftlichen Grundlagen meiner Managementlehre sind. Ihre Wurzeln hat diese im ursprüng- lichen, originären St. Galler Management-Modell der ersten Genera- tion, dessen führende Köpfe Prof. Dr. Hans Ulrich und Prof. Dr. Wal- ter Krieg waren. Es war der Anfang des heutigen Cyber Managements im positivsten Wortsinn. Die Zeit der Komplexitätswissenschaften ist jetzt gekommen, denn ohne sie geht nichts mehr. Sie sind auch die Ba- siswissenschaften für die Digitalisierung und für deren erstmalig mögli- chen Leistungen: Dies ist die informationelle Vernetzung von allem mit allem – global. Digitalisierung und Effektives System-Kybernetisches Management – Cyber Management – sind Zwillinge. Digitalisierung ist die Anwen- dung der Kybernetik für das Funktionieren von Computern, und meine Managementlehre ist die Anwendung von Kybernetik für das Funktionie- ren von Organisationen. Durch die Anwendung der system-kyberneti- schen Funktionsregeln wird Management praktisch, sehr einfach, aber komplexitätsfähig und hocheffektiv. Daher kann man Cyber Hacking durch Cyber Management beherrschen. Und Cyber Security erreicht man ebenfalls nur durch Cyber Management – nämlich aus der Symbi- ose von Digitalisierung und »Managerial Effectiveness«. Den Schwerpunkt für die vorliegende Neuausgabe habe ich daher noch stärker als bisher auf jene Anwendungsfelder von Management ge- legt, die durch den tiefgreifenden Jahrhundertwandel neu im Entstehen sind. In erster Linie sind dies die exponentiell wachsende Komplexität der global immer dichter vernetzten Systeme, und die sich beschleu- nigende Dynamik des weltweiten Wandels sowie die daraus folgenden häufig total überraschenden sozialen, politischen und wirtschaftlichen Turbulenzen. Diese Turbulenzen sind gewissermaßen die »Geburtswe- hen« der Neuen Welt, die aus der Alten Welt durch deren »Schöpferi- sche Zerstörung« herauswächst. Das ist weit mehr und etwas anderes, als bisher unter »Change« verstanden wurde. Es ist die tiefgreifendste Ver- wandlungsform, die Metamorphose, wie wir sie aus der Biologie ken- nen. Als nur eines der vielen Beispiele erwähne ich die Verwandlung der Raupe in einen Schmetterling. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 14 Führen Leisten Leben Auch für das Meistern der »Großen Gesellschaftlichen Transforma- tion21« sind Metamorphosen programmiert. So werden so gut wie alle gesellschaftlichen Organisationen neue Managementsysteme brauchen, neue Formen der Regulierung und Selbstregulierung sowie neue Or- ganisation und Selbstorganisation. Organisationen brauchen neue Fä- higkeiten und Instrumente der Kreativität und Innovation, und neue Formen der biologischen, humanen und künstlichen Intelligenz. Denn Intelligenz ist unter anderem die Fähigkeit, sich an Neues – noch nie Dagewesenes – anzupassen und auch selbst Neues zu schaffen. Hauptzweck dieser Fähigkeiten ist das Meistern der exponenti- ell wachsenden Komplexität in neuer Weise – nämlich durch aktive Nutzung von Komplexität. In meinen anderen Büchern über das Ma- nagement komplexer Systeme sowie über Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie habe ich diese Anwendung der Komplexitäts- wissenschaften für die obersten Führungsebenen beschrieben. Das Wirkzentrum dieses neuen »Funktionierens von Organisatio- nen« – und die dafür nötige Selbstregulierung und Selbstorganisation – ist der effektive Mensch. Die nötige Unterstützung für das Erlernen von Effektivität und für ihre volle Entfaltung erhält der Mensch durch die von uns entwickelten system-kybernetischen Managementsysteme, -modelle und -methoden. Sie sind zugleich die Denk-, Orientierungs-, Navigations- und Handlungssysteme für die Führungskräfte in Orga- nisationen. Durch die neuen Methoden und innovativen Instrumente erhält der »Homo effectivus«, den ich dem »Homo oeconomicus« entge- genstelle, seine eigene Kraft- und Intelligenzverstärkung, die er für das Meistern der komplexen Herausforderungen braucht. Komplexität wird zur banalen Kompliziertheit, vor allem in der Form von Bürokratie, wenn man sie nicht richtig handhabt. Komplexi- tät hat aber auch ihre andere Seite: Sie ist der Rohstoff für organisationale Intelligenz – der wichtigste Rohstoff für die neue Zukunft. Intelligenz freizusetzen und wirksam zu machen, ist einer der wichtigsten Schlüssel für das Management von großen Veränderungen und für das adaptive und evolutionsfähige Funktionieren aller Arten von Organisationen. Daher ist dieses Buch auch ein Wegweiser für das Nutzen der im- mensen Chancen, die in der Komplexität der globalen Systemvernet- zung und in deren revolutionären Technologien angelegt sind. Die »Managerial Effectiveness«, wie ich sie in diesem Buch vermittle, stand © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Vorwort ZUR NEUAUSGABE 2019 15 von Beginn an im Fokus. Salopp gesagt: Es ist die Fähigkeit, die »PS auf die Straße zu bringen« – und dies unter allen denkbaren und besonders schwierigen Bedingungen. Als Beispiele: Was die Fahrer-Assistenzsys- teme beim Auto tun, und die Piloten-Assistenzsysteme beim Flugzeug, das leisten die in meinen Büchern beschriebenen Management-Systeme als Assistenz für die Wirksamkeit von Organisationen und für die darin tätigen Menschen. In Summe ist damit eine universell anwendbare Human-Methodik der Effektivität für das Meistern von Komplexität entstanden: Sie ist zugleich auch Sozialtechnologie. Ich behaupte, dass diese in ihrer gesell- schaftlichen Bedeutung noch revolutionärer ist als die technische Digi- talisierung, die zurecht besondere Beachtung findet. Denn erst durch diese »Effektivitätstechnologie« kann zum Beispiel die Industrierevo- lution 4.0, und was nach ihr noch kommt, überhaupt wirksam werden – und ebenso die bereits vorprogrammierten Revolutionen aus den Bio- und Neurowissenschaften. Auch die für die Neue Welt erforderlichen ethischen Werte können erst durch system-kybernetisches Management wirksam gemacht wer- den. Das gilt auch für Trends wie Circular Economy, Holacracy, Resili- enz, Agilität, Mindfulness, meditative Strömungen und vieles mehr, das noch kommen wird. Es sind systemische Emergenz-Erscheinungen. Sie werden durch die Methodik der Effektivität von Management, Gover- nance und Leadership aufgegriffen und für alle Organisationsebenen wirksam gemacht. Die Entwicklung meiner Systeme, Methoden und Instrumente, ihre Erprobung und praktische Anwendung, verdanke ich nebst meinen frü- hen Forschungsarbeiten auch den vielen Führungskräften, mit denen ich schon seit Jahren und oft Jahrzehnten zusammenarbeite – als Advi- sor im Rahmen von Management- und Corporate Development, Ge- neral Management, strategischer Leadership und Governance, und be- sonders auch für die Befähigung ihrer Führungskräfte und Knowledge Worker und als Mitglied von Corporate-Governance-Organen. Beson- ders danke ich allen Freunden, Partnern, Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unserer Organisationen, die über viele Jahre bei der Entwicklung unserer heutigen Managementlösungen mit Innovations- kraft, Begeisterung und Durchhaltevermögen mitwirken. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 16 Führen Leisten Leben Mein Dank gilt dem Campus Verlag und seinem Team. Für die er- fahrene und umsichtige Mitwirkung bei der Überarbeitung des Manu- skriptes danke ich Frau Mag. Tamara Bechter sehr herzlich. Fredmund Malik St. Gallen, Januar 2019 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Einführung 17 RICHTIG DENKEN – RICHTIG FÜHREN Start with what is right, rather than with what is acceptable. Peter F. Drucker Der Schlüssel zum Erfolg Der beste und einzige Weg, auf dem Menschen erfolgreich werden, ist richtiges und gutes Management – der Beruf der Wirksamkeit. Das ist der Schlüssel zur wirksamen Transformation von Potenzialen in Ergeb- nisse und für das effektive Umsetzen von Entscheidungen. Nur damit werden auch Organisationen funktionstüchtig und Gesellschaften le- bensfähig. Richtig und gut heißt wirksam, es heißt effektiv und effizi- ent. Warum das so ist und was es verlangt, ist das Thema dieses Buches. Richtig statt falsch – gut statt schlecht Diese klaren und eindeutigen Begriffe habe ich gewählt, um in das Chaos der ständig wechselnden Moden und Irrtümer im Management einen Markstein für die verlässliche Orientierung zu setzen: Richtiges Ma- nagement für Organisationen, damit sie zuverlässig funktionieren. Und richtiges Management für die Menschen, damit sie ihre Stärken und Fähigkeiten wirksam in Leistung und Erfolg umsetzen können – und so ihr Leben auch in einer immer komplexeren Welt meistern können. Richtiges Management umfasst richtiges Denken und richtiges Han- deln. Deshalb sind die hier vorgestellten Managementsysteme beides, sowohl Systeme für das Denken als auch Systeme für das Handeln. Die Denksysteme braucht man für das richtige Organisieren des Wissens und die Handlungssysteme für das richtige Umsetzen. Diese Systeme enthalten die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für richtiges Den- ken und Handeln in Organisationen sowie die nötige Verantwortlich- keit für die Richtigkeit. »Best Practice« ist zu wenig; es muss »Right Practice« sein. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 18 Führen Leisten Leben Vielleicht kann man in einer Medienwelt die Modewellen im Ma- nagement nie ganz stoppen. Sie versprechen den Menschen schnelle und leichte Erfolge. Dieses Versprechen ist für viele unwiderstehlich. Wir alle wollen Erfolg im Leben haben. Bücher vom Typ Erfolgreich ohne sich anzustrengen, waren schon während meines Studiums in den 1970er Jahren Bestseller. Bis heute hat sich das nicht wesentlich geän- dert. Ungebrochen groß scheint die Anziehungskraft von Versprechen wie »In fünf Lektionen verhandlungssicher Englisch«, »In 5 Minuten Manager« oder Buchtiteln wie Golf ganz easy oder Schlank im Schlaf … Zwar ist Erfolg für fast jeden und jede möglich, aber nur selten auf sol- chen Wegen. Der wichtigste Weg hingegen ist, sich selbst effektiv zu ma- chen. Den Anfang mit dieser Erkenntnis hat Peter Der beste Weg zum Erfolg ist, F. Drucker 1967 mit seinem Buch The Effective sich selbst effektiv zu machen. Executive gemacht. Er war der Erste überhaupt, der über Effektivität schrieb und den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz deutlich machte, indem er sagte: »Effectiveness means doing the right things; efficiency means doing things right«. Effektivität heißt, die richtigen Dinge tun, Effizienz heißt, die Dinge richtig tun. Selbst der so klar formulierte Titel seines Buches wurde durch eine falsche Übersetzung in die Nähe folgenschwerer Irrtümer gesetzt. Im Deutschen hieß das Buch über Jahrzehnte nicht »Die effektive oder auch wirksame Führungskraft«, sondern Die ideale Führungskraft. Und das, obwohl der Autor in seinem Buch mit besten Argumenten darlegt, dass es den »idealen« Manager gerade nicht gibt. Umso erfreulicher ist, dass seit 2014 eine neue Übersetzung vorliegt, die diesem Gedanken gleich im Titel gerecht wird.1 Dennoch führt im Personalwesen bis heute die »ideale« Führungs- kraft ein munteres Dasein und spu(c)kt in den HR-Systemen und Pro- zessen herum. Jeder Führungskraft möchte ich die Arbeit von Peter F. Drucker ans Herz legen. Drucker wird oft als »Erfinder« des Manage- ments bezeichnet. Er hat Management nicht »erfunden«, sondern er hat als Erster die Bedeutung von Management für die moderne Gesell- schaft und ihre Organisationen erkannt und dies verständlich formu- liert. Dafür hat er klare und auch dauerhaft gültige Begriffe geschaffen, die ich in diesem Buch übernehme bzw. auf denen ich aufbaue. Seit unserem ersten Zusammentreffen Ende der 1980er Jahre standen wir regelmäßig © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 19 im Austausch – unter anderem auch oft zu der Frage: Wie werde ich in einer Organisation und durch eine Organisation effektiv? Wie schaffe ich es, das Richtige richtig zu tun?2 Neu oder richtig? Nach meinen Forschungsjahren auf dem Gebiet des Systemorientier- ten Managements3 hielt ich als damaliger Chef des Management Zent- rums St. Gallen ab 1976 neben meiner Lehrtätigkeit an der Universität pro Jahr bis zu 100 Tage Vorträge und Seminare über Management. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen waren Unternehmer und Führungs- kräfte der mittleren bis oberen Organisationsebenen. Ständig wurde ich gefragt, was es Neues im Management gebe. Meine Antwort war: Das kann ich Ihnen zwar gerne sagen, aber vielleicht interessiert es Sie noch mehr, was ich für richtig halte … In mehr als 40 Jahren als Managementlehrer und -berater habe ich bis heute alle zwei bis drei Jahre eine neue Modewelle im Management erlebt – einen neuen Guru, ein neues Kultthema, eine neue Seminar- welle, eine Flut von über Nacht geschriebenen Büchern. Für viele Me- dien waren das unwiderstehliche Themen. Sie brauchten Content, und mit der Autorität des Gedruckten sorgten sie für die rasante Verbrei- tung geistiger Leerläufe. Zwei Jahre später war der Spuk zwar wieder verschwunden, aber es folgte alsbald der nächste. In der Zwischenzeit waren landauf und landab Zehntausenden von Führungskräften – in bester Absicht – von den Ausbildungsverantwortlichen mehrtägige Se- minare zu diesen Modethemen verordnet worden. Insbesondere die an der Universität solide ausgebildeten Führungs- kräfte, zum Beispiel die Ingenieure, Chemiker, Physiker, Informatiker, sowie Juristen, Ärzte, Betriebswirtschaftler und Ökonomen4 konnten mit vielen der gebotenen Themen wenig anfangen. Oft war es auch schlicht Scharlatanerie. Aber wie hätte man das erkennen können? Wer konnte Kriterien für gut und schlecht, richtig und falsch angeben, wie sie in anderen Disziplinen und auch praktischen Berufen oft über Hun- derte von Jahren entstanden und heute selbstverständlich sind? In den meisten universitären Fächern gibt es keine Moden, dafür aber hart erarbeiteten Erkenntnisfortschritt – und zwar dadurch, dass © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 20 Führen Leisten Leben man Irrtümer durch Kritik aufdeckt und ausräumt. Im Management fehlt dieser Motor des Fortschritts – die institutionalisierte, systemati- sche Kritik – fast gänzlich. In anderen Fächern baut man kontinuierlich auf früheren Erkenntnissen auf. Im Gegensatz dazu sehen die meisten Managementautoren ihr wichtigstes Ziel darin, etwas »ganz Neues« zu schaffen, ohne Bezug auf allenfalls lange Erprobtes und Bewährtes. In den »entwickelten« Studienfächern ist nicht das Erscheinungs- datum eines Buches wichtig, sondern sein Inhalt. Dass Isaac Newton sein Gravitationsgesetz bereits 1686 formulierte, ändert für Physiker bis heute nichts an seiner Wichtigkeit. Ein Buch über Management jedoch, das mehr als drei Jahre alt ist, gilt als veraltet. Wirksam werden – effektiv und effizient Nebst jenen Menschen, die dazu neigen, die ineffektiven Mittel zu wäh- len, die also in drei Tagen Skilaufen oder Englisch – ohne zu üben – ler- nen wollen, gab es immer auch die effektiven Menschen, die Umsetzer, die Realisierer, die Performer … Effektivität per se ist allerdings unsichtbar, so wie die Funktion Ma- nagement generell nicht sichtbar ist. Das allein erklärt schon viele weit- verbreitete Missverständnisse. Denn sehen kann man zwar jene, die Manager sind, sowie Fabriken, Büros und Computer. Man sieht auch die Resultate von richtigem Management, nicht aber die Funktion der Wirksamkeit selbst, die es braucht, um aus Ressourcen wirksam Resul- tate zu machen. Effektivität kann man vergleichen mit jenen Stoffen, die im Orga- nismus den Stoffwechsel als Katalysatoren wirksam machen. Wenn sie fehlen, ist zwar sonst im Organismus alles da, aber es passiert nichts oder nur schlecht. Wenn die »Spurenelemente« der Wirksamkeit bei Menschen und in Organisationen fehlen, werden sie leistungsschwach, sind ineffizient und bleiben erfolglos. Die »Vitalstoffe« für Effektivität müssen durch Qualifizierung und Training zugeführt werden. Manche Menschen vollbringen große Werke und sind dabei sichtbar effektiv. Was immer sie tun, sie tun das Richtige und sie tun dieses rich- tig. Nicht notwendigerweise sind es dieselben Menschen, die die richti- gen Ideen hatten. So hat die Dampfmaschine nicht, wie allgemein ange- nommen, James Watt erfunden, sondern dieser hat die Dampfmaschine © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 21 wirksam gemacht, und erst danach konnte sie industrielle Verwendung finden. Ideen sind eines – und deren Umsetzung ist etwas anderes. Nicht in erster Linie an Ideen fehlt es, sondern weit öfter an ihrer Um- setzung. Auf jede verwirklichte Idee kommen Tausende, die nie realisiert werden. So sind die Es fehlt nicht an Ideen, sondern großen und kreativen Ideen zwar wichtig, wie an deren Umsetzung. auch die sogenannten »großen Menschen«, die mich schon früh interessierten. Aber dann lernte ich den Unterschied zu sehen zwischen kreativ und wirksam. Ab diesem Zeitpunkt haben mich weit mehr noch die wirksamen Menschen interessiert, die ge- wöhnlichen Menschen, die Außergewöhnliches geschaffen haben, und die Art und Weise, wie sie arbeiteten. Für das Wirksamwerden von Menschen habe ich auch dieses Buch geschrieben. Die Große Transformation21 Seit der Erstausgabe von Führen Leisten Leben trägt das Buch den Un- tertitel: Wirksames Management für eine neue Zeit. Als ich das Buch schrieb, war für mich bereits klar, dass die her- kömmlichen Managementvorstellungen und die Tools der damaligen Praxis Auslaufmodelle waren. Denn diese Art von Management hatte ihre Wurzeln tief im vorigen Jahrhundert – in einer noch weit einfache- ren und auch langsameren Welt. Für die rasch wachsende Komplexität und für die Dynamik der immer stärkeren Vernetzung der Gesellschaf- ten und ihrer Ökonomien zu globalen Systemen waren sie daher immer weniger geeignet. Vor allem würde das kurzfristige Denken der Finanz- welt nicht mehr genügen, das sich mit dem Shareholder-Value-Ansatz wie ein Lauf‌feuer verbreitet hatte. Für die Herausforderungen des be- reits in Gang befindlichen Jahrhundertwandels würde ein solches Ma- nagement zwangsläufig versagen. Die Grundzüge dessen, was ich da- mals »neue Zeit« nannte und heute als »neue Welt« bezeichne, hatte ich bereits ab 1993 in meinem monatlichen Managementletter beschrie- ben, und 1997 fasste ich in meinem Buch über Corporate Governance5 dies in einem Kapitel6 mit dem Titel »Die Große Transformation« zu- sammen. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 22 Führen Leisten Leben Führen Leisten Leben wurde erstmals im Februar 2000 publiziert. Bereits einen Monat später – die Millenniumsfeiern waren noch frisch – begannen die Finanzmärkte völlig unerwartet weltweit einzubrechen, der erste große Kurszerfall der Aktien nahm seinen dramatischen Lauf. Da es sinkende Aktienkurse seit 20 Jahren nicht mehr gegeben hatte, kam dies für viele völlig überraschend. Die großen Börsen gingen in- nerhalb von zwei Jahren um bis zu 70 Prozent zurück. Die meisten ha- ben sich davon bis heute nicht mehr richtig erholt. Einerseits kollabierte die mit der Frühphase des Internetbooms entstandene sogenannte New Economy, andererseits setzte der Aufstieg des Internets aber erst rich- tig ein. So konnte man in dieser Krise auch die großen Chancen schon er- kennen. Heute ist die neue Welt in ihren wichtigen Merkmalen und Mustern bereits zu sehen. Die neuen Herausfor- Die neue Welt fordert von Füh- derungen zu meistern und die enormen Chan- rungskräften höchste Effektivität cen zu nutzen, ist möglich. Die Komplexität und und das Meistern von Komplexität. auch Geschwindigkeit des Wandels erfordern höchste Effektivität und Professionalität ihres Managements. Wirksames Umsetzen von Lösungen ist erfolgsentschei- dend. Führen Leisten Leben habe ich für das Meistern dieses tiefgreifen- den Wandels geschrieben. Von der alten Welt zur neuen Welt Wirtschaft und Gesellschaft so gut wie aller Länder gehen durch eine der fundamentalsten Umwandlungen der Geschichte. Was »da drau- ßen« vor sich geht, ist weit mehr als eine Finanzkrise oder Bankenkrise, eine Wirtschaftskrise oder Eurokrise. Es ist dies alles zugleich – und noch viel mehr und etwas anderes – etwas grundlegend Neues. Wir sind Zeitzeugen einer umwälzenden Transformation der alten Welt, wie wir sie kannten, in eine neue Welt des noch Unbekannten. Es ist die Entstehung einer grundlegend neuen Ordnung und eines neuen gesellschaftlichen Funktionierens – und eine gesellschaftliche REvolution einer neuen Art. In wenigen Jahren wird fast alles neu und anders sein: was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun – wie wir produzie- ren, transportieren, finanzieren und konsumieren, wie wir pflegen und heilen, erziehen, lernen, forschen und innovieren, wie wir informieren, © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 23 kommunizieren und kooperieren, wie wir arbeiten und leben. Und als Folge ändert sich auch: wer wir sind … Unsere sozialen Funktionsmechanismen und Strukturen verändern sich grundlegend, global und irreversibel. Millionen von Organisatio- nen aller Arten und Größen müssen umgebaut werden und sich anpas- sen. Quer durch die Generationen werden die Menschen herausgefor- dert sein, umzudenken und umzulernen. Dieser Jahrhundertprozess der grundlegenden Umwandlung ver- ändert die Regierungsformen, die Praxis der demokratischen Prozesse, die Formen der Meinungs- und Willensbildung, der Kommunikation, Partizipation und Koordination sowie die Methoden der Konflikt- und Problemlösung. Der Umwandlungsprozess transformiert die Wirt- schaft und auch die meisten ihrer Organisationen bis in ihre Kapillaren und verändert auch die Menschen selbst, ihr Denken und Fühlen, ihre Zwecke, Ziele und Werte sowie ihren Lebenssinn. Die Geburtswehen einer neuen Welt Mit ökonomischem Denken allein kann diese Transformation nicht verstanden werden, weil sie eben weit mehr ist als ein finanzielles oder wirtschaftliches Phänomen. Einige der wichtigsten Kräfte des Wandels sind die Bevölkerungsentwicklung, die ökologischen Fragen, und das enorme Fortschrittspotenzial der heutigen Wissenschaften und ihrer technologischen Anwendung. Hinzu tritt die Ökonomie mit der spe- ziellen und noch nicht verstandenen Gefahr einer großen wirtschaftli- chen Deflation und Depression als Folge der jahrzehntelangen Schulden exzesse im Finanzsystem. In makaberer Weise wurden diese von der Mainstreamökonomie 15 Jahre lang als ultimative Schaffung von Wohl- stand missverstanden. In Wahrheit wurde durch diese Ökonomie das Programm für die größte Wohlstandsvernichtung der Geschichte ge- schaffen. In dieser Transformation des 21. Jahrhunderts liegt die für die meis- ten gar nicht vorstellbare Gefahr einer tiefen wirtschaftlichen Depres- sion, deren Ansätze rund um die Welt bereits sichtbar sind, auch in den USA und in Südeuropa, sowie einer partiellen sozialen Katastrophe mit dem Zerfall bürgerlicher Ordnung. Ebenso liegt aber in dieser Transfor- mation die Chance für ein neues Wirtschaftswunder und für blühende © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 24 Führen Leisten Leben Gesellschaften mit einer neuen, stabil funktionierenden Grundord- nung. Am besten kann man diesen globalen mehrdimensionalen Trans- formationsprozess in seiner Gesamtheit verstehen als die »Geburtswe- hen« der neuen Welt. Abbildung 1 ist das universelle Muster für die Große Transformation. Das Gesetz des fundamentalen Wandels In der Geschichte sind solche Umwandlungsprozesse zwar regelmäßig, aber in großen zeitlichen Abständen vorgekommen. Weil sie viel länger dauern als die Perioden, in denen Regierende an der Macht oder Mana- ger in der Verantwortung sind, werden sie in ihrer Gänze oft nicht wahr- genommen. Grundlagen der zukünftigen Existenz / neue Welt Entwicklungsverläufe wichtiger Systemaspekte Grundlagen der gegenwärtigen Existenz / Turbulenzen bei alte Welt Paradigmenwechsel Vergangenheit Zukunft Zeit Heute Abbildung 1: Die Große Transformation21 – tiefgreifender Wandel durch Erneuerung In solchen Prozessen wird das Bestehende durch etwas Neues verdrängt und ersetzt. In der Fachsprache heißt das Substitution. Ein historisches Beispiel dafür ist der Übergang von der Agrargesellschaft zur Industrie- gesellschaft vor 200 Jahren. Auch in kleineren Dimensionen gibt es Substitutionsprozesse, zum Beispiel die Ablösung des Pferdefuhrwerks durch das Automobil zwi- schen rund 1890 und 1930 oder in jüngerer Zeit die Verdrängung des © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 25 Festnetztelefons durch die mobile Smartphone-Technologie und der Ersatz der Analogfotografie durch die Digitaltechnik. Solche Prozesse haben blühende, marktdominante Wirtschaftsimperien innerhalb kur- zer Zeit irreversibel zu Fall gebracht, aber auch neue, noch weit größere entstehen lassen. Gleichzeitig haben diese Substitutionsprozesse auch die Gesellschaft fundamental verändert. Es sind Beispiele für das Wirken der unerbittli- chen Logik einer Wirtschaft, in der es innovative Unternehmer gab, die Joseph Schumpeter als bisher einziger Ökonom als wesentliche wirt- schaftliche Triebkräfte in seine Theorien aufnahm. Die Verdrängungs- prozesse von Alt und Neu nannte er »Schöpferische Zerstörung«. Heute haben wir, was Schumpeter noch nicht vorhersah, systematisches Innovieren als eines der obersten Ziele des modernen Managements, das in den ökonomischen Theorien aber weiterhin kaum existiert. Hier war es wieder Peter F. Drucker, dem es gelang, die Brücke zu schlagen. Er löste Schumpeters Theorie von jeglichem – vielleicht auch falsch zu verstehendem – Elitedünkel.7 Es gibt ein strategisches Grund- muster erfolgreicher Unternehmen: Sei dem Wandel stets voraus! Sie selbst führen den Wandel aktiv herbei, statt wie viele andere zu war- ten, bis er passiert. Sie nutzen die Kräfte dieses unerbittlichen Geset- zes der Wirtschaft – aber nicht nur der Wirtschaft – für den Aufbruch in eine neue Leistungsdimension, statt sich dagegenzustemmen. Damit behalten sie die Initiative in der eigenen Hand und bestimmen selbst die Spielregeln. Der Wandel ist dann kein Müssen, sondern ein Wollen. Das Unternehmen bestimmt selbst und lässt sich nicht treiben. Bei den genannten Prozessen zeigen sich Parallelen zur Evolution, die man in der Natur beobachten kann, zum Beispiel bei der Verwandlung einer Raupe in einen Schmetterling. Dabei kann man die Umdrehung der Kausalität sehen und verstehen: Nicht weil die Raupe untergeht, entsteht ein Schmetterling. Sondern umgekehrt: Weil der Schmetter- ling ins Leben will, muss die Raupe untergehen. Die neue Welt ist in der alten Welt schon angelegt. Die Kausalität wirkt vom Ziel her, nicht von der Ursache. Mit den Methoden der Bionik, einer noch jungen Wissenschaft, können die Strategien der Evolution heute auch für die Gestaltung von Management und Organisationen sowie für die Architektur sozialer und politischer Institutionen genutzt werden – wie es in der Technik für Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien bereits üblich ist. In Or- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 26 Führen Leisten Leben ganisationen erzielt man bereits Erfolge mit der Anwendung von Funk- tionsprinzipien des Zentralnervensystems für die Systemregulierung, und Erkenntnisse der Gehirnforschung revolutionieren die Effizienz des Kommunizierens in Großgruppen, die Dutzende bis Hunderte von Personen umfassen. Komplexität meistern Das herausragendste Merkmal des globalen Transformationsprozesses ist die explosive Zunahme von Komplexität. Die immer mehr Lebens- bereiche erfassende Komplexifizierung ist eine Folge der weltweit im- mer dichter vernetzten Systeme sowie der Dynamik des technologisch und sozial getriebenen Wandels. Das erfolgreiche Umgehen damit erfordert richtiges Management im Denken und im Handeln, mit der zuver- Die explosive Zunahme von Komplexitiät lässigen Fähigkeit, die überall hervorquel- ist das herausragende Merkmal des lende Komplexität nicht nur zu meistern, globalen Transformationsprozesses. sondern insbesondere auch zu nutzen. Denn Komplexität ist auch die Quelle von organisationaler Intelligenz. Richtiges Management ist nötig, um die globalen Vernetzungen zu verstehen und den sich selbst beschleunigen- den Wandel zu steuern. Millionen von Führungskräften werden in ih- rem Beruf des Führens neu gefordert sein, Altes vergessen und Neues erlernen zu müssen. Die meisten Steuerungs- und Lenkungssysteme müssen tief greifend reformiert und revolutioniert werden. Dadurch werden die Form und das innere Funktionieren der meis- ten heutigen gesellschaftlichen Organisationen radikal infrage gestellt. Dies gilt für Firmen, Banken und Behörden, für Krankenhäuser, Schu- len und Medien, für Parteien, Verbände, Gerichte, und das gilt vor al- lem für ihre Vernetzung und ihr gegenseitiges Zusammenwirken. Immer häufiger können sie ihre Zwecke kaum noch erfüllen und verschlingen gerade deshalb weiterhin Unsummen von Geld. Was ist Komplexität? Komplexität ist Vielfalt. Als reale Eigenschaft der Natur hat Komplexität ihre eigenen Gesetze und ihre eigene Dyna- mik. Um diese verstehen und für innovative Lösungen nutzen zu kön- nen, muss man sich zumindest drei neue Wissensgebiete erschließen, die ich zusammen als »Komplexitätswissenschaften« bezeichne. Es © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 27 sind dies die Systemik als Wissenschaft von den kohärenten Ganzheiten und dem, was sie zusammenhält; sodann die Kybernetik als die Wissen- schaft vom Funktionieren und Steuern; außerdem die erwähnte Bionik als die Wissenschaft von der Nutzung evolutionärer Lösungen der Na- tur für das Funktionieren von Organisationen. Komplexität hat zwei Gesichter: Sie ist Gefahr und Chance zugleich. Einerseits ist sie, wenn man sie nicht versteht, der Grund für die zuneh- mende Überforderung und schließlich für den Stress-Kollaps von Sys- temen; andererseits ist Komplexität, wenn man sie zu nutzen versteht, aber auch der Rohstoff für Information, Intelligenz und Kreativität. Für die Herausforderungen der Komplexität sind die meisten heutigen Or- ganisationen aber nur schlecht gerüstet – wie etwa am Beispiel der Ban- ken besonders gut zu sehen ist. Überraschend ist das nicht, denn ihre Strukturen und Funktionsweisen stammen aus der vergleichsweise ein- fachen Welt des vorigen Jahrhunderts. Wegen ihrer Blindheit für den Prozess der Komplexifizierung haben viele Organisationen es versäumt, vorausschauend die Regulierungs- und Managementsysteme für die heutigen Bedingungen zu erfinden. Optimaler Entwicklungspfad Neue Welt Entwicklungsverläufe wichtiger Systemaspekte Managerielle Effectiveness »Führungsrad« Alte Welt Vergangenheit Zukunft Zeit Heute Abbildung 2: Die Große Transformation21 – der optimale Entwicklungsverlauf Für das Meistern von Komplexität habe ich Führen Leisten Leben kon- zipiert (siehe dazu Abb. 2): Als Wegweiser durch den fundamentalen Wandel der Großen Transformation, für das Nutzen der immensen © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 28 Führen Leisten Leben Chancen, die in der neuen Welt angelegt sind, und für die notwendige »managerielle Effectiveness«. Wie wirksame Managementsysteme gebaut sind Für die Konstruktion meiner Managementsysteme verwende ich logi- sche und inhaltliche Gestaltungsprinzipien. Sie sind besonders wichtig für das Modell, das diesem Buch zugrunde liegt, das Standardmodell der Wirksamkeit – das sogenannte Führungsrad. Es ist – wie bereits er- wähnt – der Wegweiser durch dieses Buch. Beruf und Professionalität Ich verstehe Management als einen Beruf, der im Prinzip dieselben An- forderungen erfüllen muss wie jeder andere Beruf. Damit rückt die Pro- fessionalität ins Zentrum und das, was für den Beruf lernbar ist. Definierendes Auswahlkriterium Das Auswahlkriterium für die Elemente, die Management zum Beruf machen, und für dessen Wirksamkeit lautet: Was brauchen alle Men- schen, immer und überall, um effektiv zu sein und führen zu können? Nur diese Elemente sind im Modell enthalten. MiniMax-Prinzip Ich wähle die kleinstmögliche Zahl von Elementen, mit denen die größt- mögliche Zahl von Anwendungen durch Kombination generiert werden kann. So entsteht Lern-Ökonomie, und die Lernwege verkürzen sich. Man muss daher Management nur einmal lernen und kann es dann im- mer und überall anwenden. Für die Anwendung können die Elemente situationsgerecht konfiguriert werden. Das Modell und seine Anwen- dung sind evolutionsfähig. Unterscheidung zwischen Sach- und Managementaufgaben Sachaufgaben muss man von Managementaufgaben streng unterschei- den. Die Sachaufgaben ergeben sich aus dem Sachzweck einer Organi- sation, zum Beispiel Personalauswahl, Marketing, Forschung. Manage- mentaufgaben ergeben sich aus den Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 29 für die Organisation. Mit ihnen werden die Sachaufgaben gemanagt. Mit der Unterscheidung von Sach- und Managementaufgaben definiere ich auch die Organisationskultur neu. Mehr zur Kultur der Effektivität und des Funktionierens folgt später. Wirksamkeit resultiert aus Systemkybernetik Das 21. Jahrhundert braucht für das Meistern seiner immensen Komple- xität und Vernetzung andere Denkweisen und Methoden als bisher. Die Grundlagen dafür sind die Komplexitätswissenschaften, insbesondere die Kybernetik. Sie ist die Wissenschaft, und richtiges Management ist die Praxis des zuverlässigen Funktionierens hochkomplexer Systeme durch wirksame, richtige und gute Steuerung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung. Das Grundprinzip für richtiges und gutes, also kybernetisches Ma- nagement heißt: Organisiere ein komplexes System so, dass es sich weitge- hend selbst organisieren, selbst regulieren, sich selbst erneuern und evol- vieren kann. Mit dem Führungsrad kann Selbstorganisation in allen Organisationen implementiert werden. Was richtiges Management leistet Lebenstüchtigkeit Richtiges Management geht alle an. Es ist das Know-how für die per- sönliche Lebenstüchtigkeit. Jeder braucht es, der Chef ist, und jeder, der einen Chef hat. Managementwissen und -können sind heute die Vor- aussetzung dafür, beschäftigungsfähig zu sein. Die Grundlage dafür ist wirksames Selbstmanagement. Darauf stützt sich das Management von Chefinnen und Chefs, von Kolleginnen und Kollegen und von Mitar- beiterinnen und Mitarbeitern. Die grundlegenden Managementfähig- keiten sind für die Menschen des 21. Jahrhunderts ebenso bedeutend wie Lesen und Schreiben für die Menschen seit dem 18. Jahrhundert. Denkwerkzeug und Handwerkzeug Richtiges Management erfordert sowohl richtiges Denken als auch ef- fektives Handeln. Management als Beruf erfordert Professionalität und Erfahrung in deren Anwendung. Der Kopfarbeiter neigt zum Ausblen- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 30 Führen Leisten Leben den des Handelns, des Tuns. Wissen für sich genommen hat aber wenig Bedeutung, wenn es nicht genutzt wird, um Resultate zu produzieren. Management ist die Steuerung der Transformation von Wissen in Ergeb- nisse und Nutzen. Obwohl auch Handeln ein Verhalten ist, halte ich für Management jene ganz bestimmte Art des Handelns für wichtig, näm- lich jene, die zu Wirksamkeit und zu Ergebnissen führt. Lernbarkeit Richtiges Management kann man verstehen und richtig anwenden ler- nen. Ich werde regelmäßig gefragt, ob man Management lernen könne. Die richtige Frage ist: Was an Management kann erlernt werden? Nicht jeder kann alles gleich gut erlernen. Sicher ist, dass man viel mehr erler- nen kann, als die meisten glauben. Manche Menschen bringen bessere Voraussetzungen mit als andere. Manche bemühen sich mehr als andere und arbeiten härter an sich, um ein besserer Manager zu werden. Es gibt auch Menschen, die nicht für den Beruf des Managers geeignet sind, aber ich halte ihre Zahl für gering. Orientierung im Ungewissen Richtiges Management gibt Orientierung im Ungewissen. Wer es be- herrscht, hat einen Vergleichsmaßstab und wird unabhängig von Mo- den. Nur so kann man Missverständnisse und Irrlehren zuverlässig als solche erkennen und entlarven. Diese Sicherheit spart zeit- und kraftrau- bende Umwege. Universell gültig und überall gleich Richtiges und gutes Management ist universell gültig und unabhängig von Kulturen. Deswegen sind kulturelle Unterschiede aber nicht weni- ger wichtig, eher im Gegenteil, aber sie sind es aus anderen Gründen. Ihr Einfluss auf Management und das Funktionieren von Organisationen ist geringer, als man allgemein glaubt. Alle gut funktionierenden Organi- sationen werden weltweit auf sehr ähnliche, ja dieselbe Weise gemanagt. Hingegen tritt falsches Management in zahllosen Varianten auf, wie sich in den vielen empirischen Untersuchungen zeigt, die mit Mintz- bergs Buch The Nature of Managerial Work 8 begonnen haben. Dies trifft auf vieles zu. Zum Beispiel kann man auf unzählige Weisen falsch Golf spielen, falsch Englisch sprechen oder falsch Autofahren. Richtig ma- chen kann man das alles hingegen nur auf eine Weise. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Richtig denken – richtig führen 31 Empirisch normativ Richtiges und gutes Management hat mit Dogmatismus nichts zu tun. Vielmehr steht hinter dem Anspruch »richtig und gut« eine Philoso- phie des Normativen Empirismus, die ich folgendermaßen sehe: Etwas, das funktioniert, kann deswegen normativ vorgegeben werden, weil man sich auf die Tatsache stützt, dass es wirklich funktioniert.9 Kompatibilität in der ganzen Organisation Richtiges Management verstehe ich als das »Operating System« einer Organisation. Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Organi- sationen ist die Kompatibilität ihres Managements durch die gesamte Organisation. Diese wird sichergestellt durch die einheitlichen Begriffe und die Logik des Modells wirksamen Managements. Dadurch ent- steht eine gemeinsame und konsensierte Sprache. Nur so gibt es Ver- ständigung, und gemeinsames Verstehen. Nur so kann Kommunikation funktionieren, und nur so können auch Konflikte minimiert werden. Allein dies macht mehr als die Hälfte aller Kommunikations- und Kon- flikttrainings unnötig. Anwenden in unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden Die Anwendung von richtigem und gutem Management ist unbegrenzt möglich für alle Organisationstypen, für alle Sachaufgaben, für Bekann- tes und für Neues, für Operationen und Innovationen, für Organisati- onen und für Personen. Das Modell und seine Elemente bleiben gleich. Hingegen kann die Anwendung des Modells aber jeweils verschieden schwierig sein und daher auch mehr Erfahrung und bessere Beherr- schung – manchmal sogar Virtuosität – erfordern. Kultur des richtigen Funktionierens Richtiges und gutes Management etabliert eine Organisationskultur des zuverlässigen Funktionierens. Eine wirksame Organisation muss eine Kultur der Leistung haben, eine Kultur der professionellen Effektivität, eine Kultur des Vertrauens, eine Kultur von Wandel und Innovation, eine Kultur der Verantwortung und eine Kultur, in der den Menschen die Möglichkeit gegeben ist, Sinn in ihrem Leben zu finden.10 Dies sind die invarianten Werte der Kultur auf der Führungsebene. Für die Ebene der Sachaufgaben gelten hingegen andere Kulturwerte. Dort geht es zum Beispiel um die Business Mission und um die Werte für de- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 32 Führen Leisten Leben ren Verwirklichung, zum Beispiel Qualität, Kosten- und Preisführer- schaft und anderes mehr. It works! Mit Recht wird viel über Kreativität, soziale Kompetenz und Talent gesprochen – es zählen aber nur die umgesetzte Kreativität, die ange- wandte Sozialkompetenz und das genutzte Talent. Dafür braucht es aber wirksames Management. Man sucht viel zu oft die Lösungen in der falschen Richtung. Wenn etwas mangels Effektivität nicht klappt, dann verlangt man noch mehr Leadership, noch mehr Sozialkompetenz, noch mehr Talent – statt mehr Effektivität. Wirksamkeit ist in den meisten Organisationen das schwächste Glied. Management – das Richtige richtig denken und es richtig tun, ist wirksames Umsetzen. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser TEIL I PROFESSIONALITÄT © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 34 Kapitelübersicht Teil I 1 DIE IDEALE FÜHRUNGSKRAFT – EINE FALSCH GESTELLTE FRAGE Seite 35 2 IRRLEHREN, IRRTÜMER UND MISSVERSTÄNDNISSE Seite 44 3 MANAGEMENT ALS BERUF Seite 55 © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Kapitel 1 35 DIE IDEALE FÜHRUNGSKRAFT – EINE FALSCH GESTELLTE FRAGE Eine der häufigsten Fragen lautet: Was für Eigenschaften müssen Füh- rungskräfte haben? Was ist eine ideale Führungskraft? Praktisch in jeder Diskussion über Management kommt dieses Thema auf. Die Grundlage dafür ist eine bewusste oder unbewusste Vor- stellung: das Bild der idealen Führungskraft. Sobald das Wort »Ma- nagement« fällt, denken die meisten Menschen reflexartig in Richtung der Frage: Wie ist der ideale Manager? Das ist auch die Frage, die die Managementliteratur dominiert und fast die ganze Ausbildung von Führungskräften beherrscht. Das ändert nichts daran, dass es die fal- sche Frage ist. Das Universalgenie als Stolperstein Nach mehr als 40 Jahren empirischer Forschung kann diese Frage pro- blemlos beantwortet werden, und das rückt sie – alles andere ausschlie- ßend – ins Zentrum des Interesses. Hier ist alles erforscht worden, was man erforschen kann. Als Ergebnis kennen wir das Profil der idealen Führungskraft sehr genau. TEIL I Daher sind in den Personalabteilungen auch mehr oder weniger lange Listen im »Werkzeugkasten«, die man konsultiert, wenn es um Personalangelegenheiten geht, etwa für die Stellenbesetzung, für An- forderungsprofile, für die Leistungsbeurteilung, für das Textieren von Stelleninseraten und ganz besonders für die Ausbildungsprogramme. In diesen Listen ist aufgeführt, was man gängiger Meinung nach von einer Person erwarten muss, damit sie für eine Führungsposition infrage kommt: ihre Fähigkeiten, Kenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale, Cha- rakterzüge, Eigenschaften, Erfahrungen, Qualitäten und Kompeten- zen. Das klingt alles so plausibel, dass man kaum auf die Idee kommt, es zu hinterfragen. Schließlich ist es auch durch zahlreiche Forschungs- projekte gesichert. Wie könnte man daran also zweifeln? © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 36 TEIL I: Professionalität Hier ein paar Beispiele: In einer Untersuchung wurden die 600 größ- ten Unternehmen gefragt, welche Managementqualitäten sie verlangen. Das Ergebnis ist eindrucksvoll: unternehmerisch denkend, teambildend, kommunikativ, visionär, international ausgerichtet, ökologisch orientiert, sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturell und intuitiv ent- scheidend. Was könnte man dagegen haben? Im Bulletin einer global operierenden Schweizer Großbank war eine Abhandlung eines ihrer Spitzenmanager über die »Zwölf I des Ideal- profils« zu lesen. Man durfte vom Chef erfahren, dass der Manager von morgen unter anderem interrogativ-integral sein müsse und integrie- rend-intermediär sowie interkommunizierend-instruierend … Vielleicht nicht gerade das, was man in der Schule lernt? In der meistverbreiteten Managerzeitschrift eines deutschsprachigen Landes wurde »Das ABC der neuen Anforderungen« veröffentlicht mit insgesamt 45 »zukunftssichernden Schlüsselqualifikationen«, un- terteilt nach »persönlichen Eigenschaften, Managementqualitäten und organisatorischen Faktoren« – ein Kompendium aller wünschenswer- ten Fähigkeiten. Und damit die Sache ganz praktisch wird, hat man alles in die Form eines Tests gebracht, den man gleich selbst durchführen und auswerten konnte. Dass man unter Begriffen wie kommunikative Kom- petenz, Empathie, Zukunftsorientierung oder Systemintegration, die sich in den Testlisten finden, fast alles und auch das Gegenteil davon verste- hen kann, wird großzügig übersehen. Wenn man dann eine Note zwi- schen 1,0 und 2,5 erzielt, kann man anschließend lesen, man dürfe davon ausgehen, »dass Sie oder die Testperson den Anforderungen an das neue Profil des Business-Virtuosen genügen«. Aha … Diese Beispiele sind keine Ausnahmen. Sie sind typisch und stellver- tretend für eine Denkweise, die in der Wirtschaft, aber auch in vielen anderen gesellschaftlichen Bereichen Einzug gehalten hat. Solche eigen- tümlichen Forderungen kommen in den meisten Stellenanzeigen vor, und ein großer Teil der Führungsinstrumente in der Praxis baut auf die- sen Dingen auf, zum Beispiel Leistungsbeurteilungssysteme, Potenzi- alanalysen, Personalauswahlverfahren, Gehaltsfindungssysteme und so weiter. Auch in meinem Universitätsstudium wurde das so gelehrt, und aus den genannten Gründen habe ich es – beinahe – akzeptiert. Warum nur beinahe? Ich hatte das Glück, bereits vor meinem Studium aufgrund meiner damaligen beruflichen Tätigkeit mit Kollegen und Mitarbeitern © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage 37 zusammenzuarbeiten. Ich hatte auch bereits Erfahrung mit Chefs, mit guten und schlechten. Es waren reale Menschen, im Gegensatz zu aka- demischen Fiktionen. Ich wusste, wie es in einer Firma zu- und hergeht. Das hat mich davor bewahrt, alles zu glauben, nur weil es an der Univer- sität so vertreten wurde – allzu häufig von Lehrkräften, die selbst kaum oder gar keine Praxis hatten. Weder vordergründige Plausibilität noch der Umstand, dass etwas an Universitäten gelehrt wird, noch die Tatsa- che, dass etwas gängige Meinung ist, sind Garantien für die Richtigkeit. Was für eine Vorstellung wird durch diese Anforderungslisten und -kataloge verbreitet? Welcher Grundtypus von Manager kommt hier zum Vorschein? Es ist das Bild des Universalgenies. Irgendwie ist die Vor- stellung in die Welt gekommen, Manager – und insbesondere Top-Ma- nager – müssten eine Kreuzung aus einem antiken Feldherrn, einem Nobelpreisträger und einem Fernseh-Showmaster sein. Nun kann man diesen Idealtypus zwar durchaus beschreiben, was weiterhin reichlich ge- tan wird, aber wir können ihn in der realen Welt nicht finden. Dieser Grundirrtum ist eines der wesentlichsten Hindernisse für eine vernünf- tige Managementlehre und -praxis Diese Anmerkungen sind zum Teil auch Kritik an der Wissenschaft. An sich tut sie, was man von ihr verlangt und erwartet: Sie beantwor- tet die Frage nach den Eigenschaften und Fähigkeiten der idealen Füh- rungskraft. Und ihre Antworten sind ja auch richtig und »wissenschaft- lich« fundiert, denn in der Tat sähe der Idealmanager wohl so aus, wie er sich als Ergebnis der Untersuchungen darbietet. Nicht die Antworten sind also falsch; sondern die Frage ist es … Aber zur Wissenschaft gehört es auch, falsche Fragen durch richtige TEIL I zu ersetzen. Der wirksame Mensch Mein Vorschlag ist, diese Frage gänzlich aufzugeben, denn sie hat keine praktische Relevanz. Selbst wenn man akzeptiert – für den Augenblick und um des Argumentes willen –, dass es Universalgenies gibt, so würde ihre Zahl schon aus statistischen Gründen nicht genügen, um die vielen Führungspositionen zu besetzen. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 38 TEIL I: Professionalität Daher schlage ich eine andere Frage vor. Nicht: Was ist eine ideale Führungskraft?, sondern: Was ist eine wirksame Führungskraft? Diese Frage ist radikal von der ersten verschieden. Ihr Ausgangspunkt ist nicht das Genie, sondern der gewöhnliche Mensch – weil es andere nicht in ausreichender Zahl gibt. Vor dem Hintergrund dieser anderen Frage lautet das Grundprob- lem von Management denn auch nicht: Wie können Genies geniale Leis- tungen erbringen? Sondern das Grundproblem in der organisierten Gesellschaft ist: Wie ist es zu schaffen, gewöhnliche Wie können gewöhnliche Menschen – weil es nie genug Talente gibt – zu befähi- Menschen außergewöhnliche gen, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen? Was Leistungen erbringen? ich hier allerdings meine, sind nicht die viel zitierten Spitzenleistungen. Niemand – auch nicht der »topste« Top-Manager – erbringt ständig Spitzenleistungen. Perma- nent die Forderung danach zu erheben ist unrealistisch, und es ist auch unmenschlich. Die gewöhnliche Leistung allerdings genügt in der Dynamik der heutigen Komplexitätsgesellschaft auch nicht mehr. Es muss schon mehr sein. Das ist ein Paradoxon des heutigen Managements und ist ei- ner der Gründe dafür, dass es überhaupt Management braucht: Verfüg- bar – zumindest in genügend großer Zahl – haben wir nur gewöhnliche Menschen; verlangt wird aber – von Kunden und aufgrund der Konkur- renz – die außergewöhnliche Leistung. Wie sind Menschen, die außergewöhnliche Leistungen erbringen – und dies auch über längere Zeiten und manche sogar ein Leben lang? Anders gefragt: Welche Menschen sind wirksame Führungskräfte? Tat- sache ist: Wo immer man Menschen mit dieser Frage vor Augen beob- achtet, kommt man schnell zum Ergebnis: Sie sind je völlig verschieden. Keine Übereinstimmung in der Persönlichkeit Vor diesem Hintergrund habe ich bereits vor Jahrzehnten begonnen, mehr über Menschen herauszufinden, die im Laufe ihres Lebens etwas geleistet haben, jene, die man Performer nennen kann. Nur am Rande sei vermerkt, dass wir dafür im Deutschen eigentlich kein passendes Wort © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage 39 haben. Man spricht von Leistungsträgern, wo man eigentlich von Leis- tern sprechen müsste. Was haben diese Menschen also gemeinsam? Wirksame Menschen sind so verschieden, wie Menschen nur sein können. Genau das, wonach immer gesucht wird, nämlich Gemein- samkeiten, gibt es nicht. Was es hingegen gibt, ist die Individualität des Menschen, seine einzigartigen Eigenschaften, die ihn von anderen un- terscheiden. Keine zwei Personen sind gleich. Das gilt umso mehr, je höher die Positionen sind, die Menschen innehaben. Man kommt nicht dadurch auf höhere Positionen, und schon gar nicht an die Spitze einer Organi- sation, dass man eine verwechselbare Kopie anderer Menschen ist, son- dern eben dadurch, dass man anders ist … In meiner langen Praxis habe ich Top-Manager kennengelernt, die hochintelligent waren – brillante Köpfe –, die nicht nur einen Univer- sitätsabschluss, sondern deren zwei oder auch drei hatten – und das hat ihnen möglicherweise geholfen, Karriere zu machen. Andere hatten ein allgemeines intellektuelles Leistungsvermögen, aber sie waren im Beruf genau gleich gut. Manche Führungskräfte entsprechen durchaus dem heute geforderten Idealbild des Kommunikators, sind extrovertiert und können leicht Kontakte herstellen, und das hat ihnen vermutlich vieles im Leben leichter gemacht. Sehr viel mehr Manager hingegen sind eher introvertierte Menschen, manche sind im Grunde ihres Wesens sogar schüchterne Leute, aber sie sind genau gleich gut. Manche haben die praktisch durchgängig geforderte Ausstrahlung; sie sind das, was man eine Persönlichkeit zu nennen pflegt; ihre Präsenz ist physisch spürbar, sobald sie in einen Raum treten – das mag für ihren Erfolg wichtig gewe- TEIL I sen sein. Andere wiederum haben davon gar nichts, sind eher unschein- bare Menschen, die außerhalb ihrer organisatorischen Umgebung nie- mandem auffallen – aber ihre Leistungen stehen denen anderer nicht nach. Nicht das Sein zählt, sondern das Tun Diese Beispiele könnte ich lange fortsetzen. Das Fazit ist: Wirksame Menschen haben keine anderen Gemeinsamkeiten – außer dass sie wirk- sam sind. Und das »Geheimnis« ihrer Wirksamkeit liegt nicht in der © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 40 TEIL I: Professionalität Antwort auf die Frage: Wie sollen Menschen sein, um für eine Führungs- position infrage zu kommen? Es liegt nicht in der Persönlichkeit, nicht im Charakter, nicht in der Bildung und nicht in der sozialen Herkunft, so wichtig diese Faktoren im Einzelfall auch sein mögen. Der Schlüssel zu ihrer Effektivität liegt auch nicht in ihren Tugenden, wie so oft vermutet wird. So wünschenswert diese sind, und so wenig ich abraten möchte, als Mensch tugendhaft zu sein, so wenig werde ich mich im Zusammen- hang mit meiner Managementlehre auf Tugenden stützen. Es ist nicht das Entscheidende für die Effektivität einer Führungskraft. Der Schlüssel zur Wirksamkeit liegt nicht im Sein, sondern im Tun – in der Art des Handelns. Nicht wer jemand ist, ist entscheidend, sondern wie jemand handelt. Als Menschen sind wirksame Führungskräfte völlig verschieden. Sie entsprechen keinen Anforderungsprofilen und keinen akademischen Idealtypen. Durch ihr Handeln hingegen zieht sich ein roter Faden, ein Muster. Die eigentümliche Fixierung auf die Frage, wie jemand sein soll, kommt nur im Management vor. Bei Chirurgen fragt man nicht, wie sie sind, sondern ob sie operieren können. Orchestermusiker werden danach beurteilt, ob sie ihr Instrument beherrschen. Hochspringer müs- sen hoch und Weitspringer weit springen können; mehr wird nicht ver- langt. Die analoge Frage ist auch bei Managern durch nichts gerechtfertigt. Bestimmte Wesenszüge können allerdings ein Grund dafür sein, dass eine Person für eine bestimmte Stellung nicht infrage kommt. Das ergibt sich aus der Individualität sowohl der Person als auch der Position, nicht aber aus generalisierten Idealvorstellungen. Die Gemeinsamkeiten, die man bei wirksamen Eine wirksame Arbeitsweise Menschen finden kann, liegen in ihrer Arbeits- folgt bestimmten Regeln, Prinzi- weise: Sie befolgen bestimmte Regeln, Prinzipien pien und Grundsätzen. oder Grundsätze, von denen sie sich – was immer sie tun und wo immer sie es tun – bewusst oder un- bewusst leiten lassen. Sie erfüllen bestimmte Aufgaben mit besonderer Sorgfalt, und in ihrer Arbeitsweise folgen sie Prinzipien handwerklicher Professionalität und wenden bestimmte Werkzeuge an. Es sind dieselben Elemente wie in jedem Beruf. Das ist etwas ganz anderes, als sich in den gängigen zuvor genann- ten Anforderungslisten findet. Im Grunde sind diese Listen inhuman, denn man darf von Menschen keine Dinge verlangen, die sie nicht leis- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage 41 ten können. Es ist eine Sache, Forderungen zu stellen, und eine ganz an- dere, wenigstens ansatzweise auch den Beweis zu erbringen, dass sie er- füllbar sind. Würde man dieses Kriterium anwenden, gäbe es mehr als 80 Prozent der Managementliteratur nicht. Irreführende Befragungen Auffallend ist, dass die wenigsten der wirksamen Menschen die Art, wie sie handeln, beschreiben können. Viele sind sich ihrer gar nicht bewusst. Sie haben sie erstens nicht explizit erlernt, und zweitens sind sie meis- tens hauptsächlich mit dem Inhalt ihrer Arbeit befasst, sodass sie auf die Arbeitsweise nicht besonders achten. Vieles, was sie richtigerweise und vielleicht sogar mit Perfektion tun, können sie sprachlich nicht ar- tikulieren. Am schwersten tun sie sich mit jenem Element, das ich als Grund- sätze bezeichne, also mit den Regeln, die ihr Handeln steuern. Das ist nichts Außergewöhnliches. Die wenigsten Menschen, die etwas kön- nen, können eben das auch gut genug beschreiben. Etwas zu können und etwas zu beschreiben sind zwei grundverschiedene Dinge. Nicht nur im Management ist das so, sondern man findet das auf vielen Gebie- ten – in der Kunst zum Beispiel, aber auch im Sport. So habe ich noch nie von einer großen Violinsolistin gehört, dass sie auch hätte beschrei- ben können, wie sie Geige spielt. Sie kann es vormachen und zeigen, aber kaum beschreiben. TEIL I Deshalb habe ich früh aufgehört, Führungskräfte nach den Prak- tiken für ihre Wirksamkeit zu befragen. Interviews, aber auch andere Formen der Befragung sind dafür zu unergiebig. Häufig bekomme ich Antworten, von denen sie glauben, dass ich sie so hören will. Manche beauftragen ein paar Wochen vor einem Gesprächstermin ihre Assisten- ten, in der Literatur nachzusehen, was zurzeit en vogue ist. Das ist selten das, worauf es ankommt. Umso bemerkenswerter ist es daher, dass die empirische Forschung auf diesem Gebiet durchgängig von Befragungsmethoden dominiert ist. Ich halte sie in diesem Kontext für ein weitgehend untaugliches Instrument. Praktisch ausschließlich auf Befragung stützt sich die Be- schreibung von Führungskräften in den Medien, die nur zu gern alles, © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 42 TEIL I: Professionalität was als »Studie« ausgegeben wird, publizieren, auch wenn es kaum an die methodischen Standards von Forschung herankommt. Es hat aber – weil eben in den Medien stehend – umso mehr Verbreitungswirkung für das Bild von Management und Managern, oder genauer für eine Ka- rikatur dessen. Die mit Abstand beste Methode ist die Beobachtung. Sie ist natur- gemäß aber auch die schwierigste, anspruchsvollste und zeitintensivste. Man kommt auch nur unter bestimmten Umständen mit den richtigen Personen in den entscheidenden Situationen zusammen, die für die Be- obachtung ihres Handelns, ihrer Wirksamkeit relevant sind. Denn: Nicht was die Leute sagen, ist wesentlich, sondern das, was sie tun und wie sie es tun. Das kann man eben nur feststellen, wenn man sie in realen Situationen so beobachtet, dass sie nicht darauf ach- ten. Aufgrund meiner praktischen Tätigkeit hatte ich häufig solche Ge- legenheiten, schuf sie sogar bewusst, und so kristallisierte sich ein stabi- les Grundmuster wirksamer Handlung heraus – ein Grundmuster, das im Übrigen auch kulturell weitgehend gleich ist. Ausschlaggebend für mich war sehr früh in meiner Consultingtä- tigkeit das außergewöhnliche Glück, von einem Vorstandsvorsitzenden eines Großkonzerns einen besonderen Auftrag zu bekommen: Er lud mich ein, ihn eine ganze Woche lang zu begleiten und überall mit dabei zu sein und ihm dann am Wochenende Feedback zu geben. Das war eine fantastische Gelegenheit, die sich später in vielerlei Variationen bei an- deren Führungskräften wiederholte – das war für meine Befassung mit Management etwas ganz anderes als vom Institutsbüro aus Fragebogen zu versenden. Zusätzlich war für mich von großem Wert auch das intensive Stu- dium von Biografien, darunter die Lebensläufe bedeutender Unterneh- mer und Unternehmerdynastien wie Andrew Carnegie, die Dupont- Familie, John Pierpont Morgan, die deutschen Stahldynastien, die Pioniere des Automobils, Henry Ford und Alfred P. Sloan, Carl Benz, Gottfried Daimler und Ferdinand Porsche. Auch Menschen der Nach- kriegszeit, die unter schwierigen Bedingungen die deutschen Unter- nehmen erfolgreich wieder aufbauten, wie Hans Merkle von Bosch, Berthold Beiz von Krupp und Hermann Josef Abs von der Deutschen Bank. Einigen von ihnen konnte ich persönlich begegnen. Lehrreich waren für mich auch die Biografie von Papst Julius II, so- dann von Politikern und Militärs, darunter einige der Founding Fathers © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage 43 der amerikanischen Verfassung wie Benjamin Franklin, Generälen des amerikanischen Bürgerkriegs und jenen des Zweiten Weltkriegs. Beson- ders genau studierte ich George C. Marshall, den Stabschef der U.S.-Ar- mee von 1939 bis 1945, der danach Verteidigungs- und Außenminis- ter war. Er hatte drei der schwierigsten Aufgaben des 20. Jahrhunderts und alle beispielgebend gemeistert. Auch die Biografien der deutschen Kommandierenden und ganz besonders jene von Winston Churchill habe ich mit großem Interesse studiert. Große Teile der Managementliteratur sind wertlos; von Ausnahmen abgesehen, lohnt es sich nicht mehr als zu screenen. Biografien haben, das liegt auf der Hand, ihre eigene Problematik. Erstens ist ihre Lektüre enorm zeitraubend. Kaum eine Biografie ist unter 500 Seiten zu haben. Zweitens ist die Arbeitsweise der Menschen meistens nur ein Neben- thema für die Biografen. Aber man kann gerade daran die guten Bio- grafen erkennen, dass sie auch diesem Aspekt Beachtung schenken. Und drittens muss man immer mit Augenmaß die etwas überhöhenden und idealisierenden Darstellungen relativieren. Aber ich wollte wissen, wie diese Menschen das gemacht haben … Kurz, man muss Menschen studieren, besser noch mit ihnen arbei- ten und sie erleben – und nicht nur befragen –, wenn man etwas über ihr Tun erfahren will, ganz besonders, wenn man herausbekommen will, warum sie wirksam sind und was sie wirksam machte. Wenn es für Effektivität und Professionalität von Menschen nicht auf das ankommt, was sie sind, sondern darauf, wie sie handeln, dann ist mit Bezug auf das Anliegen dieses Buchs großer Optimismus gerecht- TEIL I fertigt: Man kann zwar nicht lernen, so zu sein wie ein anderer Mensch; aber bis zu einem gewissen Grad kann man lernen, so zu handeln. Die Gemeinsamkeiten des Handelns wirksamer Menschen können weiter- gegeben werden, ihr Wesen, ihre Eigenschaften und ihre Persönlichkeit nicht. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 44 Kapitel 2 IRRLEHREN, IRRTÜMER UND MISSVERSTÄNDNISSE Nicht nur die Frage nach dem idealen Manager ist ein Stolperstein, der den Blick für vernünftiges Management verstellt. Es gibt Missverständ- nisse und ausgesprochene Irrlehren, die unübersehbar zu Verwirrung und Fehlentwicklungen beitragen, besonders dazu, dass sich regelmäßig Modewellen und Scharlatanerien breitmachen können. Hierfür greife ich zwei Denkweisen heraus, gewissermaßen als Pole eines Kontinuums, die ich besonders illustrativ für fehlgeleitete und schädliche Managementauffassungen halte. Ihre wichtigsten Elemente finden sich in zahlreichen Varianten und Schattierungen des gesamten heutigen Spektrums von Managementlehre und Managementpraxis. Die erste Strömung kann man in ihrer allgemeinsten Form am besten als Pursuit of Happiness-Approach bezeichnen; die zweite ist die Vorstel- lung von der Großen Führerpersönlichkeit. Der »Pursuit of Happiness«-Approach In seiner extremsten Ausprägung unterstellt dieser Ansatz, dass der Hauptzweck von Organisationen, besonders der Wirtschaftsunterneh- men, darin bestehe, die für sie arbeitenden Menschen zufrieden zu ma- chen und wenn möglich sogar glücklich. In seinen schwächeren, maß- volleren Spielarten hat der »Pursuit of Happiness«-Approach aber die meisten Managementbereiche infiltriert und prägt sie wesentlich. Diese Denkweise hat viele Wurzeln. Ihre stärkste liegt in der Mei- nung, der Staat oder die Gesellschaft seien für das Wohlergehen der Menschen verantwortlich, eine der dominierenden Ideen des 20. Jahr- hunderts – und auch ein Jahrhundertirrtum. Dieser Ansatz verbindet sich an vielen Stellen mit den »Wohlfühl«-, »Befindlichkeits«-, »Be- troffenheits«- und »Selbstverwirklichungs«-Strömungen in ihrer ganzen, offensichtlich unerschöpflichen und unerfindlichen Ausfor- mungsvielfalt, sei es Esoterik, New Age oder Schamanentum. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Irrlehren, Irrtümer und Missverständnisse 45 Derzeit finden sich in den Medien allen Ernstes Berichte über »Feel Good-Management«. Flaggschiffe der öffentlichen Meinung berichten darüber, ohne es wirklich kritisch zu kommentieren. Dann wieder fin- det sich wenigstens tendenziell ein Erkennen, dass hier etwas völlig in die falsche Richtung läuft.11 Im Management finden sich die »Pursuit of Happiness«-Ideen in der Human-Relations-Bewegung; sie sind in verschiedenen Varianten Bestandteil der Partizipations- und Demokratisierungsforderungen so- wie der Motivationstheorien, sie sind Teil der Führungsstildiskussion und finden sich in der Forderung nach Enabling und Empowerment. Ihr klarster, wenn auch nicht »modernster« Ausdruck ist die Arbeitszu- friedenheitslehre, die seit den Fünfzigerjahren das Personalwesen prägt. Die Grundthese lautet: Mache die Menschen zufrieden, und dann wer- den sie leisten. Diese Grundthese ist noch immer da, und daher werden weiterhin regelmäßig Zufriedenheitsuntersuchungen durchgeführt. Neuerdings versucht man im Personalwesen, Führungsgrundsätze zu finden, die auch die Generation Y zufrieden machen soll. Das Irrige an dieser Lehre ist nicht, dass Menschen Zufriedenheit er- langen sollen. Der Irrtum ist erstens, dass nicht der Einzelne selbst, son- dern andere als dafür zuständig und verantwortlich angesehen werden: Organisationen, Unternehmen, letztlich – wie erwähnt – Staat und Ge- sellschaft. Der zweite Irrtum ist die Meinung, dass Zufriedenheit zuerst zu schaffen sei und dann erst Leistung erwartet werden könne. Diese These verkennt erstens, dass vermutlich keine Änderung und kein Fortschritt, wie immer wir ihn definieren mögen, aus Zufrieden- heit heraus entstanden sind. Wären die Menschen irgendeiner histo- TEIL I rischen Epoche zufrieden gewesen mit dem Status quo, hätten sie ihn wahrscheinlich nicht verändert. Zumindest der Antrieb für Änderun- gen musste wohl eine gewisse Form der Unzufriedenheit mit dem jewei- ligen Stand der Dinge gewesen sein, und diese Unzufriedenheit, worauf auch immer sie sich bezogen haben mochte, hat zu den verändernden Leistungen geführt. Zum Zweiten übersieht dieser Ansatz, dass unsere Organisationen schlicht überfordert wären, wollten sie Menschen zufrieden und glück- lich machen. Sie können es gar nicht. Jede Organisation ist für einen spe- zifischen Zweck etabliert worden, und sie ist auf diesen Zweck hin ge- staltet und ausgerichtet. Der Zweck eines Industrieunternehmens mag es sein, Autos herzustellen oder Zahnpasta, Bekleidung, Bankdienstleis- © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser 46 TEIL I: Professionalität tungen oder Versicherungen zu offerieren. Der Zweck eines Kranken- hauses ist es, Menschen zu heilen, und der einer Schule, sie auszubilden. Es ist schon nicht gesichert, dass Organisationen ihre speziellen Zwecke einigermaßen gut erfüllen. Über den besonderen Zweck hinaus, für den sie etabliert wurden, sind die Organisationen der Gesellschaft bemer- kenswert unfähig. Es gibt keine guten Mehrzweck- oder Allround-Or- ganisationen, und es ist sehr zweifelhaft, ob es sie je geben wird. Das gilt für das Wirtschaftsunternehmen genauso wie für eine Schule, ein Kran- kenhaus oder eine Verwaltungsbehörde. Alle Versuche, Einzweck-Orga- nisationen in Multizweck-Organisationen zu verwandeln, sind letztlich gescheitert. Ein dritter Aspekt ist, dass man Gefahr läuft, eine Alternative völlig zu übersehen, wenn man auf die Arbeitszufriedenheitslehre fixiert ist, nämlich ihre Umkehrung: Gib Menschen die Möglichkeit, eine Leistung zu erbringen, und viele – wenn auch nicht alle – werden ein bemerkens- wertes Maß an Zufriedenheit erlangen. Das ist die Maxime, die ich in diesem Buch bevorzuge. Sie scheint mir der beste Weg zu sein, sowohl die Zweckerfüllung von Organisationen als auch die Anliegen der Men- schen zu vereinbaren. Leadership und die Theorie vom »Großen Mann« Die zweite Irrlehre ist die Auffassung, dass Organisationen in Wahrheit nicht Management, sondern Leadership benötigten, und nicht Mana- ger, sondern Leader. Um das Wichtigste gleich vorwegzunehmen: Auch Leader müssen wirksam werden. Wie würden sie das tun? Es gibt dafür keinen anderen Weg als wirksames Management im Sinne dieses Bu- ches. Und weil »Leader« typischerweise die komplexesten und größten Herausforderungen bestehen müssen, würden sie dafür auch die beste Version von richtigem und gutem Management auf dem höchsten Ef- fektivitätsniveau benötigen – und ihr ganzer Erfolg würde ausschließ- lich davon abhängig sein. Dafür spielt es eine geringe Rolle, ob der Lea- der persönlich selbst auch effektiv ist, so beispielgebend wie General Marshall oder eher das Gegenteil. So oder so braucht er oder sie eine Organisation, die funktioniert, und schlicht High Performance Ma- nagement. © Campus Verlag GmbH Lizenziert für Sara Moser Irrlehren, Irrtümer und Missverständnisse 47 Mit einem Leadership-Ansatz, der wirksames Management aus- klammert, stolpert man in die Falle zum Teil naiver, aber auch gefährli- cher Missverständnisse. Dieser Ansatz – die Große-Mann-Theorie – ist zwar mit der Forderung nach dem idealen Managertyp nicht identisch, steht diesem aber so nahe, dass man sie oft nur schwer unterscheiden kann. Das Ergebnis, das sich aus der Kombination ergibt, hat eher den Charakter eines antiken Heldenepos.12 Für das Meistern der Großen Transformation ist zweifellos weit mehr und bessere Führung nötig. Das hat jedoch nichts mit dem zu tun, was man Führungskräften in den letzten Jahren mit dem missverständlichen »Transformationalen Leadership« weismachen wollte. Gutes Manage- ment ist mehr denn je zuvor nötig – für die großen Herausforderungen der Großen Transformation und eben darüber hinaus. Gerade jetzt aber ist es Mode geworden, erneut das Risiko von Demagogie und totalitären Denkweisen zum Teil verantwortungslos heraufzubeschwören. Die Befassung mit den Persönlichkeitsmerkmalen und Eigenschaften sogenannter großer Führerfiguren hat zu allen Zeiten Faszination ge- habt. Man glaubt

Führung, Leistung, Leben: Wirksames Management (PDF)

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